45% клиентов дают 94% выручки. А привлекаем мы совсем других.
В прошлый раз я показал: возврат клиентов в интернет-гипермаркете упал с 82% до 35% за два года (карточка 1 и 2). Общие цифры кричали о проблеме, но не объясняли, где именно дыра.
Мы решили копнуть глубже и разделили всю клиентскую базу на четыре сегмента - по частоте покупок и принесённой выручке. Взяли медиану по каждому показателю и получили упрощенную матрицу RFM (без R).
Результат меня поразил. Даже не так. Я не ожидал, что перекос настолько драматичен!
Два полярных сегмента
🟢 AA - выше медианы по частоте и по выручке:
• 116,7 тыс. клиентов (45% базы)
• 12,7 млрд руб. выручки (94% от общей!)
• медианный чек 49 тыс., медианное число заказов - 10
🔴 BB - ниже медианы по частоте и по выручке:
• 119 тыс. клиентов (46% базы)
• 533 млн руб. выручки (4% от общей)
• медианный чек 3,8 тыс., медианное число заказов - 1
Ещё два сегмента - BA и AB - вместе занимают около 9% базы и дают порядка 3% выручки. Погоды не делают.
Смотрите, что получилось: половина клиентов (AA) генерирует почти всю выручку. Вторая половина (BB) - почти ничего. При этом численно они равны, а значит затраты на их обслуживание одинаковые.
Что показала динамика
Дальше - хуже. Мы посмотрели, кого именно компания привлекала все эти два года (карточка 3). Оказалось, что привлечение сегмента BB кратно превосходит привлечение сегмента AA. Грубо говоря, маркетинг стабильно поставлял клиентов, которые делали один заказ на 3,8 тысячи и уходили навсегда.
Если смотреть в деньгах, то старая база AA, привлечённая более двух лет назад, дала 52% всей выручки. Ещё 20% — клиенты AA, привлечённые в позапрошлый год. Вклад остальных сегментов на графике исчезающе мал (карточка 4).
А что с удержанием внутри сегментов?
Когортный анализ сегментов показал удручающую картину.
По сегменту AA: новые клиенты удерживаются хуже, чем старые, и этот показатель ухудшается от квартала к кварталу. Но даже при этом в разных когортах остаётся от 44% до 92% клиентов (карточки 5 и 6). Проблема в том, что их привлечение стремится к нулю - ядро просто не пополняется.
По сегменту BB: в разных когортах остаётся от 1% до 4% от привлечённых (карточки 7 и 8). То есть 96-99% клиентов этого сегмента уходят в первый же период. А привлекают именно их.
Сухой остаток
Компания теряет клиентское ядро и заливает базу клиентами, которые по определению не задерживаются и не приносят денег. Неудивительно, что третий директор по маркетингу не решил проблему - она глубже, чем просто «мало привлекаем».
А вы знаете, какой сегмент клиентов является для вас целевым? А какой реально привлекает ваш маркетинг?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
В прошлый раз я показал: возврат клиентов в интернет-гипермаркете упал с 82% до 35% за два года (карточка 1 и 2). Общие цифры кричали о проблеме, но не объясняли, где именно дыра.
Мы решили копнуть глубже и разделили всю клиентскую базу на четыре сегмента - по частоте покупок и принесённой выручке. Взяли медиану по каждому показателю и получили упрощенную матрицу RFM (без R).
Результат меня поразил. Даже не так. Я не ожидал, что перекос настолько драматичен!
Два полярных сегмента
🟢 AA - выше медианы по частоте и по выручке:
• 116,7 тыс. клиентов (45% базы)
• 12,7 млрд руб. выручки (94% от общей!)
• медианный чек 49 тыс., медианное число заказов - 10
🔴 BB - ниже медианы по частоте и по выручке:
• 119 тыс. клиентов (46% базы)
• 533 млн руб. выручки (4% от общей)
• медианный чек 3,8 тыс., медианное число заказов - 1
Ещё два сегмента - BA и AB - вместе занимают около 9% базы и дают порядка 3% выручки. Погоды не делают.
Смотрите, что получилось: половина клиентов (AA) генерирует почти всю выручку. Вторая половина (BB) - почти ничего. При этом численно они равны, а значит затраты на их обслуживание одинаковые.
Что показала динамика
Дальше - хуже. Мы посмотрели, кого именно компания привлекала все эти два года (карточка 3). Оказалось, что привлечение сегмента BB кратно превосходит привлечение сегмента AA. Грубо говоря, маркетинг стабильно поставлял клиентов, которые делали один заказ на 3,8 тысячи и уходили навсегда.
Если смотреть в деньгах, то старая база AA, привлечённая более двух лет назад, дала 52% всей выручки. Ещё 20% — клиенты AA, привлечённые в позапрошлый год. Вклад остальных сегментов на графике исчезающе мал (карточка 4).
А что с удержанием внутри сегментов?
Когортный анализ сегментов показал удручающую картину.
По сегменту AA: новые клиенты удерживаются хуже, чем старые, и этот показатель ухудшается от квартала к кварталу. Но даже при этом в разных когортах остаётся от 44% до 92% клиентов (карточки 5 и 6). Проблема в том, что их привлечение стремится к нулю - ядро просто не пополняется.
По сегменту BB: в разных когортах остаётся от 1% до 4% от привлечённых (карточки 7 и 8). То есть 96-99% клиентов этого сегмента уходят в первый же период. А привлекают именно их.
Сухой остаток
Компания теряет клиентское ядро и заливает базу клиентами, которые по определению не задерживаются и не приносят денег. Неудивительно, что третий директор по маркетингу не решил проблему - она глубже, чем просто «мало привлекаем».
А вы знаете, какой сегмент клиентов является для вас целевым? А какой реально привлекает ваш маркетинг?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
🔥6👍2⚡1
Почему ваши аналитики не видят, что ядро тает, а бюджет уходит в песок.
В прошлый раз я показал: компания годами привлекала клиентов, которые почти не приносят денег. 46% базы дают всего 4% выручки. Руководители были в шоке. Но ещё сильнее их удивило другое: почему никто не заметил этого раньше? Ведь отчёты были, аналитики были.
Что обычно происходит?
Аналитикам ставят задачу «разобраться с клиентами». Чёткого ТЗ нет. Один берёт классический RFM и строит 27 сегментов - долго, трудоёмко, а на выходе таблица, в которой тонет даже самый терпеливый руководитель.
Другой делает когортный анализ по всей базе и говорит: «Клиенты уходят». Но не отвечает на главный вопрос - какие именно? Те, что приносят 94% выручки, или те, что заходят раз в год на три тысячи?
Каждый инструмент по отдельности даёт лишь часть правды. А вместе без специального усилия не складываются.
В чем суть эффективного метода?
Я начал не с инструментов, а с вопросов, которые должен задавать любой руководитель, глядя на клиентскую базу:
• Мы теряем клиентов вообще или теряем определённых?
• Меняется ли состав базы? Кого мы привлекаем сейчас по сравнению с теми, кто остаётся и приносит деньги?
Чтобы ответить, потребовалось соединить две логики: ценность клиента и время. Я упростил RFM до четырёх сегментов и пропустил каждый через когортный анализ. Получилось быстро, наглядно и до сути:
• AA (ядро) - 45% базы, 94% выручки. Но привлечение таких клиентов катастрофически падает, а старая база утекает.
• AB, BA - ещё 9% базы. Отодвигаем на потом.
• BB (однодневки) - 46% базы, 4% выручки. Пена, которую активно привлекали несколько лет.
Четыре сегмента и картина проявилась. Без 27 строк, без лишнего шума.
Когда я показал это руководителю, он замолчал на минуту. А потом сказал: «Так вот почему третий директор по маркетингу не вывозит - мы его заставляем черпать воду дуршлагом».
Общее качество портфеля ухудшается: выручки приносит меньше, расходы на обслуживание растут, а маркетинг продолжает гнать пену.
Итого: суть эффективного метода - правильные вопросы к данным, кратчайший путь к причинам, перевести цифры в ясность для управления. Без этого любые дашборды просто фон.
А вы знаете, какой сегмент клиентов реально привлекает ваш маркетинг и как он меняется во времени?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
В прошлый раз я показал: компания годами привлекала клиентов, которые почти не приносят денег. 46% базы дают всего 4% выручки. Руководители были в шоке. Но ещё сильнее их удивило другое: почему никто не заметил этого раньше? Ведь отчёты были, аналитики были.
Что обычно происходит?
Аналитикам ставят задачу «разобраться с клиентами». Чёткого ТЗ нет. Один берёт классический RFM и строит 27 сегментов - долго, трудоёмко, а на выходе таблица, в которой тонет даже самый терпеливый руководитель.
Другой делает когортный анализ по всей базе и говорит: «Клиенты уходят». Но не отвечает на главный вопрос - какие именно? Те, что приносят 94% выручки, или те, что заходят раз в год на три тысячи?
Каждый инструмент по отдельности даёт лишь часть правды. А вместе без специального усилия не складываются.
В чем суть эффективного метода?
Я начал не с инструментов, а с вопросов, которые должен задавать любой руководитель, глядя на клиентскую базу:
• Мы теряем клиентов вообще или теряем определённых?
• Меняется ли состав базы? Кого мы привлекаем сейчас по сравнению с теми, кто остаётся и приносит деньги?
Чтобы ответить, потребовалось соединить две логики: ценность клиента и время. Я упростил RFM до четырёх сегментов и пропустил каждый через когортный анализ. Получилось быстро, наглядно и до сути:
• AA (ядро) - 45% базы, 94% выручки. Но привлечение таких клиентов катастрофически падает, а старая база утекает.
• AB, BA - ещё 9% базы. Отодвигаем на потом.
• BB (однодневки) - 46% базы, 4% выручки. Пена, которую активно привлекали несколько лет.
Четыре сегмента и картина проявилась. Без 27 строк, без лишнего шума.
Когда я показал это руководителю, он замолчал на минуту. А потом сказал: «Так вот почему третий директор по маркетингу не вывозит - мы его заставляем черпать воду дуршлагом».
Общее качество портфеля ухудшается: выручки приносит меньше, расходы на обслуживание растут, а маркетинг продолжает гнать пену.
Итого: суть эффективного метода - правильные вопросы к данным, кратчайший путь к причинам, перевести цифры в ясность для управления. Без этого любые дашборды просто фон.
А вы знаете, какой сегмент клиентов реально привлекает ваш маркетинг и как он меняется во времени?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
🔥3👍1
Гендиректор искал причины в маркетинге и финансах. А нашли их в нём.
После покупки убыточного, но перспективного бизнеса новый собственник высадил элиту из своего головного офиса - успеха не миновать.
Первое же масштабное решение: полностью уходим в онлайн с доставкой до двери. Год трансформации: перекроили логистику, наняли новый массовый персонал, перепрошили ИТ. Думали, вот-вот взлетим.
Но чуда не случилось - в прибыль не вышли.
Дальше стали действовать осторожнее, но за ошибки должен кто-то платить. Генеральный директор был уверен, что “всё просто, как городошная бита”: нет прибыли - значит, либо мало продаём, либо много расходуем. С этой битой он и гонял директоров по маркетингу и финансам. “Срок годности” каждого не больше года.
Так прошло три года. Собственник устал ждать и поменял генерального.
Уже с новым гендиректором мы стали смотреть что происходит на самом деле:
• Увидели дыры в доставке, хотя все отчёты говорили «нормально».
• Увидели, в чем заблуждались маркетологи.
• Нашли истинную проблему - падение возврата клиентов.
• Разобрались с причинами оттока клиентского ядра.
• Разобрались почему аналитики пропускали проблему.
Оказалось, не всё просто - прибыль убивал не маркетинг и не финансы, а отсутствие ясной картины бизнеса, в которой видно, кто твой клиент, а кто нет.
Вывод: антикризисный менеджер только усиливает кризис если не видит картины целиком.
Хотите понять, где ваше ядро, а где “пена” и перестать гадать, кого увольнять, а кого нет? Напишите мне слово «ЯДРО» в личные сообщения. Расскажу, какие данные нужны, и покажу, где искать корень проблемы в вашем бизнесе.
➡️ MAX
После покупки убыточного, но перспективного бизнеса новый собственник высадил элиту из своего головного офиса - успеха не миновать.
Первое же масштабное решение: полностью уходим в онлайн с доставкой до двери. Год трансформации: перекроили логистику, наняли новый массовый персонал, перепрошили ИТ. Думали, вот-вот взлетим.
Но чуда не случилось - в прибыль не вышли.
Дальше стали действовать осторожнее, но за ошибки должен кто-то платить. Генеральный директор был уверен, что “всё просто, как городошная бита”: нет прибыли - значит, либо мало продаём, либо много расходуем. С этой битой он и гонял директоров по маркетингу и финансам. “Срок годности” каждого не больше года.
Так прошло три года. Собственник устал ждать и поменял генерального.
Уже с новым гендиректором мы стали смотреть что происходит на самом деле:
• Увидели дыры в доставке, хотя все отчёты говорили «нормально».
• Увидели, в чем заблуждались маркетологи.
• Нашли истинную проблему - падение возврата клиентов.
• Разобрались с причинами оттока клиентского ядра.
• Разобрались почему аналитики пропускали проблему.
Оказалось, не всё просто - прибыль убивал не маркетинг и не финансы, а отсутствие ясной картины бизнеса, в которой видно, кто твой клиент, а кто нет.
Вывод: антикризисный менеджер только усиливает кризис если не видит картины целиком.
Хотите понять, где ваше ядро, а где “пена” и перестать гадать, кого увольнять, а кого нет? Напишите мне слово «ЯДРО» в личные сообщения. Расскажу, какие данные нужны, и покажу, где искать корень проблемы в вашем бизнесе.
➡️ MAX
🔥3👍2⚡1❤1
Четыре поста - один большой разбор.
1️⃣ Мы увидели, что возврат клиентов упал с 82% до 35%. Компания годами боролась с выдуманной проблемой: думали, что мало привлекаем, а на деле привлекали не тех.
2️⃣ RFM-сегментация показала: 45% клиентов приносят 94% выручки. Но ядро тает, а маркетинг стабильно поставляет "пену" - клиентов, которые делают один заказ и уходят.
3️⃣ 27 RFM-сегментов - слишком громоздкая структура для оперативных решений. Мы упростили метод до четырех сегментов и соединили с когортами, получив четкую и наглядную картину.
4️⃣ Когда картина стала ясной, решения нашлись быстро. Перераспределили бюджет, перестали гнаться за однодневками, вернули часть ушедшего ядра, подстроили ассортимент. Итог: впервые за два года план по прибыли превысили вдвое.
Что это значит для руководителя.
Пока данные разрознены, вы боретесь с воображаемыми проблемами. Как только появляется ясность - усилия направляются туда, где они реально приносят деньги.
Я помогаю собственникам и топ-менеджерам получать такую ясность. Не строить дашборды ради дашбордов, а за одну диагностику понять, где теряются деньги и что делать в первую очередь.
Если хотите найти дополнительную прибыль в своей клиентской базе - напишите мне слово "ЯДРО" в личные сообщения. Я задам несколько вопросов, и мы спокойно разберём вашу картину.
➡️ MAX
1️⃣ Мы увидели, что возврат клиентов упал с 82% до 35%. Компания годами боролась с выдуманной проблемой: думали, что мало привлекаем, а на деле привлекали не тех.
2️⃣ RFM-сегментация показала: 45% клиентов приносят 94% выручки. Но ядро тает, а маркетинг стабильно поставляет "пену" - клиентов, которые делают один заказ и уходят.
3️⃣ 27 RFM-сегментов - слишком громоздкая структура для оперативных решений. Мы упростили метод до четырех сегментов и соединили с когортами, получив четкую и наглядную картину.
4️⃣ Когда картина стала ясной, решения нашлись быстро. Перераспределили бюджет, перестали гнаться за однодневками, вернули часть ушедшего ядра, подстроили ассортимент. Итог: впервые за два года план по прибыли превысили вдвое.
Что это значит для руководителя.
Пока данные разрознены, вы боретесь с воображаемыми проблемами. Как только появляется ясность - усилия направляются туда, где они реально приносят деньги.
Я помогаю собственникам и топ-менеджерам получать такую ясность. Не строить дашборды ради дашбордов, а за одну диагностику понять, где теряются деньги и что делать в первую очередь.
Если хотите найти дополнительную прибыль в своей клиентской базе - напишите мне слово "ЯДРО" в личные сообщения. Я задам несколько вопросов, и мы спокойно разберём вашу картину.
➡️ MAX
🔥3👍1
“У нас же маржа 75%. Какие могут быть проблемы?”
Собственник смотрит на годовой управленческий отчет. Рентабельность маржи 75%, постоянные расходы высокие, операционная прибыль скачет по месяцам, но по году всё равно небольшой плюс. Хотелось бы побольше, значит в следующем году поднажмем! И только один вопрос из зала:
• А давайте разложим по направлениям. Какое из них сколько приносит?
• Эм… У нас общий учёт. Но в целом‑то всё хорошо.
Высокомаржинальный бизнес устроен коварно. Когда одно направление даёт половину маржинальной прибыли с рентабельностью 75%, оно как вековой дуб - доминирует над окружением. На его фоне легко теряются те, что дают 15%, 5% или вообще минус. Вы их просто не видите в общем котле.
А они есть. И тихо, месяц за месяцем, проедают прибыль, которую создает флагманское направление.
Пока вы смотрите на общую цифру, внутри может происходить что угодно:
• Один продукт тащит весь бизнес, а два других висят балластом.
• Один филиал генерирует денежный поток, а второй незаметно проедает резервы.
• Одна услуга окупает портфель, а три других съедают прибыль.
Знакомая картина? Как у вас - считаете реальную прибыль по направлениям или живете в общем котле?
Если хотите увидеть свою картину без иллюзий — напишите мне слово «НАПРАВЛЕНИЯ» в личные сообщения. Задам пару вопросов, покажу, с чего начать.
➡️ MAX
Собственник смотрит на годовой управленческий отчет. Рентабельность маржи 75%, постоянные расходы высокие, операционная прибыль скачет по месяцам, но по году всё равно небольшой плюс. Хотелось бы побольше, значит в следующем году поднажмем! И только один вопрос из зала:
• А давайте разложим по направлениям. Какое из них сколько приносит?
• Эм… У нас общий учёт. Но в целом‑то всё хорошо.
Высокомаржинальный бизнес устроен коварно. Когда одно направление даёт половину маржинальной прибыли с рентабельностью 75%, оно как вековой дуб - доминирует над окружением. На его фоне легко теряются те, что дают 15%, 5% или вообще минус. Вы их просто не видите в общем котле.
А они есть. И тихо, месяц за месяцем, проедают прибыль, которую создает флагманское направление.
Пока вы смотрите на общую цифру, внутри может происходить что угодно:
• Один продукт тащит весь бизнес, а два других висят балластом.
• Один филиал генерирует денежный поток, а второй незаметно проедает резервы.
• Одна услуга окупает портфель, а три других съедают прибыль.
Знакомая картина? Как у вас - считаете реальную прибыль по направлениям или живете в общем котле?
Если хотите увидеть свою картину без иллюзий — напишите мне слово «НАПРАВЛЕНИЯ» в личные сообщения. Задам пару вопросов, покажу, с чего начать.
➡️ MAX
🔥2👍1
Три точки, где ваши отчеты противоречат друг другу и вы теряете деньги.
В прошлый раз мы говорили, что общий котел скрывает проблемы. Сегодня - три конкретных стыка, которые я проверяю в первую очередь, когда прихожу в компанию. Скорее всего, хотя бы один есть и у вас.
1. Продажи: коммерция vs логистика vs финансы
▸ Коммерсанты отчитались: продали на 50 млн - столько заказов оплатили клиенты.
▸ Логисты отгрузили на 40 млн: на складе пересорт, скомплектовали только на 45 млн, последняя партия на 5 млн ушла на следующую неделю.
▸ Финансисты показали выручку 30 млн: один клиент не принял повреждённый товар на 3 млн, плюс выручка без НДС.
Три службы - три разные цифры. А решение принимается по одной из них. Какой?
2. Себестоимость: закупки vs финансы
▸ Директор по закупкам сделал заказ на 40 млн, получил скидку 5% и затарил склад на 4 месяца. Каждый месяц цена продажи растёт на 2%, себестоимость заморожена - маржа увеличивается! Влияние на прибыль: +2 млн.
▸ Финансовый директор посчитал стоимость замороженного капитала и хранения. Влияние на прибыль: –2 млн.
Одно и то же решение, две противоположные оценки. Без единой модели вы не знаете, кто прав.
3. ФОТ: HR vs финансы
▸ HR оперирует начисленной зарплатой - с отпускными и премиями, которые дают всплески в сезон отпусков и в начале квартала.
▸ Финансисты оперируют расходами на персонал со страховыми взносами, а отпускные и премии списывают равномерно через резервы.
В одном отчёте - пики и провалы, в другом - ровная линия. А реальный кэш-флоу - третий. Какой график лежит в основе ваших решений о найме, премировании и экономической эффективности?
Три стыка и ни один не виден в общем отчёте. Пока они существуют, вы принимаете решения на основании противоречивых цифр. А значит теряете деньги.
Сколько таких стыков в вашем бизнесе? Если хотите найти их и понять реальную цену - напишите мне слово «СТЫКИ» в личные сообщения. Пришлю короткую инструкцию, с чего начать.
➡️ MAX
В прошлый раз мы говорили, что общий котел скрывает проблемы. Сегодня - три конкретных стыка, которые я проверяю в первую очередь, когда прихожу в компанию. Скорее всего, хотя бы один есть и у вас.
1. Продажи: коммерция vs логистика vs финансы
▸ Коммерсанты отчитались: продали на 50 млн - столько заказов оплатили клиенты.
▸ Логисты отгрузили на 40 млн: на складе пересорт, скомплектовали только на 45 млн, последняя партия на 5 млн ушла на следующую неделю.
▸ Финансисты показали выручку 30 млн: один клиент не принял повреждённый товар на 3 млн, плюс выручка без НДС.
Три службы - три разные цифры. А решение принимается по одной из них. Какой?
2. Себестоимость: закупки vs финансы
▸ Директор по закупкам сделал заказ на 40 млн, получил скидку 5% и затарил склад на 4 месяца. Каждый месяц цена продажи растёт на 2%, себестоимость заморожена - маржа увеличивается! Влияние на прибыль: +2 млн.
▸ Финансовый директор посчитал стоимость замороженного капитала и хранения. Влияние на прибыль: –2 млн.
Одно и то же решение, две противоположные оценки. Без единой модели вы не знаете, кто прав.
3. ФОТ: HR vs финансы
▸ HR оперирует начисленной зарплатой - с отпускными и премиями, которые дают всплески в сезон отпусков и в начале квартала.
▸ Финансисты оперируют расходами на персонал со страховыми взносами, а отпускные и премии списывают равномерно через резервы.
В одном отчёте - пики и провалы, в другом - ровная линия. А реальный кэш-флоу - третий. Какой график лежит в основе ваших решений о найме, премировании и экономической эффективности?
Три стыка и ни один не виден в общем отчёте. Пока они существуют, вы принимаете решения на основании противоречивых цифр. А значит теряете деньги.
Сколько таких стыков в вашем бизнесе? Если хотите найти их и понять реальную цену - напишите мне слово «СТЫКИ» в личные сообщения. Пришлю короткую инструкцию, с чего начать.
➡️ MAX
👍3🔥3
Маржа 75% и скрытые убытки внутри. Как так?
Электронная торговая площадка. Выручка почти 3 млрд рублей в год. Маржинальная прибыль больше 2 млрд. Общая маржинальная рентабельность 75%. Руководство смотрело на эти цифры и говорило: “У нас всё отлично. Надо просто наращивать обороты”.
Меня позвали построить систему, которая сама подсказывает решения. Но чтобы системе было от чего отталкиваться, я начал с проверки базы. И тут вылезли сюрпризы.
Сначала разложили маржинальную прибыль по направлениям. Не в среднем по бизнесу, а по каждому сегменту отдельно.
Результат оказался отрезвляющим:
• "Участие в онлайн-аукционе" - 1,3 млрд руб. маржинальной прибыли. 69% всей маржи. Рентабельность 76%. Настоящий дуб, который заслоняет всё вокруг.
• Остальные 8 направлений - разброс рентабельности от -191% до +98%.
В портфеле сидели направления, которые не просто зарабатывали меньше, а проедали прибыль. Прятались на фоне дуба.
Когда руководитель увидел эту картину, он спросил: “А когда мы увеличиваем выручку - мы какое направление наращиваем? Оно увеличивает прибыль или проедает ресурсы?”
До этого он был уверен, что проблема в недостаточном росте выручки. Оказалось - в структуре портфеля, которую общий “котёл” скрывал годами.
Что это значит для руководителя.
Высокомаржинальный бизнес коварен. Пока вы смотрите на общую цифру, внутри могут спокойно существовать убыточные направления. Их не видно. Они не кричат. Они просто тихо съедают то, что зарабатывает флагман.
Ясность начинается не с дашборда и не с нового софта. Она начинается с вопроса: “Какое направление сколько приносит на самом деле?” И с того, кто умеет правильно на этот вопрос ответить.
В следующем посте покажу, что мы нашли дальше: почему при росте маржи операционная прибыль топталась на месте. Там оказался ещё один слой, который общий котёл прятал так же надёжно.
А если хотите увидеть свою картину направлений без прикрас — напишите мне слово “НАПРАВЛЕНИЯ” в личные сообщения. Подскажу, какие данные нужны и с чего начать.
➡️ MAX
Электронная торговая площадка. Выручка почти 3 млрд рублей в год. Маржинальная прибыль больше 2 млрд. Общая маржинальная рентабельность 75%. Руководство смотрело на эти цифры и говорило: “У нас всё отлично. Надо просто наращивать обороты”.
Меня позвали построить систему, которая сама подсказывает решения. Но чтобы системе было от чего отталкиваться, я начал с проверки базы. И тут вылезли сюрпризы.
Сначала разложили маржинальную прибыль по направлениям. Не в среднем по бизнесу, а по каждому сегменту отдельно.
Результат оказался отрезвляющим:
• "Участие в онлайн-аукционе" - 1,3 млрд руб. маржинальной прибыли. 69% всей маржи. Рентабельность 76%. Настоящий дуб, который заслоняет всё вокруг.
• Остальные 8 направлений - разброс рентабельности от -191% до +98%.
В портфеле сидели направления, которые не просто зарабатывали меньше, а проедали прибыль. Прятались на фоне дуба.
Когда руководитель увидел эту картину, он спросил: “А когда мы увеличиваем выручку - мы какое направление наращиваем? Оно увеличивает прибыль или проедает ресурсы?”
До этого он был уверен, что проблема в недостаточном росте выручки. Оказалось - в структуре портфеля, которую общий “котёл” скрывал годами.
Что это значит для руководителя.
Высокомаржинальный бизнес коварен. Пока вы смотрите на общую цифру, внутри могут спокойно существовать убыточные направления. Их не видно. Они не кричат. Они просто тихо съедают то, что зарабатывает флагман.
Ясность начинается не с дашборда и не с нового софта. Она начинается с вопроса: “Какое направление сколько приносит на самом деле?” И с того, кто умеет правильно на этот вопрос ответить.
В следующем посте покажу, что мы нашли дальше: почему при росте маржи операционная прибыль топталась на месте. Там оказался ещё один слой, который общий котёл прятал так же надёжно.
А если хотите увидеть свою картину направлений без прикрас — напишите мне слово “НАПРАВЛЕНИЯ” в личные сообщения. Подскажу, какие данные нужны и с чего начать.
➡️ MAX
🔥5👍2
Бизнес-галлюцинация: почему высокая маржа греет эго директора, но оставляет пустым карман
Представьте: вы - руководитель электронной торговой площадки. Бизнес жёстко привязан к бюджетным и закупочным циклам клиентов. Цикл поиска поставщиков - минимум полтора месяца. И даже это не гарантия: 30% лотов закрываются пустыми. Нет лота - нет выручки.
Смотреть отчётность помесячно нет смысла - то густо, то пусто. Поэтому в компании привыкли смотреть накопительно. И накопительная картина радовала глаз.
В прошлый раз я показал: маржинальная рентабельность 75%, всё выглядит блестяще. Руководство видело успех в росте выручки и терпимо принимало операционную рентабельность в 15%: “Ничего страшного, мы же растущий бизнес”.
Но я решил разобрать “котёл” постоянных расходов. И там обнаружились сюрпризы.
Сюрприз первый: постоянные расходы оказались совсем не постоянными
Выяснилось, что расходы не застыли в бетоне. Они плавали вслед за маржой. Когда маржа была низкой - постоянные расходы почти обнуляли прибыль. Когда маржа росла - расходы тоже подтягивались, съедая львиную долю прироста.
Особенно красноречивым выдался первый квартал. Маржинальная прибыль 310 млн. руб., а операционная прибыль - всего 5 млн..
Не сто. Не пятьдесят. Пять.
99% маржи исчезли. Растаяли где-то внутри “постоянных” расходов.
Сюрприз второй: главный пожиратель маржи
Я разложил постоянные расходы по статьям. Оказалось, что бОльшая их часть - это расходы на персонал. 550 миллионов рублей за девять месяцев. Почти половина всей маржинальной прибыли.
Причем эти расходы не просто большие. Они растут вслед за выручкой. Медленнее, но растут. То есть бизнес устроен так: выручка подросла → маржа подросла → ФОТ подтянулся → прибыль оторвалась от нуля.
Это как разгонять грузовик с бетонными блоками, в котором чем больше скорость - тем больше блоков в кузове почему-то.
Галлюцинация успеха
Руководство смотрело на маржу в 75% и искренне считало бизнес здоровым. Но здоровый бизнес не должен балансировать на грани нуля каждый раз, когда выручка чуть отклоняется вниз. Он не должен терять почти всю прибыль в первом квартале просто потому, что так сложились закупочные циклы клиентов.
Проблема была не в продажах. Не в пустых лотах. Не в длинных циклах.
Проблема была в том, что маржа утекала в персонал, который не давал пропорциональной отдачи. Просто этого никто не видел, т.к. общий котел скрывал структуру постоянных расходов.
Что дальше
В следующем посте я покажу, что мы нашли внутри самого ФОТа. Почему переменная часть зарплат достигает 40–56% и абсолютно не привязана к финансовым результатам. Это объяснит, откуда берутся бетонные блоки и кто их методично укладывает в кузов.
Хотите увидеть, как ваш ФОТ съедает маржу и греет чьё-то эго вместо вашего кармана? Напишите мне слово “ФОТ” в личные сообщения. Разберём.
➡️ MAX
Представьте: вы - руководитель электронной торговой площадки. Бизнес жёстко привязан к бюджетным и закупочным циклам клиентов. Цикл поиска поставщиков - минимум полтора месяца. И даже это не гарантия: 30% лотов закрываются пустыми. Нет лота - нет выручки.
Смотреть отчётность помесячно нет смысла - то густо, то пусто. Поэтому в компании привыкли смотреть накопительно. И накопительная картина радовала глаз.
В прошлый раз я показал: маржинальная рентабельность 75%, всё выглядит блестяще. Руководство видело успех в росте выручки и терпимо принимало операционную рентабельность в 15%: “Ничего страшного, мы же растущий бизнес”.
Но я решил разобрать “котёл” постоянных расходов. И там обнаружились сюрпризы.
Сюрприз первый: постоянные расходы оказались совсем не постоянными
Выяснилось, что расходы не застыли в бетоне. Они плавали вслед за маржой. Когда маржа была низкой - постоянные расходы почти обнуляли прибыль. Когда маржа росла - расходы тоже подтягивались, съедая львиную долю прироста.
Особенно красноречивым выдался первый квартал. Маржинальная прибыль 310 млн. руб., а операционная прибыль - всего 5 млн..
Не сто. Не пятьдесят. Пять.
99% маржи исчезли. Растаяли где-то внутри “постоянных” расходов.
Сюрприз второй: главный пожиратель маржи
Я разложил постоянные расходы по статьям. Оказалось, что бОльшая их часть - это расходы на персонал. 550 миллионов рублей за девять месяцев. Почти половина всей маржинальной прибыли.
Причем эти расходы не просто большие. Они растут вслед за выручкой. Медленнее, но растут. То есть бизнес устроен так: выручка подросла → маржа подросла → ФОТ подтянулся → прибыль оторвалась от нуля.
Это как разгонять грузовик с бетонными блоками, в котором чем больше скорость - тем больше блоков в кузове почему-то.
Галлюцинация успеха
Руководство смотрело на маржу в 75% и искренне считало бизнес здоровым. Но здоровый бизнес не должен балансировать на грани нуля каждый раз, когда выручка чуть отклоняется вниз. Он не должен терять почти всю прибыль в первом квартале просто потому, что так сложились закупочные циклы клиентов.
Проблема была не в продажах. Не в пустых лотах. Не в длинных циклах.
Проблема была в том, что маржа утекала в персонал, который не давал пропорциональной отдачи. Просто этого никто не видел, т.к. общий котел скрывал структуру постоянных расходов.
Что дальше
В следующем посте я покажу, что мы нашли внутри самого ФОТа. Почему переменная часть зарплат достигает 40–56% и абсолютно не привязана к финансовым результатам. Это объяснит, откуда берутся бетонные блоки и кто их методично укладывает в кузов.
Хотите увидеть, как ваш ФОТ съедает маржу и греет чьё-то эго вместо вашего кармана? Напишите мне слово “ФОТ” в личные сообщения. Разберём.
➡️ MAX
👍4🔥2
Маржа 75%, а прибыль тает: когда система KPI работает против собственника
Когда вы видите, что прибыль тает, рука тянется к двум рычагам: дать план продаж повыше, а расходы порезать. Знакомо?
В нашем кейсе с ЭТП эти рычаги не работали. Потому что в глубине сидели два незаметных препятствия.
Первое: постоянные расходы оказались совсем не постоянными. Они росли вслед за выручкой. Тихо, незаметно, но стабильно. Главным пожирателем был ФОТ.
Второе: отчёты говорили “сколько потратили на персонал”, но молчали о том, почему эта сумма растёт. Мы решили заглянуть внутрь и разделили зарплаты на постоянную и переменную части. И вот тут начались открытия.
Постоянная часть ожидаемо была стабильна бОльшую часть года. А переменная росла как подарки щедрого “Тайного Санты”: от 34% в 1-м квартале до 56% в 4-м. Без связи с эффективностью работы Компании.
Чтобы понять, куда именно утекает маржа, мы разделили всех сотрудников на пять уровней по совокупному годовому доходу: начальный, базовый, экспертный, тактическое управление и стратегическое управление. Хотели увидеть: может, премии щедро платят тем, кто реально влияет на выручку?
Оказалось - наоборот.
Высокая доля переменной части ЗП на каждом уровне предполагает высокое влияние сотрудников на деятельность компании, но она оказалась не связана с фактическими финансовыми результатами (подробности в карточках). Хорошо поработали, но проели всё что заработали. Банкет оказался за счет собственника.
Это классическое двойное дно. На поверхности - одни причины, а в глубине - другие, которые требуют иных решений.
Как из цифр получать решения для прибыли - покажу в следующий раз.
Хотите увидеть, как ваш ФОТ работает против вашей прибыли? Напишите мне слово «ФОТ» в личные сообщения. Разложим по косточкам и поймем - есть ли у вас свой “Тайный Санта”.
➡️ MAX
Когда вы видите, что прибыль тает, рука тянется к двум рычагам: дать план продаж повыше, а расходы порезать. Знакомо?
В нашем кейсе с ЭТП эти рычаги не работали. Потому что в глубине сидели два незаметных препятствия.
Первое: постоянные расходы оказались совсем не постоянными. Они росли вслед за выручкой. Тихо, незаметно, но стабильно. Главным пожирателем был ФОТ.
Второе: отчёты говорили “сколько потратили на персонал”, но молчали о том, почему эта сумма растёт. Мы решили заглянуть внутрь и разделили зарплаты на постоянную и переменную части. И вот тут начались открытия.
Постоянная часть ожидаемо была стабильна бОльшую часть года. А переменная росла как подарки щедрого “Тайного Санты”: от 34% в 1-м квартале до 56% в 4-м. Без связи с эффективностью работы Компании.
Чтобы понять, куда именно утекает маржа, мы разделили всех сотрудников на пять уровней по совокупному годовому доходу: начальный, базовый, экспертный, тактическое управление и стратегическое управление. Хотели увидеть: может, премии щедро платят тем, кто реально влияет на выручку?
Оказалось - наоборот.
Высокая доля переменной части ЗП на каждом уровне предполагает высокое влияние сотрудников на деятельность компании, но она оказалась не связана с фактическими финансовыми результатами (подробности в карточках). Хорошо поработали, но проели всё что заработали. Банкет оказался за счет собственника.
Это классическое двойное дно. На поверхности - одни причины, а в глубине - другие, которые требуют иных решений.
Как из цифр получать решения для прибыли - покажу в следующий раз.
Хотите увидеть, как ваш ФОТ работает против вашей прибыли? Напишите мне слово «ФОТ» в личные сообщения. Разложим по косточкам и поймем - есть ли у вас свой “Тайный Санта”.
➡️ MAX
👍3🔥3👏1
Цена поспешных решений или во что обходятся “кадровые качели”
В прошлый раз я показал, как переменная часть ФОТ росла без оглядки на прибыль, словно ее раздавал щедрый Санта. Казалось бы, вот он, корень проблемы: перестройте KPI, и прибыль вернётся.
Но опыт подсказал еще помучать данные.
В кейсе ЭТП пришлось погрузиться на несколько уровней причинно-следственных связей, чтобы докопаться до настоящего корня. Вот как это выглядело.
🔍 Уровень 1. Очевидное. Исходная установка: чтобы увеличить прибыль, нужно больше продавать. Но рост выручки не гарантировал роста прибыли. Причина: убыточные направления и переменная составляющая в постоянных расходах “съедали” усилия коммерсантов.
🔍 Уровень 2. Логичное. Потенциальное решение - сокращать персонал и замораживать зарплаты. Но кого увольнять? Как удержать “локомотивов”? Риск: потерять ключевых людей и сделать только хуже.
🔍 Уровень 3. Глубокое. Существенная переменная часть ФОТ не привязана к финансовым результатам. Решение - перестроить систему мотивации под цели компании. Но на что мотивировать тех, кто не влияет на прибыль напрямую? Какие гарантии, что новые KPI сработают?
🔍 Уровень 4. Корень. Дальнейший анализ показал: новую систему KPI не на что сажать. Оргструктура плавает. Если руководителей среднего звена методично сокращали весь год (итого на 20%), то с линейными специалистами - разнонаправленные метания:
- Старших специалистов сначала наняли (+15% во 2-м квартале), а к концу года сократили (–18%).
- Мидлов сначала наняли (+8%), потом сократили (–10%).
- Джунов то нанимали (+2%), то сокращали (–3%), то снова нанимали (+3%).
Стабильное ядро персонала - только 60%.
Прямые потери от ошибочного найма случайных сотрудников (не прошли испытательный срок или сами ушли отработав до 3-х месяцев) - 8 млн.руб..
Прямые потери вызванные увольнениями сотрудников (экстра выплаты) - 6 млн.руб..
Истинная причина - спонтанные кадровые решения. Без стратегии. Без привязки к бизнес-целям. И только после того, как это стало ясно, появилось осмысленное решение: сначала спроектировать оргструктуру, а уже потом - систему мотивации.
Этот каскад вопросов - не просто аналитика, а метод, который не позволяет остановиться на первом удобном ответе. Метод: продолжать задавать вопросы, пока не становится понятен следующий шаг, его цена и последствия.
Такой разбор требует заглянуть в “чувствительные” зоны - зарплаты, штатное расписание. Но именно там прячутся миллионы. Если вы готовы посмотреть - напишите мне слово «КАДРЫ» в личные сообщения. Я подскажу, какие данные собрать и как за 30 минут найти первые признаки кадровых качелей.
➡️ MAX
В прошлый раз я показал, как переменная часть ФОТ росла без оглядки на прибыль, словно ее раздавал щедрый Санта. Казалось бы, вот он, корень проблемы: перестройте KPI, и прибыль вернётся.
Но опыт подсказал еще помучать данные.
В кейсе ЭТП пришлось погрузиться на несколько уровней причинно-следственных связей, чтобы докопаться до настоящего корня. Вот как это выглядело.
🔍 Уровень 1. Очевидное. Исходная установка: чтобы увеличить прибыль, нужно больше продавать. Но рост выручки не гарантировал роста прибыли. Причина: убыточные направления и переменная составляющая в постоянных расходах “съедали” усилия коммерсантов.
🔍 Уровень 2. Логичное. Потенциальное решение - сокращать персонал и замораживать зарплаты. Но кого увольнять? Как удержать “локомотивов”? Риск: потерять ключевых людей и сделать только хуже.
🔍 Уровень 3. Глубокое. Существенная переменная часть ФОТ не привязана к финансовым результатам. Решение - перестроить систему мотивации под цели компании. Но на что мотивировать тех, кто не влияет на прибыль напрямую? Какие гарантии, что новые KPI сработают?
🔍 Уровень 4. Корень. Дальнейший анализ показал: новую систему KPI не на что сажать. Оргструктура плавает. Если руководителей среднего звена методично сокращали весь год (итого на 20%), то с линейными специалистами - разнонаправленные метания:
- Старших специалистов сначала наняли (+15% во 2-м квартале), а к концу года сократили (–18%).
- Мидлов сначала наняли (+8%), потом сократили (–10%).
- Джунов то нанимали (+2%), то сокращали (–3%), то снова нанимали (+3%).
Стабильное ядро персонала - только 60%.
Прямые потери от ошибочного найма случайных сотрудников (не прошли испытательный срок или сами ушли отработав до 3-х месяцев) - 8 млн.руб..
Прямые потери вызванные увольнениями сотрудников (экстра выплаты) - 6 млн.руб..
Истинная причина - спонтанные кадровые решения. Без стратегии. Без привязки к бизнес-целям. И только после того, как это стало ясно, появилось осмысленное решение: сначала спроектировать оргструктуру, а уже потом - систему мотивации.
Этот каскад вопросов - не просто аналитика, а метод, который не позволяет остановиться на первом удобном ответе. Метод: продолжать задавать вопросы, пока не становится понятен следующий шаг, его цена и последствия.
Такой разбор требует заглянуть в “чувствительные” зоны - зарплаты, штатное расписание. Но именно там прячутся миллионы. Если вы готовы посмотреть - напишите мне слово «КАДРЫ» в личные сообщения. Я подскажу, какие данные собрать и как за 30 минут найти первые признаки кадровых качелей.
➡️ MAX
👍5🔥2