준비가 완료되는 시점이라는게 잘 존재하지 않은 거 같더라고요. 항상 준비는 부족하거든요. 그래서 하고 싶을 때, 느껴질 때 해야 되는 거 아닌가?

몰랐기 때문에 용기가 있을 수 있었고 그래서 조금 아시는 분들은 겁나서 안 하는 시도들을 저희는 과감하게 할 수 있었던 거 같아요. 그게 이제 저희의 경쟁력이었던 거 같고

지금 투자해 놓으면 우리가 최소 5년 길면 10년 이상 함께 해야 돼. 너는 저 사람이랑 함께 하고 싶어... 그걸 한마디로 좀 정의하면 저희가 느끼기에 매력 있는 사람한테 투자하고 싶은 거 같아요.

'되게 만드는 것'에 집착하며, 후회 없는 오늘을 사는 것이 행복

되게 하는 거에 되게 집착하는 사람인 거 같아요. 수단과 방법을 가리지 않고 네. 내가 해야 되겠다라고 생각하는 거를 되게 만드는데 집착하는 사람.

열심히 했는데 안 됐어라는 이야기를 하고 싶지 않아요. 열심히 했으니까 됐어. 예. 열심히 했고 정말 혼신의 힘을 다해서이 정도까지는 했어라는 이야기를 하고 싶지

새로운 도전을 하고 의미 있는 성과를 내고 하는게 어 선택받은 사람들만 할 수 있는 일이 아닐 수도 있겠다. 그러면 나도 할 수 있겠다라는 생각을 많이 했거든요.

https://www.youtube.com/watch?v=ILXgqndC9O0

선발 주자(First Mover)가 되면 누릴 수 있는 최고의 장점들:

따라갈 로드맵 따윈 없음
시장이 아주 작음
고객들도 확신을 못 함
누구도 진지하게 봐주지 않음
고객사 예산에 반영된 적 없음
VC들도 이해 못 함
대기업 임원들도 이해 못 함
초기 시장 규모(TAM)가 보잘것없음
대부분에게 사소한 문제로 보임
"그렇게 중요하면 왜 아무도 안 했겠어?" 라는 질문을 받음

정말 끝내주죠.

노력은 우리가 통제할 수 있는 가장 쉬운 일입니다.

"진정으로 자신을 위해 일할 때, 당신에게는 취미도, 주말도, 휴가도 없겠지만, '일' 또한 없을 것이다."

Naval: 이것이 바로 자신을 위해 일하는 것의 역설이며, 모든 기업가나 자영업자라면 익숙한 이야기일 겁니다. 자신을 위해 일하기 시작하면, 기본적으로 이른바 '워라밸(일과 삶의 균형)'이라는 것을 희생하게 되죠.

당신은 일과 삶의 구분을 희생합니다. 더 이상 '9시 출근, 5시 퇴근'도 없고, 사무실도 없습니다. 무엇을 해야 할지 말해주는 사람도 없고, 따라야 할 지침서도 없습니다. 동시에, 스위치를 끌 수 있는 것도 없습니다. 끌 수가 없어요. 당신이 곧 사업이고, 당신이 곧 제품이며, 당신이 곧 일입니다. 당신이 곧 그 실체이며, 당신은 신경 쓸 수밖에 없습니다.

만약 당신이 진정으로 당신의 일을 하고 있다면, 당신은 그것에 매우 깊이 신경을 쓰기 때문에 스위치를 끌 수가 없습니다. 그리고 그것이 기업가의 저주입니다. 하지만 기업가로서의 혜택도 있습니다. 만약 당신이 올바르게, 올바른 이유로, 올바른 사람들과, 올바른 방식으로 하고 있다면, 그리고 목표를 달성하지 못하는 스트레스(물론 이건 현실적이고 제쳐두기 어렵지만)를 잠시 접어둘 수만 있다면, 그것은 '일'처럼 느껴지지 않습니다.

그리고 바로 그때가 당신이 가장 생산적일 때입니다. 당신은 오직 결과물로만 측정되고, 스스로 설정한 기준에 의해서만 평가받습니다. 그래서 이것은 극도로 짜릿하고 자유로울 수 있습니다. 이것이 바로 제가 오래전에 "자유를 한 번 맛보면 고용될 수 없는 몸이 된다"고 말한 이유입니다.

이것이 바로 그 자유의 맛입니다. 이는 '9시 출근 5시 퇴근'과 정해진 규칙을 따르고 상사가 있는 고전적인 의미에서 당신을 '고용될 수 없는 사람'으로 만듭니다. 하지만 일단 그 틀에서 벗어나면, 일단 안전망 없이, 상사 없이, 직업 없이 줄타기를 해보면—참고로, 이는 매우 자발적으로 동기부여가 된 소규모 스타트업 팀에서도 일어날 수 있습니다—당신은 평범한 사람에게는 주말도, 휴가도, 쉬는 시간도, 워라밸도 없다는 엄청난 단점으로 보이는 것을 얻게 됩니다. 하지만 동시에, 당신이 일하고 있을 때 그것은 일처럼 느껴지지 않습니다. 그것은 당신이 매우 하고 싶어서 하는 일이며, 그것이 바로 보상입니다.

결론적으로, 저는 이것이 일방통행로라고 생각합니다. 일단 사람들이 자신이 진정으로 아끼는 일을, 정말 좋아하는 사람들과 함께, 스스로 동기부여하는 방식으로 일하는 것을 경험하고 나면, 그들은 고용될 수 없는 사람이 됩니다. 관리자와 상사가 있고, 업무 보고를 해야 하고, 9시부터 5시까지 일하며, "이 날, 이 주에 출근해서, 이 책상에 앉아, 이 시간에 통근하세요"라고 지시하는 평범한 직장으로 돌아갈 수 없게 되는 거죠.

Nivi: 저는 그 트윗에 숨은 의미도 있다고 생각하는데, 아마 의도된 것이겠죠. 트윗은 "진정으로 자신을 위해 일할 때(When you truly work for yourself)"로 시작하는데, 대부분의 사람들은 이를 "자신이 자신의 사장이 된다"는 의미로 받아들일 겁니다. 하지만 제가 이 문장을 해석하는 또 다른 방식은 바로 '당신의 자아(self)를 위해 일한다'는 것입니다.

즉, 당신의 노동이 당신이 누구이며 무엇인지를 표현하는 수단이라는 거죠. 그것은 자기표현입니다. 그리고 그것을 알아내는 것은 쉬운 일이 아닙니다.

현재 우리가 기업용 소프트웨어 제품을 만드는 방식의 거의 모든 것이 변화하고 있습니다. 지난 수년간 SaaS 제품을 만들 때의 디자인 초점은 전적으로 사용자가 어떻게 혼자서, 혹은 다른 사람과 협력하여 시스템과 상호작용하고 과업을 완수하는지에 맞춰져 있었습니다.

이제 핵심적인 디자인 과제는 사용자가 AI 에이전트와 '어떻게' 협력하여 이 작업을 수행할 것인가에 대한 문제로 바뀌고 있습니다. 이로 인해 질문의 핵심은 '사용자가 AI 에이전트가 작업을 실행하도록 어떻게 설정, 배포, 조율하고, 필요한 컨텍스트를 제공할 것인가', 그리고 '그 후 결과물을 어떻게 검토하고 반영할 것인가'로 전환됩니다.

이 과정이 기존 UI 안에서 이루어질까요? 채팅을 통해 진행될까요? 작업 목록이나 대기열(queue)을 통할까요? 아니면 워크플로우 빌더를 사용할까요? 이를 사용자에게 '에이전트'라고 설명해야 할까요, 아니면 그냥 고객이 원하는 특정 결과물을 만들어내는 기능으로 소개해야 할까요?

이러한 초기 단계의 차이점들은 현재 AI 코딩 분야에서 명확하게 드러나고 있습니다. IDE, 터미널, 웹 UI, 혹은 슬랙 중 어떤 것을 사용해야 하는지에 대한 논쟁이 바로 그 예입니다.
어떤 경우든 한 가지 분명해 보이는 사실은, 여러 면에서 소프트웨어는 사용자가 보기에 점차 더 단순해진다는 것입니다.

AI 에이전트의 시대에는 사용자가 직접 작업을 실행하기 위해 필요했던 수많은 다이얼(nobs), 토글, 스위치와 같은 구성 요소들의 필요성이 줄어듭니다. 이러한 기능들을 위한 API는 AI 에이전트가 사용해야 하므로 여전히 중요합니다(따라서 사라지지 않습니다). 하지만 주로 보이지 않는 백그라운드에서 활용됩니다. 그리고 사용자가 이러한 API를 직접 마주하게 될 때는, 일상적인 작업보다는 고급 사용 사례, 예외 처리, 또는 결과 검토 과정과 같은 경우에 한정될 것입니다.

우리는 단연코 소프트웨어 디자인 역사상 가장 흥미로운 시기를 지나고 있습니다. 우리는 사용자와 자율적인 에이전트를 동시에 고려하여 설계해야 합니다. 그리고 이러한 설계가 어떤 모습일지에 대해서는 이제 막 초기 단계를 밟고 있을 뿐입니다.

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램프에서 저희는 기업의 비용 절감을 돕는 데 집중하고 있습니다. 패리버스와 미션은 매우 유사하지만, 조금 더 미묘한 차이가 있습니다. 저희는 실시간 비용 추적, 인기 SaaS 제품과의 연동, 금융 자동화 등을 통해 기업이 지출을 파악하고, 통제하며, 협상을 통해 줄일 수 있도록 돕습니다. 오늘날 램프는 40억 달러 가치의 기업입니다. 외부 투자금으로 약 6억 달러를 유치했고, 직원은 170명 이상으로 성장했으며, 2,000개 이상의 기업이 지출을 절약하도록 돕고 있습니다.

이 과정에서 저희는 놀라운 성장을 경험했습니다. 생각해보면 정말 대단한 일입니다. 패리버스를 만들고 매각하는 데 걸렸던 시간과 동일한 2년 만에, 램프를 통해 그보다 약 100배 큰 규모의 성과를 달성할 수 있었습니다.

어떻게 이런 일이 가능했을까요? 저희가 성장에 접근한 독특한 방식 중 하나는 '베팅의 범위를 정하는 방식'이었습니다. 어떻게 하면 위험을 최소화하며 안전하게 가기보다는, 잠재적으로 매우 큰 영향을 미칠 수 있는 베팅을 찾고 실행할 수 있을까요?

아마 이 통계는 들어보셨을 겁니다. 스타트업의 90%는 성공하지 못합니다. 마치 추락하는 비행기를 중력에 이끌려 땅에 닿기 전에 다시 조립하려는 것과 같습니다. 비즈니스에서는 몇 번의 현명한 베팅을 할 수 있는 시간이 제한적입니다. 가장 큰 잠재력을 가진 베팅에 집중해야 합니다.

비대칭적 위험과 결과 (Asymmetric risks and outcomes)

사람들에게 조언을 구하고 그 모든 조언의 평균값을 따르기보다는, 아마도 더 크고 대담한 베팅을 해야 할 것입니다.
만약 평균이 실패라면, 평균적인 조언을 따르면 안 됩니다. 램프에서 저희는 이 개념을 **비대칭적 결과(asymmetric outcome)**라고 부릅니다.
그렇다면 비대칭적 결과란 무엇일까요? 비대칭적 위험은 또 무엇일까요? 포커를 해보셨다면, 아주 좋지 않은 패를 받고 이렇게 중얼거렸던 경험이 있을 겁니다. "음, 내 패가 썩 좋지는 않네. 하지만 판돈이 충분히 쌓였으니, 한번 위험을 감수해볼 만하지." 이것이 바로 비대칭적 위험입니다. 때로는 좋은 패를 받지 못하더라도, 최종적으로 얻을 수 있는 잠재적 보상이 매력적이라면 한번 시도해볼 가치가 있는 것입니다.

또 다른 비유를 들어보겠습니다. 동전 던지기 게임을 하는데, 앞면이 나오면 1,000달러를 얻고 뒷면이 나오면 1,000달러를 잃는다고 가정해 봅시다. 이 경우 결과는 완벽하게 대칭적입니다. 만약 당신의 목표가 10만 달러를 버는 것이라면, 극도로 운이 좋아도 최소 100번은 이 게임을 해야 합니다.

이제, 앞면이 나오면 10만 달러를 얻지만 뒷면이 나오면 1만 달러를 잃는 게임을 상상해 보세요. 훨씬 해볼 만한 게임이죠. 결과는 비대칭적이지만, 한 가지 조건이 있습니다. 이 게임에 참여하려면 1만 달러를 잃을 각오가 되어 있어야 한다는 점입니다.

성공했을 때 10배의 보상을 얻을 잠재력이 있는 결과를 찾아야 합니다. 반면, 실패하더라도 손실은 1배 정도에 그치는 그런 기회 말입니다. 단지 하방 리스크(downside)를 제한하는 것이 아니라, 상방 가능성(upside)을 극대화해야 합니다.

이는 회사를 설립하고 성장시키는 여러 측면에서 적용할 수 있습니다.

문제 영역 선택하기
초기 직원 채용하기
협력업체 및 파트너 선정하기
제품 개발 및 자금 조달하기

문제 영역 선택하기
만약 우주로 로켓을 발사하는 회사를 만들려 한다면, 100만 달러의 시드 투자금으로는 어렵습니다. 하지만 더 많은 돈을 모을 수 있다면, 진입 장벽은 높지만 결과는 엄청난, 더 큰 문제 영역에 도전할 수 있습니다.

은행을 예로 들어보죠. 가장 존경받는 금융 기관 다수가 100년 이상의 역사를 가진 것은 우연이 아닙니다. 저희 분야의 기존 강자라고 할 수 있는 아멕스(Amex)는 171년이나 되었습니다. 현재 금융 서비스 분야는 진입 장벽이 매우 높습니다. 은행을 설득하여 협력 관계를 맺고, 카드 제조사가 당신을 위해 카드를 만들게 하는 등, 사업을 시작하기 위해 해야 할 일이 너무나 많습니다.
그래서 저희가 램프를 통해 두 번째 창업을 했다는 사실은, 저희가 상대적으로 큰 규모의 시드 펀드를 유치할 수 있게 해주었습니다. 그 결과, 저희는 발판을 마련하기는 더 어렵지만 더 큰 시장에 도전하기로 결정했습니다. 이는 다른 사업에도 마찬가지입니다. 초기에 더 많은 자금을 확보할수록 더 큰 베팅을 할 수 있습니다. 기존 강자들이 있는 시장에서 경쟁하려면, 높은 진입 장벽을 기꺼이 뛰어넘을 준비가 되어 있어야 합니다.

팀 채용하기

일반적으로 채용에 대한 조언은 이렇습니다. '찾고 있는 역량 체크리스트를 만들고, 모든 후보자가 모든 항목에 부합하는지 하나씩 확인하라.'
문제는, 자신의 분야에서 탁월한 사람들은 대부분 매우 '뾰족하다(spiky)'는 점입니다. 그들은 고르게 분포된 기술 역량을 가지고 있지 않습니다. 위와 같은 접근 방식은 후보자의 결점을 찾아내고 탈락시키기는 매우 쉽습니다. 반면에, 10배의 잠재력을 가지고 회사와 함께 성장할 수 있는 사람을 찾기는 매우 어렵게 만듭니다.
램프에서는 운 좋게도 초기에 훌륭한 인턴들과 함께 일할 수 있었습니다. 그중 한 명은 스탠퍼드 신입생 때 자신의 회사를 애플에 매각한 경험이 있었습니다. 그는 iOS 코드 작성에는 탁월했지만 핀테크 경험은 전무했습니다. 다른 한 명은 소프트웨어 개발 속도가 매우 빨랐지만, 역시 핀테크 경험이 없었고 숙련된 엔지니어의 소통 능력도 부족했습니다.
하지만 저희는 통념과 달리, 이런 유형의 사람들을 초기에 채용하기로 결정했습니다. 그들이 경험이 풍부해서 가장 안전한 베팅이었기 때문이 아니라, 우리가 찾던 '성장 기울기(slope)'를 가지고 있었기 때문입니다. 이런 사람들을 채용하면, 그들은 당신과 회사와 함께 성장하며 회사와 제품의 성장을 훨씬 더 쉽게 만듭니다.

협력업체 선정하기
협력업체(vendor) 선정에도 동일한 원칙이 적용됩니다. 물론 하방 리스크를 제한하고 싶다면 누구도 당신을 탓하지 않을 겁니다. 하지만 너무 뻔하고 안전한 선택을 할 때의 문제점은, 회사의 성장 궤도를 바꿀 수 있는 떠오르는 신생 업체와 협력할 기회를 놓친다는 것입니다.

초기 단계에서 모든 것이 잘 풀린다면, 신생 업체와 함께한 비용은 매우 작습니다. 그리고 협력업체 성과표(vendor scorecard)를 통해 모든 것이 계획대로 진행되는지 확인할 수 있습니다. 반면에 일이 잘 풀리지 않더라도, 전환 비용은 보통 감당할 만한 수준이고 교체할 계정도 두세 개에 불과합니다. 그러니 한번 시도해보지 않을 이유가 있을까요?
각 분야의 거인인 쇼피파이(Shopify)와 리프트(Lyft)는 아주 초기에 스트라이프(Stripe)에 베팅했습니다. 당시에는 매우 의외의 선택이었습니다. 스트라이프는 작은 회사였지만, 아주 잘하는 한 가지가 있었습니다. 바로 개발자들이 쉽게 시작할 수 있도록 만든 것입니다.

램프에서 저희는 '속도'가 우리의 경쟁 우위 중 하나라고 생각했습니다. 그래서 우리가 사용할 수 있는 이슈 추적 소프트웨어를 검토했을 때, 결국 리니어(Linear)를 선택했습니다. 리니어는 지라(JIRA)가 가진 모든 기능을 갖추고 있지는 않았지만, 우리가 빠르게 움직일 수 있게 해주었고 그 이점은 시간이 지나면서 복리처럼 불어났습니다.
이제 막 시작하는 초기 단계의 협력업체와 일하면, 관계를 구축할 수 있을 뿐만 아니라 그들의 제품 비전을 함께 만들어갈 수 있습니다. 본질적으로 서로의 성공에 투자하게 되는 셈입니다. 이는 모든 것을 훨씬 더 순조롭게 만들고, 훨씬 더 빠르게 움직일 수 있게 해줍니다.

제품 개발하기
아무도 더 빠른 말을 원하지 않습니다. 사람들은 자동차를 원하죠. 만약 고객이 제안하는 '해결책'에만 계속 귀를 기울인다면, 회사의 궤도를 바꿀 10배짜리 제품을 만들어낼 가능성은 낮습니다.
위 리모컨의 예를 들어보세요. 왼쪽 리모컨은 아마도 고객에게 가서 어떤 버튼이 필요한지 물어본 결과물일 겁니다. 하지만 크고 대담한 베팅을 하고, 고객이 제안하는 해결책이 아닌 그들의 '문제'에 귀를 기울이면, 큰 도약을 이룰 수 있고 제품이 시장에서 승리하는 데 실질적인 도움을 줄 수 있습니다. 오른쪽 리모컨과 같은 결과를 얻는 방법입니다.

자금 조달 및 투자자 선정하기
투자자를 만나고 자금을 조달하는 것은 스타트업 과정의 일부이며, 이를 제대로 해내면 특히 초기 단계에서 큰 힘이 될 수 있습니다. 하지만 대규모 투자 유치 소식에 현혹되어 투자 금액(price)이 전부라고 생각하기 쉽습니다. 실제로는 투자 금액이 펀딩 라운드의 성공 여부를 보여주는 좋은 지표인 경우는 거의 없습니다. 평판 좋은 투자자를 찾아 깔끔한 조건(clean terms)으로 투자받는 것이 비대칭적 결과를 얻을 최고의 가능성을 열어줍니다.

자금 조달에는 많은 것들이 관련되며, 특히 첫 기관 투자를 유치할 때는 투자 조건이 매우 중요합니다. 초기에 평판 좋은 투자자를 깔끔한 조건으로 유치할 수 있다면, 청산 우선권(liquidation preferences), 이상한 약정(covenants), 또는 초기에 너무 많은 이사회 의석을 내주는 것과 같은 일을 피할 수 있습니다. 이러한 구조는 향후 모든 자금 조달 논의를 훨씬 쉽게 만듭니다.
평판 좋은 투자자는 엔젤 투자자를 유치하는 데도 도움을 주며, 이들은 당신의 베타 고객이 될 가능성이 높습니다. 결과적으로 그들은 성장을 위한 자본을 제공할 뿐만 아니라, 제품을 더 좋게 만들기 위한 중요한 피드백도 제공해 줍니다.

따라서 첫 번째 펀딩 라운드를 최적화하는 데 집중하기보다는, 특히 큰 결과를 목표로 한다면 앞으로 거쳐야 할 모든 다음 라운드들을 생각해야 합니다.

부정적인 비대칭적 결과
하지만 어떤 경우에는 '부정적인' 비대칭적 위험이 존재할 수 있습니다. 그리고 이런 유형의 위험은 고객 기반이 성장함에 따라 커지는 경향이 있습니다. 램프에서 저희는 사람들에게 신용을 제공합니다. 고객들이 저희 카드로 돈을 쓸 수 있게 하고, 월말에 그 돈을 갚도록 합니다. 하지만 저희 비즈니스 모델은 매출이 저희가 빌려주는 금액의 약 1%에 불과한 구조입니다.
따라서 저희가 실수 한 번을 하면, 백 명의 고객이 저희에게 돈을 갚아야 그 손실을 메꿀 수 있습니다. 이것이 바로 저희가 전혀 위험을 감수하지 않기로 결정한 영역입니다. 왜냐하면 실수의 대가가 성공했을 때의 보상보다 100배나 크기 때문입니다.

따라서 사업가로서 당신은 회사에 치명적일 수 있는 위험이 무엇인지 생각하고 그 영역을 피해야 합니다. 많은 위험을 감수하고 크고 대담한 베팅을 할 수 있는 영역과, 그렇지 않아야 할 영역을 파악하고 분리해야 합니다.

도전을 두려워하지 마세요

결론적으로, 더 큰 베팅이 꼭 무서운 것만은 아닙니다. 현실에서는 오히려 덜 위험한 경우가 많습니다. 특히 비대칭적 결과를 얻을 수 있는 기회를 찾는다면 말이죠.

https://ramp.com/blog/making-big-bets-in-business

문제를 해결하는 방법이 단 하나뿐이라고 믿는 것은, 우리가 벗어나려 한다고 주장하는 바로 그 한계 속에 스스로를 가두는 일입니다. 이는 마치 광활하고 탁 트인 들판 한가운데 서서, 오직 한 그루 나무만 바라보며 그것이 유일한 길이라고 확신하는 것과 같습니다.

인생은 그렇게 작동하지 않습니다. 하나의 실만 잡아당길 기회를 주는 경우는 거의 없습니다. 대신, 수많은 도전과 배움, 그리고 각기 다른 목적지로 이어지는 풍부한 선택의 그물을 제공합니다. 세상을 진정으로 앞으로 나아가게 하는 사람들은, 이미 닦여진 길을 벗어나 “아무도 생각하지 않은 방법을 시도해 보면 어떨까?”라고 질문하는 이들입니다. 이들이야말로 패턴을 깨고, 규범을 재정의하며, 존재하지 않던 길을 새로 만드는 사람들입니다. 따라서 열린 마음은 단순히 있으면 좋은 특성이 아니라, 발견과 진보의 원동력입니다.

닫힌 마음은 편안함과 확실성에 매달리며 언제나 ‘정답’을 찾으려 하지만, 열린 마음은 복잡함을 받아들이고 탐구하며 성장합니다. 하나의 답을 찾는 데서 여러 가지 답을 찾는 것으로의 작은 전환이, 단순한 반복을 혁신으로 바꾸는 힘입니다. 늘 옳아야 한다는 집착을 내려놓을 때, 우리는 비로소 독창적이 될 수 있습니다.

앞으로 나아가는 길은 언제나 수백 가지가 있지만, 우리가 계속 백미러만 들여다본다면 그것들은 눈에 띄지 않습니다. 진정한 진보란, 단지 기존의 틀 밖에서 생각하는 것을 넘어, 애초에 그 틀이라는 것이 없었음을 깨닫는 데서 시작됩니다.

https://www.linkedin.com/posts/ravimishraphysics_whatinspiresme-mathematics-ugcPost-7359175666338070531-EN08

https://www.unifygtm.com/

Ramp 그로스팀이 나와서 만드는 서비스인데 그동안 Sales쪽에서 Agent붙였다고 하는 팀 중에서 서비스가 괜찮았던 팀이 거의 없었는데 여기는 Ramp에서 사람들이 노가다하면서 그로스 만드는걸 자동화하는 것으로 시작해서인지 꽤 반응이 좋다.

Ramp팀이 AI 스타트업 그로스팀으로 간것도 세일즈에 도움이 되는 것 같다.

과거 석유 시추의 시대에 석유가 나는 땅을 팔지 않으니까 주변의 땅을 사서 그 석유를 빼먹었던 비즈니스가 있었다.

지금 AI시대에 SaaS와 스타트업이 이런 경쟁을 한다.

고객이 쓰고 있는 SaaS를 자동화시켜주고 SaaS보다 AI 워크플로우를 더 쓰게하면서 데이터를 빼먹고 결국엔 SaaS까지 대체해버리는 시나리오.

Drinking Milk Shake

a16z https://a16z.com/ai-wedges-will-help-startups-outmaneuver-incumbents/

- 문제 제기: 현대 심리치료 문화는 '자기 수용'을 지나치게 강조합니다. 물론 자신을 받아들이는 것은 중요하지만, 사람들이 심리치료를 찾는 근본적인 이유는 '성장하고 싶어서'입니다.
- 잘못된 순서: 따라서 '수용'에서 시작하는 것은 순서가 잘못되었습니다. 성장은 불확실한 결과 속에서도 지속적인 노력과 헌신을 요구하는데, 이를 가능하게 하는 것은 바로 '믿음'입니다. 심리치료는 이 '믿음'에서 출발해야 합니다.
- 치료사들의 한계: 하지만 대부분의 심리치료사들은 '믿음'을 가르치는 방법을 모르거나, "당신은 지금보다 더 나아질 수 있다"는 메시지를 적극적으로 전달하지 않는 것 같다고 비판합니다.

- 수용(Acceptance)
- 성장 방식: '더 이상 어떤 행동을 할 필요가 없음'을 경험할 때 자라납니다. 현재 상태를 있는 그대로 괜찮다고 여기는 것입니다.
- 위험성: '나는 원래 이런 사람이야'라는 경직된 자기 인식을 낳을 수 있습니다. 이 경우, 변화와 성장의 가능성(자신이 변화할 수 있다는 진실)을 마주할 때 오히려 스스로를 무가치하게 느끼는 역효과가 발생할 수 있습니다.
- 믿음(Faith)
- 정의: 여기서 말하는 믿음은 종교적 신념이 아닌, **"나는 노력과 훈련을 통해 지금의 나보다 더 나은 존재가 될 수 있다"는 스스로의 가능성에 대한 신념**입니다.
- 성장 방식: '행동의 결과(성취와 성장)'를 직접 경험할 때 자라납니다.
- 상호 보완적 관계: Shear는 '수용'과 '믿음'을 동시에 가르치는 것이 어렵다고 말합니다. 이 둘은 마치 '두 명의 부모'처럼 각기 다른 역할을 수행하며, 건강한 자아를 형성하기 위해 둘 다 필요합니다.
- 건강한 자기 모델: '수용'과 '믿음'을 모두 갖춘 상태입니다. 즉, 자신을 하나의 고정된 존재로 여기는 것이 아니라, **끝없는 성장과 변화의 과정 속에서 사랑받고 가치 있는 존재**로 느끼는 것입니다.

믿음'을 가르치는 방법론: 코칭(Coaching)

- 믿음을 위한 치료: '수용' 대신 '믿음'에 초점을 맞춘 치료는 어떤 모습일까요? Shear는 이것이 바로 '코칭'이 추구해야 할 본질이라고 말합니다.
- 운동 코치의 예시: 운동 코치들은 정확하게 '믿음'을 가르칩니다. "연습해! 더 나아질 수 있어! 다시 해봐!" 와 같은 메시지를 통해 선수가 자신의 한계를 넘어설 수 있다는 믿음을 심어줍니다.
- 현재 코칭의 한계: 하지만 현재의 '코칭' 분야는 성장, 탁월함, 성공의 심리학적 측면을 성공적으로 이론화한 사람이 거의 없다고 지적합니다. 반면 '수용'은 스토아 철학이나 불교처럼 강력한 철학적, 이론적 기반을 갖추고 있습니다.

- 주체성(Agency): 최근 유행하는 '주체성을 키운다'는 개념은 세상에 **자신의 의지를 관철**하려는 외부 지향적인 성격이 강합니다.
- 믿음(Faith): 반면 Shear가 말하는 '믿음'은 **자기 자신을 개선**하는 데 집중하는 내부 지향적인 개념입니다. 이것이 탁월함으로 가는 더 나은 길이라고 주장합니다.
- 인용: "완벽하게 그림을 그리려면, 먼저 자신을 완벽하게 만들고 자연스럽게 그려라."
- 핵심: 내면의 준비(믿음을 통한 자기 완성)가 되면, 행동은 자연스럽게 흘러나옵니다. (Practice hard, play easy - 연습은 힘들게, 실전은 쉽게)

'믿음'을 키우는 구체적인 방법

효과적인 코칭(또는 믿음 중심 치료)은 '성과'가 아닌 '믿음' 자체를 키우는 데 집중해야 합니다. 믿음은 다음의 단순한 순환 고리를 통해 생성됩니다.

1. 욕구 파악 (Notice Desire): 자신이 무엇을 원하는지, 무엇을 성취하고 싶은지 알아차립니다.
2. 연습 (Practice): 그 목표를 어떻게 이룰 수 있을지 고민하고, 달성을 위해 꾸준히 연습합니다.
3. 성장 인식 (Notice Growth): 그 과정에서 자신이 얼마나 성장했는지를 알아차리고 성찰합니다.

이 순환을 충분히 반복하면, "나는 성장할 수 있는 존재"라는 사실을 온전히 믿게 됩니다. 이것이 바로 코치의 역할이며, '믿음'의 본질입니다. '믿음'은 무언가를 잘하는 능력이 아니라, "당신이 현재보다 더 나은 존재가 될 수 있다는 진실" 그 자체이기 때문입니다.

https://x.com/eshear/status/1955002633732886977

커서 클로드 코드를 쓰는 분들이라면 용호님이 공유해준 자료에 유익한 정보가 많습니다 🙂

https://drive.google.com/file/d/1SJ7-1YXo4r4pkHDuMdKLR9NtgbUsSRoZ/view

- 딥마인드의 근본: 딥마인드는 초창기부터 '에이전트 기반 시스템(Agent-based systems)', 즉 주어진 임무를 완수할 수 있는 시스템에 집중해왔습니다. (예: 알파고)
- '생각'의 원리: 강력한 기반 모델(예: 제미나이) 위에 '생각(Thinking)', '계획(Planning)', '추론(Reasoning)' 능력을 추가하는 방식입니다.
- 모델이 떠올린 첫 번째 생각을 바로 출력하는 것이 아니라, 여러 생각의 갈래(병렬적 사고)를 탐색하고, 그중 최선을 선택하여 행동을 결정하고, 그 결과를 바탕으로 자신의 사고 과정을 다시 개선하는 방식입니다.
- 필요성: 수학, 코딩, 과학 문제 해결, 게임 등 복잡한 작업을 위해서는 이런 '생각하는' 과정이 필수적입니다.
- 역사적 연결: 이는 딥마인드가 2010년부터 딥러닝과 함께 집중했던 강화학습(RL)의 연장선에 있으며, 체스 플레이어로서 자신의 사고 과정을 개선하려던 하사비스의 개인적 경험과도 맞닿아 있습니다.

- AI의 현주소: 현재 AI 시스템은 매우 '들쭉날쭉한 지능'을 보입니다.
- 긍정적 측면: 국제수학올림피아드(IMO)에서 금메달을 따는 등 특정 영역에서는 인간을 뛰어넘는 경이로운 능력을 보여줍니다.
- 부정적 측면: 하지만 고등학교 수준의 간단한 수학이나 논리 문제, 체스 규칙 같은 아주 기본적인 것에서 어이없는 실수를 하기도 합니다.
- 원인: 이는 단순히 모델을 확장(scaling)하는 것만으로는 해결되지 않는 **추론, 계획, 기억력 등에서 여전히 근본적인 혁신이 더 필요하다**는 것을 의미합니다.

- 월드 모델이란?: 언어뿐만 아니라 우리가 사는 **물리 세계의 법칙(물리학, 재료, 액체, 생명체의 행동 등)을 이해하는 모델**입니다. AGI가 되기 위해서는 필수적인 요소입니다.
- Genie 3의 역할: Genie 3는 이 '월드 모델'을 구축하고 검증하는 핵심 프로젝트입니다.
- 검증 방식: 모델이 세상을 얼마나 잘 이해했는지 알아보는 가장 좋은 방법은, 그 세상의 일부를 직접 '생성(Generate)'하게 시키는 것입니다.
- Genie 3의 놀라움: Genie 3는 일관성 있는 세계를 생성합니다. 예를 들어, 잠시 다른 곳을 보다 돌아와도 원래 있던 그 장소의 모습이 그대로 유지됩니다. 이는 모델이 세계가 작동하는 방식에 대한 깊은 이해를 갖추고 있음을 보여줍니다.

1. AI 훈련을 위한 무한한 데이터 생성:
- 다른 AI 에이전트(SIMA)를 Genie 3가 생성한 가상 세계 안에서 훈련시킬 수 있습니다. 즉, **"한 AI의 마음속에서 다른 AI가 플레이"**하는 것입니다. 이는 로보틱스 등 물리적 훈련 데이터가 많이 필요한 분야에 혁신을 가져올 수 있습니다.
2. 새로운 인터랙티브 엔터테인먼트의 미래:
- 영화와 게임의 경계를 허무는 완전히 새로운 장르의 차세대 인터랙티브 콘텐츠를 만들 수 있습니다.
3. 과학적 탐구와 현실에 대한 이해:
- 가상 세계를 생성하는 기술을 연구하며 **현실 세계의 본질, 물리학, 심지어 시뮬레이션 이론**에 대한 깊은 통찰을 얻을 수 있습니다.

- 도구 사용의 중요성: AI가 '생각'하는 과정에서 검색, 계산기, 코딩 프로그램, 심지어 알파폴드 같은 다른 AI 시스템을 '도구'로 호출하여 사용하는 능력은 AI의 잠재력을 기하급수적으로 늘려줍니다.
- 핵심적인 설계 문제: "어떤 능력은 핵심 모델에 내장하고, 어떤 능력은 외부 도구로 남겨둘 것인가?"
- 판단 기준: 해당 능력을 내장하는 것이 다른 모든 능력(코딩, 수학 등)을 전반적으로 향상시키는가? (예: "모든 배를 띄우는가?") 만약 그렇다면 내장하고, 그렇지 않고 다른 능력에 해를 끼친다면 도구로 사용하는 것을 고려해야 합니다.

- 모델 -> 시스템: AI는 더 이상 단순히 '토큰을 입력하면 토큰을 출력하는 가중치 덩어리(weights)'가 아닙니다. 스스로 계획하고, 추론하며, 다양한 도구를 사용하는 복잡한 **'시스템'**으로 진화하고 있습니다.
- 개발자를 위한 조언:
1. AI가 사용할 유용한 '도구'를 만드는 것 자체에 큰 기회가 있습니다.
2. 제품을 기획할 때, 1년 뒤 기술이 도달할 지점을 예측하고 설계해야 합니다.
3. 제품의 핵심 엔진(AI 모델)이 3~6개월마다 더 발전된 것으로 교체될 수 있도록 유연한 구조로 설계해야 합니다.
- 궁극적인 비전, '옴니 모델(Omni Model)': 현재는 분리되어 있는 제미나이(언어), Veo(영상), Genie(월드 모델) 같은 개별 모델들이 결국 하나의 거대한 **'옴니 모델'**로 통합될 것입니다. 이 모델은 모든 종류의 데이터를 동일한 고품질 수준으로 처리할 수 있는 진정한 AGI 시스템의 모습일 것입니다.

https://youtu.be/njDochQ2zHs?feature=shared

지루-복잡 엣지
지루하고 복잡한 틈새에 투자하라. 그렇게 해야 과대 수익을 얻는다.
“두 축을 고른다고 하면, 하나는 ‘지루함’, 다른 하나는 ‘복잡성’이다. 당신이 노려야 할 건 매우 지루하면서 매우 복잡한 영역이다. 세상만사는 수요-공급 곡선이고, 그런 매우 지루하지만 매우 복잡한 영역엔 창업가 공급이 구조적으로 부족하다. 그래서 기대수익이 올라간다.”

“지루하면서 복잡한” 사분면
“두 축을 고르라면 하나는 지루함, 다른 하나는 복잡성이다. 당신이 노려야 할 건 매우 지루하고 매우 복잡한 곳이다. 세상만사는 수요-공급 곡선이기에, 지루하지만 복잡한 영역에는 창업가 공급이 부족하다. 그래서 수익률이 높아진다.

사분면으로 가보자. ‘지루하고 단순’, ‘흥미롭고 단순’ 같은 단순 측면 전체는 피하라. 충분한 복잡성이 없으면 차별화가 너무 어렵다. 그쪽은 결국 상품화된다.

‘흥미롭고 복잡’으로 가면 뛰어난 창업가들이 몰린다. 우주(스페이스) 테크가 그런 문제를 안는다. 그 분야에 있는 사람은 하나같이 탁월한 천재이고, 자기 일을 사랑한다.

반면에 감사 소프트웨어, 회계 소프트웨어 같은 곳에 가면, 그건 복잡하지만 저녁 모임에서 자랑하고 싶진 않은 분야다. ‘지루하고 복잡’에선 업계의 정신적 보상이 낮기에 창업가가 적다. 따라서 ‘지루-복잡’에서 성공 확률이 유의하게 높다.”

가장 저평가된 자산
비주류 시장의 창업가들. 루마니아의 작은 도시에서 글로벌 문제를 해결하려는 사람들은 자본 시장이 효율적으로 발견하지 못한다. (예: 루마니아에서 탄생한 100억 달러 가치의 UiPath)

생존 > 천재성
치명적 실수를 피하라. 오래 버티는 것이 위대함을 낳는다.
“우리가 저지르는 실수 중 하나는 ‘반짝이는 천재성’에 현혹되는 것이다. 그것은 사람들이 전성기일 때의 모습만 보기 때문이다—그들이 성장하는 과정을 보지 못한다. 운동선수가 정점에서 보이는 성과 뒤에 있는 수만 시간의 훈련을 보지 못하는 것과 같다. 관점을 뒤집어 이렇게 물을 수도 있다. ‘실패(사망)의 실제 원인은 무엇인가, 그리고 올해 그 실패를 어떻게 피할 것인가?’ 충분히 오래 살아남으면, 언젠가 위대함이 당신이 된다.”

이단인가, 예언자인가
올바른 타이밍이 이단을 예언으로 바꾼다.
“테크에서 이단과 예언자의 차이는 무엇일까? 이단은 화형을 당하고, 예언자는 유명해진다—대략 2년 차이다. 흥미로운 사실 중 하나는, 많은 스타트업이 ‘시대가 오면 반드시 나타나는 것’이라는 점이다. 예컨대 핀터레스트 같은 사이트는, 한 페이지 이미지를 100ms 안에 내려받을 수 있게 된 그해에 어차피 등장했을까? GPS와 스마트폰은 2009년쯤 우버 같은 것을 불가피하게 만들었을까? 타이밍이 당신을 이단으로 만들지, 예언자로 만들지 결정한다.”

권력, 돈, 혹은 명성
덕목과 악덕에 순위를 매겨 행동상의 강점을 예측하라.
“두 부분으로 된 질문이다. 먼저 덕목을 순위화한다: 함께 일하고 싶은 사람들과 일하기, 대단한 문제 다루기, 임팩트 내기. 다음은 세 가지 악덕: 권력, 돈, 명성. 정답은 없지만 ‘맞는 조합’은 분명히 있다. 권력에 관심 많은 사람은 실행력이 좋은 경향이 있다. 돈에 더 관심 있는 사람은 자본 효율을 더 생각한다. 나는 보통 명성에 집착하는 사람은 피한다. 다만 쇼비즈 같은 일을 한다면 명성이 아마 1순위일 것이다.”

스테이지별 사망 원인
각 자금 조달 단계에는 지배적인 실패 요인이 하나씩 있다.
“스타트업의 지배적인 실패 모드는 단계마다 같지만 형태가 다르다. 프리시드~시드에선 노동생산성의 부재다—정중히 말하면 ‘팀이 하나로 뭉치지 못해 좋은 아웃풋을 못 만든다’는 뜻이다. 그냥 좋은 일을 꾸준히 해내는 팀은 보통 다음 펀딩을 받기에 충분한 운동에너지를 만든다. 시드→시리즈A로 갈 때의 단일 원인은 제품-시장 적합성( PMF ) 실패다. 수요 곡선을 찾는 탐색이고, 찾거나 혹은 못 찾거나 둘 중 하나다. 시리즈A로 가면 다시 노동생산성의 문제지만 결이 다르다: 매니저가 스케일할 수 있나? 그 이후, 시리즈B와 그 너머로 가면 조직 구축이 관건이라 본다. 단계마다의 ‘필터’가 그렇다.”

정보 큐레이션의 중요성: 정보 부족의 시대에서 정보 과잉의 시대로 바뀌면서, 가장 중요한 능력은 '필터링'이다. 최고의 필터는 '뛰어난 사람들'이다. "자신보다 똑똑하고, 열심히 일하고, 도덕적인 사람들과 어울리면 긍정적 우연의 깔때기 속에 살게 된다."

시대적 필연성 (Temporal Inevitability): 스타트업의 성공이 얼마나 타이밍에 좌우되는가?
- 인터넷 속도가 빨라지자 핀터레스트 같은 서비스는 필연적으로 등장할 수밖에 없었을까?
- GPS와 스마트폰의 결합이 우버 같은 서비스를 필연적으로 만들었을까?
- 현재의 엔젤 투자 붐은 AWS 같은 클라우드 서비스가 있었기에 가능한 것이 아닐까? 때로는 운이 실력보다 중요하다.

https://joincolossus.com/episode/songhurst-lessons-from-investing-in-483-companies/

Charlie는 MS Corv Dev, 500개 가까운 엔젤투자, Meta Board Member

혼돈형 창업자와 성실형 창업자. 흥미로운 분류다. 500개 정도 회사의 창업자를 보다보면 이런 패턴들이 들어올 수 있겠다.

혼돈에서 성실로의 단계 전환 (The Chaos-to-Conscientiousness Phase Transitions)

스타트업은 단계 전환(phase transitions)을 겪으며, 각 단계에서 성공에 필요한 특성이 달라집니다. 대부분의 시장에서 초기 단계는 '혼돈(chaos)'을 요구합니다. 수많은 아이디어가 담긴 메모를 가지고 수십 또는 수백 개의 사이드 프로젝트를 만들고, 영역을 철저히 탐색하는 고도로 창의적인 예술가를 떠올려 보세요. 반면, 스케일링(확장) 단계는 더 많은 '성실함(conscientiousness)'을 요구합니다.

몇 년간 한 가지에만 고도로 집중하고, 주의를 산만하게 만들 수 없으며, 하루에 12시간씩 회의에 앉아 있고, 몇 주 전에 일정을 계획하는 규율적인 '할 일 목록 기계'를 생각해 보세요. 창업자들은 자신의 지배적인 특성을 인지하고 약한 특성을 완화하는 방법을 알면 성공 확률을 높일 수 있습니다.

초기 탐색 단계 (The early exploration phase)
초기 탐색 단계는 '전역 최대점(global maximum)'을 찾는 것입니다.
고도의 혼돈형 창업자는 이 단계에서 많은 도움이 필요하지 않습니다. 그들은 자연스럽게 광범위하게 탐색할 것입니다.

고도의 성실형 창업자는 운이 좋거나, 아니면 많은 고도의 혼돈형 인물들로 자신을 둘러싸고, 그들을 통해 (삼투압처럼) 탐색하는 것이 좋습니다. 만약 당신이 성실형이라면, 고도의 혼돈형 친구들이 무엇을 흥미로워하는지, 특히 그것들이 아직 심각한 분야처럼 보이지 않더라도 주의를 기울이세요.

고도의 성실형 창업자들이 저지르는 한 가지 실수는 충분히 광범위하게 탐색하지 않는다는 것입니다. 그들은 많은 수의 '낮은 완성도 프로젝트(low-polish projects)' 대신 한두 개의 '고도로 다듬어진 프로젝트(highly polished projects)'를 시도할 수 있습니다. 낮은 완성도 프로젝트는 아마 PMF(제품-시장 적합성)를 찾지 못할 것이지만, 스파크의 징후를 보여주고 높은 노력을 기울일 가치가 있는 곳이 어디인지 나타낼 수 있습니다.

PMF 구축 단계 (The building to PMF phase)
이 단계는 고객과 가능한 한 많은 시간을 보내고 높은 유지율(retention)과 높은 참여도(engagement)를 얻는 것입니다.

이상적인 것은 고도의 성실함과 고도의 혼돈을 모두 갖는 것입니다. 이것은 까다롭습니다.

당신의 선택지:
- 공동 창업자 조합: 성실형 창업자 + 혼돈형 창업자.
- 두 가지 특성을 모두 가진 단독 창업자: 드물지만 가능합니다.
- 자신의 강점으로 밀고 나가고 약점은 감수: PMF까지 반복하는 데 시간이 더 오래 걸릴 가능성이 높습니다.
- 약점이 중요하지 않은 산업 선택: B2B SaaS는 어떤 단계에서도 고도의 혼돈을 요구하지 않습니다. 네트워크 효과 비즈니스는 SaaS의 정반대입니다: 만약 사업을 시작할 만큼의 성실함을 모을 수 있다면, 그 후에는 혼돈에 의존해도 살아남을 수 있습니다. 네트워크 효과가 약점을 숨겨주기 때문입니다.

약점 보완 시도:
- 고도의 혼돈형 창업자: 창업자 포커스 미팅 참석, 바디 더블링(body doubling) 실행, 적절하고 법적으로 처방된 약물 복용, 동기 부여 강제 기능으로서 액셀러레이터 또는 해커 하우스 참여, 친구 그룹을 모아 책임감 부여.
- 고도의 성실형 창업자: 고도의 혼돈형 인물들로 자신을 둘러싸고, 가장 창의적인 친구들 그룹을 모아 막혔을 때 아이디어를 제공받기.

고도의 성실형 창업자들이 저지르는 한 가지 실수는 PMF 달성 전에 너무 일찍 혼돈을 억제한다는 것입니다. 그들은 좋은 비즈니스를 얻고, 그 옆에 있었을 수도 있는 훌륭한 비즈니스를 놓칩니다. 그들은 너무 일찍 모든 것을 체계화하여, 너무 빨리 탐색(explore)에서 활용(exploit)으로 넘어갑니다.

고도의 혼돈형 창업자들이 저지르는 한 가지 실수는 일단 무언가가 작동할 것이라는 것을 알게 되면 흥미를 덜 느낄 수 있다는 것입니다. 그들에게는 탐색이 재미있는 부분입니다. 일단 미스터리가 해결된 것처럼 느껴지면 동기를 잃습니다.

두 가지 유형 모두가 저지르는 실수는 상대방의 특성을 과소평가한다는 것입니다. 우리는 자신의 강점(spike)을 우선시하는 경향이 있습니다.

PMF 확장 단계 (The scaling PMF phase)

이 단계는 대규모 영업 조직을 구축하거나 전 세계적으로 확장하는 등, 효과가 있는 것에 집중하는 것입니다.
고도의 성실형 창업자는 이 단계에서 많은 도움이 필요하지 않습니다.

만약 고도의 혼돈형 단독 창업자가 이 단계에 도달했다면, 확장 경로에는 다음이 포함됩니다:
- 위임: 자신과 조직에 강력한 DNA 일치를 보이는 매우 유능한 임원을 추가합니다.
- 변화: 많은 임원 코치를 고용하고, 많은 CEO 멘토를 만나 조언과 삼투압을 통해 성실함을 흡수하려 노력합니다.
- 물러나기: 하지만 창업자가 자신을 대체할 CEO를 고용하는 것은 종종 포기하는 것처럼 느껴집니다. 비즈니스가 창업자의 DNA를 잃지 않도록 사업 내에 머무르면서 주변에 사람들을 추가하는 것이 더 나을 수 있습니다.
- 아무것도 하지 않기: 그리고 아마도 정체될 것입니다.

약점을 완화하지 못한 고도의 혼돈형 창업자는 PMF에 도달할 수 있습니다. 하지만 그 PMF를 성공적으로 확장할 가능성은 낮습니다. 이 단계는 성실함의 부족이 치명적인 첫 번째 단계입니다.

글로벌 플랫폼 단계 (The global platform phase)
일단 거대한 플랫폼이 되면, 새로운 시장으로 '바이킹처럼(a-viking)' 나아가야 합니다.
이것은 새로운 '혼돈의 주입'을 요구합니다.

고도의 성실형 창업자는 정체를 막기 위해 회사에 신선한 에너지를 주입하는 방법을 찾아야 할 것입니다.
고도의 혼돈형 창업자는 이미 성실함의 격차를 보완했을 때만 글로벌 플랫폼 단계에 도달할 수 있었을 것입니다.

이 단계에서 고도의 성실형 창업자(또는 고용된 CEO)가 저지르는 한 가지 실수는 더 이상 혼돈을 가치 있게 여기지 않는다는 것입니다. 성실함이 가장 중요한 것이었던 매우 긴 기간을 보냈기 때문입니다.

시사점 (The implications)
다음 사항을 완전히 인지하는 것이 중요합니다:
a) 당신의 유형 (고도의 혼돈형 또는 고도의 성실형)
b) 당신의 현재 단계
c) 당신이 속한 시장의 독특한 측면
d) 현재 단계와 다음 단계를 위한 완화 전략

당신의 특성을 파악하려면, 투자자가 하듯이 당신의 이전 프로젝트 포트폴리오를 목록화해 보세요. 당신은 역사적으로 무엇을 했습니까? 각각에 얼마나 많은 노력을 기울였습니까? 각각에서 어떤 결과(지위, 사용자 사랑, 유지율, 참여도 등)를 얻었습니까? ROI(투자수익률)가 높은 것들은 시장이 당신의 강점이 가장 중요하고 약점이 가장 덜 중요한 곳을 알려주는 것입니다.

주요 도전 과제는 단계 전환입니다.
주요 조언은 자신과 반대되는 유형의 사람들로 자신을 둘러싸는 것입니다. 당신은 상대방의 특성을 분류적으로 과소평가할 것입니다. 공동 창업자를 강요하지는 마세요. 하지만 당신의 부족한 점을 인지하고, 스펙트럼의 반대편에서 뛰어난 사람들과 자신을 둘러싸세요. 이것은 당신에게 a) 삼투압 효과, b) 나중에 공동 창업자 옵션, c) 나중에 임원 옵션을 제공합니다.

당신의 약점은 당신의 강점을 병목 현상에 빠뜨릴 것입니다. 고도의 혼돈형 인물의 광범위함은 (탐색의) 폭이 좁아지기 시작하면 성실함에 의해 병목 현상이 발생할 것입니다. 고도의 성실형 인물의 깊이는 전역 최대점 또는 지역 최대점을 찾기 위한 탐색(혼돈) 부족에 의해 병목 현상이 발생할 것입니다.

고도의 혼돈형 창업자도 고도의 성실형 활동을 할 수 있으며, 그 반대도 마찬가지입니다. 어떤 작업이 에너지 효율적이고 어떤 작업이 에너지 비효율적인지로 생각하세요. 어떤 작업이 가능한지 불가능한지가 아닙니다. 비효율성을 인지하고 있고 여전히 그 대가가 가치 있다고 예상한다면, 에너지 비효율적인 활동을 하는 것도 여전히 가치가 있을 수 있습니다.

두 가지 특성 모두 집중해야 할 강점입니다. 당신의 병목 현상/약점 특성은 "딱 충분히" 만들고, 당신의 강점 특성은 "최대"로 만드세요. 당신의 병목 현상이 당신의 하한선(floor)을 결정하고 당신의 강점이 당신의 상한선(ceiling)을 결정할 것입니다.

자신을 억지로 바꾸려 하지 말고, 병목 현상을 줄이는 가장 쉬운 방법을 찾으세요. 스펙트럼의 반대편에 있는 뛰어난 사람들과 의도적으로 자신을 둘러싸는 것을 고려해 보세요.

https://x.com/chrisbarber/status/1954978239207850246

“행운은 준비된 마음을 돕지만(파스퇴르), 위대한 연구는 스스로 선택하고 만들어가는 것” — 중요한 문제에 집요하게 매달리고, 용기 있게 시도하며, 결과를 ‘팔’ 줄도 알아야 한다.

1) 운 vs. 준비된 마음

- 반복되는 위업: 아인슈타인·섀넌처럼 한 번이 아니라 여러 업적을 낳는 경우가 많다. 따라서 전부 ‘행운’으로 설명하기 어렵다. “운은 준비된 마음을 따른다.”
- 환경 + 개인: 같은 시공간(벨 연구소)에서도 왜 몇 명만 터뜨리는가? 분위기(타당한 문제·아이디어의 흐름) 위에 개인의 준비도·태도가 맞물려 성과가 난다.

2) 독립성·지능보다 더 중요한 것: 성실성과 용기

- 지능의 한계: IQ·상징조작 능력은 필요조건일 뿐. 장기 생산성은 “복리처럼 불어나는 지식·습관”에서 나온다. 매일 1시간을 더 깊게 생각하면 생애 누적 차가 커진다.
- 용기: 섀넌의 무작위 부호 평균 성능 증명처럼 “말도 안 될 질문”을 과감히 던지는 담대함이 돌파구를 낳는다. 스스로에게 “난 아무것도 두렵지 않다”라고 말하며 난제를 정면 돌파하라.

3) 생애주기·명성의 역설, 그리고 작업 환경

- 젊음과 최고업적: 수학·이론물리는 젊을 때 ‘대표작’이 나오는 경향. 반면 문학·정치·음악은 만년에 정점이 오기도. 명성을 얻으면 ‘작은 도토리 심기(씨 뿌리기)’를 멈추고 큰 것만 좇다 굳는다.
- ‘이상적’ 조건의 함정: 안락함이 생산성을 깎기도. 케임브리지 물리학과가 판잣집 같을 때 오히려 명작이 나왔다. 문을 열어두고 일하면 방해는 늘지만 세상의 신호를 더 잘 주워 ‘중요한 것’에 붙는다.

4) “중요한 문제”에 집착하라

- 핵심 질문: “우리 분야에서 가장 중요한 문제는? 난 왜 그걸 하지 않는가?” 매주 금요일 오후는 Great Thoughts Time으로 ‘큰 생각’만 논의하는 시간을 정해, 주간 행동과 장기 목표를 일치시켰다.
- ‘중요함’의 정의: 결과가 화려해서가 아니라 “현실적인 공격 경로(attack)가 있는가”가 관건. 시간여행·순간이동·반중력은 상 주는 주제 같지만 공격로가 없으면 ‘중요한 문제’가 아니다.
- 기회 포착: 중요한 문제 리스트(10~20개)를 머리에 두고 있다가, 새 아이디어가 관련되면 모든 걸 내려놓고 덤벼라. 10번 중 몇 번만 맞아도 큰 성과로 이어진다.

5) 문제를 ‘조금’ 바꿔서 일반화하라

- 사례: 본래 과제(미분방정식 수치적분)에서 ‘답 얻기’가 아니라 “디지털이 아날로그를 능가함을 기술적으로 단정짓게 보여주기”로 문제 프레이밍을 바꿔, 깔끔한 이론·방법(‘해밍 방법’)을 만들고 널리 쓰이게 했다. 고립 과제 대신 **유형 전체**를 푸는 해법을 지향하라.

6) 연구는 ‘팔아야’ 한다

- 3가지 판매술: (1) 글(명료·간결), (2) 정식 발표, (3) **회의 중 즉석 설득**—결정이 내려지기 전에 방 안에서 설득해야 한다. 청중은 대개 배경·의의부터 듣고 싶어 한다. “좁고 안전한” 디테일만 열거하는 발표는 영향이 약하다.

7) 관료제 다루기

- 가짜 데드라인 거르기: ‘금요일 마감’ 요구를 실험으로 무력화해 상사에게 현실을 학습시킨 사례. **상사를 교육**하고, 조직을 **활용**하라(로비·공로 표기 강제 등). Q&A에선 소형 연구용 컴퓨터를 주자 연구자들이 운영체제를 스스로 만들어 **UNIX**로 이어졌다는 일화도 남긴다.

실패의 네 가지 원인(요약)

1. 중요하지 않은 문제만 한다.
2. 감정적 몰입/집중이 약하다(잠재의식이 작동할 만큼 깊이 잠기지 않음).
3. 문제 재정의/일반화를 하지 않는다.
4. 자기기만과 핑계(“운이 없어서…”)에 빠진다.

덧: 위임 불능, 시스템과의 전면전, 과한 자아표현(복장·태도), 분노, ‘싸울 언덕’을 못 고르기 등도 수명 전체에 걸친 마찰비용을 키운다.


9) Q&A 하이라이트

- 스트레스: 큰일을 하려면 감수해야 할 부분.
- 브레인스토밍: 전원 난상토론보다 ‘소수의 촉매 인물’과 깊은 대화가 더 유효.
- 읽기 vs 창의: “해법”을 너무 많이 읽으면 남처럼 생각하게 된다. 문제를 스스로 충분히 생각한 뒤 읽어라—**문제 파악을 위한 독서**가 핵심.
- 글·책·발표의 비중: 단기 영향은 논문, 장기 영향은 정리·맥락을 제공하는 책.

실천 체크리스트

1. 금요일 ‘큰생각’ 시간을 캘린더에 고정(주 1회, 60–90분). 분야의 **Top 10–20 문제**를 목록화하고, 매주 업데이트.
2. 매 분기 ‘공격 경로’ 없는 주제를 정리해 버리고, 공격 가능한 문제로 리밸런싱.
3. 매일 +1시간의 깊은 사고—한 달에 20시간, 1년에 240시간의 복리. 루틴화(문서·화이트보드로 추적).
4. 문제 재정의 습관: 당면 과제 → (i) 더 일반적인 유형? (ii) 다음 과제들이 올라탈 수 있게 **재사용 가능한 산출물**로 바꾸기.
5. 오픈 도어/약한 연결: 주 1–2회 ‘타 부서/타분야 점심’으로 신호 수집. **소수의 촉매 인물 리스트**를 만들어 정기적으로 토론.
6. Selling 3종 세트 훈련: (a) 2쪽짜리 글요약, (b) 10–15분 탑다운 발표, (c) 회의 내 90초 즉석 피치.
7. 메타리뷰: 매달 스스로를 점검—“이번 달에 진짜 ‘중요한 문제’에 얼마나 시간을 썼나?”(퍼센트로 기록).
8. 분노/마찰비용 최소화: 싸울 ‘언덕’을 선별하고, 나머지는 조직을 활용해 우회하라.

한 줄 핵심

중요한 문제를 고르고(공격 경로!), 용기 있게 밀어붙이며, 문제를 일반화해 누적 가능한 결과로 만들고, 그 가치를 잘 팔아라. 그 과정 자체가 최고의 보상이다.

https://gwern.net/doc/science/1986-hamming#courage

SEO-> AI Optimization으로 넘어가고 있는 시대의 흐름에 이 문제를 푸는 회사가 $35m funding.

https://www.linkedin.com/posts/charlie-demuth-219103b7_big-news-from-the-profound-team-weve-just-activity-7361082948076404739-9aQi

1. 서버 로그 분석(Agent Analytics) — 당신 사이트의 원시 서버 로그를 받아 AI 크롤러·에이전트의 접속을 식별/분류하고, 어떤 페이지가 무엇 때문에(인용/실시간 조회) 불렸는지를 본다. 대부분의 AI 크롤러는 자바스크립트를 실행하지 않으므로 초기 HTML과 로그만으로도 패턴을 꽤 정확히 잡아낸다는 게 이들의 핵심 주장.

2. 질문 시뮬레이션(Answer Engine Insights) — 실제 사용자 대화 로그를 수집하는 대신, 주제(키워드)를 입력하면 자체 “질문 생성 모델”이 정규화된 프롬프트 묶음을 만들어 ChatGPT/Perplexity 같은 Answer Engine에 직접 물어보고 결과를 기록한다(실사용 키워드는 추후 기능). 즉, “진짜 유저 질문”이 아니라 고품질 근사값을 만드는 방식.

https://www.tryprofound.com/

인력 감축: 맥킨지는 팬데믹 기간의 과도한 채용을 조정하기 위해 2023년 45,000명에서 40,000명으로 인력을 감축했습니다. 이 과정에서 12,000개의 AI 에이전트가 도입되었습니다.

팀 규모 축소: 과거에는 '프로젝트 리더 1명 + 컨설턴트 4명'으로 구성되던 팀이, 이제는 '프로젝트 리더 1명 + 컨설턴트 2~3명 + 여러 AI 에이전트' 형태로 바뀔 것입니다.

주니어 vs. 시니어: 단순 반복 업무(rote tasks)를 하던 주니어 컨설턴트의 역할은 AI로 대체되어 필요성이 줄어듭니다. 반면, 과거 문제 해결 경험과 직관이 풍부한 시니어 파트너의 '차별화된 전문성(distinctive expertise)'은 더욱 중요해집니다. AI가 '평균적인 좋은 답'은 내놓을 수 있지만, 탁월한 해답은 여전히 인간의 영역이라는 것입니다.

맥킨지는 AI 시대에 대체되지 않기 위해 새로운 사업 영역을 개척하고, 새로운 인재상을 정립하고 있습니다.
새로운 사업 영역:

과거 부티크 펌의 영역이었던 **'미래 경영진 발굴 및 육성'**과 같은 리더십 개발 프로젝트에 진출하고 있습니다. 이는 맥킨지 스스로가 '리더십 팩토리'라는 명성을 가진 만큼, 내부 전문성을 외부 고객에게 적용하는 전략입니다. 스턴펠스 파트너는 "이것은 AI에 의해 파괴되지 않을 것"이라고 자신했습니다.

새로운 인재상:
빠른 학습 능력 (Fast Learners): 경력 전체에 걸쳐 전례 없는 속도로 새로운 것을 배워야 하는 능력이 가장 중요해집니다.
협업 능력 (Work well with others): 조직 내에서 변화를 이끌기 위해서는 다른 사람들과 효과적으로 협력하는 능력이 더욱 중요해질 것이라고 강조했습니다.

https://www.wsj.com/tech/ai/mckinsey-consulting-firms-ai-strategy-89fbf1be?reflink=desktopwebshare_permalink

Insight Partners처럼 과거의 피치덱과 핵심 지표를 체계적으로 축적하면서도 시간이 지날수록 정보적 우위를 쌓아가는 헤지펀드

프로세스: 이 펌은 주간 사이클로 논지(투자 가설)를 만들고 실사를 진행한다.

월요일 투자위원회: 팀원이 새로운 논지에 대한 딥다이브 페이퍼를 발표한다(예: “GPU가 AI의 미래가 아니다; ASIC이 될 것이다”).

토론과 검증: 기능 전문가들(AI 리더, 세일즈 리더, 오퍼레이터)과 투자자들로 구성된 팀이 여러 관점에서 그 논지를 토론·검증한다.

마켓 매핑: 논지가 설득력 있으면, 회사 전체가 네트워크를 동원해 시장 지도를 만들고 핵심 플레이어를 식별하며 실사를 시작한다. 이 리서치는 내부 지식 시스템에 저장되어 시간이 지날수록 회사 전체의 학습 자산이 된다.

“인베스팅 코퍼레이션(Investing Corporation)” 모델

Tomasz는 벤처캐피털의 미래가 전통적인 파트너십 모델이 아니라, 그보다 기업(코퍼레이션)에 가까운 투자 조직이라고 본다.

역사적 맥락: 파트너십 모델은 실리콘밸리 초창기, 소규모·비공식 신디케이트 시절의 역사적 산물이다.

현대적 접근: 헤지펀드나 사모펀드처럼, 현대의 벤처펌은 투자·운영·마케팅·테크놀로지 등 전문화된 팀을 가져야 한다.

효과: 이런 구조는 더 나은 투자 의사결정을 낳는다. Theory 팀에는 AI 총괄, Palantir 출신 헬스케어 GTM 전문가, 유니콘급 세일즈 리더가 포함되어 있다. 이들의 기능적 전문성은 기업을 평가할 때 “모자이크(=삼각측량)”을 가능하게 해, 기술적 깊이와 고투마켓 전략을 더 엄밀하게 판단하게 해준다.

Tomasz는 크립토의 진전이 매우 크며, 전반적으로 과소평가되어 있다고 주장한다.

비트코인 = 디지털 금: 새로운 세대에게 비트코인은 신뢰할 수 있는 가치 저장 수단이 되었고, 수천 년 존재해온 자산의 디지털 등가물을 대표한다.

스테이블코인의 부상: 주요 미국 은행들이 자체 스테이블코인 프로젝트를 개발 중이며, 머지않아 미 달러 거래의 상당 부분이 이를 통해 이뤄질 것이다—불과 2년 전만 해도 상상하지 못한 시나리오였다.

주식의 토큰화: Robinhood, Coinbase 같은 브로커리지가 주식과 토큰 거래의 장(場)을 융합하고 있어, 사용자는 한 곳에서 둘 다를 살 수 있게 된다.

크립토가 IPO까지의 경로를 가속하는 방식

주식 시장과 크립토 시장의 융합은 소프트웨어 스타트업이 공모시장에 훨씬 빠르게 진입하게 만든다.

전통적 IPO의 문제: 나스닥/NYSE 상장은 법률·규제 비용만 1,500만~2,500만 달러가 든다. 이는 “마이크로캡” 소프트웨어 기업(예: 기업가치 15~20억 달러)이 상장하기에 경제성이 낮다. 그 결과, 이들은 종종 사모펀드에 인수된다.

크립토 해법: 크립토 거래소는 규제 허들과 거래 비용이 크게 낮다. 이는 소형·고성장 소프트웨어 회사가 상장사처럼 거래될 수 있는 실질적 대안을 만든다(중국의 ChiNext, 캐나다의 TSX처럼). 덕분에 기업은 생애주기의 훨씬 이른 시점에 공공 자본에 접근할 수 있다.

https://youtu.be/SDnfy2fbmRk?list=PL6ej6mmSkmjceo8kTJxu-IMRriMR8xS9v