Коммерсанты были уверены, что знают своего клиента. Ошибались на 14 дней и теряли 60% привлечения.
Интернет-гипермаркет. Коммерческий блок убеждён: целевой клиент делает заказы раз в неделю, а постоянным становится после 8-й покупки. Под это настроены маркетинговые кампании, программы лояльности, KPI менеджеров. Вроде логично.
Мы решили проверить. Не средними, а реальным поведением. Посмотрели на всю клиентскую базу и картина разошлась с интуицией катастрофически.
Что показали цифры?
→ Самый частый интервал между заказами 5–9 дней. Но это всего лишь мода. Медианный интервал 14 дней. Половина клиентов заказывает раз в две недели, а не раз в неделю.
→ Разброс огромен: 1-й квартиль 7 дней, 3-й квартиль 30 дней. То есть четверть клиентов возвращается реже чем раз в месяц.
→ Половина всех клиентов сделали не более 2 покупок за всё время. Только четверть перешагнула порог 8 заказов.
→ Медианный жизненный цикл клиента 1 год, но первый квартиль всего 92 дня. Это значит, что 25% клиентов уходят в первые три месяца. А до 60% новых клиентов отваливаются уже в первые полгода.
Что это означало для бизнеса?
Маркетинг годами работал на портрет клиента, которого почти не существовало. Бюджеты уходили на удержание тех, кто уже ушёл, и на привлечение аудитории, которая по факту не собиралась становиться лояльной. Продавцы ждали восьмой покупки, чтобы включить программу лояльности, не дожидаясь большинства.
Какие решения приняли?
1. Разбили клиентскую базу на сегменты не по «стажу», а по фактической периодичности заказов: еженедельные, двухнедельные, месячные, эпизодические.
2. Для каждого сегмента настроили свою механику удержания: триггерные коммуникации на 7-й, 14-й и 30-й день после заказа, а не единую для всех «воронку лояльности».
3. Сместили фокус с попыток довести всех до восьмой покупки на удержание в первые 90 дней — именно там терялась основная масса клиентов.
4. Пересмотрели критерии качества лидов: оказалось, что часть привлечённых клиентов по своим характеристикам никогда не переходила в разряд повторных, и их привлечение было убыточным изначально.
Результат.
Через 4 месяца отток в первые полгода сократился. Доля клиентов, вернувшихся после первого заказа, выросла, а маркетинговый бюджет начал работать на реальную, а не воображаемую аудиторию.
Проверьте себя.
Многие компании живут с тем же заблуждением: портрет клиента нарисован интуитивно, а метрики считаются «средней температурой». А у вас есть чёткое понимание, с какой периодичностью реально возвращаются ваши клиенты и где вы теряете большинство?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
Интернет-гипермаркет. Коммерческий блок убеждён: целевой клиент делает заказы раз в неделю, а постоянным становится после 8-й покупки. Под это настроены маркетинговые кампании, программы лояльности, KPI менеджеров. Вроде логично.
Мы решили проверить. Не средними, а реальным поведением. Посмотрели на всю клиентскую базу и картина разошлась с интуицией катастрофически.
Что показали цифры?
→ Самый частый интервал между заказами 5–9 дней. Но это всего лишь мода. Медианный интервал 14 дней. Половина клиентов заказывает раз в две недели, а не раз в неделю.
→ Разброс огромен: 1-й квартиль 7 дней, 3-й квартиль 30 дней. То есть четверть клиентов возвращается реже чем раз в месяц.
→ Половина всех клиентов сделали не более 2 покупок за всё время. Только четверть перешагнула порог 8 заказов.
→ Медианный жизненный цикл клиента 1 год, но первый квартиль всего 92 дня. Это значит, что 25% клиентов уходят в первые три месяца. А до 60% новых клиентов отваливаются уже в первые полгода.
Что это означало для бизнеса?
Маркетинг годами работал на портрет клиента, которого почти не существовало. Бюджеты уходили на удержание тех, кто уже ушёл, и на привлечение аудитории, которая по факту не собиралась становиться лояльной. Продавцы ждали восьмой покупки, чтобы включить программу лояльности, не дожидаясь большинства.
Какие решения приняли?
1. Разбили клиентскую базу на сегменты не по «стажу», а по фактической периодичности заказов: еженедельные, двухнедельные, месячные, эпизодические.
2. Для каждого сегмента настроили свою механику удержания: триггерные коммуникации на 7-й, 14-й и 30-й день после заказа, а не единую для всех «воронку лояльности».
3. Сместили фокус с попыток довести всех до восьмой покупки на удержание в первые 90 дней — именно там терялась основная масса клиентов.
4. Пересмотрели критерии качества лидов: оказалось, что часть привлечённых клиентов по своим характеристикам никогда не переходила в разряд повторных, и их привлечение было убыточным изначально.
Результат.
Через 4 месяца отток в первые полгода сократился. Доля клиентов, вернувшихся после первого заказа, выросла, а маркетинговый бюджет начал работать на реальную, а не воображаемую аудиторию.
Проверьте себя.
Многие компании живут с тем же заблуждением: портрет клиента нарисован интуитивно, а метрики считаются «средней температурой». А у вас есть чёткое понимание, с какой периодичностью реально возвращаются ваши клиенты и где вы теряете большинство?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
🔥5⚡1👍1
Третий директор по маркетингу за два года. Мы проверили одну метрику и всё поняли.
Начало года. Совещание у гендиректора. Новый (уже третий за два года) директор по маркетингу защищает план продаж. В ответ слышит: «И это всё, на что вы способны?»
Два года назад компания сменила бизнес-модель, перешла в онлайн с доставкой до двери. Ожидали роста. Но рост так и не случился. Выручка и прибыль стабильно ниже плана. Руководство винит маркетинг. Маркетинг пытается креативить. А воз и ныне там.
Когда нас пригласили, первым желанием было закопаться в воронку. Но мы задали другой вопрос: «А что с возвратом клиентов?» Ответ стал отправной точкой.
Мы подняли retention rate по квартальным когортам за два года. И удивились. За два года коэффициент возврата клиента после квартала привлечения упал с 82% до 35%. А к концу года с компанией остаётся лишь 19% клиентов вместо 65% двумя годами ранее.
Вся предыдущая маркетинговая работа стала похожа на черпание воды дуршлагом.
Это открытие заставило полностью пересмотреть портрет целевого клиента. О том, что мы увидели дальше и какой сегмент клиентов на самом деле приносил 94% выручки, - в следующем посте.
А вы на 100% уверены, что ваши маркетинговые бюджеты работают на удержание, а не на сливание?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
Начало года. Совещание у гендиректора. Новый (уже третий за два года) директор по маркетингу защищает план продаж. В ответ слышит: «И это всё, на что вы способны?»
Два года назад компания сменила бизнес-модель, перешла в онлайн с доставкой до двери. Ожидали роста. Но рост так и не случился. Выручка и прибыль стабильно ниже плана. Руководство винит маркетинг. Маркетинг пытается креативить. А воз и ныне там.
Когда нас пригласили, первым желанием было закопаться в воронку. Но мы задали другой вопрос: «А что с возвратом клиентов?» Ответ стал отправной точкой.
Мы подняли retention rate по квартальным когортам за два года. И удивились. За два года коэффициент возврата клиента после квартала привлечения упал с 82% до 35%. А к концу года с компанией остаётся лишь 19% клиентов вместо 65% двумя годами ранее.
Вся предыдущая маркетинговая работа стала похожа на черпание воды дуршлагом.
Это открытие заставило полностью пересмотреть портрет целевого клиента. О том, что мы увидели дальше и какой сегмент клиентов на самом деле приносил 94% выручки, - в следующем посте.
А вы на 100% уверены, что ваши маркетинговые бюджеты работают на удержание, а не на сливание?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
🔥4👍1
45% клиентов дают 94% выручки. А привлекаем мы совсем других.
В прошлый раз я показал: возврат клиентов в интернет-гипермаркете упал с 82% до 35% за два года (карточка 1 и 2). Общие цифры кричали о проблеме, но не объясняли, где именно дыра.
Мы решили копнуть глубже и разделили всю клиентскую базу на четыре сегмента - по частоте покупок и принесённой выручке. Взяли медиану по каждому показателю и получили упрощенную матрицу RFM (без R).
Результат меня поразил. Даже не так. Я не ожидал, что перекос настолько драматичен!
Два полярных сегмента
🟢 AA - выше медианы по частоте и по выручке:
• 116,7 тыс. клиентов (45% базы)
• 12,7 млрд руб. выручки (94% от общей!)
• медианный чек 49 тыс., медианное число заказов - 10
🔴 BB - ниже медианы по частоте и по выручке:
• 119 тыс. клиентов (46% базы)
• 533 млн руб. выручки (4% от общей)
• медианный чек 3,8 тыс., медианное число заказов - 1
Ещё два сегмента - BA и AB - вместе занимают около 9% базы и дают порядка 3% выручки. Погоды не делают.
Смотрите, что получилось: половина клиентов (AA) генерирует почти всю выручку. Вторая половина (BB) - почти ничего. При этом численно они равны, а значит затраты на их обслуживание одинаковые.
Что показала динамика
Дальше - хуже. Мы посмотрели, кого именно компания привлекала все эти два года (карточка 3). Оказалось, что привлечение сегмента BB кратно превосходит привлечение сегмента AA. Грубо говоря, маркетинг стабильно поставлял клиентов, которые делали один заказ на 3,8 тысячи и уходили навсегда.
Если смотреть в деньгах, то старая база AA, привлечённая более двух лет назад, дала 52% всей выручки. Ещё 20% — клиенты AA, привлечённые в позапрошлый год. Вклад остальных сегментов на графике исчезающе мал (карточка 4).
А что с удержанием внутри сегментов?
Когортный анализ сегментов показал удручающую картину.
По сегменту AA: новые клиенты удерживаются хуже, чем старые, и этот показатель ухудшается от квартала к кварталу. Но даже при этом в разных когортах остаётся от 44% до 92% клиентов (карточки 5 и 6). Проблема в том, что их привлечение стремится к нулю - ядро просто не пополняется.
По сегменту BB: в разных когортах остаётся от 1% до 4% от привлечённых (карточки 7 и 8). То есть 96-99% клиентов этого сегмента уходят в первый же период. А привлекают именно их.
Сухой остаток
Компания теряет клиентское ядро и заливает базу клиентами, которые по определению не задерживаются и не приносят денег. Неудивительно, что третий директор по маркетингу не решил проблему - она глубже, чем просто «мало привлекаем».
А вы знаете, какой сегмент клиентов является для вас целевым? А какой реально привлекает ваш маркетинг?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
В прошлый раз я показал: возврат клиентов в интернет-гипермаркете упал с 82% до 35% за два года (карточка 1 и 2). Общие цифры кричали о проблеме, но не объясняли, где именно дыра.
Мы решили копнуть глубже и разделили всю клиентскую базу на четыре сегмента - по частоте покупок и принесённой выручке. Взяли медиану по каждому показателю и получили упрощенную матрицу RFM (без R).
Результат меня поразил. Даже не так. Я не ожидал, что перекос настолько драматичен!
Два полярных сегмента
🟢 AA - выше медианы по частоте и по выручке:
• 116,7 тыс. клиентов (45% базы)
• 12,7 млрд руб. выручки (94% от общей!)
• медианный чек 49 тыс., медианное число заказов - 10
🔴 BB - ниже медианы по частоте и по выручке:
• 119 тыс. клиентов (46% базы)
• 533 млн руб. выручки (4% от общей)
• медианный чек 3,8 тыс., медианное число заказов - 1
Ещё два сегмента - BA и AB - вместе занимают около 9% базы и дают порядка 3% выручки. Погоды не делают.
Смотрите, что получилось: половина клиентов (AA) генерирует почти всю выручку. Вторая половина (BB) - почти ничего. При этом численно они равны, а значит затраты на их обслуживание одинаковые.
Что показала динамика
Дальше - хуже. Мы посмотрели, кого именно компания привлекала все эти два года (карточка 3). Оказалось, что привлечение сегмента BB кратно превосходит привлечение сегмента AA. Грубо говоря, маркетинг стабильно поставлял клиентов, которые делали один заказ на 3,8 тысячи и уходили навсегда.
Если смотреть в деньгах, то старая база AA, привлечённая более двух лет назад, дала 52% всей выручки. Ещё 20% — клиенты AA, привлечённые в позапрошлый год. Вклад остальных сегментов на графике исчезающе мал (карточка 4).
А что с удержанием внутри сегментов?
Когортный анализ сегментов показал удручающую картину.
По сегменту AA: новые клиенты удерживаются хуже, чем старые, и этот показатель ухудшается от квартала к кварталу. Но даже при этом в разных когортах остаётся от 44% до 92% клиентов (карточки 5 и 6). Проблема в том, что их привлечение стремится к нулю - ядро просто не пополняется.
По сегменту BB: в разных когортах остаётся от 1% до 4% от привлечённых (карточки 7 и 8). То есть 96-99% клиентов этого сегмента уходят в первый же период. А привлекают именно их.
Сухой остаток
Компания теряет клиентское ядро и заливает базу клиентами, которые по определению не задерживаются и не приносят денег. Неудивительно, что третий директор по маркетингу не решил проблему - она глубже, чем просто «мало привлекаем».
А вы знаете, какой сегмент клиентов является для вас целевым? А какой реально привлекает ваш маркетинг?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
🔥6👍2⚡1
Почему ваши аналитики не видят, что ядро тает, а бюджет уходит в песок.
В прошлый раз я показал: компания годами привлекала клиентов, которые почти не приносят денег. 46% базы дают всего 4% выручки. Руководители были в шоке. Но ещё сильнее их удивило другое: почему никто не заметил этого раньше? Ведь отчёты были, аналитики были.
Что обычно происходит?
Аналитикам ставят задачу «разобраться с клиентами». Чёткого ТЗ нет. Один берёт классический RFM и строит 27 сегментов - долго, трудоёмко, а на выходе таблица, в которой тонет даже самый терпеливый руководитель.
Другой делает когортный анализ по всей базе и говорит: «Клиенты уходят». Но не отвечает на главный вопрос - какие именно? Те, что приносят 94% выручки, или те, что заходят раз в год на три тысячи?
Каждый инструмент по отдельности даёт лишь часть правды. А вместе без специального усилия не складываются.
В чем суть эффективного метода?
Я начал не с инструментов, а с вопросов, которые должен задавать любой руководитель, глядя на клиентскую базу:
• Мы теряем клиентов вообще или теряем определённых?
• Меняется ли состав базы? Кого мы привлекаем сейчас по сравнению с теми, кто остаётся и приносит деньги?
Чтобы ответить, потребовалось соединить две логики: ценность клиента и время. Я упростил RFM до четырёх сегментов и пропустил каждый через когортный анализ. Получилось быстро, наглядно и до сути:
• AA (ядро) - 45% базы, 94% выручки. Но привлечение таких клиентов катастрофически падает, а старая база утекает.
• AB, BA - ещё 9% базы. Отодвигаем на потом.
• BB (однодневки) - 46% базы, 4% выручки. Пена, которую активно привлекали несколько лет.
Четыре сегмента и картина проявилась. Без 27 строк, без лишнего шума.
Когда я показал это руководителю, он замолчал на минуту. А потом сказал: «Так вот почему третий директор по маркетингу не вывозит - мы его заставляем черпать воду дуршлагом».
Общее качество портфеля ухудшается: выручки приносит меньше, расходы на обслуживание растут, а маркетинг продолжает гнать пену.
Итого: суть эффективного метода - правильные вопросы к данным, кратчайший путь к причинам, перевести цифры в ясность для управления. Без этого любые дашборды просто фон.
А вы знаете, какой сегмент клиентов реально привлекает ваш маркетинг и как он меняется во времени?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
В прошлый раз я показал: компания годами привлекала клиентов, которые почти не приносят денег. 46% базы дают всего 4% выручки. Руководители были в шоке. Но ещё сильнее их удивило другое: почему никто не заметил этого раньше? Ведь отчёты были, аналитики были.
Что обычно происходит?
Аналитикам ставят задачу «разобраться с клиентами». Чёткого ТЗ нет. Один берёт классический RFM и строит 27 сегментов - долго, трудоёмко, а на выходе таблица, в которой тонет даже самый терпеливый руководитель.
Другой делает когортный анализ по всей базе и говорит: «Клиенты уходят». Но не отвечает на главный вопрос - какие именно? Те, что приносят 94% выручки, или те, что заходят раз в год на три тысячи?
Каждый инструмент по отдельности даёт лишь часть правды. А вместе без специального усилия не складываются.
В чем суть эффективного метода?
Я начал не с инструментов, а с вопросов, которые должен задавать любой руководитель, глядя на клиентскую базу:
• Мы теряем клиентов вообще или теряем определённых?
• Меняется ли состав базы? Кого мы привлекаем сейчас по сравнению с теми, кто остаётся и приносит деньги?
Чтобы ответить, потребовалось соединить две логики: ценность клиента и время. Я упростил RFM до четырёх сегментов и пропустил каждый через когортный анализ. Получилось быстро, наглядно и до сути:
• AA (ядро) - 45% базы, 94% выручки. Но привлечение таких клиентов катастрофически падает, а старая база утекает.
• AB, BA - ещё 9% базы. Отодвигаем на потом.
• BB (однодневки) - 46% базы, 4% выручки. Пена, которую активно привлекали несколько лет.
Четыре сегмента и картина проявилась. Без 27 строк, без лишнего шума.
Когда я показал это руководителю, он замолчал на минуту. А потом сказал: «Так вот почему третий директор по маркетингу не вывозит - мы его заставляем черпать воду дуршлагом».
Общее качество портфеля ухудшается: выручки приносит меньше, расходы на обслуживание растут, а маркетинг продолжает гнать пену.
Итого: суть эффективного метода - правильные вопросы к данным, кратчайший путь к причинам, перевести цифры в ясность для управления. Без этого любые дашборды просто фон.
А вы знаете, какой сегмент клиентов реально привлекает ваш маркетинг и как он меняется во времени?
Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX
🔥3👍1
Гендиректор искал причины в маркетинге и финансах. А нашли их в нём.
После покупки убыточного, но перспективного бизнеса новый собственник высадил элиту из своего головного офиса - успеха не миновать.
Первое же масштабное решение: полностью уходим в онлайн с доставкой до двери. Год трансформации: перекроили логистику, наняли новый массовый персонал, перепрошили ИТ. Думали, вот-вот взлетим.
Но чуда не случилось - в прибыль не вышли.
Дальше стали действовать осторожнее, но за ошибки должен кто-то платить. Генеральный директор был уверен, что “всё просто, как городошная бита”: нет прибыли - значит, либо мало продаём, либо много расходуем. С этой битой он и гонял директоров по маркетингу и финансам. “Срок годности” каждого не больше года.
Так прошло три года. Собственник устал ждать и поменял генерального.
Уже с новым гендиректором мы стали смотреть что происходит на самом деле:
• Увидели дыры в доставке, хотя все отчёты говорили «нормально».
• Увидели, в чем заблуждались маркетологи.
• Нашли истинную проблему - падение возврата клиентов.
• Разобрались с причинами оттока клиентского ядра.
• Разобрались почему аналитики пропускали проблему.
Оказалось, не всё просто - прибыль убивал не маркетинг и не финансы, а отсутствие ясной картины бизнеса, в которой видно, кто твой клиент, а кто нет.
Вывод: антикризисный менеджер только усиливает кризис если не видит картины целиком.
Хотите понять, где ваше ядро, а где “пена” и перестать гадать, кого увольнять, а кого нет? Напишите мне слово «ЯДРО» в личные сообщения. Расскажу, какие данные нужны, и покажу, где искать корень проблемы в вашем бизнесе.
➡️ MAX
После покупки убыточного, но перспективного бизнеса новый собственник высадил элиту из своего головного офиса - успеха не миновать.
Первое же масштабное решение: полностью уходим в онлайн с доставкой до двери. Год трансформации: перекроили логистику, наняли новый массовый персонал, перепрошили ИТ. Думали, вот-вот взлетим.
Но чуда не случилось - в прибыль не вышли.
Дальше стали действовать осторожнее, но за ошибки должен кто-то платить. Генеральный директор был уверен, что “всё просто, как городошная бита”: нет прибыли - значит, либо мало продаём, либо много расходуем. С этой битой он и гонял директоров по маркетингу и финансам. “Срок годности” каждого не больше года.
Так прошло три года. Собственник устал ждать и поменял генерального.
Уже с новым гендиректором мы стали смотреть что происходит на самом деле:
• Увидели дыры в доставке, хотя все отчёты говорили «нормально».
• Увидели, в чем заблуждались маркетологи.
• Нашли истинную проблему - падение возврата клиентов.
• Разобрались с причинами оттока клиентского ядра.
• Разобрались почему аналитики пропускали проблему.
Оказалось, не всё просто - прибыль убивал не маркетинг и не финансы, а отсутствие ясной картины бизнеса, в которой видно, кто твой клиент, а кто нет.
Вывод: антикризисный менеджер только усиливает кризис если не видит картины целиком.
Хотите понять, где ваше ядро, а где “пена” и перестать гадать, кого увольнять, а кого нет? Напишите мне слово «ЯДРО» в личные сообщения. Расскажу, какие данные нужны, и покажу, где искать корень проблемы в вашем бизнесе.
➡️ MAX
🔥3👍2⚡1❤1
Четыре поста - один большой разбор.
1️⃣ Мы увидели, что возврат клиентов упал с 82% до 35%. Компания годами боролась с выдуманной проблемой: думали, что мало привлекаем, а на деле привлекали не тех.
2️⃣ RFM-сегментация показала: 45% клиентов приносят 94% выручки. Но ядро тает, а маркетинг стабильно поставляет "пену" - клиентов, которые делают один заказ и уходят.
3️⃣ 27 RFM-сегментов - слишком громоздкая структура для оперативных решений. Мы упростили метод до четырех сегментов и соединили с когортами, получив четкую и наглядную картину.
4️⃣ Когда картина стала ясной, решения нашлись быстро. Перераспределили бюджет, перестали гнаться за однодневками, вернули часть ушедшего ядра, подстроили ассортимент. Итог: впервые за два года план по прибыли превысили вдвое.
Что это значит для руководителя.
Пока данные разрознены, вы боретесь с воображаемыми проблемами. Как только появляется ясность - усилия направляются туда, где они реально приносят деньги.
Я помогаю собственникам и топ-менеджерам получать такую ясность. Не строить дашборды ради дашбордов, а за одну диагностику понять, где теряются деньги и что делать в первую очередь.
Если хотите найти дополнительную прибыль в своей клиентской базе - напишите мне слово "ЯДРО" в личные сообщения. Я задам несколько вопросов, и мы спокойно разберём вашу картину.
➡️ MAX
1️⃣ Мы увидели, что возврат клиентов упал с 82% до 35%. Компания годами боролась с выдуманной проблемой: думали, что мало привлекаем, а на деле привлекали не тех.
2️⃣ RFM-сегментация показала: 45% клиентов приносят 94% выручки. Но ядро тает, а маркетинг стабильно поставляет "пену" - клиентов, которые делают один заказ и уходят.
3️⃣ 27 RFM-сегментов - слишком громоздкая структура для оперативных решений. Мы упростили метод до четырех сегментов и соединили с когортами, получив четкую и наглядную картину.
4️⃣ Когда картина стала ясной, решения нашлись быстро. Перераспределили бюджет, перестали гнаться за однодневками, вернули часть ушедшего ядра, подстроили ассортимент. Итог: впервые за два года план по прибыли превысили вдвое.
Что это значит для руководителя.
Пока данные разрознены, вы боретесь с воображаемыми проблемами. Как только появляется ясность - усилия направляются туда, где они реально приносят деньги.
Я помогаю собственникам и топ-менеджерам получать такую ясность. Не строить дашборды ради дашбордов, а за одну диагностику понять, где теряются деньги и что делать в первую очередь.
Если хотите найти дополнительную прибыль в своей клиентской базе - напишите мне слово "ЯДРО" в личные сообщения. Я задам несколько вопросов, и мы спокойно разберём вашу картину.
➡️ MAX
🔥3👍1
“У нас же маржа 75%. Какие могут быть проблемы?”
Собственник смотрит на годовой управленческий отчет. Рентабельность маржи 75%, постоянные расходы высокие, операционная прибыль скачет по месяцам, но по году всё равно небольшой плюс. Хотелось бы побольше, значит в следующем году поднажмем! И только один вопрос из зала:
• А давайте разложим по направлениям. Какое из них сколько приносит?
• Эм… У нас общий учёт. Но в целом‑то всё хорошо.
Высокомаржинальный бизнес устроен коварно. Когда одно направление даёт половину маржинальной прибыли с рентабельностью 75%, оно как вековой дуб - доминирует над окружением. На его фоне легко теряются те, что дают 15%, 5% или вообще минус. Вы их просто не видите в общем котле.
А они есть. И тихо, месяц за месяцем, проедают прибыль, которую создает флагманское направление.
Пока вы смотрите на общую цифру, внутри может происходить что угодно:
• Один продукт тащит весь бизнес, а два других висят балластом.
• Один филиал генерирует денежный поток, а второй незаметно проедает резервы.
• Одна услуга окупает портфель, а три других съедают прибыль.
Знакомая картина? Как у вас - считаете реальную прибыль по направлениям или живете в общем котле?
Если хотите увидеть свою картину без иллюзий — напишите мне слово «НАПРАВЛЕНИЯ» в личные сообщения. Задам пару вопросов, покажу, с чего начать.
➡️ MAX
Собственник смотрит на годовой управленческий отчет. Рентабельность маржи 75%, постоянные расходы высокие, операционная прибыль скачет по месяцам, но по году всё равно небольшой плюс. Хотелось бы побольше, значит в следующем году поднажмем! И только один вопрос из зала:
• А давайте разложим по направлениям. Какое из них сколько приносит?
• Эм… У нас общий учёт. Но в целом‑то всё хорошо.
Высокомаржинальный бизнес устроен коварно. Когда одно направление даёт половину маржинальной прибыли с рентабельностью 75%, оно как вековой дуб - доминирует над окружением. На его фоне легко теряются те, что дают 15%, 5% или вообще минус. Вы их просто не видите в общем котле.
А они есть. И тихо, месяц за месяцем, проедают прибыль, которую создает флагманское направление.
Пока вы смотрите на общую цифру, внутри может происходить что угодно:
• Один продукт тащит весь бизнес, а два других висят балластом.
• Один филиал генерирует денежный поток, а второй незаметно проедает резервы.
• Одна услуга окупает портфель, а три других съедают прибыль.
Знакомая картина? Как у вас - считаете реальную прибыль по направлениям или живете в общем котле?
Если хотите увидеть свою картину без иллюзий — напишите мне слово «НАПРАВЛЕНИЯ» в личные сообщения. Задам пару вопросов, покажу, с чего начать.
➡️ MAX
🔥2👍1
Три точки, где ваши отчеты противоречат друг другу и вы теряете деньги.
В прошлый раз мы говорили, что общий котел скрывает проблемы. Сегодня - три конкретных стыка, которые я проверяю в первую очередь, когда прихожу в компанию. Скорее всего, хотя бы один есть и у вас.
1. Продажи: коммерция vs логистика vs финансы
▸ Коммерсанты отчитались: продали на 50 млн - столько заказов оплатили клиенты.
▸ Логисты отгрузили на 40 млн: на складе пересорт, скомплектовали только на 45 млн, последняя партия на 5 млн ушла на следующую неделю.
▸ Финансисты показали выручку 30 млн: один клиент не принял повреждённый товар на 3 млн, плюс выручка без НДС.
Три службы - три разные цифры. А решение принимается по одной из них. Какой?
2. Себестоимость: закупки vs финансы
▸ Директор по закупкам сделал заказ на 40 млн, получил скидку 5% и затарил склад на 4 месяца. Каждый месяц цена продажи растёт на 2%, себестоимость заморожена - маржа увеличивается! Влияние на прибыль: +2 млн.
▸ Финансовый директор посчитал стоимость замороженного капитала и хранения. Влияние на прибыль: –2 млн.
Одно и то же решение, две противоположные оценки. Без единой модели вы не знаете, кто прав.
3. ФОТ: HR vs финансы
▸ HR оперирует начисленной зарплатой - с отпускными и премиями, которые дают всплески в сезон отпусков и в начале квартала.
▸ Финансисты оперируют расходами на персонал со страховыми взносами, а отпускные и премии списывают равномерно через резервы.
В одном отчёте - пики и провалы, в другом - ровная линия. А реальный кэш-флоу - третий. Какой график лежит в основе ваших решений о найме, премировании и экономической эффективности?
Три стыка и ни один не виден в общем отчёте. Пока они существуют, вы принимаете решения на основании противоречивых цифр. А значит теряете деньги.
Сколько таких стыков в вашем бизнесе? Если хотите найти их и понять реальную цену - напишите мне слово «СТЫКИ» в личные сообщения. Пришлю короткую инструкцию, с чего начать.
➡️ MAX
В прошлый раз мы говорили, что общий котел скрывает проблемы. Сегодня - три конкретных стыка, которые я проверяю в первую очередь, когда прихожу в компанию. Скорее всего, хотя бы один есть и у вас.
1. Продажи: коммерция vs логистика vs финансы
▸ Коммерсанты отчитались: продали на 50 млн - столько заказов оплатили клиенты.
▸ Логисты отгрузили на 40 млн: на складе пересорт, скомплектовали только на 45 млн, последняя партия на 5 млн ушла на следующую неделю.
▸ Финансисты показали выручку 30 млн: один клиент не принял повреждённый товар на 3 млн, плюс выручка без НДС.
Три службы - три разные цифры. А решение принимается по одной из них. Какой?
2. Себестоимость: закупки vs финансы
▸ Директор по закупкам сделал заказ на 40 млн, получил скидку 5% и затарил склад на 4 месяца. Каждый месяц цена продажи растёт на 2%, себестоимость заморожена - маржа увеличивается! Влияние на прибыль: +2 млн.
▸ Финансовый директор посчитал стоимость замороженного капитала и хранения. Влияние на прибыль: –2 млн.
Одно и то же решение, две противоположные оценки. Без единой модели вы не знаете, кто прав.
3. ФОТ: HR vs финансы
▸ HR оперирует начисленной зарплатой - с отпускными и премиями, которые дают всплески в сезон отпусков и в начале квартала.
▸ Финансисты оперируют расходами на персонал со страховыми взносами, а отпускные и премии списывают равномерно через резервы.
В одном отчёте - пики и провалы, в другом - ровная линия. А реальный кэш-флоу - третий. Какой график лежит в основе ваших решений о найме, премировании и экономической эффективности?
Три стыка и ни один не виден в общем отчёте. Пока они существуют, вы принимаете решения на основании противоречивых цифр. А значит теряете деньги.
Сколько таких стыков в вашем бизнесе? Если хотите найти их и понять реальную цену - напишите мне слово «СТЫКИ» в личные сообщения. Пришлю короткую инструкцию, с чего начать.
➡️ MAX
👍3🔥3