Почему рэперы — великие педагоги сторителлинга, и чему у них стоит учиться?
Я очень люблю хип-хоп. Рэп стал мировым феноменом не потому, что он ритмичный или модный. Настоящая причина в сторителлинге.
Рэперы 90-х и 2000-х рассказывали истории так убедительно, что миллионы людей по всему миру узнавали в них себя, свои города, свои страхи и свои мечты. И я не стал исключением.
Wu-Tang, N.W.A, Method Man, Ice Cube, Eminem, T.I., Kendrick, 2 Pac, Notorious Big и многие другие — каждый из них создавал миры, в которые хотелось вернуться.
В обучении взрослых почти нет миров. Есть инструкции, схемы и правила. И как результат слабая вовлечённость, быстрое забывание, отсутствие мотивации и изменения поведения.
История — это мост между информацией и смыслом. И в этом обучение сильно проигрывает хип-хоп культуре.
Давайте посмотрим на элементы рэп-сторителлинга, которые можно интегрировать в нашу пед дизайнерскую работу.
1. Персонажи и роли
Рэп не говорит из воздуха. Всегда есть тот, кто говорит. От чьего лица он говорит. И для кого он говорит.
В обучении «герои» почти всегда отсутствуют. Контент подается так, будто существует только безликий «учащийся». Хотя слушатель всегда сам герой своей истории: со страхами, амбициями, средой, ограничениями и задачами.
Если вернуть роли в обучение появляется идентификация, интерес и мотивация.
Фундамент философии Method Man: сначала персонаж, потом история.
2. Угол зрения
Ice Cube и Kendrick Lamar не рассказывают «о жизни». Они делятся своими идеями с конкретной позиции: политической, социальной, этической или личной. Угол зрения создаёт рамку, через которую виден конфликт.
В обучении обычно угла нет, есть «правильный ответ».
Но взрослому важнее понять не что делать, а почему именно так и какой способ лучше подходит в его личном мире.
3. Мир и контекст
Wu-Tang создали целую мифологию. N.W.A показали социальный ландшафт мира. Dr Dre и Snoop Dogg сформировали атмосферу запада как эстетического мира. Kendrick Lamar делает город частью драмы.
Обучение же часто не учитывает мир слушателя, и не создаёт свой. Проблема подаётся вне контекста, как задача в вакууме.
Но мы и наши слушатели живем внутри систем: компании, рынка, команды, культуры, семьи и общества. Если убрать мир, обучение теряет реализм.
Введение контекста делает материал применимым, живым и узнаваемым.
4. Конфликт
Ни одна хорошая рэп-история не существует без конфликта: личного, социального, системного или мировоззренческого. Конфликт — это топливо внимания.
В обучении конфликт почти всегда сглажен. Возражения клиентов искусственные. Нет конфликтов со смежными подразделениями. Коллеги не ведут профессиональных споров.
Но в реальности сопротивление — нормальное состояние.
Если у обучающего продукта есть конфликт возникает смысл, выбор, напряжение.
5. Ритм и монтаж
Рэп — монтажная форма. Сцены быстро сменяются, есть хуки, кульминации, падения и выход. Эмоция управляет вниманием, а ритм удерживает мысль.
Большинство обучающего контента линейно и равноускоренно. Он не строит напряжение и не проектирует пауз. В результате внимание падает.
Ритм в обучении = чередование: сцен, кейсов, примеров, рефлексии, теории, практики.
Это делает материал естественным.
6. Язык
Рэперы говорят так, как говорит среда. Отсюда эффект доверия.
Методисты часто говорят языком документов и отчётов. Отсюда дистанция.
Живой язык — это не упрощение. Это уважение к слушателю.
Почему это сейчас важно
Рэп стал глобальным не потому, что люди полюбили рифмы. А потому что они полюбили истории, свои, близкие, узнаваемые.
Обучение же до сих пор работает в логике «передать знания», а не «создать историю опыта».
Наши слушатели учатся через нарратив. Они мыслят нарративами. Они принимают решения через нарративы. А это уже про поведенческую экономику, о которой я расскажу в следующем посте.
Чтобы обучение стало убедительным, ему нужно перестать быть похожим на инструкцию и сблизится с реальным миром.
Рэп давно это понял. Обучение, к сожалению, пока нет.
#Методики_и_подходы
Я очень люблю хип-хоп. Рэп стал мировым феноменом не потому, что он ритмичный или модный. Настоящая причина в сторителлинге.
Рэперы 90-х и 2000-х рассказывали истории так убедительно, что миллионы людей по всему миру узнавали в них себя, свои города, свои страхи и свои мечты. И я не стал исключением.
Wu-Tang, N.W.A, Method Man, Ice Cube, Eminem, T.I., Kendrick, 2 Pac, Notorious Big и многие другие — каждый из них создавал миры, в которые хотелось вернуться.
В обучении взрослых почти нет миров. Есть инструкции, схемы и правила. И как результат слабая вовлечённость, быстрое забывание, отсутствие мотивации и изменения поведения.
История — это мост между информацией и смыслом. И в этом обучение сильно проигрывает хип-хоп культуре.
Давайте посмотрим на элементы рэп-сторителлинга, которые можно интегрировать в нашу пед дизайнерскую работу.
1. Персонажи и роли
Рэп не говорит из воздуха. Всегда есть тот, кто говорит. От чьего лица он говорит. И для кого он говорит.
В обучении «герои» почти всегда отсутствуют. Контент подается так, будто существует только безликий «учащийся». Хотя слушатель всегда сам герой своей истории: со страхами, амбициями, средой, ограничениями и задачами.
Если вернуть роли в обучение появляется идентификация, интерес и мотивация.
Фундамент философии Method Man: сначала персонаж, потом история.
2. Угол зрения
Ice Cube и Kendrick Lamar не рассказывают «о жизни». Они делятся своими идеями с конкретной позиции: политической, социальной, этической или личной. Угол зрения создаёт рамку, через которую виден конфликт.
В обучении обычно угла нет, есть «правильный ответ».
Но взрослому важнее понять не что делать, а почему именно так и какой способ лучше подходит в его личном мире.
3. Мир и контекст
Wu-Tang создали целую мифологию. N.W.A показали социальный ландшафт мира. Dr Dre и Snoop Dogg сформировали атмосферу запада как эстетического мира. Kendrick Lamar делает город частью драмы.
Обучение же часто не учитывает мир слушателя, и не создаёт свой. Проблема подаётся вне контекста, как задача в вакууме.
Но мы и наши слушатели живем внутри систем: компании, рынка, команды, культуры, семьи и общества. Если убрать мир, обучение теряет реализм.
Введение контекста делает материал применимым, живым и узнаваемым.
4. Конфликт
Ни одна хорошая рэп-история не существует без конфликта: личного, социального, системного или мировоззренческого. Конфликт — это топливо внимания.
В обучении конфликт почти всегда сглажен. Возражения клиентов искусственные. Нет конфликтов со смежными подразделениями. Коллеги не ведут профессиональных споров.
Но в реальности сопротивление — нормальное состояние.
Если у обучающего продукта есть конфликт возникает смысл, выбор, напряжение.
5. Ритм и монтаж
Рэп — монтажная форма. Сцены быстро сменяются, есть хуки, кульминации, падения и выход. Эмоция управляет вниманием, а ритм удерживает мысль.
Большинство обучающего контента линейно и равноускоренно. Он не строит напряжение и не проектирует пауз. В результате внимание падает.
Ритм в обучении = чередование: сцен, кейсов, примеров, рефлексии, теории, практики.
Это делает материал естественным.
6. Язык
Рэперы говорят так, как говорит среда. Отсюда эффект доверия.
Методисты часто говорят языком документов и отчётов. Отсюда дистанция.
Живой язык — это не упрощение. Это уважение к слушателю.
Почему это сейчас важно
Рэп стал глобальным не потому, что люди полюбили рифмы. А потому что они полюбили истории, свои, близкие, узнаваемые.
Обучение же до сих пор работает в логике «передать знания», а не «создать историю опыта».
Наши слушатели учатся через нарратив. Они мыслят нарративами. Они принимают решения через нарративы. А это уже про поведенческую экономику, о которой я расскажу в следующем посте.
Чтобы обучение стало убедительным, ему нужно перестать быть похожим на инструкцию и сблизится с реальным миром.
Рэп давно это понял. Обучение, к сожалению, пока нет.
#Методики_и_подходы
👍4🔥4❤1
Почему обучение не работает: Econ vs Human
Поведенческая экономика, часть 1.
В корпоративном обучении мы часто проектируем «идеального» слушателя. Он мотивирован, рационален, понимает пользу курса, сам записывается на обучение и доводит его до конца.
Такой человек существует только в методичке. В реальности всё иначе: люди устают, перегружены задачами, откладывают «на потом» и принимают решения на автопилоте.
Ричард Талер, экономист и автор «Новой поведенческой экономики, называет эти две модели «econ» и «human».
Econ — рациональный агент.
Human — живой человек с ограниченным вниманием, временем и самоконтролем.
Большинство программ обучения спроектированы под econ. А учится всегда human.
Например, компания внедряет новый процесс. L&D делает всё «логично»: делает электронный курс, записывает вебинар, делает открытую регистрацию, рассылает письмо «это важно для вашей эффективности».
С точки зрения econ всё идеально.
С точки зрения human это просто очередной шум, ещё одно письмо в почте, еще одна ссылка среди десятков срочных задач.
В итоге люди не приходят. Не потому, что им «не важно». А потому что обучение не вписалось в их реальный день. Или приходят, но для галочки и заняты совсем другими делами.
Отсюда главный сдвиг для педдизайна: мы проектируем не только программу, мы проектируем поведение.
И начинается это не с контента, а с анализа аудитории.
Не «чему будем учить», а:
• когда у людей вообще есть время учиться
• с чем конкурирует обучение
• что слушатели считают срочным и более важным
• где у них возникают перегруз и усталость
• какие барьеры мешают начать учиться
По сути, мы описываем поведенческую модель человека: как он принимает решения в реальной рабочей среде.
Если посмотреть на тот же кейс с новым процессом, вопросы будут немного другими:
• когда сотрудники впервые сталкиваются с новым процессом?
• в какой момент ошибка начинает стоить времени и денег?
• где обучение логично встроить прямо в рабочий процесс?
И тогда меняется сама логика проектирования:
• не добавлять больше контента, а убирать лишние препятствия
• не просить записаться, а записывать на обучение автоматически
• не рассчитывать на силу воли, а встроить обучение в рабочий процесс
• не «когда-нибудь пройти курс», а сделать короткий шаг прямо сейчас
Например: доступ к системе, с помощью которой автоматизирован новый процесс, открывается только после 15-минутного интро-модуля, а дальше каждую неделю приходят короткие практические задания по реальным кейсам.
Правильное действие становится самым простым. Это и есть точка входа поведенческой экономики в обучение:
мы перестаём надеяться на мотивацию и начинаем проектировать среду.
В следующих частях разберём инструменты: как «переупаковывать» пользу, работать с восприятием потерь и строить nudges.
#Стратегия_и_система_обучения
Поведенческая экономика, часть 1.
В корпоративном обучении мы часто проектируем «идеального» слушателя. Он мотивирован, рационален, понимает пользу курса, сам записывается на обучение и доводит его до конца.
Такой человек существует только в методичке. В реальности всё иначе: люди устают, перегружены задачами, откладывают «на потом» и принимают решения на автопилоте.
Ричард Талер, экономист и автор «Новой поведенческой экономики, называет эти две модели «econ» и «human».
Econ — рациональный агент.
Human — живой человек с ограниченным вниманием, временем и самоконтролем.
Большинство программ обучения спроектированы под econ. А учится всегда human.
Например, компания внедряет новый процесс. L&D делает всё «логично»: делает электронный курс, записывает вебинар, делает открытую регистрацию, рассылает письмо «это важно для вашей эффективности».
С точки зрения econ всё идеально.
С точки зрения human это просто очередной шум, ещё одно письмо в почте, еще одна ссылка среди десятков срочных задач.
В итоге люди не приходят. Не потому, что им «не важно». А потому что обучение не вписалось в их реальный день. Или приходят, но для галочки и заняты совсем другими делами.
Отсюда главный сдвиг для педдизайна: мы проектируем не только программу, мы проектируем поведение.
И начинается это не с контента, а с анализа аудитории.
Не «чему будем учить», а:
• когда у людей вообще есть время учиться
• с чем конкурирует обучение
• что слушатели считают срочным и более важным
• где у них возникают перегруз и усталость
• какие барьеры мешают начать учиться
По сути, мы описываем поведенческую модель человека: как он принимает решения в реальной рабочей среде.
Если посмотреть на тот же кейс с новым процессом, вопросы будут немного другими:
• когда сотрудники впервые сталкиваются с новым процессом?
• в какой момент ошибка начинает стоить времени и денег?
• где обучение логично встроить прямо в рабочий процесс?
И тогда меняется сама логика проектирования:
• не добавлять больше контента, а убирать лишние препятствия
• не просить записаться, а записывать на обучение автоматически
• не рассчитывать на силу воли, а встроить обучение в рабочий процесс
• не «когда-нибудь пройти курс», а сделать короткий шаг прямо сейчас
Например: доступ к системе, с помощью которой автоматизирован новый процесс, открывается только после 15-минутного интро-модуля, а дальше каждую неделю приходят короткие практические задания по реальным кейсам.
Правильное действие становится самым простым. Это и есть точка входа поведенческой экономики в обучение:
мы перестаём надеяться на мотивацию и начинаем проектировать среду.
В следующих частях разберём инструменты: как «переупаковывать» пользу, работать с восприятием потерь и строить nudges.
#Стратегия_и_система_обучения
❤16
Почему полезное обучение всё равно откладывают? Поведенческая экономика, часть 2.
В первой части мы пришли к важному выводу: мы учим не рационального econ, а реального human, уставшего, перегруженного и ограниченного во внимании. Поэтому мало просто запустить курс или сделать его обязательным. Даже доступное и логичное обучение люди всё равно откладывают.
Почему так происходит? Поведенческая экономика объясняет это через идею ментального учёта. Мы не принимаем решения «объективно». Мы раскладываем всё по условным папкам: срочно, важно, деньги, дедлайны, задачи руководителя, клиенты.
И есть папка «потом».
Именно туда чаще всего и попадает обучение. Не потому, что оно бесполезно. А потому что его польза выглядит отложенной и абстрактной.
Вернемся к примеру с новым рабочим процессом. Чтобы команды работали быстрее и без хаоса, нужно пройти обучение.
С точки зрения бизнеса польза очевидна.
С точки зрения сотрудника ещё один пункт в списке дел. Потому что в его дне уже есть: письма, встречи, срочный отчёт. А еще есть жизнь: забрать ребёнка из садика, купить продукты, решить бытовые мелочи.
В голове десятки незакрытых рабочих и личных задач. И на этом фоне «пройти обучение по новому процессу» звучит как что-то необязательное.
Если не ответить клиенту > проблема сегодня.
Если не забрать ребёнка > проблема сегодня.
Если не пройти курс > вроде бы ничего не случится.
Значит мозг автоматически отправляет обучение в папку «потом». Это не лень и не низкая мотивация. Это нормальная работа human: мы выбираем то, где последствия наступят быстрее.
И здесь задача педдизайна не уговаривать, а переупаковать обучение так, чтобы оно попало в «активные папки». Связать его с реальными задачами и немедленной выгодой.
Например:
• не «изучите новый регламент», а «сократите согласование заявок с 5 дней до 2»
• не «пройдите курс», а «без этого шага заявки будут возвращаться на доработку»
• не «час теории», а «15 минут и вы сразу оформляете первую заявку по новому шаблону»
Это и есть рефрейминг пользы. То есть перевод с языка абстрактного развития на язык конкретных рабочих результатов.
В нашем примере «обучение процессу» звучит как лишняя нагрузка. А «перестать терять время на бесконечные переделки» уже как решение боли.
Когда человек видит быстрый и понятный выигрыш, обучение перестаёт конкурировать с задачами. Оно становится способом быстрее их закрыть. Поэтому правильно спроектированное обучение отвечает не на вопрос «что узнает участник?», а на вопрос «что станет проще уже завтра?».
Так поведенческая экономика помогает встроить обучение в реальную жизнь человека, а не существовать отдельно от неё.
В следующей части разберём ещё один сильный механизм: почему люди сильнее реагируют на потери, чем на выгоды, и как аккуратно использовать это в обучении.
#Стратегия_и_система_обучения
В первой части мы пришли к важному выводу: мы учим не рационального econ, а реального human, уставшего, перегруженного и ограниченного во внимании. Поэтому мало просто запустить курс или сделать его обязательным. Даже доступное и логичное обучение люди всё равно откладывают.
Почему так происходит? Поведенческая экономика объясняет это через идею ментального учёта. Мы не принимаем решения «объективно». Мы раскладываем всё по условным папкам: срочно, важно, деньги, дедлайны, задачи руководителя, клиенты.
И есть папка «потом».
Именно туда чаще всего и попадает обучение. Не потому, что оно бесполезно. А потому что его польза выглядит отложенной и абстрактной.
Вернемся к примеру с новым рабочим процессом. Чтобы команды работали быстрее и без хаоса, нужно пройти обучение.
С точки зрения бизнеса польза очевидна.
С точки зрения сотрудника ещё один пункт в списке дел. Потому что в его дне уже есть: письма, встречи, срочный отчёт. А еще есть жизнь: забрать ребёнка из садика, купить продукты, решить бытовые мелочи.
В голове десятки незакрытых рабочих и личных задач. И на этом фоне «пройти обучение по новому процессу» звучит как что-то необязательное.
Если не ответить клиенту > проблема сегодня.
Если не забрать ребёнка > проблема сегодня.
Если не пройти курс > вроде бы ничего не случится.
Значит мозг автоматически отправляет обучение в папку «потом». Это не лень и не низкая мотивация. Это нормальная работа human: мы выбираем то, где последствия наступят быстрее.
И здесь задача педдизайна не уговаривать, а переупаковать обучение так, чтобы оно попало в «активные папки». Связать его с реальными задачами и немедленной выгодой.
Например:
• не «изучите новый регламент», а «сократите согласование заявок с 5 дней до 2»
• не «пройдите курс», а «без этого шага заявки будут возвращаться на доработку»
• не «час теории», а «15 минут и вы сразу оформляете первую заявку по новому шаблону»
Это и есть рефрейминг пользы. То есть перевод с языка абстрактного развития на язык конкретных рабочих результатов.
В нашем примере «обучение процессу» звучит как лишняя нагрузка. А «перестать терять время на бесконечные переделки» уже как решение боли.
Когда человек видит быстрый и понятный выигрыш, обучение перестаёт конкурировать с задачами. Оно становится способом быстрее их закрыть. Поэтому правильно спроектированное обучение отвечает не на вопрос «что узнает участник?», а на вопрос «что станет проще уже завтра?».
Так поведенческая экономика помогает встроить обучение в реальную жизнь человека, а не существовать отдельно от неё.
В следующей части разберём ещё один сильный механизм: почему люди сильнее реагируют на потери, чем на выгоды, и как аккуратно использовать это в обучении.
#Стратегия_и_система_обучения
❤7🔥3
Потери сильнее выгод.
Поведенческая экономика, часть 3.
В первых частях мы зафиксировали важные выводы. Учится не рациональный «идеальный сотрудник», а живой человек с ограниченным вниманием. И обучение конкурирует с задачами, дедлайнами и жизнью.
Допустим, мы уже сделали главное: показали конкретную пользу, и обучение оказалось в приоритетах. Но даже в этом случае человек каждый раз принимает микро-решение: идти или отложить.
И здесь начинает работать ещё один базовый принцип поведенческой экономики — избегание потерь.
Исследования Канемана и Талера показывают: мы переживаем потери примерно в 2–2,5 раза сильнее, чем равные по размеру выгоды. Потерять 10 тысяч больнее, чем испытать радость от случайного выигрыша тех 10 тысяч. Потратить лишний час неприятнее, чем сэкономить час.
Наш мозг в первую очередь защищается от ухудшения, а не стремится к улучшению. Он не очень любит новое и неизвестное. Ему привычнее и легче со старым и знакомым.
Вернёмся к нашему примеру с внедрением нового процесса. В части 2 мы говорили о рефрейминге, переупаковке смысла. И здесь он особенно важен.
Мы не меняем содержание, мы меняем угол зрения. Не «вы станете эффективнее», а:
• без нового процесса заявки не будут согласовываться
• ошибки придётся переделывать вручную
• руководитель будет возвращать задачи
• команда будет ждать вас
То есть мы показываем цену бездействия. Обучение перестаёт быть возможностью «стать лучше когда-ниудь». Оно становится способом не терять время, нервы и репутацию уже сегодня.
И именно такие сигналы мозг воспринимает всерьёз. Это не запугивание. Это честный контекст выбора.
Поведенческая экономика показывает, что человек быстрее двигается от угрозы потери, чем к обещанию выгоды. Но есть ещё одна проблема.
Даже если человек понял риски, польза обучения часто отложена. А всё отложенное мозг автоматически обесценивает.
Помните: «разберусь потом» почти всегда проигрывает «сделаю срочное сейчас».
Поэтому одних формулировок недостаточно. Важно, чтобы обучение не существовало отдельно от работы. Не обучение «после работы» или «когда появится время». А прямо внутри рабочего ритма.
В нашем примере это выглядит так: сотрудник не просто изучает модуль про новый процесс. Он сразу проводит через него реальную заявку, заполняет настоящий шаблон, сокращает один шаг согласования уже в тот же день.
Это и есть быстрые выигрыши. Мозг мгновенно фиксирует:
• было дольше, стало быстрее,
• было сложнее, стало проще.
Хотя, если честно, это не всегда так. Сначала будет много сопротивления и "раньше было проще и понятнее". Потому что мозг не очень любит изменения знакомых паттернов и шаблонов. К этой теме вернусь в следующих постах. А пока...
Потери уменьшились прямо сейчас. И именно в этот момент обучение начинает работать.
Если соединить оба принципа, получается простая логика проектирования:
• сначала показать, что человек теряет без изменений
• потом сразу дать почувствовать конкретный выигрыш в работе
Не обещание будущего роста, а защита от текущих потерь плюс мгновенное облегчение. Так обучение перестаёт быть «развитием на будущее» и становится частью повседневной операционной эффективности. А решения о таких вещах human принимает гораздо быстрее.
#Стратегия_и_система_обучения
Поведенческая экономика, часть 3.
В первых частях мы зафиксировали важные выводы. Учится не рациональный «идеальный сотрудник», а живой человек с ограниченным вниманием. И обучение конкурирует с задачами, дедлайнами и жизнью.
Допустим, мы уже сделали главное: показали конкретную пользу, и обучение оказалось в приоритетах. Но даже в этом случае человек каждый раз принимает микро-решение: идти или отложить.
И здесь начинает работать ещё один базовый принцип поведенческой экономики — избегание потерь.
Исследования Канемана и Талера показывают: мы переживаем потери примерно в 2–2,5 раза сильнее, чем равные по размеру выгоды. Потерять 10 тысяч больнее, чем испытать радость от случайного выигрыша тех 10 тысяч. Потратить лишний час неприятнее, чем сэкономить час.
Наш мозг в первую очередь защищается от ухудшения, а не стремится к улучшению. Он не очень любит новое и неизвестное. Ему привычнее и легче со старым и знакомым.
Вернёмся к нашему примеру с внедрением нового процесса. В части 2 мы говорили о рефрейминге, переупаковке смысла. И здесь он особенно важен.
Мы не меняем содержание, мы меняем угол зрения. Не «вы станете эффективнее», а:
• без нового процесса заявки не будут согласовываться
• ошибки придётся переделывать вручную
• руководитель будет возвращать задачи
• команда будет ждать вас
То есть мы показываем цену бездействия. Обучение перестаёт быть возможностью «стать лучше когда-ниудь». Оно становится способом не терять время, нервы и репутацию уже сегодня.
И именно такие сигналы мозг воспринимает всерьёз. Это не запугивание. Это честный контекст выбора.
Поведенческая экономика показывает, что человек быстрее двигается от угрозы потери, чем к обещанию выгоды. Но есть ещё одна проблема.
Даже если человек понял риски, польза обучения часто отложена. А всё отложенное мозг автоматически обесценивает.
Помните: «разберусь потом» почти всегда проигрывает «сделаю срочное сейчас».
Поэтому одних формулировок недостаточно. Важно, чтобы обучение не существовало отдельно от работы. Не обучение «после работы» или «когда появится время». А прямо внутри рабочего ритма.
В нашем примере это выглядит так: сотрудник не просто изучает модуль про новый процесс. Он сразу проводит через него реальную заявку, заполняет настоящий шаблон, сокращает один шаг согласования уже в тот же день.
Это и есть быстрые выигрыши. Мозг мгновенно фиксирует:
• было дольше, стало быстрее,
• было сложнее, стало проще.
Хотя, если честно, это не всегда так. Сначала будет много сопротивления и "раньше было проще и понятнее". Потому что мозг не очень любит изменения знакомых паттернов и шаблонов. К этой теме вернусь в следующих постах. А пока...
Потери уменьшились прямо сейчас. И именно в этот момент обучение начинает работать.
Если соединить оба принципа, получается простая логика проектирования:
• сначала показать, что человек теряет без изменений
• потом сразу дать почувствовать конкретный выигрыш в работе
Не обещание будущего роста, а защита от текущих потерь плюс мгновенное облегчение. Так обучение перестаёт быть «развитием на будущее» и становится частью повседневной операционной эффективности. А решения о таких вещах human принимает гораздо быстрее.
#Стратегия_и_система_обучения
❤4🔥3👍2
Архитектура выбора: среда важнее мотивации
Поведенческая экономика, часть 4. Финальная мысль
В прошлых частях мы разобрались, что учится не рациональный econ, а живой human. Обучение конкурирует с десятками задач, поэтому его нужно связывать с реальной работой, показывать потери «без» и давать быстрые результаты «здесь и сейчас».
Но даже этого может быть недостаточно. Мы всё ещё надеемся, что человек сам найдёт время, вспомнит, запишется и дойдёт. То есть рассчитываем на мотивацию и осознанность .
Проблема в том, что мотивация нестабильна. Поэтому здесь нам важно начать работать не с мотивацией, а со средой, с архитектурой выбора.
Гораздо проще и эффективнее менять не человека, а среду, в которой он принимает решения. Ричард Талер называет это Nudging или «подталкиванием», то есть изменением контекста, которое делает нужное действие простым.
Нам необходимо убрать лишние шаги и препятствия. Суть принципа простая: правильное действие должно быть самым лёгким.
Вернёмся к нашему примеру с внедрением нового рабочего процесса.
Типичный процесс обучения выглядит так:
• отправить письмо о необходимости пройти обучение
• дать ссылку на портал
• попросить зарегистрироваться
• провести обучение
• дать попробовать применить новые знания
Но если разложить это как путь сотрудника (EJM), мы увидим совсем другую картину. «Пройти обучение» превращается в цепочку действий:
1. получить письмо о новом обучении
2. открыть письмо
3. прочитать
4. перейти по ссылке
5. вспомнить пароль от LMS
6. зайти на портал
7. записаться на обучение
8. найти в рабочем графике время
9. пройти обучение
10. в процесс работы вспомнить теорию и применить новые знания.
Каждый шаг — это дополнительное усилие. Каждый шаг — шанс отложить или отказаться. На любом этапе EJM может легко оборваться.
Поэтому нам важно искать ответ не на вопрос «как убедить учиться?», а «как сократить эту цепочку действий до минимума?». И ответ тут такой: мы должны проектировать не только обучение, но и среду принятия решения.
• автозапись вместо самостоятельной регистрации
• бесшовный вход на портал без сложной навигации
• задания встроены в реальные рабочие задачи, а не существуют «рядом»
• напоминания добавлены в календарь
• фиксированный ритм обучения
Так мы перестаём рассчитывать на осознанность и начинаем убирать лишние действия и барьеры.
А когда действие повторяется в одном и том же контексте, включается привычка. Сотруднику больше не нужно каждый раз принимать решение «учиться или нет». Как не нужно решать, чистить ли зубы утром. Это просто часть дня.
И тогда обучение перестаёт зависеть от вдохновения и дисциплины. Оно становится частью рабочей экосистемы.
И мне кажется, что главный вывод поведенческой экономики для L&D звучит так: мы не мотивируем людей учиться. Мы проектируем систему, в которой учиться проще, чем не учиться.
#Стратегия_и_система_обучения
Поведенческая экономика, часть 4. Финальная мысль
В прошлых частях мы разобрались, что учится не рациональный econ, а живой human. Обучение конкурирует с десятками задач, поэтому его нужно связывать с реальной работой, показывать потери «без» и давать быстрые результаты «здесь и сейчас».
Но даже этого может быть недостаточно. Мы всё ещё надеемся, что человек сам найдёт время, вспомнит, запишется и дойдёт. То есть рассчитываем на мотивацию и осознанность .
Проблема в том, что мотивация нестабильна. Поэтому здесь нам важно начать работать не с мотивацией, а со средой, с архитектурой выбора.
Гораздо проще и эффективнее менять не человека, а среду, в которой он принимает решения. Ричард Талер называет это Nudging или «подталкиванием», то есть изменением контекста, которое делает нужное действие простым.
Нам необходимо убрать лишние шаги и препятствия. Суть принципа простая: правильное действие должно быть самым лёгким.
Вернёмся к нашему примеру с внедрением нового рабочего процесса.
Типичный процесс обучения выглядит так:
• отправить письмо о необходимости пройти обучение
• дать ссылку на портал
• попросить зарегистрироваться
• провести обучение
• дать попробовать применить новые знания
Но если разложить это как путь сотрудника (EJM), мы увидим совсем другую картину. «Пройти обучение» превращается в цепочку действий:
1. получить письмо о новом обучении
2. открыть письмо
3. прочитать
4. перейти по ссылке
5. вспомнить пароль от LMS
6. зайти на портал
7. записаться на обучение
8. найти в рабочем графике время
9. пройти обучение
10. в процесс работы вспомнить теорию и применить новые знания.
Каждый шаг — это дополнительное усилие. Каждый шаг — шанс отложить или отказаться. На любом этапе EJM может легко оборваться.
Поэтому нам важно искать ответ не на вопрос «как убедить учиться?», а «как сократить эту цепочку действий до минимума?». И ответ тут такой: мы должны проектировать не только обучение, но и среду принятия решения.
• автозапись вместо самостоятельной регистрации
• бесшовный вход на портал без сложной навигации
• задания встроены в реальные рабочие задачи, а не существуют «рядом»
• напоминания добавлены в календарь
• фиксированный ритм обучения
Так мы перестаём рассчитывать на осознанность и начинаем убирать лишние действия и барьеры.
А когда действие повторяется в одном и том же контексте, включается привычка. Сотруднику больше не нужно каждый раз принимать решение «учиться или нет». Как не нужно решать, чистить ли зубы утром. Это просто часть дня.
И тогда обучение перестаёт зависеть от вдохновения и дисциплины. Оно становится частью рабочей экосистемы.
И мне кажется, что главный вывод поведенческой экономики для L&D звучит так: мы не мотивируем людей учиться. Мы проектируем систему, в которой учиться проще, чем не учиться.
#Стратегия_и_система_обучения
❤9👍6🔥5
Друзья и коллеги, простите, что выпал из эфира.
Многие из вас уже меня отругали за это 😁 Спасибо вам за это. Я рад быть для вас полезным!
Последние месяцы были крайне интенсивными на работе. И мне не хотелось писать проходных постов. Поэтому пришлось взять столь длинную паузу.
Но сейчас я снова с вами! И готовлю для вас крайне необычную и, как мне кажется, интересную серию.
Первый пост уже в четверг.
Многие из вас уже меня отругали за это 😁 Спасибо вам за это. Я рад быть для вас полезным!
Последние месяцы были крайне интенсивными на работе. И мне не хотелось писать проходных постов. Поэтому пришлось взять столь длинную паузу.
Но сейчас я снова с вами! И готовлю для вас крайне необычную и, как мне кажется, интересную серию.
Первый пост уже в четверг.
❤15👍2🔥2
На канале EDU trends&Analytics есть разборы интересных кейсов от экспертов рынка. Меня тоже пригласили прокомментировать один из кейсов.
Делюсь своим разбором.
Делюсь своим разбором.
Telegram
EDU Trends&Analytics
«Новости и тренды в образовании»
Все самое актуальное и интересное из мира образования:
📈тренды
📂исследования
📱инновации и технологии
📚образовательные практики
🗣️мнения экспертов
Все самое актуальное и интересное из мира образования:
📈тренды
📂исследования
📱инновации и технологии
📚образовательные практики
🗣️мнения экспертов
Forwarded from EDU Trends&Analytics
с экспертом
#разборкейса
Attensi масштабирует симуляционное обучение в корпоративном сегменте
Традиционные форматы корпоративного обучения (вебинары, обучающие видео и тесты) не гарантируют реальных изменений в рабочих практиках и не решают ключевые образовательные и бизнес-цели, в частности:
Платформа Attensi реализует обучение на основе 3D-симуляций, которые воспроизводят реальные рабочие сценарии, характерные для конкретной компании. В рамках интерактивных учебных модулей сотрудники принимают управленческие решения, анализируют их последствия и многократно отрабатывают требуемые поведенческие модели до полного закрепления необходимых навыков.
🟣 доступность – работа через браузер на стандартных устройствах, без необходимости использования специализированного VR-оборудования🟣 релевантность сценариев – учебные модули проектируются на основе реальных бизнес‑процессов заказчика🟣 интеграция с КПЭ – игровые механики непосредственно связаны с операционными показателями: объемом продаж, качеством сервиса, соблюдением корпоративных стандартов🟣 итеративность модели обучения – обучение строится по схеме «решение – последствие – повтор – закрепление», где каждое действие влияет на итоговый результат🟣 аналитика компетенций – система фиксирует типовые ошибки, траектории принятия решений и уровень готовности сотрудника к выполнению реальных рабочих задач.
По результатам пилотного внедрения симуляционного обучение демонстрирует измеримый эффект как в образовательной, так и в операционной деятельности:
EDU Trends&Analytics
#edtech #attensi #образование #b2b
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👏1
Forwarded from EDU Trends&Analytics
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#комментарийэксперта
Решение прокомментировал
руководитель направления проектирования контента в Альфа -Банк. Автор канала о корпоративном обучении Craft Knowlwdge
EDU Trends&Analytics
#цитата #эксперты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1👍1🔥1
Экономика впечатлений.
Часть 1.
Очередной новомодный тренд. Или принцип, к которому стоит присмотреться? Давай разбираться.
Экономика постоянно меняется. И вместе с ней меняется то, за что люди готовы платить. Когда-то давно это была сырьевая экономика. Ценность создавалась добычей ресурсов. Затем пришла индустриальная эпоха. И компании начали превращать сырьё в товары. Следующим этапом стала экономика услуг, где важным стало не только «что», но и «как это доставляется».
А сегодня и этого уже недостаточно.
Мир постепенно переходит на следующий уровень к экономике впечатлений.
Здесь ценность создаётся не продуктом и даже не услугой. А тем, что человек переживает в процессе взаимодействия с продуктом или услугой.
Для примера возьмём кофе, который может стоить по-разному:
· как сырьё - копейки
· как упакованный товар - чуть дороже
· как услуга (в кафе) - ещё дороже
· как впечатление (кофейная церемония или мультисенсорная иммерсивная дегустация) - кратно больше
То есть сам продукт не меняется. Но меняется его цена за счет добавленной стоимости. А еще меняется и опыт вокруг него. Человек платит уже не за кофе. Он платит за историю, эмоции, вовлечение и ощущение: «я прожил что-то особенное».
Мы уже видим, как многие компании начинают мыслить иначе.
Они перестают просто продавать и начинают проектировать опыт:
· покупка превращается в событие
· сервис - в театрализованное действие
· взаимодействие - в эмоциональное переживание
Это не про развлечения. Это про новый источник ценности.
Почему это стало критично сейчас?
Потому что мир перегружен товарами, услугами, информацией. И в этой перегрузке выигрывает не тот, у кого больше, а тот, кто лучше удерживает внимание и вовлекает.
Теперь важный вопрос.
Если бизнес уже начал жить в экономике впечатлений, почему наше с вами обучение до сих пор существует в экономике услуг?
Мы продолжаем делать курсы, проводить тренинги, передавать знания. Но наши сотрудники живут в реальности быстрого контента, высокого уровня вовлечения и постоянной конкуренции за внимание.
И на этом фоне традиционное обучение всё чаще проигрывает. Не потому, что оно «плохое», а потому что оно создано под другую реальность.
Если переложить экономическую модель на обучение, получится так:
· информация = сырьё
· курс = товар
· обучение (как процесс) = услуга
· опыт обучения = впечатление
· изменение поведения = трансформация
И правда в том, что чаще всего корпоративное обучение остаётся на уровне «товара» или «услуги». А значит проигрывает.
Но что, если посмотреть на обучение через призму экономики впечатлений?
Поменяется сама логика.
Обучение перестанет быть передачей знаний. И станет спроектированным опытом, в котором важно то, как человек вовлекается, его чувства, как он пробует и ошибается, и что начинает делать иначе.
Именно на этом построен подход Experience-based Learning Design, о котором преступно мало говорят.
В следующем посте разберём, почему в эпоху ИИ и переизбытка информации контент перестал быть ценностью.
И почему будущее корпоративного обучения принадлежит не тем, кто создаёт больше курсов, а тем, кто умеет проектировать опыт обучения.
#Стратегия_и_система_обучения
Часть 1.
Очередной новомодный тренд. Или принцип, к которому стоит присмотреться? Давай разбираться.
Экономика постоянно меняется. И вместе с ней меняется то, за что люди готовы платить. Когда-то давно это была сырьевая экономика. Ценность создавалась добычей ресурсов. Затем пришла индустриальная эпоха. И компании начали превращать сырьё в товары. Следующим этапом стала экономика услуг, где важным стало не только «что», но и «как это доставляется».
А сегодня и этого уже недостаточно.
Мир постепенно переходит на следующий уровень к экономике впечатлений.
Здесь ценность создаётся не продуктом и даже не услугой. А тем, что человек переживает в процессе взаимодействия с продуктом или услугой.
Для примера возьмём кофе, который может стоить по-разному:
· как сырьё - копейки
· как упакованный товар - чуть дороже
· как услуга (в кафе) - ещё дороже
· как впечатление (кофейная церемония или мультисенсорная иммерсивная дегустация) - кратно больше
То есть сам продукт не меняется. Но меняется его цена за счет добавленной стоимости. А еще меняется и опыт вокруг него. Человек платит уже не за кофе. Он платит за историю, эмоции, вовлечение и ощущение: «я прожил что-то особенное».
Мы уже видим, как многие компании начинают мыслить иначе.
Они перестают просто продавать и начинают проектировать опыт:
· покупка превращается в событие
· сервис - в театрализованное действие
· взаимодействие - в эмоциональное переживание
Это не про развлечения. Это про новый источник ценности.
Почему это стало критично сейчас?
Потому что мир перегружен товарами, услугами, информацией. И в этой перегрузке выигрывает не тот, у кого больше, а тот, кто лучше удерживает внимание и вовлекает.
Теперь важный вопрос.
Если бизнес уже начал жить в экономике впечатлений, почему наше с вами обучение до сих пор существует в экономике услуг?
Мы продолжаем делать курсы, проводить тренинги, передавать знания. Но наши сотрудники живут в реальности быстрого контента, высокого уровня вовлечения и постоянной конкуренции за внимание.
И на этом фоне традиционное обучение всё чаще проигрывает. Не потому, что оно «плохое», а потому что оно создано под другую реальность.
Если переложить экономическую модель на обучение, получится так:
· информация = сырьё
· курс = товар
· обучение (как процесс) = услуга
· опыт обучения = впечатление
· изменение поведения = трансформация
И правда в том, что чаще всего корпоративное обучение остаётся на уровне «товара» или «услуги». А значит проигрывает.
Но что, если посмотреть на обучение через призму экономики впечатлений?
Поменяется сама логика.
Обучение перестанет быть передачей знаний. И станет спроектированным опытом, в котором важно то, как человек вовлекается, его чувства, как он пробует и ошибается, и что начинает делать иначе.
Именно на этом построен подход Experience-based Learning Design, о котором преступно мало говорят.
В следующем посте разберём, почему в эпоху ИИ и переизбытка информации контент перестал быть ценностью.
И почему будущее корпоративного обучения принадлежит не тем, кто создаёт больше курсов, а тем, кто умеет проектировать опыт обучения.
#Стратегия_и_система_обучения
👍3❤2
Контента (не)достаточно
Экономика впечатлений. Часть 2.
В прошлый раз мы посмотрели на общую тенденцию современного бизнеса. Всё чаще компании конкурируют не продуктами и услугами, а впечатлениями.
Но корпоративное обучение до сих пор во многом продолжает конкурировать контентом.
Когда-то это было логично. В эпоху экономики знаний казалось, что чем больше информации получают сотрудники, тем эффективнее становится организация.
Проблема в том, что экономика знаний так и не стала полноценным конкурентным преимуществом бизнеса. Сегодня информация доступна мгновенно. Она существует во множестве форматов. Контент стал дешёвым.
Поэтому дефицитом становятся уже не знания, а:
• внимание
• вовлечение
• мотивация к обучению
• способность применять знания в работе
И здесь корпоративное обучение оказывается в очень сложном положении.
Сотрудники сравнивают обучение не с другим обучением. Они сравнивают его с лучшим пользовательским опытом, который получают каждый день в соц сетях, на стриминговых площадках, видео хостингах, в играх и различных интерактивных сервисах
Это приводит нас к вопросу:
Что, если обучение проигрывает потому, что сотрудник ничего не переживает в процессе этого обучения?
Именно здесь идеи экономики впечатлений становятся важны для обучения.
Сегодня люди ценят не столько сам продукт или информацию, как эмоции, которые получают в процессе взаимодействия с ней.
Для обучения это означает, что недостаточно просто передать знания. Нужно создать опыт, который человек сочтёт важным для себя.
Потому что опыт помогает сразу на трёх этапах.
До обучения он создаёт мотивацию и показывает ценность темы.
Во время обучения помогает удерживать внимание и вовлекать человека в процесс.
После обучения усиливает запоминание и повышает вероятность применения знаний в работе.
Причина проста.
Люди плохо запоминают информацию, но хорошо запоминают необычные события собственной жизни и связанные с ними эмоциями.
Через год сотрудник вряд ли вспомнит большинство слайдов из курса.
Но может помнить ситуацию, в которой попробовал что-то новое. И у него получилось. Или он допустил ошибку. Возможно, получил неожиданный результат. Именно такие воспоминания становятся фундаментом знаний и их применения в реальной работе.
И вы спросите: а как такой опыт создавать?
На этот вопрос отвечает подход Experience-Based Learning Design. Люди лучше учатся, когда действуют, принимают решения, ошибаются, анализируют последствия и делают выводы.
Поэтому обучение проектируется не от контента, а от опыта:
опыт → вовлечение → действие → осмысление → знания → изменение поведения
Например, если нужно обучить сотрудников работе с возражениями, можно рассказать им о типах клиентов и техниках ответа.
А можно создать сложную клиентскую ситуацию, предложить принять решение, столкнуть с последствиями ошибки, провести разбор и дать возможность попробовать снова.
В первом случае человек получает информацию.
Во втором — получает собственный опыт, через который осваивает новые знания.
И здесь возникает интересная мысль:
Возможно, главный продукт корпоративного обучения - это вовсе не знания.
А тщательно спроектированные впечатления, которые помогают человеку пережить, осмыслить и применить новый опыт. То есть измениться.
Тогда лучший способ сделать обучение конкурентным - не добавлять ещё информации, а создать более сильный опыт взаимодействия с ней.
А любой опыт требует сценария. И в следующем посте мы посмотрим, как проектировать такой сценарий. И что общего у обучения и спектакля.
#Стратегия_и_система_обучения
Экономика впечатлений. Часть 2.
В прошлый раз мы посмотрели на общую тенденцию современного бизнеса. Всё чаще компании конкурируют не продуктами и услугами, а впечатлениями.
Но корпоративное обучение до сих пор во многом продолжает конкурировать контентом.
Когда-то это было логично. В эпоху экономики знаний казалось, что чем больше информации получают сотрудники, тем эффективнее становится организация.
Проблема в том, что экономика знаний так и не стала полноценным конкурентным преимуществом бизнеса. Сегодня информация доступна мгновенно. Она существует во множестве форматов. Контент стал дешёвым.
Поэтому дефицитом становятся уже не знания, а:
• внимание
• вовлечение
• мотивация к обучению
• способность применять знания в работе
И здесь корпоративное обучение оказывается в очень сложном положении.
Сотрудники сравнивают обучение не с другим обучением. Они сравнивают его с лучшим пользовательским опытом, который получают каждый день в соц сетях, на стриминговых площадках, видео хостингах, в играх и различных интерактивных сервисах
Это приводит нас к вопросу:
Что, если обучение проигрывает потому, что сотрудник ничего не переживает в процессе этого обучения?
Именно здесь идеи экономики впечатлений становятся важны для обучения.
Сегодня люди ценят не столько сам продукт или информацию, как эмоции, которые получают в процессе взаимодействия с ней.
Для обучения это означает, что недостаточно просто передать знания. Нужно создать опыт, который человек сочтёт важным для себя.
Потому что опыт помогает сразу на трёх этапах.
До обучения он создаёт мотивацию и показывает ценность темы.
Во время обучения помогает удерживать внимание и вовлекать человека в процесс.
После обучения усиливает запоминание и повышает вероятность применения знаний в работе.
Причина проста.
Люди плохо запоминают информацию, но хорошо запоминают необычные события собственной жизни и связанные с ними эмоциями.
Через год сотрудник вряд ли вспомнит большинство слайдов из курса.
Но может помнить ситуацию, в которой попробовал что-то новое. И у него получилось. Или он допустил ошибку. Возможно, получил неожиданный результат. Именно такие воспоминания становятся фундаментом знаний и их применения в реальной работе.
И вы спросите: а как такой опыт создавать?
На этот вопрос отвечает подход Experience-Based Learning Design. Люди лучше учатся, когда действуют, принимают решения, ошибаются, анализируют последствия и делают выводы.
Поэтому обучение проектируется не от контента, а от опыта:
опыт → вовлечение → действие → осмысление → знания → изменение поведения
Например, если нужно обучить сотрудников работе с возражениями, можно рассказать им о типах клиентов и техниках ответа.
А можно создать сложную клиентскую ситуацию, предложить принять решение, столкнуть с последствиями ошибки, провести разбор и дать возможность попробовать снова.
В первом случае человек получает информацию.
Во втором — получает собственный опыт, через который осваивает новые знания.
И здесь возникает интересная мысль:
Возможно, главный продукт корпоративного обучения - это вовсе не знания.
А тщательно спроектированные впечатления, которые помогают человеку пережить, осмыслить и применить новый опыт. То есть измениться.
Тогда лучший способ сделать обучение конкурентным - не добавлять ещё информации, а создать более сильный опыт взаимодействия с ней.
А любой опыт требует сценария. И в следующем посте мы посмотрим, как проектировать такой сценарий. И что общего у обучения и спектакля.
#Стратегия_и_система_обучения
❤5👍2
Обучение как спектакль
Экономика впечатлений. Часть 3
В прошлом посте мы говорили о том, что контент перестал быть главным источником ценности в обучении. Информации вокруг слишком много, а с развитием ИИ её становится ещё больше.
Поэтому главный вопрос для L&D сегодня звучит иначе:
Если не контент, то что тогда нужно проектировать?
И как я уже писал в предыдущем посте, важно проектировать опыт.
Но здесь чаще всего и совершается одна и та же ошибка. Мы понимаем, что современному обучению нужен новый уровень вовлечения. И начинаем добавлять в курсы больше интерактива, видео, анимации, игровых механик и упражнений.
Проблема в том, что опыт формируется не за счет набора инструментов. Опыту необходим сценарий.
Вернемся на секунду к бизнесу.
Компании должны перестать мыслить себя поставщиками услуг и начать воспринимать себя режиссёрами впечатлений.
А если перенести эту идею в обучение, получится интересная аналогия:
· методист становится сценаристом;
· тренер превращается в актёра;
· курс или тренинг становится спектаклем;
· участник - главным героем.
Большинство наших курсов как оглавление учебника:
Тема 1 → Тема 2 → Тема 3 → Тест.
Но хороший спектакль никогда не строится вокруг набора фактов.
В нём есть завязка, конфликт, напряжение, перепутье и выбор, ошибки, обучение кульминация, развязка. То есть целостная история.
Именно она и удерживает внимание зрителя от начала до конца.
С обучением работает та же логика.
Поэтому при проектировании программы полезно задавать себе вопросы:
· Что должен почувствовать участник?
· С какой проблемой он столкнётся?
· Где попробует решить её самостоятельно?
· Где ошибётся?
· Где получит обратную связь?
· Где почувствует успех?
Чтобы собрать ответы на эти вопросы в единую систему можно использовать EJM Experience Journey Map, карту впечатлений.
Она помогает увидеть обучение глазами самого слушателя:
· через какие этапы он проходит;
· какие эмоции испытывает;
· где он теряет интерес;
· а где максимально вовлекается;
· какие моменты становятся для него наиболее значимыми.
По сути, EJM становится основой для сценария опыта, визуализированный во времени.
Есть простой способ проверить любое обучение. Посмотрите на программу и задайте себе вопрос:
«Если убрать весь контент и оставить только опыт участника, останется ли что-то интересное?»
Если нет, то скорее всего, перед вами просто контент. Но не впечатление.
Однако даже хороший сценарий сам по себе не гарантирует сильного опыта. Любой режиссёр знает: одного сюжета недостаточно.
Важно, какие эмоции переживает зритель. Поэтому в следующем посте разберём четыре области проявления впечатлений от авторов «Экономики впечатлений» и посмотрим, как использовать их при проектировании обучения.
#Стратегия_и_система_обучения
Экономика впечатлений. Часть 3
В прошлом посте мы говорили о том, что контент перестал быть главным источником ценности в обучении. Информации вокруг слишком много, а с развитием ИИ её становится ещё больше.
Поэтому главный вопрос для L&D сегодня звучит иначе:
Если не контент, то что тогда нужно проектировать?
И как я уже писал в предыдущем посте, важно проектировать опыт.
Но здесь чаще всего и совершается одна и та же ошибка. Мы понимаем, что современному обучению нужен новый уровень вовлечения. И начинаем добавлять в курсы больше интерактива, видео, анимации, игровых механик и упражнений.
Проблема в том, что опыт формируется не за счет набора инструментов. Опыту необходим сценарий.
Вернемся на секунду к бизнесу.
Компании должны перестать мыслить себя поставщиками услуг и начать воспринимать себя режиссёрами впечатлений.
А если перенести эту идею в обучение, получится интересная аналогия:
· методист становится сценаристом;
· тренер превращается в актёра;
· курс или тренинг становится спектаклем;
· участник - главным героем.
Большинство наших курсов как оглавление учебника:
Тема 1 → Тема 2 → Тема 3 → Тест.
Но хороший спектакль никогда не строится вокруг набора фактов.
В нём есть завязка, конфликт, напряжение, перепутье и выбор, ошибки, обучение кульминация, развязка. То есть целостная история.
Именно она и удерживает внимание зрителя от начала до конца.
С обучением работает та же логика.
Поэтому при проектировании программы полезно задавать себе вопросы:
· Что должен почувствовать участник?
· С какой проблемой он столкнётся?
· Где попробует решить её самостоятельно?
· Где ошибётся?
· Где получит обратную связь?
· Где почувствует успех?
Чтобы собрать ответы на эти вопросы в единую систему можно использовать EJM Experience Journey Map, карту впечатлений.
Она помогает увидеть обучение глазами самого слушателя:
· через какие этапы он проходит;
· какие эмоции испытывает;
· где он теряет интерес;
· а где максимально вовлекается;
· какие моменты становятся для него наиболее значимыми.
По сути, EJM становится основой для сценария опыта, визуализированный во времени.
Есть простой способ проверить любое обучение. Посмотрите на программу и задайте себе вопрос:
«Если убрать весь контент и оставить только опыт участника, останется ли что-то интересное?»
Если нет, то скорее всего, перед вами просто контент. Но не впечатление.
Однако даже хороший сценарий сам по себе не гарантирует сильного опыта. Любой режиссёр знает: одного сюжета недостаточно.
Важно, какие эмоции переживает зритель. Поэтому в следующем посте разберём четыре области проявления впечатлений от авторов «Экономики впечатлений» и посмотрим, как использовать их при проектировании обучения.
#Стратегия_и_система_обучения
👍5❤2
4 элемента.
Экономика впечатлений. Часть 4.
Прошлый пост привёл нас к выводу, что хороший курс должен быть похож не на учебник, а на спектакль. У него есть сценарий, развитие событий, напряжение, ошибки и инсайты.
Но любой режиссёр знает: одного сценария недостаточно.
Два спектакля могут иметь одинаковый сюжет, одинаковых актёров и даже одинаковый текст. Но один зрители забудут через день, а другой будут вспоминать годами.
Разница заключается во впечатлении.
Так, а что, собственно, такое «впечатление»?
Экономика впечатлений выделяет четыре элемента, которые формируют это самое впечатление.
Развлечение.
Это всё, что вызывает интерес, удовольствие и желание продолжать взаимодействие.
В обучении это могут быть истории, неожиданные примеры, юмор, игровые механики, эмоциональная подача материала.
Важно понимать: развлечение не делает обучение несерьёзным. Оно помогает удерживать внимание.
Обучение.
Здесь всё понятно. Человек получает новые знания и осваивает навыки.
Проблема в том, что большинство корпоративных программ заканчиваются именно на этом уровне.
Эскапизм.
На мой взгляд, это самая недооценённая составляющая современного обучения.
Эскапизм возникает тогда, когда человек перестаёт быть наблюдателем и становится участником событий.
Не слушает. Не смотрит. Не читает. А действует.
Симуляции, бизнес-игры, ролевые упражнения, практические кейсы. Всё это примеры эскапистского опыта.
Именно здесь появляются эмоции, ошибки, открытия и реальные инсайты.
Эстетика.
Это среда, в которой происходит обучение. UX\UI LMS. Дизайн курса. Оформление материалов. Пространство тренинга.
Многие считают эстетику второстепенной. Но люди очень тонко чувствуют качество среды. Иногда устаревший интерфейс портала обучения способен разрушить впечатление от хорошего контента и сильной методики.
Теперь самое интересное.
Самые сильные впечатления возникают не тогда, когда присутствует один из этих элементов.
Они появляются на пересечении нескольких или всех элементов.
Представьте типичную программу обучения руководителей проведению сложных переговоров.
В классическом варианте это серия вебинаров, где участникам рассказывают про техники вопросов, работу с возражениями и этапы переговорного процесса.
Такая программа в основном закрывает только задачу обучения: знания переданы, материалы изучены.
Теперь добавим элементы впечатлений.
Каждый модуль начинается с истории реального переговорного провала. Появляется элемент развлечения и эмоционального вовлечения.
После изучения инструментов (обучение) участники попадают в переговорные симуляции. Им приходится принимать решения под давлением времени, сталкиваться с неожиданными действиями оппонента и проживать последствия своих ошибок. Так появляется эскапизм, слушатель становится участником событий, а не слушателем.
Наконец, сама программа оформлена как единое целое. Качественный визуальный стиль. Продуманные материалы. Реалистичная среда. Понятная навигация. Ничего не отвлекает. Это уже эстетика.
В результате меняется не только форма программы.
Меняется сам опыт участника.
Он не просто узнаёт о переговорах. Он проживает переговоры, ошибается, экспериментирует, получает эмоции и гораздо лучше запоминает полученные знания.
Попробуйте посмотреть на любой свой курс через эту модель и ответить на четыре вопроса:
- Где у меня есть развлечение?
- Где происходит обучение?
- Где участник становится активным участником событий?
- Что я сделал для создания эстетичного опыта?
И здесь мы подходим к следующей проблеме.
Даже если курс содержит все четыре типа впечатлений, это ещё не гарантирует успеха. Потому что главным дефицитом современной экономики впечатлений остаётся внимание. И в следующем посте поговорим о том, как проектировать обучение, которое помогает это внимание удерживать.
#Стратегия_и_система_обучения
Экономика впечатлений. Часть 4.
Прошлый пост привёл нас к выводу, что хороший курс должен быть похож не на учебник, а на спектакль. У него есть сценарий, развитие событий, напряжение, ошибки и инсайты.
Но любой режиссёр знает: одного сценария недостаточно.
Два спектакля могут иметь одинаковый сюжет, одинаковых актёров и даже одинаковый текст. Но один зрители забудут через день, а другой будут вспоминать годами.
Разница заключается во впечатлении.
Так, а что, собственно, такое «впечатление»?
Экономика впечатлений выделяет четыре элемента, которые формируют это самое впечатление.
Развлечение.
Это всё, что вызывает интерес, удовольствие и желание продолжать взаимодействие.
В обучении это могут быть истории, неожиданные примеры, юмор, игровые механики, эмоциональная подача материала.
Важно понимать: развлечение не делает обучение несерьёзным. Оно помогает удерживать внимание.
Обучение.
Здесь всё понятно. Человек получает новые знания и осваивает навыки.
Проблема в том, что большинство корпоративных программ заканчиваются именно на этом уровне.
Эскапизм.
На мой взгляд, это самая недооценённая составляющая современного обучения.
Эскапизм возникает тогда, когда человек перестаёт быть наблюдателем и становится участником событий.
Не слушает. Не смотрит. Не читает. А действует.
Симуляции, бизнес-игры, ролевые упражнения, практические кейсы. Всё это примеры эскапистского опыта.
Именно здесь появляются эмоции, ошибки, открытия и реальные инсайты.
Эстетика.
Это среда, в которой происходит обучение. UX\UI LMS. Дизайн курса. Оформление материалов. Пространство тренинга.
Многие считают эстетику второстепенной. Но люди очень тонко чувствуют качество среды. Иногда устаревший интерфейс портала обучения способен разрушить впечатление от хорошего контента и сильной методики.
Теперь самое интересное.
Самые сильные впечатления возникают не тогда, когда присутствует один из этих элементов.
Они появляются на пересечении нескольких или всех элементов.
Представьте типичную программу обучения руководителей проведению сложных переговоров.
В классическом варианте это серия вебинаров, где участникам рассказывают про техники вопросов, работу с возражениями и этапы переговорного процесса.
Такая программа в основном закрывает только задачу обучения: знания переданы, материалы изучены.
Теперь добавим элементы впечатлений.
Каждый модуль начинается с истории реального переговорного провала. Появляется элемент развлечения и эмоционального вовлечения.
После изучения инструментов (обучение) участники попадают в переговорные симуляции. Им приходится принимать решения под давлением времени, сталкиваться с неожиданными действиями оппонента и проживать последствия своих ошибок. Так появляется эскапизм, слушатель становится участником событий, а не слушателем.
Наконец, сама программа оформлена как единое целое. Качественный визуальный стиль. Продуманные материалы. Реалистичная среда. Понятная навигация. Ничего не отвлекает. Это уже эстетика.
В результате меняется не только форма программы.
Меняется сам опыт участника.
Он не просто узнаёт о переговорах. Он проживает переговоры, ошибается, экспериментирует, получает эмоции и гораздо лучше запоминает полученные знания.
Попробуйте посмотреть на любой свой курс через эту модель и ответить на четыре вопроса:
- Где у меня есть развлечение?
- Где происходит обучение?
- Где участник становится активным участником событий?
- Что я сделал для создания эстетичного опыта?
И здесь мы подходим к следующей проблеме.
Даже если курс содержит все четыре типа впечатлений, это ещё не гарантирует успеха. Потому что главным дефицитом современной экономики впечатлений остаётся внимание. И в следующем посте поговорим о том, как проектировать обучение, которое помогает это внимание удерживать.
#Стратегия_и_система_обучения
🔥3❤1👍1
В прошлом посте мы говорили о том, что сильное впечатление складывается из нескольких элементов: обучения, развлечения, активного участия и эстетики. Но даже если все эти компоненты присутствуют в программе, это ещё не гарантирует успеха.
Потому что главным дефицитом современного мира стало внимание.
Когда-то дефицитом были информация и знания. Позже товары и услуги.
Сегодня дефицитом стало внимание человека.
Мы каждый день получаем сотни уведомлений, сообщений, писем, звонков и запросов. За наше внимание одновременно конкурируют рабочие чаты, социальные сети, новости, видео, подкасты и алгоритмы, над которыми работают тысячи лучших продуктовых команд мира.
И в этой гонке пытается безуспешно принять участие обучение. Именно в силу этой безуспешности можно часто услышать: «Люди не хотят учиться».
На самом деле люди не перестали учиться.
Но они отвергают, слава Богу, пока что не отменяют, плохой пользовательский опыт.
Наш слушатель может закрыть электронный курс через 10 минут после его начала. Но с удовольствием посмотрит три серии сериала подряд. Проведет несколько часов в игре. Или будет листать ленту соц сети.
Проблема не совсем во внимании. А в том, что его нужно заслужить.
Если вспомнить метафору обучения как спектакля, то становится очевидно, что театры, кино, сериалы и игры давно научились этому.
Они постоянно управляют вниманием зрителя.
Меняют темп. Переключают фокус. Создают напряжение. Дают эмоциональную разрядку. Подбрасывают новые события. Заставляют ждать продолжения. Предлагают широкий спектр не только эмоций, но и механик.
Другими словами, они не рассчитывают на внимание. Они его проектируют.
А теперь посмотрим на типичный курс.
Слайд: текст + картинка
Слайд: текст + картинка
Слайд: текст + картинка
Видео.
Слайд: текст + картинка
Тест.
В течение 20–30 минут практически ничего не меняется.
Неудивительно, что внимание начинает рассеиваться.
Поэтому важным элементом становится не только проектирование контента или опыта, но и проектирование внимания.
Методисту полезно задавать себе вопросы:
· Где внимание участника начнёт снижаться?
· Что вернёт его обратно?
· Где появится эмоциональный всплеск?
· Где произойдёт смена активности?
· Где участник сможет что-то сделать самостоятельно?
Есть простое правило.
Если обучение длится долгое время без смены формата взаимодействия, внимание неизбежно падает.
Поэтому полезно создавать ритм. Каждые несколько минут менять способ взаимодействия. Чередовать чтение, слушание, наблюдение, размышление, обсуждение, действие, обратную связь.
Именно так работают хорошие спектакли, фильмы и игры. Именно так должно работать современное обучение.
Попробуйте открыть любой свой курс и посмотреть на него не глазами методиста, а глазами участника.
· Где он удивится?
· Где примет решение?
· Где ошибётся?
· Где почувствует прогресс?
Если таких моментов немного, проблема, скорее всего, не в контенте. Проблема в управлении вниманием.
Но даже идеально спроектированное внимание имеет свои ограничения. Люди сильнее вовлекаются в то, что связано лично с ними. Поэтому в следующем посте поговорим о персонализации и о том, почему универсальное обучение всё чаще оказывается обучением «для всех и ни для кого одновременно».
#Стратегия_и_система_обучения
Потому что главным дефицитом современного мира стало внимание.
Когда-то дефицитом были информация и знания. Позже товары и услуги.
Сегодня дефицитом стало внимание человека.
Мы каждый день получаем сотни уведомлений, сообщений, писем, звонков и запросов. За наше внимание одновременно конкурируют рабочие чаты, социальные сети, новости, видео, подкасты и алгоритмы, над которыми работают тысячи лучших продуктовых команд мира.
И в этой гонке пытается безуспешно принять участие обучение. Именно в силу этой безуспешности можно часто услышать: «Люди не хотят учиться».
На самом деле люди не перестали учиться.
Но они отвергают, слава Богу, пока что не отменяют, плохой пользовательский опыт.
Наш слушатель может закрыть электронный курс через 10 минут после его начала. Но с удовольствием посмотрит три серии сериала подряд. Проведет несколько часов в игре. Или будет листать ленту соц сети.
Проблема не совсем во внимании. А в том, что его нужно заслужить.
Если вспомнить метафору обучения как спектакля, то становится очевидно, что театры, кино, сериалы и игры давно научились этому.
Они постоянно управляют вниманием зрителя.
Меняют темп. Переключают фокус. Создают напряжение. Дают эмоциональную разрядку. Подбрасывают новые события. Заставляют ждать продолжения. Предлагают широкий спектр не только эмоций, но и механик.
Другими словами, они не рассчитывают на внимание. Они его проектируют.
А теперь посмотрим на типичный курс.
Слайд: текст + картинка
Слайд: текст + картинка
Слайд: текст + картинка
Видео.
Слайд: текст + картинка
Тест.
В течение 20–30 минут практически ничего не меняется.
Неудивительно, что внимание начинает рассеиваться.
Поэтому важным элементом становится не только проектирование контента или опыта, но и проектирование внимания.
Методисту полезно задавать себе вопросы:
· Где внимание участника начнёт снижаться?
· Что вернёт его обратно?
· Где появится эмоциональный всплеск?
· Где произойдёт смена активности?
· Где участник сможет что-то сделать самостоятельно?
Есть простое правило.
Если обучение длится долгое время без смены формата взаимодействия, внимание неизбежно падает.
Поэтому полезно создавать ритм. Каждые несколько минут менять способ взаимодействия. Чередовать чтение, слушание, наблюдение, размышление, обсуждение, действие, обратную связь.
Именно так работают хорошие спектакли, фильмы и игры. Именно так должно работать современное обучение.
Попробуйте открыть любой свой курс и посмотреть на него не глазами методиста, а глазами участника.
· Где он удивится?
· Где примет решение?
· Где ошибётся?
· Где почувствует прогресс?
Если таких моментов немного, проблема, скорее всего, не в контенте. Проблема в управлении вниманием.
Но даже идеально спроектированное внимание имеет свои ограничения. Люди сильнее вовлекаются в то, что связано лично с ними. Поэтому в следующем посте поговорим о персонализации и о том, почему универсальное обучение всё чаще оказывается обучением «для всех и ни для кого одновременно».
#Стратегия_и_система_обучения
👍4❤3🔥3
Персонализация.
Экономика впечатления. Часть 6.
В прошлом посте мы говорили о том, что главным дефицитом становится внимание. И что хорошее обучение должно не рассчитывать на внимание участника, а сознательно его проектировать.
Но здесь возникает интересный вопрос: почему одни программы мгновенно привлекают внимание слушателей, а другие они игнорируют?
Ответ довольно прост. Люди лучше всего реагируют на то, что касается их лично.
Именно поэтому следующим уровнем экономики впечатлений стала персонализация.
Когда-то массовое производство благодаря стандартизации позволило сделать товары и услуги доступными для миллионов людей. Но сегодня мы в большей степени ценим индивидуальный подход.
Представьте себе два отеля.
В первом вас просто заселяют в номер. Всё работает быстро, качественно и по стандарту.
Во втором сотрудники знают ваши предпочтения, заранее подготовили номер, оставили персональное приветствие и учли детали, важные именно для вас.
Услуга осталась практически той же самой. Но впечатление стало совершенно другим.
То же самое происходит и в обучении.
Большинство корпоративных программ создаются по принципу универсальности:
· один курс для разных целевых аудиторий;
· один типовой маршрут развития;
· одни задания, без адаптации по уровню сложности;
· одни кейсы с базовым контекстом.
И тут возникает проблема. Новичку сложно. Эксперту скучно. Руководитель не видит связи со своими задачами. Специалист не узнаёт себя в примерах.
В итоге программа становится полезной понемногу для всех, но по-настоящему ни для кого.
Именно поэтому персонализация становится таким важным элементом. Причём персонализация — это не обязательно искусственный интеллект или сложные адаптивные платформы.
Начать можно гораздо проще.
Первый уровень: персонализация контекста.
Когда разные участники работают с кейсами, максимально похожими на их реальные рабочие ситуации.
Второй уровень: персонализация маршрута.
Когда слушатель может выбирать последовательность изучения тем или углубляться только в те вопросы, которые актуальны именно сейчас.
Третий уровень: персонализация сложности.
Когда задания учитывают опыт и уровень подготовки участника.
Я понимаю, все это реализуется через адаптивные сценарии и интеллектуальные системы, которые подстраивают обучение автоматически.
Но даже без сложных технологий можно задать себе несколько простых вопросов.
· Для кого именно создана эта программа?
· Какие различия между участниками мы учли?
· Сможет ли слушатель узнать себя?
· Какие примеры покажутся ему знакомыми?
· Какие решения он сможет сразу перенести в свою работу?
Чем больше положительных ответов, тем выше вероятность
вовлечения через персонализацию.
Когда человек видит связь между обучением и собственной жизнью, ему становится сложно оставаться безучастным.
Но даже персонализированный опыт не гарантирует, что обучение запомнится надолго. Мы можем учитывать контекст, роль, уровень подготовки и задачи участника, но через несколько недель он всё равно забудет большую часть информации.
Зато наверняка вспомнит то, что заставило его удивиться, переживать, радоваться или испытывать гордость за собственный результат.
Поэтому в следующем посте поговорим об эмоциях и о том, почему люди гораздо лучше запоминают не информацию, а пережитый опыт.
#Стратегия_и_система_обучения
Экономика впечатления. Часть 6.
В прошлом посте мы говорили о том, что главным дефицитом становится внимание. И что хорошее обучение должно не рассчитывать на внимание участника, а сознательно его проектировать.
Но здесь возникает интересный вопрос: почему одни программы мгновенно привлекают внимание слушателей, а другие они игнорируют?
Ответ довольно прост. Люди лучше всего реагируют на то, что касается их лично.
Именно поэтому следующим уровнем экономики впечатлений стала персонализация.
Когда-то массовое производство благодаря стандартизации позволило сделать товары и услуги доступными для миллионов людей. Но сегодня мы в большей степени ценим индивидуальный подход.
Представьте себе два отеля.
В первом вас просто заселяют в номер. Всё работает быстро, качественно и по стандарту.
Во втором сотрудники знают ваши предпочтения, заранее подготовили номер, оставили персональное приветствие и учли детали, важные именно для вас.
Услуга осталась практически той же самой. Но впечатление стало совершенно другим.
То же самое происходит и в обучении.
Большинство корпоративных программ создаются по принципу универсальности:
· один курс для разных целевых аудиторий;
· один типовой маршрут развития;
· одни задания, без адаптации по уровню сложности;
· одни кейсы с базовым контекстом.
И тут возникает проблема. Новичку сложно. Эксперту скучно. Руководитель не видит связи со своими задачами. Специалист не узнаёт себя в примерах.
В итоге программа становится полезной понемногу для всех, но по-настоящему ни для кого.
Именно поэтому персонализация становится таким важным элементом. Причём персонализация — это не обязательно искусственный интеллект или сложные адаптивные платформы.
Начать можно гораздо проще.
Первый уровень: персонализация контекста.
Когда разные участники работают с кейсами, максимально похожими на их реальные рабочие ситуации.
Второй уровень: персонализация маршрута.
Когда слушатель может выбирать последовательность изучения тем или углубляться только в те вопросы, которые актуальны именно сейчас.
Третий уровень: персонализация сложности.
Когда задания учитывают опыт и уровень подготовки участника.
Я понимаю, все это реализуется через адаптивные сценарии и интеллектуальные системы, которые подстраивают обучение автоматически.
Но даже без сложных технологий можно задать себе несколько простых вопросов.
· Для кого именно создана эта программа?
· Какие различия между участниками мы учли?
· Сможет ли слушатель узнать себя?
· Какие примеры покажутся ему знакомыми?
· Какие решения он сможет сразу перенести в свою работу?
Чем больше положительных ответов, тем выше вероятность
вовлечения через персонализацию.
Когда человек видит связь между обучением и собственной жизнью, ему становится сложно оставаться безучастным.
Но даже персонализированный опыт не гарантирует, что обучение запомнится надолго. Мы можем учитывать контекст, роль, уровень подготовки и задачи участника, но через несколько недель он всё равно забудет большую часть информации.
Зато наверняка вспомнит то, что заставило его удивиться, переживать, радоваться или испытывать гордость за собственный результат.
Поэтому в следующем посте поговорим об эмоциях и о том, почему люди гораздо лучше запоминают не информацию, а пережитый опыт.
#Стратегия_и_система_обучения
🔥4
Эмоции.
Экономика впечатлений. Часть 7.
В прошлом посте мы говорили о персонализации и о том, что люди гораздо сильнее вовлекаются в обучение, когда видят связь между материалом и собственной работой.
Но даже персонализированный опыт не гарантирует, что обучение останется в памяти надолго.
Потому что существует ещё один фактор, который напрямую влияет на внимание, вовлечение и запоминание.
Эмоции.
Если задуматься, то большинство корпоративного обучения построено вокруг рациональной модели, о чем мы говорили в серии про поведенческую экономику.
Мы предполагаем, что человек получил информацию, понял её, запомнил и применил.
Но в реальности память работает значительно сложнее. Через несколько недель участник скорее всего забудет большую часть изучаемого материала.
При этом будет прекрасно помнить неожиданное открытие, интересный диалог, собственную ошибку, сложный кейс, момент, когда наконец получилось решить задачу.
Люди забывают факты. Но хорошо помнят пережитый опыт. Именно поэтому эмоции играют такую важную роль в экономике впечатлений.
Если вернуться к метафоре обучения как представления, становится понятно, почему мы можем помнить фильм, увиденный много лет назад, и при этом не помнить содержание вчерашней презентации.
Мы запоминаем то, что вызвало у нас эмоции. С обучением происходит то же самое. И здесь важно сделать одно уточнение.
Когда речь заходит об эмоциях в обучении, многие сразу представляют юмор, развлечения, сторителлинг и игровые механики.
Но эмоции гораздо шире. В обучении отлично работают:
· любопытство;
· удивление;
· азарт;
· сопереживание;
· гордость;
· чувство достижения;
· контролируемая фрустрация;
· интеллектуальный вызов.
Иногда одна ошибка, совершённая в безопасной учебной среде, даёт больше пользы, чем десять правильно решённых тестов. И об этом мы тоже много говорили.
А все потому что ошибка вызывает эмоцию. А эмоция делает опыт запоминающимся.
Поэтому при проектировании обучения полезно задавать вопросы:
· Где слушатель может удивиться?
· Где столкнётся с неожиданным результатом?
· Где сможет принять непростое решение?
· Где сможет испытать гордость за собственный успех?
· Где увидит последствия своих действий?
Очень часто именно эти моменты становятся самыми ценными элементами программы.
Есть простой способ проверить любое обучение.
Посмотрите на него и попробуйте отметить точки эмоционального воздействия.
Если после курса участник получил знания, но практически ничего не почувствовал, велика вероятность, что через некоторое время он забудет большую часть материала.
Потому что память любит эмоции.
Но даже эмоции не являются конечной целью обучения. Компании инвестируют в развитие сотрудников не ради впечатлений, а ради изменений.
Поэтому в следующем, заключительном посте серии поговорим о том, как превратить впечатление в трансформацию и почему именно трансформация является высшей ступенью экономики впечатлений в корпоративном обучении.
#Стратегия_и_система_обучения
Экономика впечатлений. Часть 7.
В прошлом посте мы говорили о персонализации и о том, что люди гораздо сильнее вовлекаются в обучение, когда видят связь между материалом и собственной работой.
Но даже персонализированный опыт не гарантирует, что обучение останется в памяти надолго.
Потому что существует ещё один фактор, который напрямую влияет на внимание, вовлечение и запоминание.
Эмоции.
Если задуматься, то большинство корпоративного обучения построено вокруг рациональной модели, о чем мы говорили в серии про поведенческую экономику.
Мы предполагаем, что человек получил информацию, понял её, запомнил и применил.
Но в реальности память работает значительно сложнее. Через несколько недель участник скорее всего забудет большую часть изучаемого материала.
При этом будет прекрасно помнить неожиданное открытие, интересный диалог, собственную ошибку, сложный кейс, момент, когда наконец получилось решить задачу.
Люди забывают факты. Но хорошо помнят пережитый опыт. Именно поэтому эмоции играют такую важную роль в экономике впечатлений.
Если вернуться к метафоре обучения как представления, становится понятно, почему мы можем помнить фильм, увиденный много лет назад, и при этом не помнить содержание вчерашней презентации.
Мы запоминаем то, что вызвало у нас эмоции. С обучением происходит то же самое. И здесь важно сделать одно уточнение.
Когда речь заходит об эмоциях в обучении, многие сразу представляют юмор, развлечения, сторителлинг и игровые механики.
Но эмоции гораздо шире. В обучении отлично работают:
· любопытство;
· удивление;
· азарт;
· сопереживание;
· гордость;
· чувство достижения;
· контролируемая фрустрация;
· интеллектуальный вызов.
Иногда одна ошибка, совершённая в безопасной учебной среде, даёт больше пользы, чем десять правильно решённых тестов. И об этом мы тоже много говорили.
А все потому что ошибка вызывает эмоцию. А эмоция делает опыт запоминающимся.
Поэтому при проектировании обучения полезно задавать вопросы:
· Где слушатель может удивиться?
· Где столкнётся с неожиданным результатом?
· Где сможет принять непростое решение?
· Где сможет испытать гордость за собственный успех?
· Где увидит последствия своих действий?
Очень часто именно эти моменты становятся самыми ценными элементами программы.
Есть простой способ проверить любое обучение.
Посмотрите на него и попробуйте отметить точки эмоционального воздействия.
Если после курса участник получил знания, но практически ничего не почувствовал, велика вероятность, что через некоторое время он забудет большую часть материала.
Потому что память любит эмоции.
Но даже эмоции не являются конечной целью обучения. Компании инвестируют в развитие сотрудников не ради впечатлений, а ради изменений.
Поэтому в следующем, заключительном посте серии поговорим о том, как превратить впечатление в трансформацию и почему именно трансформация является высшей ступенью экономики впечатлений в корпоративном обучении.
#Стратегия_и_система_обучения
❤4👍2👏1
Финал.
Экономика впечатлений. Часть 8.
На протяжении всей серии мы говорили о том, как меняется ценность в современном мире. Мы обсуждали, почему контент перестал быть дефицитом, о важности проектирования опыта вместо курсов, удержании внимания, использовании персонализации и работе с эмоциями.
Всё это подводит нас к главному вопросу.
Зачем?
Зачем создавать впечатления в обучении? Зачем бороться за внимание? Зачем проектировать сценарии, эмоции и опыт?
Ответ на этот вопрос выходит далеко за пределы экономики впечатлений.
Потому что впечатление — это ещё не конечный пункт. Это не наша цель.
Давайте вспомним цепочку из первого поста:
Информация = сырьё.
Курс = товар.
Обучение = услуга.
Опыт обучения = впечатление.
Изменение поведения = трансформация.
Впечатление может увлечь и сделать проведенное время за обучением интереснее, представляя наши курсы в новом свете.
А трансформация меняет самого человека. Это и есть наша цель.
Именно здесь находится настоящая ценность корпоративного обучения.
Проблема в том, что многие программы по-прежнему оцениваются через показатели предыдущих уровней.
Мы измеряем количество участников, завершенных курсов, результаты тестов, удовлетворённость обучением.
Но всё это ещё не говорит о том, произошло ли изменение.
Поэтому при проектировании обучения полезно задавать себе важный вопрос: «Что сотрудник будет делать иначе после обучения?».
На мой взгляд, именно с него должна начинаться работа методиста.
Потому что знания сами по себе не меняют бизнес. Слайды не меняют бизнес. Да и впечатления не меняют бизнес.
Бизнес меняют новые смыслы, новые решения, новые действия и новые привычки сотрудников.
Поэтому, возможно, главная ошибка корпоративного обучения заключается в том, что мы слишком долго проектировали передачу знаний.
Экономика впечатлений предлагает проектировать опыт, ведущий к трансформации.
И если попытаться сформулировать главный вывод всей этой серии в одном предложении, то он будет звучать так:
В мире, где информация стала бесплатной, внимание — дефицитным, а впечатления — новой валютой, главным результатом обучения является человек, который после обучения стал другим.
#Стратегия_и_система_обучения
Экономика впечатлений. Часть 8.
На протяжении всей серии мы говорили о том, как меняется ценность в современном мире. Мы обсуждали, почему контент перестал быть дефицитом, о важности проектирования опыта вместо курсов, удержании внимания, использовании персонализации и работе с эмоциями.
Всё это подводит нас к главному вопросу.
Зачем?
Зачем создавать впечатления в обучении? Зачем бороться за внимание? Зачем проектировать сценарии, эмоции и опыт?
Ответ на этот вопрос выходит далеко за пределы экономики впечатлений.
Потому что впечатление — это ещё не конечный пункт. Это не наша цель.
Давайте вспомним цепочку из первого поста:
Информация = сырьё.
Курс = товар.
Обучение = услуга.
Опыт обучения = впечатление.
Изменение поведения = трансформация.
Впечатление может увлечь и сделать проведенное время за обучением интереснее, представляя наши курсы в новом свете.
А трансформация меняет самого человека. Это и есть наша цель.
Именно здесь находится настоящая ценность корпоративного обучения.
Проблема в том, что многие программы по-прежнему оцениваются через показатели предыдущих уровней.
Мы измеряем количество участников, завершенных курсов, результаты тестов, удовлетворённость обучением.
Но всё это ещё не говорит о том, произошло ли изменение.
Поэтому при проектировании обучения полезно задавать себе важный вопрос: «Что сотрудник будет делать иначе после обучения?».
На мой взгляд, именно с него должна начинаться работа методиста.
Потому что знания сами по себе не меняют бизнес. Слайды не меняют бизнес. Да и впечатления не меняют бизнес.
Бизнес меняют новые смыслы, новые решения, новые действия и новые привычки сотрудников.
Поэтому, возможно, главная ошибка корпоративного обучения заключается в том, что мы слишком долго проектировали передачу знаний.
Экономика впечатлений предлагает проектировать опыт, ведущий к трансформации.
И если попытаться сформулировать главный вывод всей этой серии в одном предложении, то он будет звучать так:
В мире, где информация стала бесплатной, внимание — дефицитным, а впечатления — новой валютой, главным результатом обучения является человек, который после обучения стал другим.
#Стратегия_и_система_обучения
👍4❤2👏1