Vercel, a San Francisco-based software startup led by CEO Guillermo Rauch, has secured $250 million in a Series E funding round, valuing the company at $3.25 billion. Founded in 2015, Vercel provides a platform for building cloud-based web applications and boasts over 1 million developers monthly using its Next.js technology. The funding, led by Accel with participation from existing investors, comes as Vercel surpasses $100 million in annual revenue. The company simplifies website migration and deployment to cloud infrastructure, catering to clients like Under Armour, Perplexity, and OpenAI. With plans to develop v0, a generative AI tool for creating user interfaces from text descriptions, and to enhance security products, Vercel aims to streamline cloud adoption and revolutionize web development.

요즘 다시 초기 스타트업들이 어떻게 방향성을 잡았는지 사례 공부를 하고 있는데요, 미국의 보안 인증 소프트웨어인 Vanta가 초기 제품 방향성을 잡은 방법에 대해서 정리한 글입니다.

- 창업자 크리스티나는 Union Square Venture에서 일을 했고 창업자들을 만나면서 창업을 하고 싶다는 생각을 하게 됨.
- 코딩을 할 줄 몰라 2년 정도를 코딩을 배우고 이를 Building-in-public하는데 시간을 씀.
초반에는 문제에서 시작한 것이 아닌 기술에서 시작함. AI로 미팅 녹음해주는 툴, 이커머스 운영자들을 위한 AWS Drop Shipping 솔루션, 팀 협업 SaaS 등을 만듬.
- 문제에서 시작해야겠다는 생각으로 주변 창업가들, 친구들에게 일하면서 어떤 문제를 겪고 있는지 3달간 물어봄. 인터뷰의 답변의 80%가 이미 이전에 나온 답변일때까지 인터뷰를 진행하면 됨. 문제가 있는 것이며 이를 해결하면 됨.
- SOC 2 인증을 받기 위해 보안 감사를 받으면서 수많은 보안 관련된 질문을 답해야 되고 엔지니어들이 데이터가 암호화 처리되고 있는 것을 증명하기 위해서 AWS에서 스크린샷을 찍어서 전달해야 되는 것을 발견하게 됨.
- SOC 2 인증 컨설턴트라고 포지셔닝 하면서 스타트업들 컨설팅을 해주기 시작함. 컨설팅 해주면서 엑셀시트에 SOC 2 인증을 받기 위한 로드맵을 짜줌.
- SOC 2 컨설턴트로 입소문이 나면서 다른 회사들로부터도 요청이 들어오기 시작했고 이를 소프트웨어로 만들어야겠다는 확신을 얻음.
- 프론트엔드 UI만 만들고 나머지 데이터를 입력한 후 리포트를 만들어주는 과정은 자동화 된 것처럼 포장하고 다수작업으로 함.
- 하지만 시장이 클지에 대한 의문이 있었음. 세상에 SOC 2를 받은 회사들이 1,000개 정도 밖에 없는 것 같았고 보통 SOC 2 인증을 받을 수 있는 자금을 보유한 큰 규모의 회사들이었음. 하지만 SOC 2를 받은 회사들과 이야기 해보니 세일즈가 훨씬 잘 되어서 좋다는 이야기를 들었고 작은 회사들도 SOC 2 인증을 받아서 효과를 많이 볼 거라는 생각을 함. SOC 2 인증을 받는 비용을 낮추면 작은 회사들도 다 SOC 2를 받지 않을까라는 생각을 함.
- 뒤돌아보면 위와 같은 전략이 가능했던 이유가 SOC 2 관련 컨설턴트 조차 아무것도 없었기 때문. 반면 SOC 2를 받으려는 회사들의 수는 급격히 늘고 있었음.

1. 테스트 주도 개발(TDD)은 해도 그만 안해도 그만이다.
많은 경우 테스트는 꼭 필요하지만 (자동화된 테스트가 필요 없거나 수동 테스트조차 필요 없을 때도 있다. 모든 일은, 특히 회사에서는, 들이는 비용에 비해 얻는 가치가 있을 때에만 하는 거다. 그런 걸 판단하기 위해, 기술을 잘 아는 노련한 사람이 필요한거고), 꼭 테스트를 메인 로직보다 먼저 작성하는 게 어떤 면에서든 더 좋다는 과학적 근거는 없다.
연구 결과에 따르면, 테스트가 있냐 없냐가 중요하지, 테스트를 먼저 작성하냐 아니냐가 중요하진 않았다고 한다. 한편, 실패하는 테스트를 먼저 작성하고 그 테스트를 통과하는 메인 로직을 만드는 짧은 사이클을 계속 반복하는 방식이, 코드나 디자인을 이상한 방향으로 끌고 가는 경우도 있다는 우려도 들린다.

2. SCRUM이나 stand-up 미팅 등을 꼭 해야 하는 건 아니다. Kanban이니 뭐니 하는 것들도 안 써도 된다.
배운 게 그거밖에 없는 주니어들이라면 몰라도, 왜 시니어들까지 그러는가.
잘하는 팀은 그런 팬시한 용어나 도구가 필요 없다는 걸, 일을 좀 오래 해 봤으면 많이들 알텐데.
저런 용어들과 ritual들, 그리고 cult를 주니어들이 좋아하니까 그냥 맞춰주는 건가?
능력이 별로인 코드 미싱공들을 데리고 일을 하려면 저런 방법들이라도 써야 하는 건가?

3. 'Clean Code'는 추천할만한 책이 아니다.
Robert Martin이란 사람이 인기가 매우 많은 것 같은데, 난 이 분의 책이나 이론이 그렇게 좋은 건지 잘 모르겠다. 특히 Clean Code란 책에는 좀 이상한 부분이 꽤 있어서, 주니어에게 추천하기 꺼려진다. 잘 아는 사람이라면 그냥 '이런 식으로 하는 사람도 있구나' 라고 생각하며 건질 것만 건질 수도 있겠지만, 주니어들은 다 진리인 양 받아들일 가능성이 높다고 본다.

4. 마이크로서비스아키텍처(MSA)는 대개 필요 없다.
팀원 수가 몇 명 되지도 않는 조직에서 PoC 용 또는 파일럿 서비스를 만들며 MSA를 언급하는 게 이상하다. 그게 뭔줄 알고 그러는 건지 의심된다.
DDD니 헥사고날 아키텍처니 하는 것도... 그런 거 없이도 잘 살지 않았나.
어차피 어떤 툴이든 어떤 방법론이든, 잘 하는 사람들이 하면 결과가 좋고, 못 하는 사람들이 쓰면 결과가 별로다. 그러니, 신기한 방법론들에 너무 휘둘릴 필요 없다고 생각한다.

5. 면접에서 디자인 패턴 이름을 주며 설명해 보라 한다든지, SOLID가 뭔지 설명하라는 건 별로 안 좋다.
그런 식의 면접이라면 미국 빅 테크 시니어 엔지니어들도 다 떨어질거다. 고시 공부하듯 두문자 따서 외우는 건 진짜 한국식인 것 같다. 그게 후보에 대해 뭘 알려주는가.
그보다는, 패턴이나 SOLID 규칙 중 하나가 구현된 코드를 보여주며 설명해 보라고 하거나, 문제가 있는 코드를 보여주고 문제를 해결해 보자며 패턴이나 SOLID 규칙을 쓰도록 유도하는 게 나을 것 같다.
Dynamic programming 문제가 별 도움 안된다는 얘기, 특정한 프레임워크나 라이브러리에 익숙한지를 가지고 평가하면 안된다는 얘기는 전에 했으니 스킵한다.

6. 좋은 문화와 시스템과 툴은 필요하지만, 요란뻑적지근한 툴은 필요 없다.
Google에서는 Google Docs/Slides/Sheets 와 Markdown 코드, 가끔 Google Sites 정도를 가지고 대부분의 문서 및 자료를 만든다(적어도 몇 년 전가지 그랬다). Google에서 만들어 쓰는 issue tracker의 features는 Jira의 반의 반도 안 된다. 특별한 OKR 툴이나 프로젝트 관리 툴을 쓰는 조직도 있긴 있지만, 대개 Google Sheet와 issue tracker면 충분하다.
정작 정말 유용한 사내 통합 검색, 코드 검색, 코드 리뷰 도구, goto ('고 슬래시') 등은 의외로 별로 보편화돼있지 않고, 본질과 별 상관 없고 완성도나 사용 편의성도 별로인 툴들이 인기인 것 같다

스타트업이 실패하는 이유는 무엇일까? "뭔가를 피하는 것"이 이미 성공을 위한 계획이 될 수 있음
흔히 제시되는 성공 전략

비전을 수립하라
비전에 따른 목표를 설정하라
목표를 달성하기 위한 행동을 만들어라
목표에 대한 진척도를 측정하라
그러나 성공은 무엇을 해야 할지 만큼 무엇을 하지 말아야 할지에 대한 것도 중요함
의도적인 목표 설정만이 성공의 유일한 방법은 아닐 수 있음
성공의 80%는 실수를 하지 않는 것

[승리를 위해 실수하지 않는 방법]
아마추어 체스 경기에서는 대부분 누군가 실수를 하면 그것으로 게임이 끝남
컴퓨터로 분석해 보면 "아무도 이기고 있지 않다"가 누군가 실수를 하면 지게 됨

전략이 아닌 실수가 승패를 좌우함
전략, 개봉 수순 암기, 엔드게임 연습, 위대한 역사적 게임 연구, 전술 향상을 위한 퍼즐 훈련 등이 아닌 실수가 승패를 좌우함
좋은 체스 플레이어는 그런 것들이 모두 필요하지만, 우리 같은 초보자들은 그저 "실수하지 않는 것"이 필요함

저자의 체스 게임 데이터 분석
저자는 자신과 비슷한 실력의 사람들과 수백 번의 게임을 했고, 모든 게임에 대해 실수, 착오, 부정확성의 수를 포함한 분석 데이터를 가지고 있음
지난 20번의 결정적인 경기를 살펴본 결과, 정확히 50%를 이겼는데 이는 선수들의 실력이 동등하다는 증거임
ELO 레이팅이 높은 선수가 이길 확률은 55%에 불과해 동전 던지기보다 약간 나은 수준
경기 분석 결과, 실수를 더 많이 한 선수가 86%의 경기에서 패배함
실수와 착오를 모두 고려한 "오류 점수"를 계산한 결과, 거의 모든 경기에서 오류 점수가 높은 선수가 81%의 경기에서 졌음

테니스에서도 같은 원리가 적용됨
아마추어 테니스 경기에서도 80%의 포인트는 얻어지기보다는 잃어버려짐
즉, 상대방의 실수로 인해 포인트를 얻는 경우가 80%
테니스에서 이기려면 실수를 피하고 공을 경기장 안에 유지하면서 상대방이 실수하도록 만드는 것이 전략

스타트업에서도 실수를 피하는 것이 성공의 80%일 수 있음
체스와 테니스에서 실수가 승패의 80%를 결정하는 것처럼, 복잡한 시스템인 스타트업에서도 "실수하지 않는 것"이 성공의 80% 가 될 수 있음

[스타트업에서의 실수]
스타트업 실패의 근본 원인 파악의 중요성
스타트업이 실패하는 이유를 "자금이 떨어져서" 또는 "창업자가 포기해서"라고 말하는 것은 마치 "심장이 멈춰서" 죽었다고 말하는 것과 같음
폐암으로 사망했음에도 불구하고 심장 정지를 근접 원인으로 언급하는 것처럼, 스타트업 실패의 근본 원인을 파악하지 않고 창업자의 포기만을 언급하는 것은 바람직하지 않음
단순히 "포기하지 마라"는 조언은 도움이 되지 않으며 올바르지도 않음
그렇다고 "5 Why's" 기법처럼 너무 깊이 파고들 필요는 없음
암의 원인이 담배라고 해서 "담배를 피워 무리에 속하고 싶어했기 때문"이라고 결론 내리는 것은 부적절함
스타트업 실패의 근접 원인이 아니면서도 너무 먼 원인이 되지 않는 수준에서 실수를 식별할 필요가 있음
스타트업이 실패하는 이유를 설명하는 다양한 자료가 존재하며, 이 글 끝부분에 나열해 두었음
저자는 이를 중복 제거하고 재배열하여 아래 목록을 만들었으며, 자신의 의견을 상당 부분 추가함

실제 원인이 아닌 근접 원인들
자금 고갈: 실패의 결과이지 원인이 아님 (수익으로 회복할 방법 없이 과도하게 지출한 경우 제외)
피벗 실패: 이미 실패하고 있었기 때문에 피벗을 시도한 것
창업자 포기: 포기하지 않는 것에 비해 무엇이 다른가?
PMF(Product Market Fit)를 찾지 못함: "실패했다"는 말을 달리 표현한 것

불운 : 예측하거나 예방할 수 없는 실패 원인
갑작스러운 경제 상황 급변: 코로나19로 인해 영화관이 파산한 경우, 이를 예방하기 위한 전략이 없었을 것
예상치 못한 공동창업자 이탈: 일부는 예방 가능하지만, 누군가 병에 걸리거나 약속을 어기거나 사기를 치는 경우 달리 할 수 있는 일이 불분명함

실수로 보이지만 동의하기 어려운 항목들
나쁜 아이디어: 훌륭한 아이디어는 처음에는 나쁜 아이디어처럼 보이는 경우가 많아 겉보기에 나쁜 아이디어를 가졌다고 해서 실수라고 할 수 없음. 중요한 것은 초기 아이디어가 아니라 시장을 찾고 실행하여 아이디어를 반복적으로 개선해 나가는 것
제품을 만들 수 없음: 일반적으로 창업자들은 물건을 만드는 방법을 알고 있으며, 오히려 사업을 구축하는 다른 모든 측면을 무시하고 제품을 만드는 데 집중하는 것이 문제
공동창업자 수: 1명 또는 여러 명의 공동창업자로 성공한 스타트업 사례를 쉽게 찾을 수 있고, 실패 사례도 마찬가지. 창업자 수 보다는 창업자들의 스타일과 성격에 맞는 것이 더 중요
위치: 유니콘 기업을 목표로 하는 스타트업에게는 여전히 유효한 이유. 필요한 인재를 빠르게 고용하고 자금을 조달하기 위해서는 인재 풀이 존재하는 곳에 있어야 함. 그러나 해마다 그 중요성이 줄어들고 있으며, 그런 목표가 없는 스타트업에게는 무관함

[예방 가능한 실수들]
자업자득의 실수는 예방이 가능하거나 위험을 크게 줄일 수 있음. 그렇게 하지 않는다면 그것은 당신의 책임

고객과 소통하지 않음 (그리고 경청하지 않음)
시작하기 전, 특히 시작한 후에 고객과 이야기를 나누지 않았다면 그것은 실수
고객과 이야기를 나누었지만 그들이 말하는 것에 대해 정직하게 받아들이지 않았다면 그것은 당신의 잘못된 분석
반복적 가설 방법(Iterative Hypothesis Method) 또는 다른 신뢰할 만한 프레임워크를 사용했어야 함

시장 수요 부재 / 좋지 않은 시장
시장이 작고 정체되어 있거나 축소되고 있다는 것을 이미 알고 있었을 것
제품이 필요한 사람이 충분하지 않다는 것을 알 수 있었을 것
고객들이 그 문제를 가지고 있다는 데 동의하지 않거나, 그 문제를 해결하는 데 돈을 쓸 만한 가치가 있다고 생각하지 않는다는 것을 알 수 있었을 것
고객들이 예산이 없거나 가격을 받아들이지 않는다는 것을 알 수 있었을 것
고객들이 현재 가지고 있는 것에 만족한다는 것을 알 수 있었을 것
좋은 시장이 되기 위한 조건들은 잘 알려져 있으므로, 코드를 작성하는 데 6개월을 투자하기 전에 알아내지 못한 것은 변명의 여지가 없음

목표 고객을 선정하지 않고, 그들에게 가치 제안을 명확히 전달하지 않음
모든 사람에게 이야기한다는 것은 결국 아무에게도 말하지 않는 것과 같음
모든 사람에게 말하는 것은 실수이며, 이 제품이 누구를 위한 것인지 결정하기를 꺼리거나 게을러서임
목표 고객 선정은 홈페이지의 언어, 광고, 영업 통화, 제품 내부 등 모든 것을 결정함
특히 지금은 AI를 활용하여 자신만의 특별하고 중요한 점을 목표 고객이 이해할 수 있는 언어로 정제할 수 있으므로 변명의 여지가 없음
이상적 고객 프로필(ICP)에게 팔아야 하며, 이는 ICP가 정확히 누구인지 아는 것을 의미함

너무 많은 것들이 잘 풀려야 함
모든 스타트업은 위험이 있고, 해결되지 않을 가능성이 높은 치명적인 격차가 있음
그러나 어떤 스타트업은 동시에 너무 많은 것이 잘 돼야 하는 격차가 너무 많음
필요한 기술의 대부분을 갖추고, 고객의 반대 의견 대부분이 해결되고, 시장이 건전하고, 유통 채널과 틈새시장이 다양하며, 시장에서 점점 더 많은 돈이 지출되고 있다면 남은 격차에 대해 위험을 감수해야 함
그러나 이 모든 것이 불확실하거나 운이 좋아야 극복할 수 있는 격차라면, 그 모든 것이 당신 편이 될 확률은 거의 0에 가까우며, 시작할 때 이미 그것을 알고 있었던 것
당신의 경로는 "그리고"가 아니라 "또는"으로 구성되어야 함

창업자 / 투자자 해체
이는 불운일 수 있지만, 공동창업자를 선택하는 것은 당신의 몫
그들을 오랫동안 알고 지냈다면 잘못 선택한 것이고, 그렇지 않다면 경솔한 결정을 내린 것
창업자의 해체가 스타트업을 망하게 하는 한 가지 이유는 떠나는 창업자가 엄청난 양의 주식을 갖고 있기 때문
모든 창업자에 대한 베스팅 일정이 없었기 때문임. 이는 실수
어쨌든 팀이 스스로 그렇게 한 것이지 경쟁자나 경제 또는 고객 때문이 아님

시장에서 차별화가 되지 않음
이 실수는 첫날부터 분명히 드러남
자신이 특별한 이유, 제품이 특별한 이유, 다른 사람 대신 당신에게서 사야 하는 이유, 당신이 이 회사를 만들기에 적합한 사람인 이유, 많은 사람들이 실패한 분야에서 당신이 성공할 이유를 모르고 있었기 때문
사용할 수 있는 많은 종류의 레버리지가 있었지만, 당신은 그 중 어느 것도 선택하지 않음
"톨스토이는 안나 카레니나의 첫머리에서 이렇게 말한다. '행복한 가정은 모두 비슷하다. 불행한 가정은 저마다 나름의 불행을 안고 있다.' 비즈니스는 정반대다. 행복한 기업은 모두 다르다. 각 기업은 독특한 문제를 해결함으로써 독점권을 획득한다. 실패한 기업은 모두 같다. 경쟁에서 벗어나지 못했기 때문이다." - 피터 틸, 제로 투 원

진실을 추구하기를 거부함 / 진실을 보기를 거부함 / 배우기를 거부함
우리는 모두 진실을 직시하도록 자신을 강요해야 함. 진실은 아프기 때문
우리의 아이디어가 옳지 않았고, 우리의 통찰력이 고객과 공유되지 않았으며, 멋진 디자인이 혼란스럽고, 우리가 "멍청하다"고 부르던 경쟁사를 잠재 고객들이 좋아하고, 우리가 "고장 났다"고 말하는 것이 사실은 고장 나지 않았으며, 우리가 고객이 겪고 있다고 주장하는 고통을 그들이 겪고 있지 않다는 것이 진실
당신은 물어봤나? 물어봤다면 듣고 있었나? 전략과 제품, 포지셔닝에 큰 변화를 주지 않았다면 당신은 실수를 하고 있는 것
진실을 추구하고, 그 진실과 마주하라

너무 일찍 출시함 / 너무 늦게 출시함
이 두 가지 모두 실패의 원인이 된다는 것이 재미있음
단순하지만 사랑스러운 v1 대신 형편없는 MVP로 출시하는 것은 예방 가능한 실수
제작자들은 제작만 사랑하기 때문에 고객 없이 6개월(또는 2년) 동안 제작함
쓰레기를 출하하는 것과 절대 출하하지 않는 것 모두 실수
(추신: 또한 "출시/Launch"하지 마세요. 친구들 외에는 아무도 신경 쓰지 않을 것이고, 어쨌든 앞으로 3년 동안 꾸준히 고객을 확보해야 하니까 그냥 그 일에 매진하세요.)

시기상조의 규모 확장
PMF(Product/Market Fit) 전에는 무엇이 통하는지 발견하는 것이 일
고객이 실제로 돈을 지불할(그리고 1년 후에도 계속 지불할) 것, 완벽한 목표 고객은 누구이며 그들이 원하는 것은 무엇인지, 마케팅을 통해 그들에게 어떻게 다가가고 영업을 통해 어떻게 계약을 체결할 것인지(셀프 영업이든 인적 영업이든), 어떤 금액을 청구해야 하고 어떻게 해야 하는지 등을 알아내는 것
많은 창업자들은 PMF가 어떤 모습인지 모르거나, 알고 싶어하지 않음. "나는 그것을 가지고 있다!"고 선언하고 싶어하기 때문. 그렇게 말하면 기분이 좋고 건강한 축하를 받을 수 있으며 트위터에서 약간의 시기심을 살 수도 있기 때문
그러나 규모 확장은 효과가 입증된 것에 두 배로 투자하는 것. 더 많이, 더 빠르게, 더 잘, 더 높은 품질로, 더 효율적으로 하는 것
무엇이 통하는지 알기 전에 시간과 돈을 쓰는 것은 그 모든 시간과 돈을 낭비하는 것. 그러다 보면 둘 다 바닥남
무지에서 비롯된 실수일 수도 있지만, 일반적으로 진실보다 자아를 앞세우는 데서 비롯됨

연 매출 2천만 달러 이전에 대기업 고객 대상 영업
처음부터 엔터프라이즈 부문을 타깃으로 삼고 있고, 이미 영업, 지원, 온보딩, 계정 관리, 법무, 보안, 제품 요구사항 등에 맞춰 구축되어 있다면 이는 해당되지 않음
그러나 그러한 무거운 요구사항 때문에 거의 모든 스타트업은 그렇게 시작하지 않음
흔한 패턴은 중소기업 시장에서 어느 정도 성공을 거둔 다음, "세일즈포스가 몇 개 시트를 샀어!"라는 걸 보고 "그들이 필요로 하는 신호를 보고 있어"라며 "업마켓으로 가기로" 결정하는 것
대기업 내부에는 항상 당신의 제품을 구매할 개별 팀이 있음. 그건 좋은 일! 하지만 그건 "엔터프라이즈"를 타깃팅하는 것과는 다름
당신은 아마 당신이 모르는 것이 무엇인지조차 모를 것. "나쁜 전략"을 외치는 약점의 위치
이는 피하기 쉬운 실수. 팀의 주문을 받고, 가지고 있는 레버리지에 충실하며, 옆에서 도구를 사용하는 팀을 수백만 달러 규모의 하향식 영업에 필요한 것과 혼동하지 마세요

작동하지 않는 비즈니스 모델 / 수익성 없음
단위 경제성은 출시 직후부터 측정할 수 있음
생산 비용에 대해서는 이미 대략적인 아이디어가 있고, 마케팅과 영업에 돈과 시간을 써야 한다는 것도 알고 있음
비즈니스 모델에 맞지 않는 가격을 매기는 것은 한 자릿수 차이로도 예방할 수 있음
많은 회사들은 규모가 커져도 합리적인 비즈니스 모델이 없음
"나중에 그것을 알아낼 것"이라고 말하지만, 그건 그저 당신이 실수를 하고 있고 미래의 당신이 어떻게 실수를 멈출 수 있을지 알아낼 것이라고 희망하는 것
때로는 그럴 것이다. 그러지 않는다면 그건 누구의 잘못인가?

고객 확보보다 코드 작성에 몰두
시장에서 작동하는 제품을 갖게 된 후, 왜 더 많은 고객을 확보하지 못하는가?
제작자는 이렇게 말함: 더 많은 기능이 필요해서. 또는 제품에 버그가 너무 많아서
둘 다 틀림. 현재의 기능만 필요로 하는 고객이 있지만, 마케팅으로 그들의 관심을 끌고, 웹사이트로 그들의 흥미를 자극하며, 영업으로 그들의 비즈니스를 획득하는 데 힘쓰지 않고 있기 때문
잠재 고객은 제품에 버그가 있다고 해서 당신을 무시하지 않음. 그들은 아직 그것을 모름
코더는 코딩하는 것을 좋아함. 다른 모든 것은 어렵고, 재미없고, 어떻게 실행해야 할지 불분명하며, 돈이 들고, 그냥 Visual Studio의 안락함으로 돌아가 Copilot의 선견지명에 감탄하고 CSS 클래스를 튜닝하는 게 너무 편함
그래서 사람들은 당신을 찾지 않고, 구매하지 않으며, 회사는 실패함. 당신이 마케팅과 영업에서 실수했기 때문

목표 시장 공략 전에 목표 시장 확장 / 두 번째 제품으로 너무 빨리 이동
나는 여기서 사람들을 지목하려는 게 아니므로 실제로 트위터에서 누군가가 월 반복 매출(MRR) 2,700달러에 도달했으니 이제 새로운 시장 부문으로 확장한다고 선언하는 것을 여러 번 봤다는 말은 하지 않겠음
이 단순한 실수는 집중력 부족, 전략에 대한 확신 부족, 기존 목표 시장에서 다른 고객을 확보하는 것이 확장하는 것보다 10배 쉽다는 것에 대한 이해 부족을 드러냄
이 실수는 당신의 주의력, 마케팅 비용, 포지셔닝, 메시징, 제품의 날카로움을 약화시키며, 피하기 쉬움
확장할 시기는 있음: 나중에(Later)

열정 / 끈기 부족
처음에는 열정이 있었을지 모르지만 그것이 증발했거나, 이 임무에 앞으로 10년을 쏟겠다는 진실된 의도가 있었지만 당신은 무너졌을 수 있음
그러나 그 변명은 첫날 당신이 정직하게 자신의 열정이 무엇인지, 어떤 강점을 활용할 것인지, 자신이 누구인지 이해하고, 깊이 관심을 갖고 있는 사명이 있었으며("돈을 벌자" 또는 "창업자라고 말할 수 있다"는 것 외에), 스타트업에 항상 수반되는 감정적 후유증에 대해 읽었고, 인생의 다른 중요한 것들과 타협했을 때에만 유효함
만약 그런 일들을 하지 않았다면, 그것은 자기 발견이 아니라 실수
(정말로 자기 발견이었다면, 용서받을 것이고, 더 중요한 것은 스스로 용서해야 함)

[결론]
스타트업을 더 낮은 위험으로 구축하는 방법이 있음
주로 위와 같은 실수를 피함으로써 가능함
PMF(Product/Market Fit)를 위한 로드맵에 요약해 두었음
이것이 실패하지 않는 길인가? 물론 아님. 체스에서도 마찬가지. 게임의 나머지 부분도 중요함
그러나 피할 수 있는 것들을 피함으로써 많은 위험을 줄일 수 있을 때, 특히 "실수하지 않는 것"이 어떤 모습인지 상세히 보여주는 프레임워크가 있을 때, 그렇게 하지 않을 이유가 있을까?
성공의 80%는 실수를 피하는 것

부록: "스타트업이 실패하는 이유"에 대한 외부 출처

Paul Graham: 스타트업을 죽이는 18가지 실수
단독 창업자 (공동 창업자가 있는 것과 대조적)
창업자들 간의 싸움
나쁜 위치 선정
작은 틈새시장 선택
독창성 없는 아이디어
고집스러움
나쁜 프로그래머 고용
잘못된 플랫폼 선택
출시가 너무 느림
너무 이른 출시
특정 사용자를 염두에 두지 않음
너무 적은 자금 조달
너무 많은 자금 조달
투자자 관리 미숙
지나친 지출
(가정된) 수익을 위해 사용자를 희생시킴
직접 몸을 더럽히길 꺼림
절반의 노력만 기울임
톰 아이젠만: 수백 번의 인터뷰와 설문 조사로 본 스타트업 실패 이유
좋은 아이디어, 나쁜 파트너 (창업자뿐만 아니라 투자자, 주요 임원 및 직원)
잘못된 출발 (시작하거나 MVP를 만들기 전에 고객, 경쟁자, 시장에 대해 충분히 조사하지 않음)
균형 유지 (심리 관리 및 건강한 의지력 유지)

스티브 블랭크: 스타트업의 9가지 치명적인 죄악
고객이 원하는 것을 안다고 가정함
"어떤 기능을 만들어야 할지 알고 있어" 라는 결함
출시 날짜에만 집중함
테스트, 학습, 그리고 반복 대신 실행을 강조함
시행착오를 허용하지 않는 사업 계획서를 작성함
전통적인 직책과 스타트업의 필요를 혼동함
판매 및 마케팅 계획을 실행에 옮김
성공을 전제로 회사를 조기에 확장함
위기에 의한 관리, 이는 죽음의 나선으로 이어짐


존 오셔: 컨슈머 제품에서 흔히 저지르는 17가지 실수
(대부분 "너무 빨리 확장함" 또는 "필요 이상으로 돈을 씀"의 변형임)

사업 아이디어가 실행 가능한지 확인하기 위해 충분한 시간을 들여 조사하지 않음
시장 규모, 타이밍, 진입 용이성, 잠재적 시장 점유율을 잘못 계산함
자금 요구사항과 타이밍을 과소평가함
판매량과 타이밍을 지나치게 예측함
비용 예측치를 너무 낮게 잡음
너무 많은 사람을 고용하고 사무실과 시설에 너무 많은 돈을 씀
기대에 못 미칠 경우에 대한 대비책이 부족함
불필요한 파트너를 데려옴
기술 요건보다는 편의를 위해 고용함
회사 전체를 하나로 관리하는 것을 소홀히 함
방법을 찾기보다는 "불가능하다"는 것을 너무 쉽게 받아들임
이익보다는 매출액과 회사 규모에 너무 집중함
진실을 추구하기보다는 자신의 행동에 대한 확인을 구함
비전의 단순성이 부족함
장기적 목표와 사업 목적의 명확성이 부족함
초점과 정체성이 부족함
출구 전략이 없음


앤드류 몬탈렌티: 흔한 스타트업 실수
결혼 생활의 문제(공동창업자와의 문제에 대한 비유)
부트스트래핑 계획 없음
커리어 무브로서의 창업
원래 아이디어를 변경하지 않으려 함
섣부른 규모 확장
너무 빠른 성장
코드를 두려워함


포브스
고객과 소통하지 않음
시장에서의 차별화 부재
가치 제안을 명확히 전달하지 못함
리더십 기능 장애, 특히 창업자간 갈등
수익성 있는 비즈니스 모델을 찾지 못함

so do i.

전략 계획의 함정 (The Trap of Strategic Planning) : A Plan Is Not a Strategy

1. 계획 planning 은 오랜 시간 동안 존재해온 개념으로, 사람들은 자신이 수행할 활동을 계획했습니다. 더 최근에는 전략 strategy 이라는 분야가 등장했고, 이 두 가지를 결합하여 전략적 계획 strategic planning 이라는 것을 만들었습니다. 하지만 안타깝게도 전략과 계획은 동일하지 않습니다.

2. 대부분의 비즈니스 세계에서 전략적 계획은 실제로는 전략과 무관합니다. 단지 해야 할 활동들의 목록일 뿐입니다.

3. 전략은 '선택의 통합적 집합'으로, 당신이 선택한 경기장에서 승리할 수 있게 위치시키는 것입니다. 전략에는 이론 (논리적 구조) 이 필요합니다. 이 경기장을 선택한 이유와 그 경기장에서 어떻게 더 나은 서비스를 제공할 것인지에 대한 것입니다.

4. 계획은 (상대적으로) 일관성을 가질 필요가 없으며, 일반적으로 제조업 사람들이 원하는 것들, 예를 들어 새로운 공장을 짓고, 마케팅 부서는 새로운 브랜드를 출시하며, 인재 개발 부서는 더 많은 사람을 고용하는 등의 활동들입니다.

5. 계획은 비용 측면에서 당신이 통제할 수 있는 자원들로 이루어져 있어 안심이 됩니다. 반면, 전략은 원하는 결과를 구체화하며, 이는 고객이 제품이나 서비스를 충분히 원하게 하여 수익성을 달성하는 것입니다.

7. 사우스웨스트 항공의 전략 사례 : 미국 항공사들이 어느 노선을 운항할지 계획하는 동안, 텍사스에 위치한 작은 회사인 사우스웨스트 항공은 승리를 위한 전략을 가지고 있었습니다.

8. 사우스웨스트 항공은 다른 항공사들이 허브 앤 스포크 방식을 취하는 동안, 포인트 투 포인트 운항을 선택하여 지상에서 대기하는 시간을 줄였습니다. 또한, 737 기종만 운항하여 비용을 절감했습니다.

9. 전략은 불안감을 수반할 수 있습니다. 관리자들은 사전에 증명할 수 있는 일을 해야 한다고 배워왔기 때문입니다.

10. 전략의 논리를 명확히 제시해야 합니다. 우리의 전략이 성공하려면 자신, 산업, 경쟁, 고객에 대해 무엇이 사실이어야 하는지 명확히 해야 합니다.

11. 단순한 전략의 중요성 : 전략을 한 페이지로 작성할 수 있다면 좋습니다. 여기에 우리가 선택한 경기장, 승리 방식, 필요한 역량, 관리 시스템이 포함됩니다.

출처: https://youtu.be/iuYlGRnC7J8?si=vjt2Q7HyjP_g_IR4

요약 : 해빗팩토리 정윤호 대표님

https://www.anthropic.com/research/mapping-mind-language-model

대규모 언어 모델인 클로드 소네트에 대한 Anthropic의 연구는 수백만 개의 개념이 내부적으로 어떻게 표현되는지 밝혀냈습니다. 이들은 ‘사전 학습‘을 사용하여 반복되는 뉴런 활성화 패턴을 해석 가능한 특징으로 매핑했습니다. 이 접근 방식은 모델 행동을 이해하는 데 도움이 되며, 편견을 줄이고 오용을 방지하여 잠재적으로 AI의 안전성을 향상시킵니다.

사전 학습은 머신러닝에서 더 복잡한 데이터를 구성할 수 있는 일련의 기본 요소(‘원자’라고 함)를 찾는 데 사용되는 기법입니다. 이러한 기본 요소는 데이터의 패턴, 즉 신경망 내의 뉴런 활성화 패턴을 분석하여 추출합니다.

Implications
1. AI 행동 이해하기:
a. 뉴런 활성화를 해석 가능한 특징으로 변환함으로써 연구자들은 AI 모델이 결정을 내리고 반응을 생성하는 방식을 이해하고 모델을 디버깅하고 개선하는 데 도움이 됨.
2. AI 안전성 향상:
a. 내부 작동을 더 명확하게 이해하면 잠재적인 위험을 식별하고 완화하기가 더 쉬워집니다. 예를 들어 편향적이거나 유해한 행동과 관련된 기능을 모니터링하고 제어할 수 있습니다.
3. 모델 응답 조작:
a. 연구자는 특정 기능을 증폭하거나 억제하여 모델 행동의 변화를 관찰하는 실험을 할 수 있습니다. 이 기능은 모델이 원하는 윤리 지침에 따라 안전하고 예측 가능한 방식으로 작동하도록 하는 데 사용할 수 있습니다.
4. 모델 훈련 강화:
a. 사전 학습에서 얻은 인사이트를 사용하여 학습 프로세스를 개선함으로써 모델이 바람직하지 않은 특징의 영향을 최소화하면서 더 바람직한 특징을 학습하고 우선순위를 정하도록 할 수 있습니다.

Draw out the interviewee's inner voice and foster deep involvement.

https://youtu.be/wTtOQMDB8mM?si=-L2NryjmR8M36k4Z

As widely known by now, research indicates that the highest-performing teams are psychologically safe teams. Leaders must ensure that people feel they are being heard and that anyone can express their opinions freely.

However, a leader's job is to make decisions, which sometimes involves the leader stepping in and making a proprietary decision based on their unique insight and conviction. Otherwise, teams can't move quickly enough.

Finding the right balance between these two is one of the most difficult aspects of a leader’s job.

Chang Kim

https://youtu.be/gvNTPi2ibDQ


Q: What motivated you to learn various technologies such as automotive technologies, rocketry, and battery technology after college?

A: I find that I need to learn whatever I need to learn to accomplish an objective. I believe most people could do this, but they often self-limit. People are capable of more than they think. By simply reading a lot of books and talking to people, you can learn almost anything.

https://youtu.be/JbHip4tjEcg

Movements often start as little-known ideas that passionate and hardworking believers turn into a larger social movement, which can eventually impact millions or billions of people.

The first stage of any movement is "emergence" or social ferment, where an individual identifies a problem that nobody else cares about yet and tries to solve it for themselves.

The punk rock DIY ethic as a way of doing things without waiting for permission, emphasizing authenticity and the importance of starting with whatever resources are available. You don't need perfect conditions or equipment to start; what matters is the authenticity and passion behind your efforts.

Shake off the notion that life is something to be passively lived in. Instead, embrace it, change it, and make your mark upon it, and by doing so, you can start a true social movement.

의견이 나뉘는지, 사람이 나뉘는지 면밀히 살펴야 한다.

의견이 나뉘는 조직은 건강한 조직이다.
일단 의견이 있다는 것만으로도 건강하고,
다른 의견이 존재한다는 것 자체도 건강한 조직이다.
다른 의견들이 잘 취합되고 논의되고 더 나은 의견으로 수렴되는 과정까지 있다면 해당 조직은 성장을 경험하고 있을 확률이 높다.

의견이 아닌 사람이 나뉘는 조직은 위험한 조직이다.
사람이 나뉜다는 것은, 끼리끼리 집단이 생김을 의미한다.
집단은 의견을 나누지 않는다. 대신 불만을 나눌 가능성이 크다.
그리고, 일에 대한 건전한 의견 표현 대신 집단 행동을 한다. 최소한의 존재감/영향력을 드러내고자 하는 욕구가 '집단'으로 수렴되었을 가능성이 크다.

의견이 나뉘고 의견이 소통되는 조직이어야 오래 길게 성장할 수 있다.
집단이 나뉜 조직은, 그 문제가 해결되지 않는 한, 성장 동력이 떨어질 수밖에 없다.

집단은 없되, 건전한 의견은 존재하는 조직으로 성장했으면 좋겠다.
그러기 위해서는 1) 냉정해야 하고, 2) 이성적으로 행동/발언해야 하며, 3) 때로는 전략적이고 때로는 솔직해야 하고, 4) 길게 보고 꾸준히 노력해야 하며, 5) 무엇보다 의견을 내는 사람들을 존중해야 한다.

이승훈 대표님

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