Почему я не поддерживаю образ успешного успеха

Меня бесят люди, которые пытаются выстроить вокруг себя идеальный образ. Как правило, за успешным успехом нет никаких реальных достижений. Я понимаю, зачем это нужно, — красивая картинка лучше продаётся. Херня начинается, когда за этой картинкой ничего нет.

В моём мире успешный человек — тот, который делает что-то реальное. Ты разработал какой-то жизнеспособный продукт, его покупают, ты зарабатываешь на этом деньги. Остальное — показуха.

Для меня важно быть честным — это мой принцип. Я люблю открытость, честность, прямолинейность. Так проще жить, выстраивать отношения с людьми. И так проще вести бизнес.

Когда люди понимают, что ты за человек, они тебе доверяют. Когда ты создаёшь искусственный образ успешного успеха, то непонятно, что от тебя ждать.

Я очень много раз слышал от людей, которые со мной работают, что я прямолинейный. Одних это пугает, других привлекает. Но у меня есть репутация на рынке. Примерно год назад ко мне на конференции подошел потенциальный партнёр и начал разговор с того, что я единственный человек в индустрии, которому можно доверять. Потому что я никогда не приукрашиваю реальность — за что купил, за что и продаю. Я был приятно удивлен. Значит, я всё делаю правильно.

Последние годы мы довольно бурно растём, но вместе с тем столкнулись с проблемой запуска новых направлений. Я эту проблему обозначил как дилемма корпораций.

Давайте рассмотрим, как в корпорациях ставятся и достигаются цели? Допустим, выручка компании 1 млрд. В компании есть команда менеджеров, которой поставили задачу — принести в следующем году дополнительно 200 млн. На практике это означает, что в компании, в уже существующем организме, нужно, чтобы каждый отдел, направление стали эффективнее на 20%. Например, улучшить качество сервиса, улучшить онбординг клиентов, увеличить долю клиентов с большим чеком и т.д. В общем огромная куча гипотез, как сделать также, но лучше. Организм уже работает, он уже эффективен, продукт уже в рынке, бренд уже узнаваем, есть история, отработанные бизнес-процессы. Практически любой руководитель компании в случае подобной цели последнее, что будет делать, — запускать новый продукт, идти в новые ниши. И это ответ на вопрос, почему корпорации крайне слабы в новых нишах. И проблема не в менеджерах и не в отсутствии экспертизы, а тупо потому что эффективнее пересобрать текущий механизм или, проще говоря, масштабироваться и заработать новые деньги.

Что такое запуск нового продукта или нового направления:

— большие инвестиции в разработку,
— новая команда,
— новая клиентская база (или та же, но другая проблема),
— новые маркетинговые инструменты,
— и главное — маленькие продажи и чеки на старте.

Чтобы выпустить новый продукт на рынок и получить PMF, может потребоваться 2–3 года. И всё это время менеджерам нужно защищать бюджет и идею. Да, если инициатива идёт от CEO — это проще, иначе у менеджеров постоянно «будет подгорать».

В первом случае каждая гипотеза на сумме 1 млрд может приносить дополнительно 1% к выручке или 10 млн в годовом выражении. Менеджерам относительно проще тестировать гипотезы, где результат не заставляет долго ждать. Во втором случае весь стартап — одна большая гипотеза.

Все это и создает дилемму корпораций: с одной стороны надо расти и масштабировать текущий бизнес, с другой — не оказаться на периферии, когда рынок поменяется. А о том, как мы плохо справляемся с этой дилеммой, напишу отдельный пост, если этот наберёт 100 реакций 😜

Завтра закрываем сезон триатлона в России. Стартую в Сочи Олимпийскую дистанцию.

Следить за результатами можно здесь https://russiarunning.com/event/IRONSTARSIRIUSSOCHI2024?search_ce=1

Руководитель — санитар леса

Эта метафора прекрасно отражает суть роли руководителя в коллективе. В основном это выражается в том, что приходится брать на себя тяжёлое обязательство по увольнению людей.

Больные структуры надо вырезать. Пока ты не влезешь, не примешь волевое решение, что-то будет гнить и распространять заразу.

Этому принципу я учу руководителей подразделений в Hybrid. Я буквально пинаю их, чтобы они научились увольнять. Потому что у нас есть цели, которые привязаны ко времени. Чем больше мы ждём, пытаемся исправить то, что поломано, тем больше времени и других ресурсов теряем.

Ответственность за «здоровье» коллектива лежит на том, кто им управляет. Поэтому нужно уметь принимать непопулярные, но необходимые решения.

В следующем посте расскажу, какие ещё неприятные решения мне, как руководителю, периодически приходится принимать.

В прошлый раз я рассуждал о том, что руководители должны уметь увольнять людей и тем самым «поддерживать гигиену» коллектива. Сегодня расскажу про ещё одно правило «поддержания гигиены» в бизнесе.

Знаете поговорку «лошадь сдохла — слезь»?

Сейчас на примере покажу, как этот принцип воплощается в бизнесе.

В 2019 мы объединились с нашим конкурентом Auditorius. В течение года мы пытались заключить сделку, проводили технические изменения, меняли финансы, бизнес-процессы, управление. Но всё пошло не по плану. Мы поняли, что Hybrid достаточно сильно подавил бренд конкурента. Я в принципе и понимал, на какие риски мы идем, но возникли сложности, которые я изначально не увидел. Если вкратце, то это партнёрство приносило гораздо больше проблем, чем результатов.

Меня это очень сильно напрягало, и в начале 2020 года я принял решение, что не хочу дальше продолжать сотрудничество. Мы с партнёрами по этой сделке определили условия, я выдвинул такие предложения, от которых они не могли отказаться. И мы прекратили сделку.

Было сложно и в моральном и в процессуальном плане, но я до сих пор благодарен себе, что пошёл на такой шаг.

Так в чём мораль? Нужно уметь отказываться от всего, что не работает. Это отнимает силы, время, деньги. Это вредит бизнесу, а значит, вредит вам.

Как у вас с принятием сложных решений?

Вчера с коллегами из нашего проекта flamp.io немного стресанули. Вышли аж две новости.

Первая от коллег с западного побережья. Adobe представила новую функцию для Illustrator, которая позволяет быстро адаптировать основное изображение под различные форматы. На презентации видно, как это работает. И работает очень даже неплохо.

Затем еще одна новость от Sber Ads. Один креатив для всех баннеров: обзор инструмента SberAds

На разработку оригинального, эмоционального и вовлекающего контента тратится большое количество усилий. Но и на разработке креативов работа не заканчивается, так как контент нужно размещать. Здесь возникает проблема создания нескольких вариантов одного и того же изображения под различные форматы баннеров. У этой проблемы есть решение — использовать один ключевой визуал и адаптировать его под нужные параметры.

Сначала подумали, что нам конец, но потом поняли, что Иллюстратор работает только со статикой, а у SberAds даже в пресс-релизе как-то не очень. А с другой стороны, это даже очень позитивно, что коллеги в рекламной индустрии смотрят в эту сторону, значит проблема действительно осязаемая. И мы в flamp.io решаем эту проблему, и я вам скажу, что очень даже хорошо. В следующем выпуске обязательно расскажу про этот проект.