🚨 Спад на рынке труда не означает заморозку деловой активности (продолжаем анализировать вакансии и тенденции)
Кому кризис — угроза, а кому — шанс усилиться?
Первичные выводы могут быть поверхностными и вводить в заблуждение, поэтому необходимо углубиться в детали и найти подтверждения или новые инсайты.
1. То, что в маркетинге готовы платить на 25% больше за звезд - не означает, что это распространяется на все бизнес-роли. Например, по маркетологу-аналитику обратная ситуация - при снижении потребности почти в 2 раза - максимальный рост ЗП - в нижнем сегменте - на 31% и постепенное снижение роста до 1% в верхнем сегменте.
Это может означать, что от них не ждут чудес, но и на низкоэффективных джунов не готовы тратить время - им нужны квалифицированные “рабочие лошадки”.
2. От спада в ИТ больше всего пострадали тестировщики и системные аналитики, но если у тестировщиков наблюдается снижение максимальной ЗП на 11% и небольшой рост в среднем сегменте, то у системных аналитиков наоборот - заморозка максимума и снижение во всех остальных сегментах.
Вспомним, что системные аналитики в ИТ формируют требования для разработки ПО, а системные аналитики не в ИТ-компаниях (банки, ритейл, промышленность) - оптимизируют и автоматизируют бизнес-процессы. При этом зарплата у первых существенно выше чем у вторых, но в условиях спада в ИТ - у компаний из реального и финансового секторов появилась возможность усилить свою команду системными аналитиками с продуктовым подходом из ИТ.
3. В HR больше всех пострадали рекрутеры - что очевидно, учитывая спад по всем направлениям. Но чтобы не утыкаться в проблему “куда девать штатных рекрутеров” - необходимо регулярно мониторить рынок труда и, понимая какие волны бывают, - численность штатных рекрутеров планировать исходя из минимальной деловой активности, а повышенный спрос закрывать ресурсами кадровых агентств. Как вариант. Но точно учитывать эти волны в стратегии.
4. Спад потребности в аналитиках широкого профиля (общего назначения) относится скорее не к спаду в ИТ, а к изменениям парадигмы аналитической функции в большинстве компаний:
- Общие отчеты не сильно помогают находить резервы роста и оптимизации, а для подготовки data driven решений нужны специализированные аналитики: аналитики данных, BI-аналитики, бизнес-аналитики
- 15% рост минимальной ЗП говорит о том, что компании выбирают более квалифицированных аналитиков сейчас, а не берут джунов “на вырост”
💎 Вывод на текущем этапе анализа для C-level:
- Стагнация или спад - не повод унывать и прятать голову в песок в ожидании когда всё завершиться, а возможность перестроиться и усилиться.
- Действуя по интуиции вы опираетесь на старые тенденции и в новых тенденциях можете только увеличить свои потери
Кризис выжигает слабые бизнес-модели и слабые кадровые стратегии. Ваша задача — не спрятаться, а перестроиться быстрее всех.
Кому кризис — угроза, а кому — шанс усилиться?
Первичные выводы могут быть поверхностными и вводить в заблуждение, поэтому необходимо углубиться в детали и найти подтверждения или новые инсайты.
1. То, что в маркетинге готовы платить на 25% больше за звезд - не означает, что это распространяется на все бизнес-роли. Например, по маркетологу-аналитику обратная ситуация - при снижении потребности почти в 2 раза - максимальный рост ЗП - в нижнем сегменте - на 31% и постепенное снижение роста до 1% в верхнем сегменте.
Это может означать, что от них не ждут чудес, но и на низкоэффективных джунов не готовы тратить время - им нужны квалифицированные “рабочие лошадки”.
2. От спада в ИТ больше всего пострадали тестировщики и системные аналитики, но если у тестировщиков наблюдается снижение максимальной ЗП на 11% и небольшой рост в среднем сегменте, то у системных аналитиков наоборот - заморозка максимума и снижение во всех остальных сегментах.
Вспомним, что системные аналитики в ИТ формируют требования для разработки ПО, а системные аналитики не в ИТ-компаниях (банки, ритейл, промышленность) - оптимизируют и автоматизируют бизнес-процессы. При этом зарплата у первых существенно выше чем у вторых, но в условиях спада в ИТ - у компаний из реального и финансового секторов появилась возможность усилить свою команду системными аналитиками с продуктовым подходом из ИТ.
3. В HR больше всех пострадали рекрутеры - что очевидно, учитывая спад по всем направлениям. Но чтобы не утыкаться в проблему “куда девать штатных рекрутеров” - необходимо регулярно мониторить рынок труда и, понимая какие волны бывают, - численность штатных рекрутеров планировать исходя из минимальной деловой активности, а повышенный спрос закрывать ресурсами кадровых агентств. Как вариант. Но точно учитывать эти волны в стратегии.
4. Спад потребности в аналитиках широкого профиля (общего назначения) относится скорее не к спаду в ИТ, а к изменениям парадигмы аналитической функции в большинстве компаний:
- Общие отчеты не сильно помогают находить резервы роста и оптимизации, а для подготовки data driven решений нужны специализированные аналитики: аналитики данных, BI-аналитики, бизнес-аналитики
- 15% рост минимальной ЗП говорит о том, что компании выбирают более квалифицированных аналитиков сейчас, а не берут джунов “на вырост”
💎 Вывод на текущем этапе анализа для C-level:
- Стагнация или спад - не повод унывать и прятать голову в песок в ожидании когда всё завершиться, а возможность перестроиться и усилиться.
- Действуя по интуиции вы опираетесь на старые тенденции и в новых тенденциях можете только увеличить свои потери
Кризис выжигает слабые бизнес-модели и слабые кадровые стратегии. Ваша задача — не спрятаться, а перестроиться быстрее всех.
🔥7❤4👏2
Как от “Quick Wins” перейти к долгосрочному эффекту в бизнес-аналитике?
В условиях ограниченных ресурсов и быстро меняющейся бизнес-среде многие руководители отказываются инвестировать свое время и ресурсы в проекты длиннее квартала и выбирают “срывать яблоки с дерева данных, до которых можно дотянуться рукой”.
🚨 Получили быструю победу - заложили мину
Особенность политики “быстрых побед” заключается в том, что формируется ком отложенных засад. Скорее всего, при разработке DWH уже “сэкономили” на документации, согласованности данных и масштабируемости архитектуры. А значит при разработке быстрых дашбордов вместе с нужной поверхностной информацией на свет вылезают вопросы по содержанию глубоких данных и ошибки архитектуры и учета. В моменте кривизна данных исправляется костылями, но чем больше быстрых побед требуется - тем больше костылей копится в модели данных и тем сложнее аналитику отвечать на вопрос “а почему?”, пока дашборд окончательно не превратится в “черный ящик”.
⚠️ На личном опыте я столкнулся с тем, что на одном проекте аналитики тратили до 80% времени на поиск нужной информации! Зато ранее сэкономили. В итоге аналитика замирает и бизнес-пользователи остаются со старыми отчетами, по факту управляя наощупь. Логическое продолжение - унылые бизнес-результаты и смена менеджмента.
💡 Выход есть: автоматическая документация — ваш мост от хаоса к системе
На прошлой неделе я столкнулся с элегантным решением - автоматической документацией DWH и BI с помощью AI от компании Lasmart (не французы, а наши питерцы).
Как это работает?
- ИИ формирует описание объектов БД: таблиц, процедур и т.д.
- ИИ формирует документацию к BI-дашбордам
- ИИ описывает SQL-трансформации понятным языком
- Автоматическое обновление документации по регламенту
Панацея это или мощный фундамент - покажет опыт применения. Но точно это самый первый стратегический шаг, который позволит:
- Остановить накопление долга
- Вернуть аналитикам время на анализ
- Дать бизнесу уверенность в цифрах
💎 Вложения в порядок в данных — это не расходы, а инвестиции в скорость и качество всех будущих решений.
В условиях ограниченных ресурсов и быстро меняющейся бизнес-среде многие руководители отказываются инвестировать свое время и ресурсы в проекты длиннее квартала и выбирают “срывать яблоки с дерева данных, до которых можно дотянуться рукой”.
🚨 Получили быструю победу - заложили мину
Особенность политики “быстрых побед” заключается в том, что формируется ком отложенных засад. Скорее всего, при разработке DWH уже “сэкономили” на документации, согласованности данных и масштабируемости архитектуры. А значит при разработке быстрых дашбордов вместе с нужной поверхностной информацией на свет вылезают вопросы по содержанию глубоких данных и ошибки архитектуры и учета. В моменте кривизна данных исправляется костылями, но чем больше быстрых побед требуется - тем больше костылей копится в модели данных и тем сложнее аналитику отвечать на вопрос “а почему?”, пока дашборд окончательно не превратится в “черный ящик”.
⚠️ На личном опыте я столкнулся с тем, что на одном проекте аналитики тратили до 80% времени на поиск нужной информации! Зато ранее сэкономили. В итоге аналитика замирает и бизнес-пользователи остаются со старыми отчетами, по факту управляя наощупь. Логическое продолжение - унылые бизнес-результаты и смена менеджмента.
💡 Выход есть: автоматическая документация — ваш мост от хаоса к системе
На прошлой неделе я столкнулся с элегантным решением - автоматической документацией DWH и BI с помощью AI от компании Lasmart (не французы, а наши питерцы).
Как это работает?
- ИИ формирует описание объектов БД: таблиц, процедур и т.д.
- ИИ формирует документацию к BI-дашбордам
- ИИ описывает SQL-трансформации понятным языком
- Автоматическое обновление документации по регламенту
Панацея это или мощный фундамент - покажет опыт применения. Но точно это самый первый стратегический шаг, который позволит:
- Остановить накопление долга
- Вернуть аналитикам время на анализ
- Дать бизнесу уверенность в цифрах
💎 Вложения в порядок в данных — это не расходы, а инвестиции в скорость и качество всех будущих решений.
🔥5👍3❤2
🚀 Стагнация закончится быстрее для тех, кто быстрее найдет решение и адаптируется к новой реальности (продолжаем анализировать вакансии и тенденции)
На фоне общего снижения количества вакансий есть бизнес-роли, спрос на которые вырос год к году. Пока лидеры адаптации переформатируют и усиливают свои команды - “динозавры” не замечают изменений, но скоро спохватятся и затянут знакомую песню о дефиците кадров.
Кто в лидерах роста спроса и о чем это говорит?
5️⃣ “Операционный директор”: небольшой (+2%) рост количества вакансий, небольшой рост ЗП (от 2% до 11% в разных сегментах) - “штурман в шторм” - контроль над текущей деятельностью и эффективная реализация стратегии, т.е. чтобы “корабль шел четко по курсу” и не растерял то, что хорошо работает.
4️⃣ “Дата-сайентист”: умеренный (+8%) рост количества вакансий, по ЗП небольшой рост в нижнем сегменте (+5%), корректировка в верхних сегментах (от -14% до -32%) - хайп прошел, начались трудовые будни в тандеме с бизнесом. От этой роли ожидается не “игра в данные” с магией и волшебством, а конкретные экономические результаты: рост клиентской базы, рост продаж, оптимизация операций и снижение издержек.
3️⃣ “Страховой агент”: ощутимый (+12%) рост количества вакансий, и ощутимый рост ЗП (от +11% до +22%), кроме максимума (там коррекция на -16%) - говорит о росте желающих застраховать свои риски и лимитировать потенциальные убытки, а не играть в “авось пронесет”. Иначе может пронести по полной.
2️⃣ “Комплаенс-менеджер”: ощутимый (+13%) рост количества вакансий и впечатляющий рост ЗП во всех сегментах (от +12% до +41%) - уже многие компании сделали ставку на анализ и управление рисками, контроль за соблюдением нормативов и стандартов ради минимизации внештатных потерь - то, что сможет размыть финансовую опору компании.
🥇 “Директор юридического департамента” усиливает тенденции комплаенс-менеджера: +14% по количеству вакансий и рост ЗП от +17% до +53% (кроме максимума) - “главный стратегический риск-менеджер”, защитник активов, гарант правовой надежности сделок.
💎 Выводы для C-level:
1. Кризис смещает приоритеты с роста на сохранение. Спрос взлетел на контролеров, страховщиков и защитников.
2. Data Science повзрослел. Технологии — только инструмент. Ценность — в решении бизнес-задач.
3. Правовые и комплаенс-риски вышли на первое место. Их игнорирование дороже самого дорогого юриста.
На фоне общего снижения количества вакансий есть бизнес-роли, спрос на которые вырос год к году. Пока лидеры адаптации переформатируют и усиливают свои команды - “динозавры” не замечают изменений, но скоро спохватятся и затянут знакомую песню о дефиците кадров.
Кто в лидерах роста спроса и о чем это говорит?
5️⃣ “Операционный директор”: небольшой (+2%) рост количества вакансий, небольшой рост ЗП (от 2% до 11% в разных сегментах) - “штурман в шторм” - контроль над текущей деятельностью и эффективная реализация стратегии, т.е. чтобы “корабль шел четко по курсу” и не растерял то, что хорошо работает.
4️⃣ “Дата-сайентист”: умеренный (+8%) рост количества вакансий, по ЗП небольшой рост в нижнем сегменте (+5%), корректировка в верхних сегментах (от -14% до -32%) - хайп прошел, начались трудовые будни в тандеме с бизнесом. От этой роли ожидается не “игра в данные” с магией и волшебством, а конкретные экономические результаты: рост клиентской базы, рост продаж, оптимизация операций и снижение издержек.
3️⃣ “Страховой агент”: ощутимый (+12%) рост количества вакансий, и ощутимый рост ЗП (от +11% до +22%), кроме максимума (там коррекция на -16%) - говорит о росте желающих застраховать свои риски и лимитировать потенциальные убытки, а не играть в “авось пронесет”. Иначе может пронести по полной.
2️⃣ “Комплаенс-менеджер”: ощутимый (+13%) рост количества вакансий и впечатляющий рост ЗП во всех сегментах (от +12% до +41%) - уже многие компании сделали ставку на анализ и управление рисками, контроль за соблюдением нормативов и стандартов ради минимизации внештатных потерь - то, что сможет размыть финансовую опору компании.
🥇 “Директор юридического департамента” усиливает тенденции комплаенс-менеджера: +14% по количеству вакансий и рост ЗП от +17% до +53% (кроме максимума) - “главный стратегический риск-менеджер”, защитник активов, гарант правовой надежности сделок.
💎 Выводы для C-level:
1. Кризис смещает приоритеты с роста на сохранение. Спрос взлетел на контролеров, страховщиков и защитников.
2. Data Science повзрослел. Технологии — только инструмент. Ценность — в решении бизнес-задач.
3. Правовые и комплаенс-риски вышли на первое место. Их игнорирование дороже самого дорогого юриста.
🔥6❤3⚡1👍1
Как собственнику и руководителю компании одним взглядом понять куда уходят деньги, куда плывет бизнес и оценить масштаб бедствия?
Традиционный отчет о доходах и расходах вместе с диаграммами выручки и прибыли показывают как меняются финансовые результаты бизнеса, но для оценки их влияния на имущество компании и капитал собственника этого мало - надо сравнивать с динамикой балансовых показателей, а такую картину сложно окинуть одним взглядом.
Финансовые коэффициенты? Они остаются загадкой для всех, кроме финансистов. Итог - традиционные отчёты не отвечают на главный вопрос: что происходит с капиталом компании и почему?
Решение — дашборд на основе модели DuPont. Это не просто графики — это «приборная панель» вашего бизнеса.
Визуализация классической модели DuPont на дашборде позволит увидеть комплексную объемную картину, связать с принятыми ранее решениями и понять тенденции:
1. Из чего на самом деле складывается рентабельность — не просто «много продали», а эффективно ли работают активы и капитал?
2. Куда на самом деле уходят деньги — в запасы, в долги клиентов или в развитие?
3. Какая из трёх ключевых «досок» просела: маржинальность, оборачиваемость активов или финансовая устойчивость?
Вместо десятков разрозненных цифр вы получаете единую систему координат, где видна причина и следствие каждого вашего решения.
Пример:
Падает рентабельность? DuPont сразу покажет: это из-за сжатия маржи (значит, проблема в ценообразовании или себестоимости) или из-за затоваривания складов (значит, проблема в логистике и продажах)?
Хватит управлять вслепую. Пора включить точную навигацию.
Хотите увидеть ясную картину по своему бизнесу — обращайтесь: @maximkubar
Традиционный отчет о доходах и расходах вместе с диаграммами выручки и прибыли показывают как меняются финансовые результаты бизнеса, но для оценки их влияния на имущество компании и капитал собственника этого мало - надо сравнивать с динамикой балансовых показателей, а такую картину сложно окинуть одним взглядом.
Финансовые коэффициенты? Они остаются загадкой для всех, кроме финансистов. Итог - традиционные отчёты не отвечают на главный вопрос: что происходит с капиталом компании и почему?
Решение — дашборд на основе модели DuPont. Это не просто графики — это «приборная панель» вашего бизнеса.
Визуализация классической модели DuPont на дашборде позволит увидеть комплексную объемную картину, связать с принятыми ранее решениями и понять тенденции:
1. Из чего на самом деле складывается рентабельность — не просто «много продали», а эффективно ли работают активы и капитал?
2. Куда на самом деле уходят деньги — в запасы, в долги клиентов или в развитие?
3. Какая из трёх ключевых «досок» просела: маржинальность, оборачиваемость активов или финансовая устойчивость?
Вместо десятков разрозненных цифр вы получаете единую систему координат, где видна причина и следствие каждого вашего решения.
Пример:
Падает рентабельность? DuPont сразу покажет: это из-за сжатия маржи (значит, проблема в ценообразовании или себестоимости) или из-за затоваривания складов (значит, проблема в логистике и продажах)?
Хватит управлять вслепую. Пора включить точную навигацию.
Хотите увидеть ясную картину по своему бизнесу — обращайтесь: @maximkubar
🔥7👍4⚡1
Channel name was changed to «Максим Кубарь: Превращаю данные в прибыль»
Хотите чтобы ваши данные работали на вашу прибыль? 4 опоры управления.
Вы собственник, генеральный директор или финансовый руководитель компании.
У вас в компании полно цифр: бухгалтерия, продажи, производство, HR, и у каждой службы свои отчеты.
А на деле:
• Нет единой картины бизнеса.
• Каждый руководитель видит "свою правду".
• План срывается, а где теряете, неясно.
• Решения принимаете на ощущениях.
Этот канал не про “аналитику ради красивых графиков”, а про управленческий результат, который держится на четырех вещах: ясность, контроль, решения, предсказуемость.
Меня зовут Максим. Я работаю с данными так, чтобы они перестали быть фоном и начали давать опору для управленческих решений.
Мне интересно разбираться:
— почему отчеты показывают одно, а бизнес живет по-другому;
— где цифры искажают реальность, а где вскрывают её;
— как из нескольких показателей вытащить смысл, а не шум.
Я много лет занимаюсь этим и каждый раз ловлю себя на одном и том же:самое ценное - не отчет, который я собираю, а момент “Ага!” - когда у руководителя складывается целостная картина и наступает прозрение, например:
— обнаруживаются миллионы потерь в фонде оплаты труда;
— становится видно, почему KPI формально выполняются, а результат проседает;
— выясняется, в каком именно месте данные между системами ломают управленческую логику.
Что вас ждет в канале:
• Истории из жизни бизнеса.
• Кейсы автора — как находил потери и давал решения.
• Простые правила — что взять руководителю сразу.
Постараюсь показать, как из хаоса цифр сделать управляемый бизнес - не технику, а результаты управления через четыре опоры:
Ясность — одна картина бизнеса вместо противоречий служб.
Контроль — где именно теряются деньги и эффективность.
Решения — как из отчётов получать действия для управления прибылью.
Предсказуемость — как ставить сигналы, чтобы видеть риски заранее, а не когда уже поздно.
Подписывайтесь на канал, если узнали здесь свою ситуацию.
С чего лучше начать
Чтобы было проще ориентироваться, начните с этих материалов:
• Почему бизнес растет, а управление застревает в прошлом?
• 4 уровня управленческой реальности: где ваш бизнес теряет скорость и деньги?
• Почему ваши аналитики убивают прибыль?
• С чего начинается порядок в цифрах?
• Кейс: как прозрачность данных вернула 20% прибыли и сняла с руководителя роль следователя.
• С чего начать апгрейд управления? Или как не застрять на бесконечной взлетной полосе.
Мой канал в MAX
Вы собственник, генеральный директор или финансовый руководитель компании.
У вас в компании полно цифр: бухгалтерия, продажи, производство, HR, и у каждой службы свои отчеты.
А на деле:
• Нет единой картины бизнеса.
• Каждый руководитель видит "свою правду".
• План срывается, а где теряете, неясно.
• Решения принимаете на ощущениях.
Этот канал не про “аналитику ради красивых графиков”, а про управленческий результат, который держится на четырех вещах: ясность, контроль, решения, предсказуемость.
Меня зовут Максим. Я работаю с данными так, чтобы они перестали быть фоном и начали давать опору для управленческих решений.
Мне интересно разбираться:
— почему отчеты показывают одно, а бизнес живет по-другому;
— где цифры искажают реальность, а где вскрывают её;
— как из нескольких показателей вытащить смысл, а не шум.
Я много лет занимаюсь этим и каждый раз ловлю себя на одном и том же:самое ценное - не отчет, который я собираю, а момент “Ага!” - когда у руководителя складывается целостная картина и наступает прозрение, например:
— обнаруживаются миллионы потерь в фонде оплаты труда;
— становится видно, почему KPI формально выполняются, а результат проседает;
— выясняется, в каком именно месте данные между системами ломают управленческую логику.
Что вас ждет в канале:
• Истории из жизни бизнеса.
• Кейсы автора — как находил потери и давал решения.
• Простые правила — что взять руководителю сразу.
Постараюсь показать, как из хаоса цифр сделать управляемый бизнес - не технику, а результаты управления через четыре опоры:
Ясность — одна картина бизнеса вместо противоречий служб.
Контроль — где именно теряются деньги и эффективность.
Решения — как из отчётов получать действия для управления прибылью.
Предсказуемость — как ставить сигналы, чтобы видеть риски заранее, а не когда уже поздно.
Подписывайтесь на канал, если узнали здесь свою ситуацию.
С чего лучше начать
Чтобы было проще ориентироваться, начните с этих материалов:
• Почему бизнес растет, а управление застревает в прошлом?
• 4 уровня управленческой реальности: где ваш бизнес теряет скорость и деньги?
• Почему ваши аналитики убивают прибыль?
• С чего начинается порядок в цифрах?
• Кейс: как прозрачность данных вернула 20% прибыли и сняла с руководителя роль следователя.
• С чего начать апгрейд управления? Или как не застрять на бесконечной взлетной полосе.
Мой канал в MAX
👍6🔥4
Максим Кубарь: Превращаю данные в прибыль pinned «Хотите чтобы ваши данные работали на вашу прибыль? 4 опоры управления. Вы собственник, генеральный директор или финансовый руководитель компании. У вас в компании полно цифр: бухгалтерия, продажи, производство, HR, и у каждой службы свои отчеты. А на деле:…»
Почему бизнес растет, а управление застревает в прошлом?
Вспомните как начинался бизнес, которым Вы сейчас управляете. Идея, которая ударила как гром: продукт, который порвёт рынок! Бизнес-модели на салфетке было достаточно для запуска. Первые клиенты и первые поставщики пришли из личных контактов.
Именно собственник выстраивает первые бизнес-процессы и сам является центром управления: нужный звонок в нужный момент, личное решение там, где система ещё не выстроена. И это работало. Маховик раскручивался.
Продажи росли. Команда расширялась. Продукт дорабатывался на лету.
А потом наступает момент, который случается в каждом растущем бизнесе. Компания перестает помещаться в одной голове - невозможно удержать всё сразу: что происходит с деньгами, где зависли товары, кто реально зарабатывает, а кто тихо сливает прибыль. И тогда появляются они…
Три картины, которые врут вам каждый месяц.
Иллюзия продаж. Отдел продаж рапортует: «План выполнен, всё зелёное». Но они не видят — и не обязаны видеть — что половина отгрузок ушла клиентам, которые платят с задержкой 90 дней, а маржинальность этих сделок ниже себестоимости. Вы продали в минус и отпраздновали это.
Парадокс полного склада. Склад отчитывается: «Запасы в норме». Но на стеллажах годами лежат позиции, которые никто не покупает, намертво заморозив десятки миллионов. Деньги есть — но они не работают. И никто не сигнализирует об этом, потому что формально всё в порядке.
Финансовый туман. Финансовая служба показывает: «Мы почти в бюджете». Расходы выросли, но и выручка выше плана — значит, всё под контролем. Только вот через три недели у компании кассовый разрыв, которого никто не предсказал. Потому что «почти в бюджете» и «деньги на счёте в нужный момент» — это две разные реальности.
Три функции. Три версии реальности. Каждый прав по своим показателям.
А вы остаётесь один на один с вопросами:
— Где на самом деле деньги?
— Кто приносит прибыль, а кто её незаметно съедает?
— Почему работаем больше, а зарабатываем столько же?
Бизнес вырос, а управление не успело. Пока каждая функция видит только свой кусок, вы будете принимать решения вслепую независимо от того, сколько у вас отчётов и насколько они зелёные.
Эта задача решается настройкой логики данных. Модель согласованных данных вместо трёх разных версий одной реальности, и вы снова в центре управления, а не в центре разбора полетов.
Начало | MAX
Вспомните как начинался бизнес, которым Вы сейчас управляете. Идея, которая ударила как гром: продукт, который порвёт рынок! Бизнес-модели на салфетке было достаточно для запуска. Первые клиенты и первые поставщики пришли из личных контактов.
Именно собственник выстраивает первые бизнес-процессы и сам является центром управления: нужный звонок в нужный момент, личное решение там, где система ещё не выстроена. И это работало. Маховик раскручивался.
Продажи росли. Команда расширялась. Продукт дорабатывался на лету.
А потом наступает момент, который случается в каждом растущем бизнесе. Компания перестает помещаться в одной голове - невозможно удержать всё сразу: что происходит с деньгами, где зависли товары, кто реально зарабатывает, а кто тихо сливает прибыль. И тогда появляются они…
Три картины, которые врут вам каждый месяц.
Иллюзия продаж. Отдел продаж рапортует: «План выполнен, всё зелёное». Но они не видят — и не обязаны видеть — что половина отгрузок ушла клиентам, которые платят с задержкой 90 дней, а маржинальность этих сделок ниже себестоимости. Вы продали в минус и отпраздновали это.
Парадокс полного склада. Склад отчитывается: «Запасы в норме». Но на стеллажах годами лежат позиции, которые никто не покупает, намертво заморозив десятки миллионов. Деньги есть — но они не работают. И никто не сигнализирует об этом, потому что формально всё в порядке.
Финансовый туман. Финансовая служба показывает: «Мы почти в бюджете». Расходы выросли, но и выручка выше плана — значит, всё под контролем. Только вот через три недели у компании кассовый разрыв, которого никто не предсказал. Потому что «почти в бюджете» и «деньги на счёте в нужный момент» — это две разные реальности.
Три функции. Три версии реальности. Каждый прав по своим показателям.
А вы остаётесь один на один с вопросами:
— Где на самом деле деньги?
— Кто приносит прибыль, а кто её незаметно съедает?
— Почему работаем больше, а зарабатываем столько же?
Бизнес вырос, а управление не успело. Пока каждая функция видит только свой кусок, вы будете принимать решения вслепую независимо от того, сколько у вас отчётов и насколько они зелёные.
Эта задача решается настройкой логики данных. Модель согласованных данных вместо трёх разных версий одной реальности, и вы снова в центре управления, а не в центре разбора полетов.
Начало | MAX
👍7🔥3
4 уровня управленческой реальности: где ваш бизнес теряет скорость и деньги.
Когда-то финансовые директора, желающие подчеркнуть свой высокий уровень профессионализма бравировали: "я легко могу показать в отчете то, что мне нужно, хоть прибыль, хоть убыток”. Это яркая иллюстрация типичной ситуации: когда у разных подразделений свои данные, тогда теряется общий контекст и невозможно собрать единую картину бизнеса.
Неважно, в какой системе вы работаете, вопрос в том, как именно эти цифры помогают вам управлять. В работе с данными есть 4 стадии эволюции. Как показывает практика, большинство компаний застревает на второй и считает это нормой. Проверьте, на какой ступени вы.
Подробности в карточках.
Вы, как руководитель, наверняка хотите быть на уровне "Навигатор". Но вот в чем ловушка: нельзя перепрыгнуть со стадии "реактивное управление" сразу в "превентивное управление", просто купив умную программу. Программа не починит вашу логику. Сначала нужно найти те самые скрытые дыры, где ваши цифры врут вам прямо сейчас.
В следующем посте я на конкретном примере (кейс с миллионными потерями на ФОТ) покажу, как выглядит этот переход: когда мы убираем "среднюю температуру по больнице" и начинаем видеть реальность.
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
Когда-то финансовые директора, желающие подчеркнуть свой высокий уровень профессионализма бравировали: "я легко могу показать в отчете то, что мне нужно, хоть прибыль, хоть убыток”. Это яркая иллюстрация типичной ситуации: когда у разных подразделений свои данные, тогда теряется общий контекст и невозможно собрать единую картину бизнеса.
Неважно, в какой системе вы работаете, вопрос в том, как именно эти цифры помогают вам управлять. В работе с данными есть 4 стадии эволюции. Как показывает практика, большинство компаний застревает на второй и считает это нормой. Проверьте, на какой ступени вы.
Подробности в карточках.
Вы, как руководитель, наверняка хотите быть на уровне "Навигатор". Но вот в чем ловушка: нельзя перепрыгнуть со стадии "реактивное управление" сразу в "превентивное управление", просто купив умную программу. Программа не починит вашу логику. Сначала нужно найти те самые скрытые дыры, где ваши цифры врут вам прямо сейчас.
В следующем посте я на конкретном примере (кейс с миллионными потерями на ФОТ) покажу, как выглядит этот переход: когда мы убираем "среднюю температуру по больнице" и начинаем видеть реальность.
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
🔥7👍2
Средняя зарплата, это ложь.
Не намеренная. Просто удобная.
800 водителей-экспедиторов. Годовой ФОТ 300 млн рублей в ценах 2014 года. Руководители уверены, что платят по рынку, люди работают примерно одинаково, если и есть разница, то у каждого свой маршрут.
Все логично, спокойно, все цифры средние.
Мы посмотрели на каждого водителя отдельно и картина изменилась.
Что же мы увидели на диаграмме?
Синие точки - это фактические значения соотношений месячной ЗП и количества перевезенных заказов. Т.е. у одного и того же водителя разброс между лучшим и худшим месяцем в три раза. Система начисления не учитывала ничего: ни сезонность (в декабре заказов вдвое больше, чем в июне), ни «хвосты» маршрутов (когда в рейс попадало 3 заказа вместо 13), ни резервных водителей, которые вышли в смену, но никуда не поехали.
Руководители это чувствовали. Несколько раз пытались починить систему мотивации. Каждый раз вылезали новые перекосы. В итоге просто закрыли глаза и... продолжали считать среднее.
Цена этого решения оказалась 60 млн рублей в год. На диаграмме зона оптимальной выработки выделена зеленым цветом. Красная линия - отсечка.
Деньги, которые уходили не лучшим водителям, не в обновление автопарка и не в прибыль. Просто уходили в погрешность средних значений.
Средняя температура по больнице не лечит. Она просто успокаивает.
Если у вас большой штат и вы управляете ФОТ через средние показатели, внутри есть такие же перекосы. Они не видны в сводных отчетах.
Хотите проверить, сколько это стоит вашему бизнесу, напишите мне: @maximkubar.
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
Не намеренная. Просто удобная.
800 водителей-экспедиторов. Годовой ФОТ 300 млн рублей в ценах 2014 года. Руководители уверены, что платят по рынку, люди работают примерно одинаково, если и есть разница, то у каждого свой маршрут.
Все логично, спокойно, все цифры средние.
Мы посмотрели на каждого водителя отдельно и картина изменилась.
Что же мы увидели на диаграмме?
Синие точки - это фактические значения соотношений месячной ЗП и количества перевезенных заказов. Т.е. у одного и того же водителя разброс между лучшим и худшим месяцем в три раза. Система начисления не учитывала ничего: ни сезонность (в декабре заказов вдвое больше, чем в июне), ни «хвосты» маршрутов (когда в рейс попадало 3 заказа вместо 13), ни резервных водителей, которые вышли в смену, но никуда не поехали.
Руководители это чувствовали. Несколько раз пытались починить систему мотивации. Каждый раз вылезали новые перекосы. В итоге просто закрыли глаза и... продолжали считать среднее.
Цена этого решения оказалась 60 млн рублей в год. На диаграмме зона оптимальной выработки выделена зеленым цветом. Красная линия - отсечка.
Деньги, которые уходили не лучшим водителям, не в обновление автопарка и не в прибыль. Просто уходили в погрешность средних значений.
Средняя температура по больнице не лечит. Она просто успокаивает.
Если у вас большой штат и вы управляете ФОТ через средние показатели, внутри есть такие же перекосы. Они не видны в сводных отчетах.
Хотите проверить, сколько это стоит вашему бизнесу, напишите мне: @maximkubar.
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
👍5🔥4❤1
Почему ваши аналитики убивают прибыль?
Коммерческому директору наняли своего аналитика.
Потом - финансовому.
Потом - директору по логистике.
Казалось, теперь наступит ясность.
Наступил хаос.
Представьте конец квартала.
Коммерческий директор кладет на стол зеленый отчет. План перевыполнен. Десятки новых контрактов. Отдел продаж требует бонусы.
Вы радуетесь. Подписываете премии.
Проходит три месяца.
Финансовый директор кладет на стол красный отчет. Компания в глубоком минусе.
Что произошло?
Аналитик коммерческого отдела считал только входящие деньги. Он показал менеджерам: чтобы получить максимальный бонус, продавайте всем подряд.
Они и продали. Всплеск выручки был внушающим.
Но обслуживать нецелевых клиентов оказалось настолько дорого, что вся маржа сгорела за месяц. Клиенты ушли, оставив только расходы.
Отдел продаж опирался на свои «правильные» цифры.
Он выполнил план.
А бизнес потерял деньги.
И вот вы сидите на совещании.
Справа - зеленый отчет продажников.
Слева - красный отчет финансистов.
Оба аналитика профессионально доказывают правоту своих боссов.
А вы работаете следователем. Пытаетесь понять, кто из них ошибается.
Найм аналитиков в отделы не снял с вас управленческую нагрузку. Он её удвоил. Вы просто получили больше красивых графиков, которые противоречат друг другу.
Это ловушка «удельных княжеств».
Выход из неё только один - сквозная логика данных. Единая система координат, где каждый привлеченный рубль продаж мгновенно сопоставляется с реальными расходами на обслуживание этого клиента.
В следующем посте я покажу, как связать эти цифры, не ввязываясь в бесконечные и дорогие ИТ-проекты.
А пока скажите: как часто на ваших планерках цифры отделов не сходятся в общую прибыль?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
Коммерческому директору наняли своего аналитика.
Потом - финансовому.
Потом - директору по логистике.
Казалось, теперь наступит ясность.
Наступил хаос.
Представьте конец квартала.
Коммерческий директор кладет на стол зеленый отчет. План перевыполнен. Десятки новых контрактов. Отдел продаж требует бонусы.
Вы радуетесь. Подписываете премии.
Проходит три месяца.
Финансовый директор кладет на стол красный отчет. Компания в глубоком минусе.
Что произошло?
Аналитик коммерческого отдела считал только входящие деньги. Он показал менеджерам: чтобы получить максимальный бонус, продавайте всем подряд.
Они и продали. Всплеск выручки был внушающим.
Но обслуживать нецелевых клиентов оказалось настолько дорого, что вся маржа сгорела за месяц. Клиенты ушли, оставив только расходы.
Отдел продаж опирался на свои «правильные» цифры.
Он выполнил план.
А бизнес потерял деньги.
И вот вы сидите на совещании.
Справа - зеленый отчет продажников.
Слева - красный отчет финансистов.
Оба аналитика профессионально доказывают правоту своих боссов.
А вы работаете следователем. Пытаетесь понять, кто из них ошибается.
Найм аналитиков в отделы не снял с вас управленческую нагрузку. Он её удвоил. Вы просто получили больше красивых графиков, которые противоречат друг другу.
Это ловушка «удельных княжеств».
Выход из неё только один - сквозная логика данных. Единая система координат, где каждый привлеченный рубль продаж мгновенно сопоставляется с реальными расходами на обслуживание этого клиента.
В следующем посте я покажу, как связать эти цифры, не ввязываясь в бесконечные и дорогие ИТ-проекты.
А пока скажите: как часто на ваших планерках цифры отделов не сходятся в общую прибыль?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
🔥6👍1
С чего начинается порядок в цифрах?
(спойлер: не с покупки ИТ-систем)
Когда директору приносят противоречащие друг другу отчеты, все заканчивается одинаково. Цифры отправляются на пересчет. Сотрудники пытаются свести таблицы, а время уходит.
Через какое-то время это просто надоедает, и дальше обычно два популярных решения.
Первое: поменять исполнителей. Но результат редко меняется.
Второе: внедрить систему, "которая все объединит". И начинается большой ИТ-проект. Сложно, долго, дорого.
Но автоматизировать хаос - это утопия. В ИТ есть принцип: «Мусор на входе, мусор на выходе» (Garbage In — Garbage Out, GIGO).
Порядок в отчетах начинается с единой логики в данных. Последовательное связывание функций компании в один прозрачный механизм формирует единую “карту бизнеса” - систему, где видно, как одно влияет на другое. В этот момент управление становится другим. Появляется возможность считать решения заранее, а не разбирать последствия.
Вся работа сводится к простой последовательности:
Выстраиваем логику → связываем данные → находим потери → и только потом внедряем ИТ.
Именно такой подход позволил директору производства металлоконструкций увидеть и сэкономить 42 млн. рублей в год и прибавить 3% к прибыли.
Разобрал этот путь по шагам в карточках, листайте.
А на каком шаге сейчас ваша компания, вы уже видите всю картину или пока только финансовый итог?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
Когда директору приносят противоречащие друг другу отчеты, все заканчивается одинаково. Цифры отправляются на пересчет. Сотрудники пытаются свести таблицы, а время уходит.
Через какое-то время это просто надоедает, и дальше обычно два популярных решения.
Первое: поменять исполнителей. Но результат редко меняется.
Второе: внедрить систему, "которая все объединит". И начинается большой ИТ-проект. Сложно, долго, дорого.
Но автоматизировать хаос - это утопия. В ИТ есть принцип: «Мусор на входе, мусор на выходе» (Garbage In — Garbage Out, GIGO).
Порядок в отчетах начинается с единой логики в данных. Последовательное связывание функций компании в один прозрачный механизм формирует единую “карту бизнеса” - систему, где видно, как одно влияет на другое. В этот момент управление становится другим. Появляется возможность считать решения заранее, а не разбирать последствия.
Вся работа сводится к простой последовательности:
Выстраиваем логику → связываем данные → находим потери → и только потом внедряем ИТ.
Именно такой подход позволил директору производства металлоконструкций увидеть и сэкономить 42 млн. рублей в год и прибавить 3% к прибыли.
Разобрал этот путь по шагам в карточках, листайте.
А на каком шаге сейчас ваша компания, вы уже видите всю картину или пока только финансовый итог?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
🔥4👍1