Что говорят основатели: три интервью, которые стоит прочесть полностью, а я поделюсь отдельными цитатами.

• Иван Хохлов, сооснователь и CEO 12 Storeez, для РБК Стиль

«Клиентские метрики для нас — такие же важные, как бизнес-метрики. Каждую среду мы начинаем собрание именно с обсуждения оценок клиентов: генерируем гипотезы, разбираем кейсы, вводим улучшения».

«Умеем ли мы достаточно хорошо доносить информацию о качестве нашего продукта? Если есть вопросы к ценам, значит, нет. Часто клиенты сравнивают наши цены с несуществующими, старыми ценами на изделия известных мировых брендов».

«Еще есть убеждение, что российское не может быть премиальным. Как будто бы премиальное может быть в Италии, потому что итальянцы сотни лет производили премиум, несмотря на то что значительная часть изделий давно делается в Китае и Турции. Шильдику Made in Italy у нас доверяют больше, чем «Сделано в России».

• Ольга Паскина, основатель и CEO NUSELF, для Бизнес-Секретов

«Я много работала с креативными индустриями и знаю точно, что все творческие процессы гибнут в корпоративной культуре с жесткой иерархией и бюрократией. Когда творческие люди понимают, что в проекте нет места для реализации их идей, потому что все начинания разбиваются об административные препоны, они пробуют свои силы в других местах».

«Женщина не должна выбирать между работой и семьей. Это как выбирать между правой и левой рукой».

«Выяснилось, что пользователь не готов к потреблению малоизвестных товаров в таком объеме, он стал более разборчивым и требовательным. Цикл же построения бренда составляет от семи до десяти лет. В текущих условиях новички не успевают стать брендами, которым доверяют, и уходят с рынка.

Единственная возможность остаться на плаву — найти свое отличие от других и больше работать над отстройкой продукта от конкурентов, потому что вокруг слишком много копипастов».


• Андрей Кривенко, основатель ВкусВилл, для SETTERS Media

«Мы всегда говорили: клиентократия — это в первую очередь предпринимательская культура, где поощряются эксперименты, инновации, изменения. Причем, в отличие от, скажем, чисто технологического сектора, где частенько инновации создаются ради инноваций, мы учим отдавать приоритет прикладным решениям, которые реально важны клиенту». 

«У бизнеса не должно быть установки «у меня проект на пять лет, я не могу сейчас отвлекаться». Это очень плохо. Все должны работать спринтами, регулярно переключаться на новое».

«Один из наших базовых принципов всегда был: у бизнеса должно быть минимум активов. Так что совет первый: все, что можно, берите в аренду».

«Клиентократия же подразумевает, что бизнесу лучше сосредоточиться на создании ценности после покупки. Если человек решит рассказать про ваш продукт друзьям, коллегам, соседям, он не скажет: «Мне было так удобно найти это!» Он скажет: «Этот продукт решил мою проблему, сработал лучше, чем другие».

Детский Dior запустил ролик в духе back to school.

Динамика съемки очень хорошо отражает сборы школьников к первому уроку… 😄

По следам вчерашней вакансии вспомнился этот пост:

Я как-то раз делилась скриншотами двух вакансий в духе «менеджер по счастью». Такого рода приемы иногда используют компании для привлечения внимания к их HR бренду. Вакансия порождает массу ugc (не берусь утверждать, что те два примера являлись таковыми, но рука моя потянулась сделать скрин - инструмент рабочий) и репостов.

Сегодня же в статье «Коммерсантъ» вижу любопытное исследование на тему влияния счастья на профессиональную деятельность: «Как показывает анализ центра Greater Good Science Center, который под эгидой Университета Калифорнии в Беркли занимается исследованием счастья, устойчивое внутреннее благополучие усиливает склонность к сотрудничеству, повышает вероятность позитивной оценки работы со стороны менеджмента, оказывает потенциальное влияние на уровень доходов и помогает оптимизировать решения благодаря более обширному видению происходящего».

Но ещё интереснее другое: тенденция к реальному найму CHO — Chief Happiness Officer, то есть Директора по счастью. В его функционал официально входит деятельность, связанная с улучшением удовлетворенности и душевного здоровья сотрудников компании. Однако есть большая разница в том, чтобы изменить корпоративную культуру или цепочку внутренних процессов, если они прямо или косвенно влияют на эмоциональный фон сотрудников, и совсем другое - поднятие условного уровня радости путем предоставления корпоративных скидок, организации спортивных секций, изучения языков и добровольно-принудительных походов к офисному психологу.
Да и понятие «счастья» для каждого отдельного сотрудника все же свое, поэтому KPI у таких менеджеров очень уж размытый. Хотя запись в трудовой выглядит как минимум креативно, согласитесь?