با سلام کلاس داده کاوی امروز تشکیل نمی شود.. جلسه جبرانی هفته اینده سه شنبه برگزار خواهد شد
با سلام مهلت تحویل تمرین داده کاوی ۱۰ اردیبهشت تمدید شد.گزارش تمرین را بصورت فایل وورد به ایمیل اعلام شده ارسال کنید
شرکت نرم افزاری در لینک زیر نرم افزاری برای حوزه مدیریت ارتباط با مشتری و وفادارسازی مشتریان بر مبنای داده کاوی ارائه داده است ... برای هفته اینده در مورد ویژگیهای نرم افزار فوق بحث می کنیم با مشارکت شما
https://www.11antsanalytics.com/
https://www.11antsanalytics.com/
Forwarded from Deleted Account
🔸 کارگاه خلق ایده کسب وکار
مدرس:کتایون سپهری
مدیر شتابدهنده و سرمایه گذاری منش
برای ثبت نام به ای دی زیر پیام دهید:
@raminzakipour
🔹لازم به ذکر است حضور در کارگاه از ساعات کارآموزی کسر خواهد شد🔹
مدرس:کتایون سپهری
مدیر شتابدهنده و سرمایه گذاری منش
برای ثبت نام به ای دی زیر پیام دهید:
@raminzakipour
🔹لازم به ذکر است حضور در کارگاه از ساعات کارآموزی کسر خواهد شد🔹
Forwarded from هندسه توسعه (Es.Hadavandi)
تکنولوژی و تغییر سبک زندگی: چگونه می توان بین خرید آنلاین و آفلاین پیوندی ایجاد کرد؟
@managementSt
@managementSt
Forwarded from هندسه توسعه (Es.Hadavandi)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
استفاده موثر تسکو از تجارت موبایلی در کسب بالاترین سهم بازار خرده فروشی
@managementSt
@managementSt
Forwarded from هندسه توسعه (Es.Hadavandi)
📚📚نگاه استراتژیک شاخه داشته باشیم و یا ریشه؟
نوشته: دکتر اسماعیل هداوندی
✍️جو آون، متفکر برجسته مدیریت، انتخاب میان استراتژی ریشه و یا شاخه را برای سازمانها به عنوان یک مساله اساسی برشمرده است. استراتژی شاخه، استراتژی تدریجی است که بر اساس Muddling Through است که معتقد است که در عمل بسیاری از تصمیم گیری ها نتیجه مصالحه ها و کوشش ها برای راضی کردن ذینفعان است. در استراتژی شاخه حتی تصمیمات استراتژیک در سازمانها ممکن است پایه و اساس عقلانی چندانی نداشته باشند چونکه باید مدافعان قوی خود را راضی کنند و به مصالحه دست بزنند. استراتژی ریشه در مورد تغییرات اساسی است و منطق اساسی شرکت یا صنعت را مورد چالش قرار می دهد. یک نوع خلاف عادت فکر کردن و عمل کردن است.
✍️نمونه های بارز تفکر شاخه را می توان در تصمیم گیریهای استراتژیک در دانشگاه های کشور یافت که معمولا نتیجه اش این می شود که استراتژی سال بعد همان استراتژی سال قبل است با اندکی تغییر که خوب است اما نه برای جایی که محیط پرتلاطمی داشته و هر روز مسائل و معضلات متعددی در آن بروز می کند. این است که باعث شده است که دانشگاه ها اکثرا تغییر اساسی نسبت به فرایندهای کاری خود در سالهای گذشته ندهند و در زمینه مشکلات حاد منطقه ای یا مسئولیتی برای خود تعریف نمی کنند و یا بطور سیستماتیک بدنبال نقش آفرینی در حل حل معضلات نیستند. به نظر می رسد که بایستی نگاه استراتژیک ریشه ای را در دانشگاه ها ایجاد کنیم و کارکردهای متفاوت و جدیدی را تعریف کنیم. خوشبختانه وزارت علوم هم به این نتیجه رسیده است که باید تغییر کنیم و جالب است که در سندی که راهبردهای استراتژیک معاونت پژوهشی و فناوری وزارت در آن امده است به این موارد برای دانشگاه ها اشاره شده است که ما هم باید بدانها توجه کنیم:
1.با مسئولین استان ومنطقه تیم می سازیم و ارتباطات منسجم عاطفی ایجاد می کنیم.
2.مزیت های منطقه ای خود را مشخص می نماییم.
3.چالش های بزرگ منطقه خود را به پروژه های شاخص تبدیل می نماییم. چالش ها فرصت های ما می باشند.
4.در سازمان خود چه دانشگاه و چه پژوهشگاه تیم های پژوهشی را ایجاد می کنیم و آموزش می دهیم.
5.تیم باید توانایی اجرای طرح های صنعتی را بر اساس استانداردهای جهانی داشته باشد.
6.موفقیت در کیفیت اجرا است. کیفیت فعالیت های مابه مفهوم رضایت ذینفعان ما است. رضایت ذینفعان را با شاخص ها تعیین می کنیم. دست یابی به شاخص ها را در فرایندهای اجرایی نهادینه می کنیم.
@managementSt
نوشته: دکتر اسماعیل هداوندی
✍️جو آون، متفکر برجسته مدیریت، انتخاب میان استراتژی ریشه و یا شاخه را برای سازمانها به عنوان یک مساله اساسی برشمرده است. استراتژی شاخه، استراتژی تدریجی است که بر اساس Muddling Through است که معتقد است که در عمل بسیاری از تصمیم گیری ها نتیجه مصالحه ها و کوشش ها برای راضی کردن ذینفعان است. در استراتژی شاخه حتی تصمیمات استراتژیک در سازمانها ممکن است پایه و اساس عقلانی چندانی نداشته باشند چونکه باید مدافعان قوی خود را راضی کنند و به مصالحه دست بزنند. استراتژی ریشه در مورد تغییرات اساسی است و منطق اساسی شرکت یا صنعت را مورد چالش قرار می دهد. یک نوع خلاف عادت فکر کردن و عمل کردن است.
✍️نمونه های بارز تفکر شاخه را می توان در تصمیم گیریهای استراتژیک در دانشگاه های کشور یافت که معمولا نتیجه اش این می شود که استراتژی سال بعد همان استراتژی سال قبل است با اندکی تغییر که خوب است اما نه برای جایی که محیط پرتلاطمی داشته و هر روز مسائل و معضلات متعددی در آن بروز می کند. این است که باعث شده است که دانشگاه ها اکثرا تغییر اساسی نسبت به فرایندهای کاری خود در سالهای گذشته ندهند و در زمینه مشکلات حاد منطقه ای یا مسئولیتی برای خود تعریف نمی کنند و یا بطور سیستماتیک بدنبال نقش آفرینی در حل حل معضلات نیستند. به نظر می رسد که بایستی نگاه استراتژیک ریشه ای را در دانشگاه ها ایجاد کنیم و کارکردهای متفاوت و جدیدی را تعریف کنیم. خوشبختانه وزارت علوم هم به این نتیجه رسیده است که باید تغییر کنیم و جالب است که در سندی که راهبردهای استراتژیک معاونت پژوهشی و فناوری وزارت در آن امده است به این موارد برای دانشگاه ها اشاره شده است که ما هم باید بدانها توجه کنیم:
1.با مسئولین استان ومنطقه تیم می سازیم و ارتباطات منسجم عاطفی ایجاد می کنیم.
2.مزیت های منطقه ای خود را مشخص می نماییم.
3.چالش های بزرگ منطقه خود را به پروژه های شاخص تبدیل می نماییم. چالش ها فرصت های ما می باشند.
4.در سازمان خود چه دانشگاه و چه پژوهشگاه تیم های پژوهشی را ایجاد می کنیم و آموزش می دهیم.
5.تیم باید توانایی اجرای طرح های صنعتی را بر اساس استانداردهای جهانی داشته باشد.
6.موفقیت در کیفیت اجرا است. کیفیت فعالیت های مابه مفهوم رضایت ذینفعان ما است. رضایت ذینفعان را با شاخص ها تعیین می کنیم. دست یابی به شاخص ها را در فرایندهای اجرایی نهادینه می کنیم.
@managementSt
Forwarded from هندسه توسعه (Es.Hadavandi)
📚📚استراژی را تدوین کنیم و یا کشف کنیم؟
(نکاتی از جو آون، صاحب نظر برجسته مدیریت)
✍️بسیاری از ایده های بزرگ کشف می شوند، تدوین و طراحی نمی شوند . نمی توان بر اساس یک کتابچه راهنمای تدوین استراتژی از صفحه 1 شروع کرد و در صفحه 276 به یک استراتژی موفق جهانی رسید. مدیران برده فرمولهای دیگران نیستند، مدیران مسئولیت و اختیار آفریدن آینده خود را دارند. استراتژی مبارزه ایده هاست و ایده های خوب از فرمول های ساده بدست نمی آیند. ایده های خوب از دیدن جهان از منظرهای متفاوت و چالش کردن با سنت های موجود حاصل می شوند. بسیاری از ایده ها مال خود مدیران نیستند بلکه مال مشتریان، تامین کنندگان و کارکنان هستند. یعنی نقش مدیران عوض شده است رئیس ها قرار نیست مغز متفکر کسب و کار باشند . کار آنها ابداع همه فکرهای لازم برای شرکت نیست زیرا در اقتصاد مبتنی بر دانش هیچ کس انحصار دانش و خرد را در اختیار ندارد. کار استراتژیست مهار خرد و تجربه مشتریان، تامین کنندگان و کارکنان برای کشف راه حلهاست. ابزارهای تدوین استراتژی صرفا برای ترغیب فکر کردن ما هستند و نباید جای فکر کردن ما را بگیرند.
✍️استراتژی از مغز چند نفر آینده باهوش که آینده را روی پاورپوینت برای شما پیش بینی می کنند حاصل نمی شود. نقش مدیر دیگر مغز سازمان بودن نیست. برای کسب و اجرای استراتژی مدیران باید استعداد مشتریان، تامین کنندگان و کارکنان را شکوفا کرده و از آن بهره برداری کنند
@managementSt
(نکاتی از جو آون، صاحب نظر برجسته مدیریت)
✍️بسیاری از ایده های بزرگ کشف می شوند، تدوین و طراحی نمی شوند . نمی توان بر اساس یک کتابچه راهنمای تدوین استراتژی از صفحه 1 شروع کرد و در صفحه 276 به یک استراتژی موفق جهانی رسید. مدیران برده فرمولهای دیگران نیستند، مدیران مسئولیت و اختیار آفریدن آینده خود را دارند. استراتژی مبارزه ایده هاست و ایده های خوب از فرمول های ساده بدست نمی آیند. ایده های خوب از دیدن جهان از منظرهای متفاوت و چالش کردن با سنت های موجود حاصل می شوند. بسیاری از ایده ها مال خود مدیران نیستند بلکه مال مشتریان، تامین کنندگان و کارکنان هستند. یعنی نقش مدیران عوض شده است رئیس ها قرار نیست مغز متفکر کسب و کار باشند . کار آنها ابداع همه فکرهای لازم برای شرکت نیست زیرا در اقتصاد مبتنی بر دانش هیچ کس انحصار دانش و خرد را در اختیار ندارد. کار استراتژیست مهار خرد و تجربه مشتریان، تامین کنندگان و کارکنان برای کشف راه حلهاست. ابزارهای تدوین استراتژی صرفا برای ترغیب فکر کردن ما هستند و نباید جای فکر کردن ما را بگیرند.
✍️استراتژی از مغز چند نفر آینده باهوش که آینده را روی پاورپوینت برای شما پیش بینی می کنند حاصل نمی شود. نقش مدیر دیگر مغز سازمان بودن نیست. برای کسب و اجرای استراتژی مدیران باید استعداد مشتریان، تامین کنندگان و کارکنان را شکوفا کرده و از آن بهره برداری کنند
@managementSt