Первый день форума резюмируем выводами, которых и мы придерживаемся в своих проектах и крайне приятно, что сегодня это прозвучало со сцены от других спикеров. Great minds think alike 💙
Нескромно, зато правда. Итак:

➡️ Экономия на полезных площадях и технологиях (кладовые, раздевалки для персонала, бельепровод, доп. лифты) сокращает расходы на строительство, но отнимает прибыль системно с каждым годом. Это рациональные вложения в эффективность проекта
➡️ Для грамотного старта на проекте должна присутствовать компетентная команда из инвестора, менеджер, УК, строитель, архитектор, дизайнер. Все должны говорить на языке отельных стандартов и синхронизировать процессы
➡️ Чтобы на проект не обрушились каскадные потери, не стоит затягивать с решениями для экономии нескольких миллионов рублей и недооценивать важность соблюдения сроков оснащения (специальная мебель и материалы требует доп. времени для поставки, сборки)
➡️ Между креативом и стандартами лучше выбирать второе - надежность, долговечность и функциональность экономически оправданы на дальнем горизонте
➡️ Правило 80/20
80% решений - практичные, реалистичные (материалы, технологии)
20% - уникальных элементов для создания wow эффекта
➡️ Детской инфраструктуре стоит уделять больше внимания при проектировании и предконцепции: занятые дети - это дополнительные доходы для бара, ресторана и спа-зоны в отеле, куда смогут отправиться родители

🏗 Почему именно управляющие компании становятся ключевым звеном в развитии рынка апарт-отелей ❓

Рынок апарт-отелей в России стремительно развивается. И если в одних регионах мы наблюдаем стадию активного роста, то в других уже начинаем видеть стадию активного насыщения, следующую за несколькими годами усиленного роста.

Вместе с ростом количества и масштабов проектов обостряются и их проблемы:

📉 девелоперы часто слабо понимают специфику гостиничного управления и не настроены на "игру в долгую",
📉 инвесторы не всегда видят прозрачную экономику своих вложений, и результаты инвестирования не всегда оправдывают их ожидания
📉 отельные операторы получают в управление объекты, не адаптированные для длительной успешной эксплуатации.

В результате инвестиционный продукт — апарт-отель — теряет то, ради чего задумывался:

🔹прозрачность процессов,
🔹доверие рынка
🔹а уровень доходов для собственников в итоге определяется тем, насколько УК или отельный оператор, приглашенные на такой проект "смогут быстро научиться управлять им".

Поэтому сегодня все большим спросом пользуются услуги Управляющих компаний, которые будут готовы выступить устойчивой связкой, своеобразным адаптером, объединив цели всех участников таких проектов и превратив их в единый, комплексный и устойчивый рыночный продукт.

Что важно, такие компании не возникают на пустом месте, а на базе профессиональных консалтинговых компаний, знающих, что называется, изнутри, всю "кухню" создания успешного апарт-отеля.

Недавний пример такого проекта - анонсированное на днях в СПБ создание профессиональной управляющей компании IRIS Property Management, которая создана на база команды IRIS Expert.

И в данном случае это не очередная УК, созданная очередным девелопером для решения своих задач по продаже объектов, а команда консультантов, включающая маркетологов, управленцев, финансистов юристов и т.д., которая прошла путь от анализа рынка до разработки концепций и вывода отелей на операционный уровень.

Чем может быть интересен такой практический опыт и такой подход❓

🔹 закладывает управленческую модель ещё на этапе проектирования,
🔹 помогает девелоперу избежать типичных ошибок в планировках, концепции и экономике - т.е. на всех стадиях реализации проекта
🔹делает сам продукт понятным для инвестора, а операционную модель — прозрачной и контролируемой.

💡 Главный эффект для рынка:

Когда управление строится на экспертизе, а не на интуиции, инвестиционные апарт-отели становятся не «экспериментом», а профессиональным активом с прогнозируемой доходностью.

И мне кажется, что впереди время именно таких УК, как IRIS Property Management, которые будут формировать новые стандарты качества и доверия на рынке апарт-отелей в будущем. .

#апартономика #апартотели #спб #ук #iris

На какой стадии подключать управляющую компанию к проекту?

В девелоперских проектах сферы гостеприимства (отели и апарт-отели) правильная точка входа управляющей компании определяет до 30% эффективности будущего бизнеса. Чем раньше подключается УК, тем меньше ошибок, некачественных решений и выше операционная эффективность в будущем.

Разберём ключевые стадии и роль УК на каждой из них.

⭐️Нулевой цикл (разработка концепции, предпроектные решения)
Этап, на котором формируется фундамент будущего объекта:
• концепция продукта, целевая аудитория, категория и модель эксплуатации;
• базовые планировочные решения и технические ограничения;
• экономика проекта, ключевые KPI.
📣Роль УК
Управляющая компания может сразу скорректировать концепцию под реальную операционную модель:
• оптимизировать площади и состав помещений;
• предложить функции, которые увеличат средний чек;
• предупредить решения, которые приведут к лишним затратам в эксплуатации;
заложить эргономику, логистику и маршруты персонала.

⭐️Стадия ПД (Проектная документация)
Здесь создаётся детальная архитектура здания и инженерия.
📣Роль УК:
• экспертиза проектных решений;
• выдача рекомендации по уровню инженерных систем, которые оптимальны для выбранной категории объекта;
• контроль, чтобы проект соответствовал требованиям будущей эксплуатации;
• проверка корректность зонирования: ресепшн, багажные, прачечные, back-office, служебные помещения.

⭐️Стадия РД (Рабочая документация)
Этап детализированных технических решений, схем, спецификаций.
📣Роль УК:
• анализ логистики и сценариев эксплуатации;
• проверка соответствия материалов и оборудования заявленному уровню;
• участие в выборе мебельных и инженерных решений;
• контроль соответствия РД бренд-стандартам (если объект сетевой или будет брендироваться).

Идеальный момент для подключения УК или проектного офиса - нулевой цикл и стадия ПД.
Именно здесь формируется до 70% успеха будущей эксплуатации.

Что получает девелопер при раннем подключении УК или проектного офиса:
➡️сокращение CAPEX за счёт исключения ненужных решений;
➡️снижение OPEX благодаря продуманной логистике персонала и оптимизации инженерии;
➡️повышение доходности за счёт корректной продуктовой концепции;
➡️проект, который с первого дня работает без «скрытых издержек»;
➡️минимизация риска переделок и простоев.