Многие компании, внедрившие процесс операционного планирования S&OP, сталкиваются с парадоксом: формальные показатели процесса (например, точность прогноза) в норме, но ожидаемого роста прибыли или снижения издержек нет. Эксперты объясняют это тем, что S&OP остаётся операционным инструментом, фокусирующимся на балансе спроса и предложения, объёмах и сроках. Его эволюцией является переход к интегрированному бизнес-планированию (IBP), где главная цель — достижение финансовых показателей, таких как прибыль, маржинальность и оборачиваемость капитала.

IBP — это принципиально иной уровень управления. Владельцем процесса становится первый руководитель (CFO или CEO), а в фокусе — стратегические дебаты по проблемным сегментам и оценка сценариев в деньгах (EBITDA, денежный поток). Переход требует зрелости процессов и готовности топ-менеджмента. Начать можно с практических шагов: внедрить на планерках обсуждение финансовых последствий ключевых проблем, связать метрики разных отделов и перевести хотя бы один операционный KPI в денежное выражение.

Читать подробнее: https://scmpro.ru/novostdetalno_4_200/

Статья подготовлена на основе материалов рабочей встречи трека «Планирование» проекта SCM Марафон. Ментор направления S&OP / IBP SCM Марафона — Толкунов Валентин, независимый эксперт по IBP

#scmмарафон

Делимся свежим выпуском Логистики выходного дня.

В этот раз у нас в гостях Валентин Толкунов, независимый эксперт по IBP, разобрал с ведущими ключевое различие между прогнозом и планом. На практических примерах, было показано, как неверное распределение этих функций между отделами ведет к конфликтам, избыточным запасам или нехватке ресурсов.

В эфире обсудили, какая точность прогноза в B2Bсчитается хорошим результатом, как выстроить процесс, чтобы операционные отделы не оставались «крайними», и какие методологии помогают оценить и повысить зрелость процессов планирования в компании.

Приятного просмотра и до встречи на следующей неделе!