Всем привет!
Идея канала:
Мы живем в сложном мире, который с каждым днем становится более запутанным. Массовая культура предлагает нам упрощать, избегать сложных текстов, подменяет трудные вопросы веселыми картинками, возвращая в беспроблемное детство. Но от проблем сложного мира нельзя просто спрятаться, закрыв глаза. От этого они становятся еще больше и опаснее. Поэтому мы вместе будем изучать сложное и учиться им управлять. Может и сами станем немного сложнее (и умнее:)
Авторы:
Григорий Клинов — организационный психолог, руководитель проектов по корпоративному обучению и развитию.
Алексей Замятин — лингвист-китаевед, разработчик курсов по инженерным дисциплинам.
О чем пишем:
- разбираемся со сложными системами: как они возникают,работают, развиваются;
- изучаем методы, повышающие эффективность обучения;
- исследуем приёмы работы со сложной информацией;
- делимся личным опытом, рассказываем про свои проекты;
- разбираем научные статьи, концепции, терминологию;
- проводим исследования и эксперименты вместе с вами.
Правила:
Посты можно комментировать, аргументированно критиковать идеи и подходы, делиться мнением и опытом. Нельзя нарушать законы РФ и общечеловеческие.
Добро пожаловать в дивный сложный мир!
Идея канала:
Мы живем в сложном мире, который с каждым днем становится более запутанным. Массовая культура предлагает нам упрощать, избегать сложных текстов, подменяет трудные вопросы веселыми картинками, возвращая в беспроблемное детство. Но от проблем сложного мира нельзя просто спрятаться, закрыв глаза. От этого они становятся еще больше и опаснее. Поэтому мы вместе будем изучать сложное и учиться им управлять. Может и сами станем немного сложнее (и умнее:)
Авторы:
Григорий Клинов — организационный психолог, руководитель проектов по корпоративному обучению и развитию.
Алексей Замятин — лингвист-китаевед, разработчик курсов по инженерным дисциплинам.
О чем пишем:
- разбираемся со сложными системами: как они возникают,работают, развиваются;
- изучаем методы, повышающие эффективность обучения;
- исследуем приёмы работы со сложной информацией;
- делимся личным опытом, рассказываем про свои проекты;
- разбираем научные статьи, концепции, терминологию;
- проводим исследования и эксперименты вместе с вами.
Правила:
Посты можно комментировать, аргументированно критиковать идеи и подходы, делиться мнением и опытом. Нельзя нарушать законы РФ и общечеловеческие.
Добро пожаловать в дивный сложный мир!
Почему сложное — сложно (и что с этим делать?)
Почему тема кажется нам сложной? Потому что она требует одновременного удержания в памяти множества новых, взаимосвязанных элементов: терминов, зависимостей, контекстов.
Попробуйте мысленно разобрать сложную концепцию — например, как работает блокчейн или в чём суть теории относительности. Вам нужно одновременно удерживать определения, последовательность шагов, причинно-следственные связи. Всё это нагружает один и тот же ресурс — рабочую память.
Что это за ресурс?
Рабочая память — не просто «место хранения мыслей», а динамическая система из нескольких компонентов, которые вместе поддерживают наше мышление «в реальном времени».
Согласно модели рабочей памяти, предложенной в 1974 году Аланом Бэддели и Грэмом Хитчем, эти компоненты следующие:
• Фонологическая петля — внутренний диктофон. Она удерживает и повторяет всё, что связано со словами, звуками, числами. Если вы про себя повторяете номер телефона или список покупок — это работает петля.
• Визуально-пространственный блокнот — ментальная доска для картинок и схем. Он помогает представить диаграмму, план комнаты, взаимосвязи. Любая «умственная визуализация» живёт здесь.
• Эпизодический буфер — это то, что объединяет петлю и блокнот. Он соединяет звуки, образы и контекст из долговременной памяти в цельную историю: «встреча — участники — задачи — место». Именно благодаря буферу разрозненные куски складываются в осмысленный эпизод.
Всё это координирует центральный исполнительный механизм — часть префронтальной коры, которая управляет вниманием, решает, что важно прямо сейчас, и обновляет содержимое блокнотов.
Но объём этого механизма ограничен: в среднем он способен удерживать 3-5 элементов.
Когда поток информации превышает эту ёмкость, петли, блокноты и буфер начинают «захлёбываться»: звуки путаются, образы исчезают, связи рвутся. Мозг теряет целостность картины, и мы ощущаем перегруз — туман, отвлечённость, прокрастинацию.
Именно здесь рушится миф о «природной одарённости». Когда рабочая память перегружена, даже самый блестящий ум оказывается беспомощным перед сложной темой.
Как работать с этим ограничением?
Существует целое научное направление, изучающее, как перенос информации на внешние носители помогает справляться с ограничениями рабочей памяти. Это называется когнитивной разгрузкой (cognitive offloading)
В лабораторных экспериментах, где нужно было запоминать и выполнять инструкции, участники, которые создавали себе внешние напоминания, значительно лучше справлялись с задачами, особенно при высокой нагрузке на память.
Решение не в том, чтобы «быть умнее», а в том, чтобы перенести часть сложности из головы во внешний мир, освободив занятые ячейки рабочей памяти.
Для этого:
• Разгрузи фонологическую петлю — записывай мысли в заметки;
• Выгрузи визуальный блокнот — рисуй схемы и карты;
• Поддержи эпизодический буфер — делай короткие связные заметки.
Я, например, использую Obsidian: одна страница-входящие для всех идей, регулярная разборка, MOC-страницы как карты контента, и связи между заметками.
Так ментальные блокноты остаются чистыми, а рабочая память занимается главным — мышлением, а не хранением.
В следующем посте подробнее об этом софте и методах, которые помогают разгрузить рабочую память.
Алексей З.
Почему тема кажется нам сложной? Потому что она требует одновременного удержания в памяти множества новых, взаимосвязанных элементов: терминов, зависимостей, контекстов.
Попробуйте мысленно разобрать сложную концепцию — например, как работает блокчейн или в чём суть теории относительности. Вам нужно одновременно удерживать определения, последовательность шагов, причинно-следственные связи. Всё это нагружает один и тот же ресурс — рабочую память.
Что это за ресурс?
Рабочая память — не просто «место хранения мыслей», а динамическая система из нескольких компонентов, которые вместе поддерживают наше мышление «в реальном времени».
Согласно модели рабочей памяти, предложенной в 1974 году Аланом Бэддели и Грэмом Хитчем, эти компоненты следующие:
• Фонологическая петля — внутренний диктофон. Она удерживает и повторяет всё, что связано со словами, звуками, числами. Если вы про себя повторяете номер телефона или список покупок — это работает петля.
• Визуально-пространственный блокнот — ментальная доска для картинок и схем. Он помогает представить диаграмму, план комнаты, взаимосвязи. Любая «умственная визуализация» живёт здесь.
• Эпизодический буфер — это то, что объединяет петлю и блокнот. Он соединяет звуки, образы и контекст из долговременной памяти в цельную историю: «встреча — участники — задачи — место». Именно благодаря буферу разрозненные куски складываются в осмысленный эпизод.
Всё это координирует центральный исполнительный механизм — часть префронтальной коры, которая управляет вниманием, решает, что важно прямо сейчас, и обновляет содержимое блокнотов.
Но объём этого механизма ограничен: в среднем он способен удерживать 3-5 элементов.
Когда поток информации превышает эту ёмкость, петли, блокноты и буфер начинают «захлёбываться»: звуки путаются, образы исчезают, связи рвутся. Мозг теряет целостность картины, и мы ощущаем перегруз — туман, отвлечённость, прокрастинацию.
Именно здесь рушится миф о «природной одарённости». Когда рабочая память перегружена, даже самый блестящий ум оказывается беспомощным перед сложной темой.
Как работать с этим ограничением?
Существует целое научное направление, изучающее, как перенос информации на внешние носители помогает справляться с ограничениями рабочей памяти. Это называется когнитивной разгрузкой (cognitive offloading)
В лабораторных экспериментах, где нужно было запоминать и выполнять инструкции, участники, которые создавали себе внешние напоминания, значительно лучше справлялись с задачами, особенно при высокой нагрузке на память.
Решение не в том, чтобы «быть умнее», а в том, чтобы перенести часть сложности из головы во внешний мир, освободив занятые ячейки рабочей памяти.
Для этого:
• Разгрузи фонологическую петлю — записывай мысли в заметки;
• Выгрузи визуальный блокнот — рисуй схемы и карты;
• Поддержи эпизодический буфер — делай короткие связные заметки.
Я, например, использую Obsidian: одна страница-входящие для всех идей, регулярная разборка, MOC-страницы как карты контента, и связи между заметками.
Так ментальные блокноты остаются чистыми, а рабочая память занимается главным — мышлением, а не хранением.
В следующем посте подробнее об этом софте и методах, которые помогают разгрузить рабочую память.
Алексей З.
Управление мотивацией к обучению
Среди «вечных вопросов» корпоративного обучения острее звучат два: как измерять эффективность и как мотивировать людей учиться. Ответ на последний зависит от вашей философской позиции: вы верите, что человек по природе стремится к развитию, поэтому нужно всего- то создать благоприятную среду, или в то, что сотрудник — существо пассивное, которого к обучению необходимо стимулировать? Разговоры о подходах к мотивации неизбежно сводятся кборьбе ценностных позиций.
Иногда для поиска «истины» необходимо не подниматься на более высокие уровни, а, наоборот, спускаться к базовому. Хотя обучение — это социальный процесс, он при этом глубоко биологичен. Мы знаем, что в его основе лежит нейропластичность —способность мозга меняться. Это не только рост новых дендритных структур, а также изменение силы связей между нейронами (синаптическая пластичность).Результат обучения зафиксирован в новых нейронных контурах, связывающих сенсорные, управляющие и моторные зоны в единые функциональные сети.
Эксперименты Йеркса и Додсона над мышами помогли вывести закон оптимальной мотивации: для эффективного научения стимуляция должна быть не слишком слабой, но и не чрезмерной. Последующие открытия в нейрофизиологии и биохимии обучения подтвердили эти выводы. Длительное воздействие кортизола в ответ на сильный хронический стресс подавляет синаптическую пластичность, снижает активность нейротрофического фактора мозга (BDNF) — белка, необходимого для роста и укрепления нейронных связей, а также может нарушать функции гиппокампа, делая сложное обучение невозможным. В то же время, оптимальный внешний вызов (эустресс) обеспечивает необходимый уровень возбуждения (норадреналин), запускает поисковую активность (дофамин) и стимулирует выработку BDNF. С другой стороны, если наши потребности удовлетворены, внешняя среда стабильна, то стимула для обучения просто нет.
Среди «вечных вопросов» корпоративного обучения острее звучат два: как измерять эффективность и как мотивировать людей учиться. Ответ на последний зависит от вашей философской позиции: вы верите, что человек по природе стремится к развитию, поэтому нужно всего- то создать благоприятную среду, или в то, что сотрудник — существо пассивное, которого к обучению необходимо стимулировать? Разговоры о подходах к мотивации неизбежно сводятся кборьбе ценностных позиций.
Иногда для поиска «истины» необходимо не подниматься на более высокие уровни, а, наоборот, спускаться к базовому. Хотя обучение — это социальный процесс, он при этом глубоко биологичен. Мы знаем, что в его основе лежит нейропластичность —способность мозга меняться. Это не только рост новых дендритных структур, а также изменение силы связей между нейронами (синаптическая пластичность).Результат обучения зафиксирован в новых нейронных контурах, связывающих сенсорные, управляющие и моторные зоны в единые функциональные сети.
Эксперименты Йеркса и Додсона над мышами помогли вывести закон оптимальной мотивации: для эффективного научения стимуляция должна быть не слишком слабой, но и не чрезмерной. Последующие открытия в нейрофизиологии и биохимии обучения подтвердили эти выводы. Длительное воздействие кортизола в ответ на сильный хронический стресс подавляет синаптическую пластичность, снижает активность нейротрофического фактора мозга (BDNF) — белка, необходимого для роста и укрепления нейронных связей, а также может нарушать функции гиппокампа, делая сложное обучение невозможным. В то же время, оптимальный внешний вызов (эустресс) обеспечивает необходимый уровень возбуждения (норадреналин), запускает поисковую активность (дофамин) и стимулирует выработку BDNF. С другой стороны, если наши потребности удовлетворены, внешняя среда стабильна, то стимула для обучения просто нет.
Вернемся в корпоративный контекст. Если обязательным условием для мотивации к обучению должен быть оптимальный внешний стресс, то основным фактором, который его формирует, являются рабочие задачи. Сложные задачи с жесткими сроками приводят к переутомлению, а слишком простые недостаточно стимулируют. А вот задачи умеренной сложности — достаточно трудные, но решаемые, — побуждают сотрудников искать новые способы и применять их на практике.
При таком подходе именно руководитель — а не специалист по корпоративному обучению — управляет мотивацией к обучению. Регулируя сложность, новизну, объем задач и сроки, поощряя поисковую активность, он повышает уровень «гормонов обучения» в коллективе, или, напротив, вгоняет подчиненных в кортизольную депрессию. А может, все-таки главный ответственный за свою мотивацию — сам сотрудник, который должен проявлять инициативу, искать новые задачи и стимулы для роста? Вопрос философский…
ГК
#корпобучение #нейробиология
При таком подходе именно руководитель — а не специалист по корпоративному обучению — управляет мотивацией к обучению. Регулируя сложность, новизну, объем задач и сроки, поощряя поисковую активность, он повышает уровень «гормонов обучения» в коллективе, или, напротив, вгоняет подчиненных в кортизольную депрессию. А может, все-таки главный ответственный за свою мотивацию — сам сотрудник, который должен проявлять инициативу, искать новые задачи и стимулы для роста? Вопрос философский…
ГК
#корпобучение #нейробиология
С т.з. системного подхода организация является сложной адаптивной системой (complex adaptive system, CAS). Такие системы характеризуются нелинейными связями между элементами, открытостью к внешним воздействиям и адаптивным поведением, необходимым для поддержания гомеостаза. Изменения в них — структурные, процессные, культурные — всегда проходят сложно, наталкиваясь на сопротивление групп и отдельных сотрудников.
Статья «Organizational Change in Complex Systems: Organizational and Leadership Factors in the Introduction of Open Dialogue to Mental Health Care Services» на живом примере показывает, как эти системные принципы работают в одной из самых консервативных сфер — психиатрической помощи. Кейс-стади, проведенное в двух государственных австралийских клиниках, содержит важные выводы о механизмах организационных изменений и роли лидерства.
На фоне роста потребности в психиатрической помощи и нехватки ресурсов разворачивается конфликт между запросом пациентов и их семей на человеческое отношение и жесткой бюрократической системой, построенной на иерархии и стандартизированных протоколах. Решением стал метод «Открытого диалога», основанный на вовлечении пациента и его окружения в обсуждение диагноза, симптомов и выбор схемы лечения. Ожидаемо, новый подход вызвал сопротивление администрации и врачей, которые увидели в нем угрозу устоявшимся правилам и личной власти.
Авторы настаивают, что традиционные пошаговые модели изменений (вроде этапов Коттера) не работают в здравоохранении. Здравоохранение является сложной, открытой и нелинейной системой, а линейные модели изменений не способны учесть непредсказуемость и отсутствие четких причинно-следственных связей в такой среде. Решением, по их мнению, становится адаптивное лидерство («adaptive leadership»), ориентированное на изменение глубинных ценностей, убеждений и моделей поведения, а не на следование готовым инструкциям.
Практики, которые применяли успешные лидеры (руководители среднего и высшего звена), были направлены на создание безопасной среды для врачей и персонала, где можно было открыто обсуждать сомнения и сопротивление. Вместо жестких приказов они устраняли организационные барьеры: согласовывали противоречивые требования системы и защищали инициативы от вмешательства сверху. Иными словами, они одновременно работали с сопротивлением на уровне практиков («managing down») и договаривались с высшим руководством («managing above»). Такой подход позволил постепенно сформировать и клиническую, и организационную легитимность «Открытого Диалога» — признание его эффективным методом лечения среди врачей и администраторов.
Именно культурные изменения, по мнению авторов, стали основой для устойчивого внедрения «Открытого Диалога». В обеих клиниках постепенно сформировалась среда, основанная на ценностях, созвучных философии «Открытого Диалога»: доверии, открытости и уважении к разным точкам зрения. Эти ценности помогали командам управлять неизбежными конфликтами и находить общий язык. В результате, независимо от точки старта — «снизу» от врачей или «сверху» от руководства, — метод не просто прижился, но и продолжал развиваться в системе на протяжении более пяти лет.
ГК
#системы #изменения #лидерство
Статья «Organizational Change in Complex Systems: Organizational and Leadership Factors in the Introduction of Open Dialogue to Mental Health Care Services» на живом примере показывает, как эти системные принципы работают в одной из самых консервативных сфер — психиатрической помощи. Кейс-стади, проведенное в двух государственных австралийских клиниках, содержит важные выводы о механизмах организационных изменений и роли лидерства.
На фоне роста потребности в психиатрической помощи и нехватки ресурсов разворачивается конфликт между запросом пациентов и их семей на человеческое отношение и жесткой бюрократической системой, построенной на иерархии и стандартизированных протоколах. Решением стал метод «Открытого диалога», основанный на вовлечении пациента и его окружения в обсуждение диагноза, симптомов и выбор схемы лечения. Ожидаемо, новый подход вызвал сопротивление администрации и врачей, которые увидели в нем угрозу устоявшимся правилам и личной власти.
Авторы настаивают, что традиционные пошаговые модели изменений (вроде этапов Коттера) не работают в здравоохранении. Здравоохранение является сложной, открытой и нелинейной системой, а линейные модели изменений не способны учесть непредсказуемость и отсутствие четких причинно-следственных связей в такой среде. Решением, по их мнению, становится адаптивное лидерство («adaptive leadership»), ориентированное на изменение глубинных ценностей, убеждений и моделей поведения, а не на следование готовым инструкциям.
Практики, которые применяли успешные лидеры (руководители среднего и высшего звена), были направлены на создание безопасной среды для врачей и персонала, где можно было открыто обсуждать сомнения и сопротивление. Вместо жестких приказов они устраняли организационные барьеры: согласовывали противоречивые требования системы и защищали инициативы от вмешательства сверху. Иными словами, они одновременно работали с сопротивлением на уровне практиков («managing down») и договаривались с высшим руководством («managing above»). Такой подход позволил постепенно сформировать и клиническую, и организационную легитимность «Открытого Диалога» — признание его эффективным методом лечения среди врачей и администраторов.
Именно культурные изменения, по мнению авторов, стали основой для устойчивого внедрения «Открытого Диалога». В обеих клиниках постепенно сформировалась среда, основанная на ценностях, созвучных философии «Открытого Диалога»: доверии, открытости и уважении к разным точкам зрения. Эти ценности помогали командам управлять неизбежными конфликтами и находить общий язык. В результате, независимо от точки старта — «снизу» от врачей или «сверху» от руководства, — метод не просто прижился, но и продолжал развиваться в системе на протяжении более пяти лет.
ГК
#системы #изменения #лидерство
Как наконец-то создать себе личную базу знаний и сделать это безболезненно?
Всем привет и большое спасибо за ваши комментарии и обратную связь под нашими постами! Это очень мотивирует писать дальше и понимать, как подавать информацию так, чтобы это было интересно.
В продолжение темы сложности из предыдущего поста давайте поговорим о создании личной базы знаний. Это может сильно повысить вашу эффективность, хотя с первого взгляда кажется непростой задачей.
Поэтому я решил запустить цикл постов по обучению Obsidian и созданию личной базы знаний.
Каждый пост – это маленький шаг по безболезненному освоению и перенесению ваших заметок в Obsidian. Каждый шаг будет быстрым и несложным, что поможет вам постепенно выстроить свою базу знаний.
До Obsidian я хранил заметки в отдельных Word-файлах и блокноте, но столкнулся с проблемой: когда проектов и идей становится слишком много, эта система ломается, и начинаешь терять самое ценное — идеи и время.
Решение, которое мне помогло — создать единое пространство для всех мыслей, которое будет работать, а не требовать постоянных усилий.
Такой «второй мозг» разгружает голову. Вам больше не нужно помнить всё. Вы просто сбрасываете идеи в одно место, зная, что всегда сможете их там найти. Со временем эти идеи начинают соединяться, рождая новые инсайты. И для этого идеально подходит Obsidian.
Создать и начать пользоваться базой знаний несложно.
Нужно сделать несколько простых шагов:
1. Скачайте и установите Obsidian: https://obsidian.md (это займет 2 минуты).
2. Создайте свое первое «хранилище» (это просто папка на вашем компьютере). Дайте ей любое название.
3. Создайте там одну-единственную папку с названием «Inbox» (или «Входящие»).
4. Откройте новую заметку и запишите туда первую мысль, которая приходит в голову. Например: «Идея, как быстрее завершить проект» или «Купить подарок на день рождения». Сохраните ее в папку Inbox (просто перетащив её мышью в эту папку).
Всё. Вы только что создали основу своей будущей базы знаний.
Теперь у вас есть «хаб», куда можно моментально сбрасывать любые мысли. Они не потеряются, и вы в любой момент сможете их найти. В следующих постах мы так же просто и безболезненно разберем, что делать с этими заметками дальше.
P.S. Как вам такой формат? Напишите в комментариях, о чем из мира Obsidian и организации знаний вы хотели бы узнать в следующем посте — про простую обработку заметок, про связи или что-то еще?
#obsidian #базазнаний
Алексей З.
Всем привет и большое спасибо за ваши комментарии и обратную связь под нашими постами! Это очень мотивирует писать дальше и понимать, как подавать информацию так, чтобы это было интересно.
В продолжение темы сложности из предыдущего поста давайте поговорим о создании личной базы знаний. Это может сильно повысить вашу эффективность, хотя с первого взгляда кажется непростой задачей.
Поэтому я решил запустить цикл постов по обучению Obsidian и созданию личной базы знаний.
Каждый пост – это маленький шаг по безболезненному освоению и перенесению ваших заметок в Obsidian. Каждый шаг будет быстрым и несложным, что поможет вам постепенно выстроить свою базу знаний.
До Obsidian я хранил заметки в отдельных Word-файлах и блокноте, но столкнулся с проблемой: когда проектов и идей становится слишком много, эта система ломается, и начинаешь терять самое ценное — идеи и время.
Решение, которое мне помогло — создать единое пространство для всех мыслей, которое будет работать, а не требовать постоянных усилий.
Такой «второй мозг» разгружает голову. Вам больше не нужно помнить всё. Вы просто сбрасываете идеи в одно место, зная, что всегда сможете их там найти. Со временем эти идеи начинают соединяться, рождая новые инсайты. И для этого идеально подходит Obsidian.
Создать и начать пользоваться базой знаний несложно.
Нужно сделать несколько простых шагов:
1. Скачайте и установите Obsidian: https://obsidian.md (это займет 2 минуты).
2. Создайте свое первое «хранилище» (это просто папка на вашем компьютере). Дайте ей любое название.
3. Создайте там одну-единственную папку с названием «Inbox» (или «Входящие»).
4. Откройте новую заметку и запишите туда первую мысль, которая приходит в голову. Например: «Идея, как быстрее завершить проект» или «Купить подарок на день рождения». Сохраните ее в папку Inbox (просто перетащив её мышью в эту папку).
Всё. Вы только что создали основу своей будущей базы знаний.
Теперь у вас есть «хаб», куда можно моментально сбрасывать любые мысли. Они не потеряются, и вы в любой момент сможете их найти. В следующих постах мы так же просто и безболезненно разберем, что делать с этими заметками дальше.
P.S. Как вам такой формат? Напишите в комментариях, о чем из мира Obsidian и организации знаний вы хотели бы узнать в следующем посте — про простую обработку заметок, про связи или что-то еще?
#obsidian #базазнаний
Алексей З.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Также отправляю небольшую gif-инструкцию, чтобы было еще проще
Сложность способна открыть неожиданные «возможности», даже там, где это меньше всего ожидаешь.
Forwarded from Новости нейронаук и нейротехнологий
Гены «Инь-Ян»: обратная связь между раком и психическими расстройствами
В этой статье речь пойдет о парадоксальном феномене «обратной коморбидности» — сниженной вероятности развития онкологических заболеваний у пациентов с шизофренией и расстройствами аутистического спектра (РАС). Российские ученые обобщили данные молекулярно-генетических исследований и выявили группу генов «инь-ян», которые демонстрируют разнонаправленную активность при этих, казалось бы, полярных патологиях. Активность этих генов может предотвращать развитие опухолей, способствуя развитию психического расстройства, и наоборот. Исследование было опубликовано в журнале «Вопросы практической педиатрии».
https://neuronovosti.ru/geny-in-yan-obratnaya-svyaz-mezhdu-rakom-i-psihicheskimi-rasstrojstvami/
В этой статье речь пойдет о парадоксальном феномене «обратной коморбидности» — сниженной вероятности развития онкологических заболеваний у пациентов с шизофренией и расстройствами аутистического спектра (РАС). Российские ученые обобщили данные молекулярно-генетических исследований и выявили группу генов «инь-ян», которые демонстрируют разнонаправленную активность при этих, казалось бы, полярных патологиях. Активность этих генов может предотвращать развитие опухолей, способствуя развитию психического расстройства, и наоборот. Исследование было опубликовано в журнале «Вопросы практической педиатрии».
https://neuronovosti.ru/geny-in-yan-obratnaya-svyaz-mezhdu-rakom-i-psihicheskimi-rasstrojstvami/
«Когда в систему вводят небольшое количество новых элементов, они создают иной набор взаимодействий между существующими компонентами. Возникающая новая сеть реакций начинает конкурировать со старым режимом функционирования системы. Если система структурно устойчива к появлению новых единиц, то новый режим не закрепляется, и сами новые элементы — «инноваторы» — исчезают. Но если структурные флуктуации оказываются жизнеспособными — например, если новые элементы способны достаточно быстро воспроизводиться и успевают «захватить» ключевые позиции в системе раньше, чем погибнут, — тогда вся система перестраивается на иной режим функционирования. Её активность начинает подчиняться новому «синтаксису». ¹
Читая этот фрагмент, вы, возможно, вспомнили эпизод тяжёлого внедрения организационных изменений или провалившийся «инновационный» проект, исчезнувший в корпоративной истории вместе со своим инициатором. Однако автор, Илья Пригожин, лауреат Нобелевской премии по химии, меньше всего думал о корпоративных трансформациях. Он исследовал неравновесные термодинамические системы, которые, получая энергию извне, способны качественно менять собственную структуру. Вместо ожидаемого роста энтропии такие системы, или диссипативные структуры, демонстрируют тенденцию к развитию и усложнению, совершая скачок к новому уровню организации. Принципиально важно, что речь идёт об относительно простых, неживых системах (ячейки Бенара, реакция Белоусова-Жаботинского), которые никем и ничем не управляются. Способность к самоорганизации и развитию выглядит как внутренне присущее материи свойство.
Удивительно, но более сложные системы — включая биологические и социальные — развиваются по схожим сценариям. Это не означает, что люди и молекулы «ведут себя одинаково»: между человеческим поведением и химическими реакциями лежит непреодолимый разрыв. Однако сценарии, по которым порядок рождается из хаоса и система совершает скачок в новое состояние, удивительным образом оказываются структурно схожими и поддаются описанию формальным языком нелинейной динамики — в том числе через системы дифференциальных уравнений. Одним из первых, кто обратил на это внимание, был отец синергетики, немецкий физик Герман Хакен. Он показал, что вначале внутри однородной, недифференцированной среды возникает локальная структура — новый устойчивый паттерн взаимодействий. При определённых условиях именно он становится «параметром порядка», постепенно подчиняющим себе динамику всей системы.
Если вернуться к теме внедрения изменений в организациях, принцип Пригожина и логика сложных адаптивных систем не только объясняют причины многочисленных провалов, но и указывают направление, в котором должен мыслить лидер изменений:
«…если новые элементы способны достаточно быстро воспроизводиться и успевают „захватить“ ключевые позиции в системе раньше, чем погибнут, — тогда вся система перестраивается на иной режим функционирования…»
Иными словами, если компания хочет внедрить изменение, необходимо, чтобы сотрудники, демонстрирующие новые паттерны поведения, выживали в существующей среде и «заражали» окружающих быстрее, чем система погасит эти отклонения от нормы. При достижении критической массы происходит резкий, скачкообразный переход всей организации к новому режиму функционирования.
Как правило, корпоративная культура обладает высокой устойчивостью и эффективно выдавливает носителей альтернативных практик. Поэтому лидер изменений вынужден выступить в роли своеобразного «иммунодепрессанта», временно ослабив механизмы отторжения нового. В экстремальных случаях это означает «зачистку» носителей старого режима (как отмечал исследователь истории науки Т.Кун, новая научная прадигма вступает в силу, когда умирают носители старой).
Какими же конструктивными техниками может воспользоваться лидер, чтобы обеспечить выживание и распространение «инноваторов» до достижения критической массы? Буду рад, если вы поделитесь своим опытом, наблюдениями и идеями.
ГК
¹ Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой.
#системы #CAS #изменения #лидерство
Forwarded from Новости нейронаук и нейротехнологий
Экологические катастрофы помогли описать процесс засыпания мозга
Международная команда исследователей из Имперского колледжа Лондона и Университета Суррея впервые экспериментально доказала, что переход мозга от бодрствования ко сну подчиняется динамике бифуркации – критического перехода с характерной «точкой невозврата». Ученые разработали вычислительную систему, позволяющую предсказывать момент засыпания человека в реальном времени с точностью более 95%. Подробности работы опубликованы в журнале Nature Neuroscience.
https://neuronovosti.ru/ekologicheskie-katastrofy-pomogli-opisat-protsess-zasypaniya-mozga/
Международная команда исследователей из Имперского колледжа Лондона и Университета Суррея впервые экспериментально доказала, что переход мозга от бодрствования ко сну подчиняется динамике бифуркации – критического перехода с характерной «точкой невозврата». Ученые разработали вычислительную систему, позволяющую предсказывать момент засыпания человека в реальном времени с точностью более 95%. Подробности работы опубликованы в журнале Nature Neuroscience.
https://neuronovosti.ru/ekologicheskie-katastrofy-pomogli-opisat-protsess-zasypaniya-mozga/
О нарастающем внутреннем конфликте внутри «империи зла» пишут политические блоггеры, снимают голливудское кино и высказываются респектабельные эксперты вроде Рэя Далио. Еще одним голосом, предупреждающим о надвигающемся шторме, стал американский ученый с русскими корнями Пётр Турчин. Его книга "Конец времен. Элиты, контр-элиты и пути политического распада" пытается дать объяснение и прогноз развития американского общества с т.з. "клиодинамики" - исторической науки,или математической истории. А что, так можно было?
Известно, что поведение сложной системы можно объяснить через изменение ограниченного числа параметров. В своей модели многостороннего прогнозирования (МСП) Турчин исследует динамику таких переменных, как относительная заработная плата (т.е. зарплата по отношению к ВВП на душу населения), количество претендентов на элиту и доля радикально настроенных граждан. Вот как объясняет автор:
Механизм"высасывания" элитой доходов простых людей Турчин называет"насосом богатства". Этот насос изменяет структуру общества - средний класс начинает медленно оседать вниз, количество бедных и недовольных растет. Богатых становится больше, но количество мест на вершине корпоративной и политической иерархии при этом остаётся неизменным - Турчин называет это "перепроизводством элит".
В итоге структура общества теряет устойчивость и становится уязвимой:
Известно, что поведение сложной системы можно объяснить через изменение ограниченного числа параметров. В своей модели многостороннего прогнозирования (МСП) Турчин исследует динамику таких переменных, как относительная заработная плата (т.е. зарплата по отношению к ВВП на душу населения), количество претендентов на элиту и доля радикально настроенных граждан. Вот как объясняет автор:
Механизм прост. Когда корпоративныедолжностные лица сдерживают рост заработной платы при росте доходов компании,они могут использовать накопленные излишки для увеличения собственной зарплаты,для приобретения более прибыльных опционов на акции и так далее. Но эта динамика может разворачиваться и в обратном направлении. Когда заработная плата рабочих растет быстрее, чем ВВП на душу населения, новых сверхбогатых не появляется.Былое богатство медленно растрачивается из-за банкротств, инфляции и раздела имущества между несколькими наследниками. В этих условиях численность группы сверхбогатых постепенно сокращается.
Механизм"высасывания" элитой доходов простых людей Турчин называет"насосом богатства". Этот насос изменяет структуру общества - средний класс начинает медленно оседать вниз, количество бедных и недовольных растет. Богатых становится больше, но количество мест на вершине корпоративной и политической иерархии при этом остаётся неизменным - Турчин называет это "перепроизводством элит".
В итоге структура общества теряет устойчивость и становится уязвимой:
Когда относительная заработная плата снижается, это ведет к обнищанию масс и к чрезмерному производству элиты. Оба фактора являются наиболее важными признаками социальной и политической нестабильности.