1. 스트레스의 진실: 문제는 스트레스가 아니라 '스트레스가 해롭다는 믿음'이다

충격적 연구 결과: 스트레스 자체가 아니라, "스트레스가 건강에 해롭다"고 믿는 사람들에게서만 사망 위험이 43% 증가했습니다. 오히려 스트레스를 긍정적으로 본 사람들은 스트레스가 거의 없는 사람들보다 더 건강했습니다.

생각이 현실을 만든다: 우리의 '마음가짐'은 신체에 직접적인 영향을 미칩니다. 가사 일이 '운동'이라고 믿은 가사도우미들의 건강이 실제로 개선되었고, 밀크셰이크를 '고칼로리'라고 믿었을 때 포만감 호르몬이 더 많이 분비되었습니다. 스트레스도 마찬가지입니다.

2. 새로운 관점: 스트레스는 당신을 돕기 위해 존재한다

스트레스 반응은 단순히 원시적인 '투쟁-도피' 반응이 아닙니다. 현대 과학은 스트레스 반응이 우리를 돕는 정교한 시스템임을 밝혀냈습니다.

도전 반응 (Challenge Response): 심장이 뛰고 에너지가 솟구치는 것은 몸이 도전에 맞설 준비를 하는 긍정적 신호입니다. 불안감을 '흥분'으로 재해석하면, 자신감이 생기고 최고의 성과를 낼 수 있습니다.

돌봄-연결 반응 (Tend-and-Befriend Response): 스트레스는 '사랑 호르몬' 옥시토신을 분비시켜 타인과 연결되고, 서로를 돌보며, 공동체를 지키려는 용기를 줍니다. 타인을 돕는 행위는 스트레스의 해로운 영향을 막아주는 가장 강력한 회복탄력성 메커니즘입니다.

성장 반응 (Growth Response): 스트레스는 뇌가 경험으로부터 배우고 성장하도록 돕는 '예방접종'과 같습니다. 역경은 우리를 더 강하고 현명하게 만듭니다.

3. 스트레스와 의미: 의미 있는 삶은 스트레스가 많은 삶이다

스트레스의 역설: 놀랍게도 스트레스 지수가 높은 국가일수록 행복도, 수명, 만족도가 더 높았습니다. 이는 우리가 아끼고 사랑하는 것들(일, 가족, 목표)이 필연적으로 스트레스를 동반하기 때문입니다.
의미 찾기: 스트레스는 삶의 의미를 찾는 계기가 됩니다. 자신의 가장 중요한 '가치'를 떠올리는 것만으로도 일상의 스트레스를 의미 있는 경험으로 전환할 수 있습니다.

4. 스트레스를 '나의 편'으로 만드는 방법
이 책은 스트레스를 없애는 대신, 스트레스를 잘 다루는 법을 제안합니다.

스트레스를 환영하라: 스트레스 반응(두근거림, 긴장 등)을 위협이 아닌, 몸이 당신을 돕기 위해 에너지를 공급하는 신호로 받아들이세요.

타인과 연결하라: 혼자 끙끙 앓지 말고, 타인을 돕거나 도움을 청하세요. 타인을 돌보는 행위는 절망을 희망으로 바꾸는 가장 강력한 방법입니다.

역경 속에서 성장 가능성을 찾아라: 힘든 경험 속에서 배운 점, 강해진 점 등 긍정적인 변화를 찾아보세요. 고통 자체가 아니라, 고통에 대응하는 '당신 자신'이 성장의 원천입니다.

https://youtu.be/0x_tlZZHEUc
https://www.amazon.com/Upside-Stress-Why-Good-You/dp/1101982934

한 사람의 인생은 멋진 영화의 스크립트라고 생각하는데 투지, 낙관주의, 간절함, 시련, 그리고 더 깊어진 삶, 소명에 대한 메세지를 전달하는 영화를 보는 것 같다.

https://youtu.be/POYGrih4aek

뿌리 - 투지와 낙관주의의 시작

빌 맥더멋의 이야기는 뉴욕 롱아일랜드의 평범한 가정에서 시작됩니다. 그의 아버지는 영하의 추위 속에서 밤새 맨홀에 들어가 도시의 불을 밝히는 노동자였습니다. 어린 빌은 창문 너머로 묵묵히 일터로 향하는 아버지의 뒷모습을 보며 '투지(Grit)'란 무엇인지 온몸으로 배웠습니다.

그의 어머니는 살아있는 낙관주의 교과서였습니다. 어느 날 집에 큰불이 나 모든 것이 잿더미로 변하는 절망적인 순간, 그녀는 어린 빌과 형제들을 끌어안고 이렇게 말했습니다. "이건 사실 좋은 일이야. 저 집 안에 있는 것보다 훨씬 소중한 우리 가족이 여기 다 있잖니. 집은 다시, 더 좋게 지으면 된단다." 빌에게 이 말은 단순한 위로가 아니었습니다. 위기 앞에서 무엇이 본질인지 가려내고, 절망을 새로운 시작의 기회로 재정의하는 삶의 기술이었습니다. 이 두 분의 가르침은 그의 인생을 지탱하는 가장 단단한 뿌리가 되었습니다.

도약 - '간절함'이라는 슈퍼파워

21살, 99달러짜리 정장을 입은 빌은 자신의 운명을 바꾸기 위해 맨해튼의 제록스 채용 센터로 향했습니다. 그곳은 명문대 출신의 재능 있는 인재들로 가득했고, 그는 순간 위축되었습니다. '아버지께 너무 큰소리쳤나?' 하지만 그는 도망치는 대신, 늘 하던 대로 그들에게 다가가 말을 걸었습니다. 대화 속에서 그는 놀라운 사실을 발견합니다. 그들은 '좋은 직장' 중 하나로 제록스를 생각했지만, 빌에게 제록스는 '인생을 걸어야 할 단 하나의 기회'였습니다.

그 순간 그는 자신의 진짜 '슈퍼파워'를 깨달았습니다. 그것은 스펙이 아닌, **"내가 저들보다 훨씬 더 간절히 이 일을 원한다"**는 사실이었습니다. 그는 면접을 '통과해야 할 관문'이 아닌 '내 운명을 스스로 통제하기 위한 인생의 싸움'으로 재정의했습니다. 면접관에게 "인사팀의 연락을 기다리라"는 말을 들었을 때, 그는 물러서지 않았습니다. "저는 21년간 아버지와의 약속을 어긴 적이 없습니다. 오늘 밤 직원 배지를 들고 가겠다고 장담했습니다." 이 진심 어린 한마디는 판을 뒤집었고, 그는 꿈에 그리던 직업을 손에 넣었습니다.

시련 - 역경이 빚어낸 더 깊은 통찰

승승장구하던 제록스에서의 17년. 그는 더 큰 성장을 위해 안정된 자리를 박차고 나왔습니다. 하지만 변화의 시작은 끔찍했습니다. 새로운 직장으로 옮긴 바로 그날, 사랑하는 아내가 유방암 진단을 받았습니다. 최악의 타이밍이었지만, 그는 이 경험을 '나쁜 경험'이라 부르지 않습니다. 오히려 코네티컷으로 이사했기에 아내는 세계 최고의 암센터에서 치료받을 수 있었고, 그는 힘든 시기를 겪으며 한층 더 성장했습니다. 그에게 실패란 없었습니다. 배우고 성장하지 못할 때만 '나쁜 경험'이 될 뿐이었습니다.

인생의 정점에 있던 2015년, 그는 끔찍한 사고로 한쪽 눈을 잃었습니다. 수술실 앞에서 그가 느낀 슬픔은 시력을 잃는다는 공포가 아니었습니다. 돌아가신 '어머니의 일부를 잃는 것 같다'는 아픔이었습니다. 하지만 이 거대한 상실은 그에게 새로운 것을 선물했습니다. 흉터와 선글라스는 그의 약점이자 취약함이었지만, 사람들은 오히려 그의 인간적인 모습에 더 깊이 공감하고 다가왔습니다. 그는 한쪽 눈을 잃었지만, 사물의 겉모습 너머 본질을 꿰뚫어 보고 사람의 마음을 느끼는 더 깊은 '통찰(Vision)'을 얻게 된 것입니다.

현재 - 일을 삶의 소명으로

빌은 일을 '챔피언십 결승전'처럼 즐깁니다. 그는 일과 삶의 '균형'을 말하지 않습니다. "내 일하는 삶이, 내 삶의 일(My work life is my life's work)"이라 말하며 '통합'을 이야기합니다. 과거의 성공에 안주하거나 미래를 걱정하지 않고, 오직 '오늘'에 완전히 몰입합니다. 다른 사람들을 돕고 그들의 성공에 기여하는 것에서 에너지를 얻는 그는, 자신의 일이 수백만 명의 삶에 영향을 미친다는 사실에 자부심을 느낍니다. 그의 이야기는 한 개인의 성공담을 넘어, 어떻게 일을 사랑하고, 역경을 해석하며, 의미 있는 삶을 만들어갈 수 있는지에 대한 깊은 울림을 줍니다.

중국의 제조업이 세상을 잡아먹는 원동력 중 하나는 내권이라는 게 있다.

'내권(Involution)'이란 무엇인가?

'내권'은 학술 용어가 아닌 '분위기(vibe)'**입니다. 본질은 **"경쟁자를 죽이기 위해 이윤을 최소화하는" 극단적인 가격 경쟁입니다. 서구 기업이 '주주 이익 극대화'를 추구하는 것과는 정반대입니다.

일의 강소기업이 100년간 독점하던 부품을 중국에 아웃소싱했다고 가정해 봅시다. 중국 기업은 기술을 습득한 후, 원가에 20%의 이윤만 붙여 가격을 1/10로 떨어뜨립니다. 독일 기업이 망한 후에도, 이 중국 기업은 스스로 가격을 계속 낮추며 출혈 경쟁을 멈추지 않습니다.

R&D 투자 없이 오직 가격만으로 경쟁하는 병적인 분위기가 만연하게 됩니다. 이는 상하이 주식시장이 부진한 이유이자, 동시에 중국 기업들이 무서운 경쟁력을 갖게 된 이유입니다.

2. 내권의 기원: 문화, 정책, 그리고 경제 논리

내권 현상이 세 가지 복합적인 요인에서 비롯되었다고 분석합니다.

A. 문화적 기원: 고난을 견디는 금욕주의

- 유교, 도교, 불교의 영향으로 중국 문화에는 **금욕주의**와 **자기 수양**의 전통이 깊게 배어 있습니다.
- 이러한 문화는 비즈니스에도 적용되어, 경쟁자보다 더 많은 고통을 견디는 것(비용 절감, 이윤 포기)을 '승리'의 방식으로 여기게 합니다. 최근의 대기근을 겪은 세대에게 '생존'은 무엇보다 중요한 가치입니다.

B. 정책적 기원: "일본처럼 되지 말자"

- 중국은 일본의 '잃어버린 10년'을 면밀히 연구하며 그들의 실패를 피하고자 했습니다.
- 일본의 실패 원인 (중국의 시각):
1. 미국의 정치적 압력: 1985년 플라자 합의로 엔화 가치가 급등하며 수출 경쟁력이 약화된 것이 위기의 시발점이었습니다.
2. 자산 버블: 저금리, 금융 자유화, 토지 담보 중심의 대출 관행이 맞물려 부동산 버블을 키웠고, 버블 붕괴 후 경제가 장기 침체에 빠졌습니다.
- 중국이 얻은 교훈과 '무시한 교훈':
1. 얻은 교훈: 무분별한 금융 자유화는 위험하며, 미국의 이익에 반하는 행동은 보복을 초래할 수 있다. 금융 위기는 반드시 피해야 한다.
2. 무시한 교훈: 일본 역시 '자본 비용 이하의 투자'라는 근본적인 실수를 저질렀습니다. 하지만 CCP에게 투자의 목적은 이윤 창출이 아니라 '권력 유지'였기 때문에, 이 가장 중요한 교훈은 무시되었습니다.

C. 경제적 논리: '권력 유지'가 최우선

- (앞서 정리한 내용과 동일) 중국 경제의 모든 것은 **CCP의 권력 보존**이라는 최상위 목표에 종속됩니다. 현대화와 이윤은 이 목표를 달성하기 위한 수단일 뿐입니다.
- 금융 억압: 국민의 자산을 통제하기 위해 주식시장의 매력을 억제하고, 국영은행을 통해 자금 흐름을 통제합니다. 이는 일반 시민이 부를 축적할 수단이 부동산 외에는 거의 없게 만들었습니다.
- 생산량 중심주의: 자본주의가 '이윤'을 추구하는 반면, 중국식 사회주의는 '생산량'을 추구합니다. 당이 전략적으로 중요하다고 판단하면, 회사가 돈을 벌지 못해도 생산만 할 수 있다면 자금을 지원합니다.

3. 중국 산업 경제의 자기 잠식 과정

- 디플레이션 도래: 미국 관세 등의 영향으로 공급 과잉이 발생하자, 공장 가동률과 고용을 유지하기 위해 기업들은 가격을 인하하기 시작했습니다. 이는 소비자물가(CPI)와 생산자물가(PPI)가 하락하는 **디플레이션**으로 이어졌습니다.
- 당의 보상 메커니즘:
1. 이윤은 무관심: 당(투자자)에게 기업의 이익은 중요하지 않습니다. 당이 선호하는 시장에서 **제품을 생산하고 판매**하는 것이 중요하며, 그러면 보조금이 따라옵니다.
2. 고용 유지: 일자리를 제공하여 국민들이 현 체제에 순응하게 만드는 것이 부차적으로 중요합니다.
- '성과 기반 보상'의 역설: '만든 2025'의 실패 이후, 당은 무분별한 보조금 대신 '성과'(생산량, 판매량)를 보이는 기업에 보상하기 시작했습니다. 테슬라를 유치하여 중국 기업들이 기술을 역벤치마킹하게 한 것이 대표적입니다.
- 악순환의 완성: 부동산 버블 붕괴로 인한 고용 의존도 증가 → 당은 고용 유지를 위해 가격과 무관하게 생산 및 판매 장려 → 기업은 보조금을 받기 위해 이윤 포기 및 가격 인하 경쟁 → 디플레이션 심화 → 기업 생존을 위한 정부 자금 의존도 심화. 이것이 바로 내권의 메커니즘입니다.

4. 내권은 얼마나 지속될까? 그리고 멈출 수 있는가?

- 지속 가능성: "매우 오래" 지속될 수 있습니다. 국가는 일반 기업과 달리 파산하지 않으며, 국가 전체의 부를 동원하여 비효율적인 투자를 계속할 수 있습니다. 사회 불안을 감수한다면 북한처럼 될 수도 있습니다.
- 중국의 대응:
- 문제 인식: 시진핑 주석과 당 지도부, 그리고 CATL 창업자 같은 기업가들까지 '내권'을 심각한 문제로 인식하고 이를 멈추겠다고 선언했습니다.
- 해결책: 대출 제한과 산업 통폐합. 소수의 승자 기업을 지정해 보조금을 몰아주고 경쟁사를 인수하게 하는 방식입니다.
- 한계: 하지만 이는 독점 기업의 가격 인상으로 이어지기 어렵습니다. ①정부가 이미 가격을 통제하고 있고, ②국민의 구매력이 약하며, ③수출 경쟁력 저하를 우려하기 때문입니다.
- 전망: 중국은 권력에 위협이 될 수 있는 단기적이고 극심한 충격 요법보다는, **국민에게 고통을 전가하는 장기적인 경제 침체**를 선택할 가능성이 높습니다. 개혁은 수년에 걸쳐 느리고 고통스럽게 진행될 것입니다.

https://yuxi.ml/essays/posts/structure-interpretation-chinese-economy/#sec-stock

미국의 관세가 미국 제조업들에게 오히려 좋지 않은 영향을 준다.

경쟁에서 오는 발전을 저해해서 시장에서 퇴보된다.

이미 BYD의 U9는 GM의 콜벳보다 성능은 뛰어나고 가격은 절반 이하인데 미국 정부가 수입을 금지하면서 GM은 콜벳을 개선해야하는 니즈를 느끼지 못한다. GM 엔지니어들은 경쟁사의 제품을 분해하여 배우는 '벤치마킹'을 할 필요조차 느끼지 못합니다. BYD는 애초에 경쟁 상대가 아니기 때문입니다. 소비자인 미국인들은 U9이 제공하는 새로운 기술을 경험할 기회를 잃게 됩니다.

관세 대신 어떤 것들을 해야하는가?

규제 없애고, 민간/정부 투자 늘려주고(세금 줄이고), 노동 유연성 늘려주고, 주요 생산 인프라에 대해서 국가차원에서 투자해주고, 전세계 인재들을 쉽게 채용할 수 있게 해달라. 우리나라에도 똑같이 필요한 조치처럼 보인다.

의미 있는 규제 철폐 (Meaningful Deregulation)

- 연방 차원: 제조업 활동을 저해하는 모든 부서나 기능을 과감히 폐지해야 합니다.
- 지방 차원: 주택, 에너지 자원 건설 등에 대한 허가 절차와 규제를 대폭 축소해야 합니다.
- 예산 삭감: 민간 투자를 위축시키는 정부 지출을 줄여야 합니다.

→ Balaji도 미국이 제조업에서 승리하기 위해서는 100명의 일론이 새로운 기업을 만들어야하고 과거 중국이 심천을 경제 성장을 위한 허브로 만든 것처럼 모든 규제가 철폐된 Elon Zone을 만들어야한다고 주장했음. 우리나라에 너무 필요한 조치.

신규 기업의 진입 장벽 완화 (Reduce Barriers to Entry)

- 자본 형성 촉진: 자본 이득세(Capital Gains Tax) 등을 인하하여 투자를 활성화해야 합니다.
- 투자 자격 완화: 전문 투자자뿐만 아니라 일반인도 비상장 기업에 투자할 수 있도록 허용해야 합니다.
- 국방 조달 개방: 소수의 거대 방산업체 대신, 더 많고 작은 기업들이 가격과 성능으로 경쟁할 수 있도록 국방 조달 시장을 개방해야 합니다.

C. 노동 비용 절감 (Reduce Labor Costs)

- 노조 권력 약화: 모든 주를 '일할 권리 주(Right-to-Work state)'로 만들어 노조의 영향력을 줄여야 합니다.
- 시장 기반 임금: 최저임금제 같은 인위적인 임금 하한선을 없애고, 자유 시장이 임금을 결정하도록 해야 합니다.

D. 핵심 생산 요소에 대한 투자 촉진 (Spur Investment in Key Production Inputs)

- 에너지 및 자원 개발: 연방 소유 토지에서의 시추, 채굴, 개발을 허용하고 관련 환경 규제를 대폭 완화해야 합니다.
- 인프라 건설: 새로운 송전선 건설, 원자력 발전소 개발에 대한 규제를 철폐하고, 국가환경정책법(NEPA) 검토 기간을 15일로 제한하는 등 인프라 투자를 가로막는 장벽을 제거해야 합니다.

E. 전 세계 최고의 인재 유치 (Recruit the Best from Around the World)

- 비자 자동 발급: STEM 분야 대학 졸업생에게 H1-B 비자를 자동으로 부여해야 합니다.
- 글로벌 인재 채용 사무소(OGR) 설립: 전 세계 최고 엔지니어들을 적극적으로 유치하고, 개인과 채용 기업에 '사이닝 보너스'를 제공해야 합니다.
- 이민 시스템 현대화: 불법 이민을 막는 동시에, 합법 이민 절차는 기술을 통해 50% 이상 단축해야 합니다.

Manufacturing: Culture as Strategy (전략으로서의 제조업 문화)

이 글은 미·중 제조업 경쟁의 핵심을 지정학이나 경제가 아닌 '문화'에서 찾으며, 미국이 다시 경쟁력을 갖추기 위해서는 문화적 변화가 시급하다고 주장합니다.

- 중국의 문화적 강점:
- 중국 제조업은 저임금 노동력에 의존하는 저기술 공장이 아니라, 사회 전체가 '만드는 것(making things)'에 최적화되어 있습니다.
- 비기술 직군 직원도 제조 공정에 대한 이해도가 높고, 기업 리더들은 재무가 아닌 기술 배경 출신이 압도적으로 많습니다.
- BYD 같은 회사는 GM 같은 전통적인 미국 기업보다 훨씬 역동적이고 혁신적인 문화를 가지고 있으며, 이는 자동차 같은 복잡한 제품에서도 미국을 능가하는 결과로 이어지고 있습니다.

미국이 해야 할 일:

1. 제조업 근로자에게 힘 실어주기: 임금을 인상하고, 의사결정에 참여시키며, 제조업을 다시 '멋진 일'로 만들어야 합니다.
2. 선망의 대상이 되는 제조업 회사 만들기: Hadrian처럼 최고의 인재들이 가고 싶어 하는 회사를 1000개 이상 만들어야 합니다.
3. 블루칼라와 화이트칼라의 격차 해소: 관리 장벽을 허물고 소통을 강화해야 합니다.
4. 실무 중심의 공학 교육 강화: 대학에서 실제 현장에서 필요한 기술을 가르쳐야 합니다.

https://worthoverdoing.substack.com/p/tariffs-are-an-admission-of-defeat

https://roblh.substack.com/p/surviving-involution

누구나 실패를 두려워하고 부정적인 자기 대화를 하기도 한다.

마이클 델(Michael Dell)은 '실패에 대한 큰 두려움'을 동력으로 삼습니다. 승리를 사랑하는 것보다 실패를 훨씬 더 두려워하는 것은 많은 성공가들에게서 공통적으로 나타나는 특징입니다.

Q: 성공가들의 '부정적인 자기 대화(negative self-talk)'에 대해 어떻게 생각하나요? 엔비디아의 젠슨 황(Jensen Huang)도 그런가요?

A: '탁월함은 고통을 감수하는 능력'이라는 말이 있지만, 모든 고통이 생산적인 것은 아닙니다. 부정적인 자기 대화는 주변 사람들에게도 부정적인 영향을 미칠 수 있어 위험합니다. 젠슨 황 역시 최고의 분기 실적을 기록한 다음 날 아침 회의에서 "왜 나는 이렇게 못났을까?"라고 말하며 자신을 채찍질하는, 매우 하드코어한 인물입니다.

진정한 학습은 행동을 바꾸는 것.

Q: 당신이 생각하는 '학습'의 진정한 의미는 무엇인가요? 데릭 시버스(Derek Sivers)의 말과 어떻게 연결되나요?

A: 데릭 시버스는 "만약 정보가 답이었다면, 우리 모두는 식스팩을 가진 억만장자였을 것"이라고 말했습니다. 이에 동의하며, **진정한 학습은 정보를 암기하는 것이 아니라, 행동을 바꾸는 것**이라고 생각합니다. 행동의 변화가 없다면, 지식 습득은 시간 낭비일 뿐입니다.

거인의 어깨에 올라가 더 넓은 세상을 바라볼 것

Q: 당신의 아이디어가 독창적인 것이 아니라, 과거의 거인들로부터 왔다는 것을 어떻게 깨달았나요?

A: 저는 **'영향력 있는 사람에게 영향을 준 사람(influences the influencers)'**에 항상 관심이 있습니다.

- 워런 버핏과 찰리 멍거가 계속해서 **헨리 싱글턴(Henry Singleton)**을 언급하는 것을 보고, 그를 연구하며 버핏과 멍거의 아이디어가 사실 싱글턴에게서 왔다는 것을 깨달았습니다.
- 데이비드 오길비(David Ogilvy)는 자신의 천재성이 **클로드 홉킨스(Claude Hopkins)**의 작업을 재해석한 것이라고 밝혔습니다.
- 스티브 잡스는 젊은 시절부터 폴라로이드의 창업자 **에드윈 랜드(Edwin Land)**를 자신의 영웅으로 꼽았으며, 애플의 핵심 철학(인문학과 기술의 교차점, 수직 통합, 마법 같은 경험)은 대부분 랜드에게서 직접적으로 가져온 것입니다.

Q: 에드윈 랜드의 개인적인 좌우명 두 가지는 무엇이며, 당신에게 어떤 의미인가요?

A: 1. "다른 사람이 할 수 있는 일은 하지 마라 (Don't do anything that someone else can do)." 이는 차별화의 중요성을 강조합니다.

2. "할 가치가 있는 일은 과도하게 할 가치가 있다 (Anything worth doing is worth doing to excess)."

모두가 스티브 잡스, 일론 머스크일 필요는 없다.

Q: 다양한 창업가 유형(archetypes)이 존재하는데, 이를 어떻게 이해해야 하나요?

A: 다니엘 에크는 "모든 젊은 창업가들이 일론 머스크나 스티브 잡스가 될 필요는 없다"고 말합니다. 세상에는 다양한 성공 모델이 있습니다.

- 안티-비즈니스 억만장자: 스티브 잡스, 제임스 다이슨, 이본 쉬나드(파타고니아 창업자)처럼 제품의 품질과 장기적인 회사 통제에만 집착하는 유형. 역설적으로 이들이 결국 가장 큰 부를 얻습니다.
- 분야별 전문가: 엔지니어 창업가(토비 뤼트케), 천재적인 운영가(트래비스 캘러닉), 분석적인 금융가 등 각자의 강점을 극대화하는 유형.

중요한 것은 다른 사람의 '무엇(what)'을 모방하는 것이 아니라, '어떻게(how)'**를 배우고, 자신에게 **'자연스러운(natural)' 비즈니스를 구축하는 것입니다.

Q: 당신의 삶과 일에 대한 궁극적인 철학은 무엇인가요?

A: 저는 장기 계획을 세우지 않습니다. **"훌륭한 삶은 훌륭한 하루들이 모여 만들어진다"**고 믿습니다. 그래서 매일 아침 일어나 건강을 챙기고, 책을 읽고, 제가 자랑스러워할 수 있는 제품을 만들고, 사랑하고 존경하는 사람들과 시간을 보내려고 노력합니다. 저는 정상을 신경 쓰지 않고, 오르는 과정 자체를 사랑합니다. 그것이 저를 움직이는 원동력입니다.

https://youtu.be/mesjY6l2T8c

앞으로 1-2년 뒤에 어떤 세상이 될지 예측하기 너무 어렵다. 진보의 안개에서 조심 조심 걸어가는 느낌.

Q* 사례: 프론티어 예측의 어려움과 교훈

과거 OpenAI Q* 스트로베리 당시에 대부분 AI 전문가들이 Q 러닝이나 A* 알고리즘 결합을 예상했으나 결국 강화학습을 해야하는 것이었음.

비록 추측이 틀리더라도, '문제의 방향성'(추론, RL, 탐색의 중요성)을 제대로 제시하면 업계 전반에 강력한 자극을 주어 수많은 시도를 유발하고, 결국 Deepseek R1과 같은 올바른 방법론을 더 빨리 찾는 데 기여할 수 있음.

'추론과 에이전트' 시대의 도래

멀티모달 같은 다른 중요한 문제들보다 '추론(Reasoning)과 에이전트(Agent)' 문제에 자원과 노력을 집중하고 있음. (예: 앤트로픽, 중국의 Moonshot AI, DeepSeek 등)

'AGI에 도달하려면 시각(Vision) 등 멀티모달 문제를 먼저 해결해야 한다'는 얀 르쿤, 페이페이 리 등의 주장과는 다른 흐름임.

일단 학계와 다르게 자본은 추론/에이전트에 올인하는 느낌.

텍스트 vs 이미지: 데이터의 본질적 차이와 텍스트의 우위

과거의 관점: 텍스트와 이미지를 모두 '동일한 데이터'로 취급하려는 경향이 있었음.
현재의 관점: 텍스트는 이미지와 본질적으로 다르며, 훨씬 강력한 데이터라는 인식이 확산됨.

텍스트 데이터의 3가지 특징:
방대한 동시 과업 학습: 웹 텍스트 사전학습은 수많은 과업(task)을 동시에 배우는 효과가 있지만, 이미지는 그렇지 않음.
이해(Understanding) 능력 내포: 다음 토큰을 예측하는 과정 자체가 문맥에 대한 '이해'를 수반함.
자연스러운 인간 관점과의 정렬(Alignment): 인간이 만든 데이터이기에 인간의 의도, 상징, 추상적 개념과 자연스럽게 정렬됨.

'추론'의 정의: 방법론의 시대에서 '평가의 시대'로
추론의 정의: 최종 답변을 내기 전, '생각의 과정'에 해당하는 중간 결과물을 텍스트로 생성하는 것.
기존 CoT(Chain of Thought)와의 결정적 차이: CoT는 사람이 생각의 과정을 지시하거나 가이드했지만, 현재의 '추론'은 모델이 강화학습(RL)을 통해 스스로 더 나은 생각의 과정을 발견하고 학습한다는 점.

'후반전(The Second Half)' 패러다임 (by Yao Shunyu):
전반전 (방법론의 시대): 이미지 분류 등 고정된 문제를 풀기 위한 더 나은 '방법(알고리즘, 아키텍처)'을 찾던 시대.

후반전 (평가의 시대): 일반화된 방법론(LLM+RL)은 찾았으므로, 이제는 현실 세계의 가치 있는 '문제(Problem)'와 그것을 측정할 '평가(Evaluation)'를 만드는 것이 핵심이 된 시대.
핵심 명제: "평가할 수만 있다면, 어떤 문제든 풀 수 있다."

'환경 스케일링'과 현재의 도전 과제들

'후반전'의 구체적 실행 방식: '환경 스케일링(Environment Scaling)'
3요소: 1) 지시(Instruction), 2) 실행 환경(Environment, 예: 코딩을 위한 VM), 3) 보상 메커니즘(Reward, 예: 유닛 테스트)
이 3요소의 조합을 'RL 짐(Gym)'이라 부르며, 이를 다양하게, 대규모로 구축하는 것이 빅테크의 핵심 과업.

현재 직면한 주요 도전 과제:
1. 비용과 복잡성: 환경 구축은 수학 올림피아드 수상자, STEM 박사 등을 '튜터'로 고용해야 할 만큼 막대하고 비싼 데이터 작업. (해결책 시도: 모델을 이용한 환경 합성)
2. 개방형 질문과 검증의 어려움: 정답이 없거나 검증이 어려운 문제(예: 수학 증명)에 대한 보상 제공 문제. (해결책: 모델 기반 보상 모델, 루브릭(Rubric) 기반 평가)
3. 롱 컨텍스트와 장시간 사고: 긴 문맥을 정확히 이해하고 장시간(수십 분~수 시간)에 걸쳐 사고하는 능력. ICPC 대회(5시간 제한) 문제 해결 사례는 이 문제가 프론티어에서 상당 부분 해결되고 있음을 시사.

-> 덕분에 Mercor/ScaleAI/Surge/Handshake같은 전문직을 연결해서 데이터를 제공하는 회사들의 매출은 수직 상승

해결해야 할 다음 문제들: 프론티어 랩들이 고민할 것으로 추정되는 상호 연결된 미래 연구 주제들.

1. 자율 학습(Autonomous Learning)과 내재적 보상(Intrinsic Rewards):
외부에서 설계된 환경이 아닌, 모델 스스로 학습 환경을 구축하고 목표를 설정하며 '내재적 보상'을 통해 학습하는 능력. 인간의 호기심이나 성취감과 유사.

2. 온라인 및 지속 학습(Online & Continual Learning):
자율 학습이 가능해지면, 모델을 특정 환경(예: 기업 내부)에 배치해 실시간으로 상호작용하며 계속해서 배우고 발전하게 만들 수 있음.

3. 장기 기억(Long-term Memory):
지속 학습을 위한 필수 요소. 가중치 업데이트, 수십억 토큰의 컨텍스트, 외부 메모리 도구 등 다양한 방식으로 구현될 수 있음.

4. 멀티 에이전트 시스템(Multi-Agent Systems):
기능: 역할 분담을 통한 컨텍스트 관리, 단일 과업의 깊이(depth)를 넘어 여러 과업을 동시에 처리하는 폭(width)의 확장. (예: 버그 하나 수정 → 오피스 프로그램 전체 개발)
결정적 차이: 과거의 프롬프트 조합 방식과 달리, 전체 멀티 에이전트 시스템 자체를 강화학습으로 '훈련'하여 에이전트 간의 상호작용과 협업 방식을 최적화할 수 있게 됨.

https://youtu.be/wsgisRt-I1U

자연은 속일 수 없다 (It Is Impossible to Fool Mother Nature)

Naval: 당신에게 일어나는 모든 나쁜 일에 대해 책임을 지라—이건 마인드셋입니다.

어쩌면 약간은 가식처럼 느껴질 수도 있지만, 사실 자기 자신에게 매우 유리한 태도예요. 그리고 한 걸음 더 나아가, 당신에게 일어나는 모든 좋은 일은 운 덕분이라고 여기면 도움이 될 수도 있습니다. 하지만 어느 수준에서는 진실이 매우 중요합니다. 자기기만을 해서는 안 돼요.

제가 관찰한 바에 따르면, 사실은 이렇습니다. 아주 열심히 일하고, 스스로를 투입하며, 포기하지 않고, 결과에 대해 책임을 지는 사람들은 충분히 긴 시간 축에서 보면 그들이 몰두한 분야에서 결국 성공합니다. 그리고 모든 성공 사례는 이 사실을 알고 있어요.

리처드 파인먼은 자신이 천재가 아니었다고 말하곤 했습니다. 그는 그저 스스로를 몰입시키고 아주 열심히 일한 소년이었을 뿐이라고요. 물론 그는 매우 똑똑했습니다. 하지만 그건 필요조건이지 충분조건은 아니었죠. 우리 모두 똑똑하지만 게으른 사람의 전형을 알고 있습니다.

그리고 저는 제 모든 친구들—**니비(Nivi)**를 포함해서—을 약간 괴롭히듯이 이렇게 말하곤 합니다. “당신들 문제 중 하나는 자신의 잠재력보다 한참 낮은 수준에서 운영되고 있다는 거예요. 당신들의 잠재력은 지금 위치보다 훨씬 높습니다. 그 잠재력의 일부를 **운동 에너지(kinetic)**로 전환해야 합니다.”

아이러니하게도, 그렇게 하면 오히려 잠재력이 더 커집니다. 우리는 정적인 존재가 아니라 동적인 존재이니까요.

우리는 동적인 존재입니다. 그리고 당신은 더 많이 배우게 될 거예요. 행동하면서 배우게 됩니다. 그러니 변명은 그만하고 링 위로 올라가세요.

Nivi: 당신은 쇼펜하우어도 좋아하잖아요. 그에게서 무엇을 배웠나요? 그의 작업에서 놀라웠던 점이 있나요?

Naval: 쇼펜하우어는 모든 사람에게 맞는 작가는 아닙니다. 그리고 사실 여러 얼굴의 쇼펜하우어가 있어요. 그는 글을 많이 썼고, 철학자들을 위한 난해한 텍스트—예컨대 의지와 표상으로서의 세계—를 읽을 수도 있고, 좀 더 실용적인 글—존재의 허영에 대하여 같은—을 읽을 수도 있습니다.

그는 역사상 드물게 흔들림 없이 쓰던 사람 중 하나였죠. 그는 자신이 진실이라고 믿는 것을 썼습니다. 항상 옳았던 건 아니지만, 결코 독자에게 거짓말하지 않았고, 그게 글에서 느껴집니다. 그는 사물에 대해 아주 깊이 생각했어요.

그는 사람들이 자신을 어떻게 생각하는지에 크게 신경 쓰지 않았습니다. 그가 아는 건 하나였죠. “내가 지금 쓰는 것은 내가 진실이라고 아는 것이다.”

그리고 그는 허세를 부리지도 않았습니다. 현란한 언어를 쓰지 않았고, 당신을 감탄시키려 하지도 않았죠.

사람들은 그를 염세주의자라고 부릅니다. 저는 그게 완전히 공정하다고는 생각하지 않아요. 그의 세계관은 염세적으로 해석될 수 있지만, 저는 그저 거친 진실의 한 사발이 필요할 때 그를 읽습니다.

쇼펜하우어가 제게 독특하게 해 준 것은, 그가 제게 **온전한 ‘나 자신일 허용’**을 줬다는 겁니다. 그는 대중이 무엇을 생각하는지 전혀 개의치 않았고, 피상적·통속적 사고에 대한 경멸이 글에서 드러납니다.

물론 저도 그걸 그대로 다 공유하는 건 아닙니다—저는 그보다 조금 더 평등주의자예요. 하지만 그는 정말로 당신이 당신 자신일 수 있는 허가증을 줍니다. 그러니 무언가에 능하다면 주저하지 마세요. 자신이 그 일에 능하다는 사실을 받아들이세요.

그건 제게도 쉬운 일은 아니었어요. 우리 모두 서로 잘 지내고 싶어 하니까요. 집단 속에서 잘 지내려면 너무 튀고 싶진 않죠. 흔히 말하듯, 키 큰 양귀비는 잘린다(=한국식 표현으로는 모난 돌이 정을 맞는다).

하지만 대단한 무언가를 하려면, 어떤 방식으로든 자신에게 베팅해야 합니다. 어떤 일에서 탁월하려면, 자신이 탁월하다는 사실을 인정—적어도 그렇게 되려 노력—하고, 남들이 뭐라 하는지에 너무 연연하지 않아야 합니다.

물론 망상에 빠져서는 안 됩니다. 투자 업계에 있다 보면, “제가 이건 정말 잘합니다”라고 말하는 약간은 망상적인 사람들을 끊임없이 만나게 됩니다. 아니요, 스스로를 탁월하다고 선언할 권리는 당신에게 없어요. 남들이 당신을 탁월하다고 말해 줘야 합니다. 그리고 엄마는 그 ‘남들’에 포함되지 않습니다.

타인으로부터의 피드백은 보통 가짜입니다. **상(어워드)**은 가짜예요. 비평가도 가짜. 친구와 가족의 칭찬도 가짜입니다. 그들이 진심을 담으려 노력할 수는 있겠지만, 가짜의 바다 속에 묻혀서 진짜 피드백은 얻지 못합니다.

진짜 피드백은 자유시장과 자연으로부터 옵니다. 물리는 냉정하죠. 제품이 작동했는가, 아닌가. 자유시장도 냉정합니다. 사람들이 샀는가, 안 샀는가. 하지만 다른 사람들로부터의 피드백은 가짜입니다.

집단으로부터는 좋은 피드백을 얻기 어렵습니다, 왜냐하면 집단은 그저 서로 잘 지내려 하기 때문이에요. 개인은 진실을 찾고, 집단은 합의를 찾습니다. 서로 잘 지내지 못하는 집단은 응집을 잃고—와해됩니다. 그리고 집단이 클수록, 좋은 피드백을 얻을 가능성은 더 작아집니다.

그러니 어머니·친구·가족의 피드백이나, 시상식과 어워드 시스템에서 나오는 피드백에 의존하려 들지 마세요.

회사를 잡지 표지에 올리거나 업계 상을 받도록 최적화하고 있다면, 이미 실패하고 있는 겁니다.

당신에게 필요한 것은 고객입니다. 그게 진짜 피드백이에요. 자연으로부터의 피드백이 필요합니다.

로켓이 발사됐습니까?

드론이 날았습니까?

3D 프린터가, 정해진 허용오차 안에서, 정해진 시간과 예산 안에 그 물체를 출력했습니까?

자기 자신을 속이는 것은 아주 쉽습니다. 남들에게 속는 것도 아주 쉽죠.

하지만 자연은 속일 수 없습니다.

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