• 10:00–10:30 — «Планирование в условиях нестабильности: почему S&OP перестал быть достаточным и куда движется IBP в 2026»
Валентин Толкунов

• 10:30–11:00 — «SIOP как трансформация планирования: от архитектуры изменений к типичным ошибкам»
Георгий Алханишвили

• 11:00–11:30 — «S&OP в нестабильном мире: почему идеально не получится?»
Екатерина Корнилова

• 11:30–12:00 — «IBP в ритейле 2026: оптимизация прогноза и запасов на фоне роста стоимости капитала»
Сергей Логвенков (Винлаб)

• 12:00–12:30 — «Управление запасами в турбулентности: как не заморозить деньги и не потерять сервис»
Александр Бывалин (Аквариус)

• 12:30–13:00 — «Исполнение планов в коротком горизонте: как превратить отклонения из проблемы в инструмент управления»
Алиса Ярох

• 13:00–13:30 — «Как выбрать партнёра для запуска в CPFR среди производителей мебели и измерить бизнес-эффект»
Ксения Старых (Hoff)


• 13:30–13:50 — «Как понять, что сейчас подходящий момент для перехода на IBP?»
Нестерова Александра (Ларта Гласс)

• 13:50–14:00 — Обсуждение открытых вопросов и подведение итогов онлайн конференции.

Опираясь на свой опыт, я выделил шесть пунктов, где компании несут реальные финансовые потери.

Первое – избыток запасов. Он возникает из-за некачественного входа в УЦП, а именно из-за плохого прогнозирования. Улучшая аккуратность прогноза (в идеале совместно с коммерцией), мы напрямую влияем на уровень запасов.

Второе – потерянные продажи. Если мы не заметили спотовый заказ, крупные объёмы или очередную промо-акцию, которая вымыла запас, то, не имея товара на складе, мы теряем деньги потенциально, и коммерческий отдел может уже не суметь сбалансироваться, а если ещё и сроки поставки поджимают – можно потерять долю рынка.

Третье – премиум-доставка. Когда товара нет, мы вынуждены ускоряться, что бьёт по себестоимости и марже.

Четвёртое – рост неликвидов. Завозя то, что слабо продаётся или устаревает, мы получаем неликвиды, а они порождают прямые убытки: утилизация, переработка, продажа по себестоимости или даже ниже. В лучшем случае мы продаём по себестоимости, но зачастую – ниже, фиксируя убыток. Более того, если рынок узнает о продажах ниже себестоимости, клиенты могут привыкнуть к таким ценам, что создаёт дополнительные коммерческие риски. Неликвиды – это большая боль для склада, логистики, финансов и коммерции.

Пятое – нестабильность поставок. Если срок поставки «пляшет» и увеличивается, мы автоматически замораживаем капитал либо в транзите, либо в запасе. И если компания привыкла заказывать раз в месяц или даже раз в квартал, в текущей ситуации необходимо переходить на еженедельные заказы. Нестабильность мощная, и, заказывая еженедельно, можно активно играть «гармошкой» запасов. Это требует сил и перестройки процессов, но деньги стоят дороже. Финансы на верхнем уровне должны понимать, как вообще считаются запасы, насколько гибко может меняться цепь поставок и насколько эффективно работает компания.

Шестое – ручное управление. Конечно, без него никуда: иногда генеральный директор говорит «делаем так», и это важно. Но когда тушение пожаров становится непрерывным, выстроенный кросс-функциональный процесс постоянно надламывается, а участвующие в нём люди демотивируются. Ручное управление должно быть сведено к минимуму.