Всем привет!
Идея канала:
Мы живем в сложном мире, который с каждым днем становится более запутанным. Массовая культура предлагает нам упрощать, избегать сложных текстов, подменяет трудные вопросы веселыми картинками, возвращая в беспроблемное детство. Но от проблем сложного мира нельзя просто спрятаться, закрыв глаза. От этого они становятся еще больше и опаснее. Поэтому мы вместе будем изучать сложное и учиться им управлять. Может и сами станем немного сложнее (и умнее:)
Авторы:
Григорий Клинов — организационный психолог, руководитель проектов по корпоративному обучению и развитию.
Алексей Замятин — лингвист-китаевед, разработчик курсов по инженерным дисциплинам.
О чем пишем:
- разбираемся со сложными системами: как они возникают,работают, развиваются;
- изучаем методы, повышающие эффективность обучения;
- исследуем приёмы работы со сложной информацией;
- делимся личным опытом, рассказываем про свои проекты;
- разбираем научные статьи, концепции, терминологию;
- проводим исследования и эксперименты вместе с вами.
Правила:
Посты можно комментировать, аргументированно критиковать идеи и подходы, делиться мнением и опытом. Нельзя нарушать законы РФ и общечеловеческие.
Добро пожаловать в дивный сложный мир!
Идея канала:
Мы живем в сложном мире, который с каждым днем становится более запутанным. Массовая культура предлагает нам упрощать, избегать сложных текстов, подменяет трудные вопросы веселыми картинками, возвращая в беспроблемное детство. Но от проблем сложного мира нельзя просто спрятаться, закрыв глаза. От этого они становятся еще больше и опаснее. Поэтому мы вместе будем изучать сложное и учиться им управлять. Может и сами станем немного сложнее (и умнее:)
Авторы:
Григорий Клинов — организационный психолог, руководитель проектов по корпоративному обучению и развитию.
Алексей Замятин — лингвист-китаевед, разработчик курсов по инженерным дисциплинам.
О чем пишем:
- разбираемся со сложными системами: как они возникают,работают, развиваются;
- изучаем методы, повышающие эффективность обучения;
- исследуем приёмы работы со сложной информацией;
- делимся личным опытом, рассказываем про свои проекты;
- разбираем научные статьи, концепции, терминологию;
- проводим исследования и эксперименты вместе с вами.
Правила:
Посты можно комментировать, аргументированно критиковать идеи и подходы, делиться мнением и опытом. Нельзя нарушать законы РФ и общечеловеческие.
Добро пожаловать в дивный сложный мир!
Почему сложное — сложно (и что с этим делать?)
Почему тема кажется нам сложной? Потому что она требует одновременного удержания в памяти множества новых, взаимосвязанных элементов: терминов, зависимостей, контекстов.
Попробуйте мысленно разобрать сложную концепцию — например, как работает блокчейн или в чём суть теории относительности. Вам нужно одновременно удерживать определения, последовательность шагов, причинно-следственные связи. Всё это нагружает один и тот же ресурс — рабочую память.
Что это за ресурс?
Рабочая память — не просто «место хранения мыслей», а динамическая система из нескольких компонентов, которые вместе поддерживают наше мышление «в реальном времени».
Согласно модели рабочей памяти, предложенной в 1974 году Аланом Бэддели и Грэмом Хитчем, эти компоненты следующие:
• Фонологическая петля — внутренний диктофон. Она удерживает и повторяет всё, что связано со словами, звуками, числами. Если вы про себя повторяете номер телефона или список покупок — это работает петля.
• Визуально-пространственный блокнот — ментальная доска для картинок и схем. Он помогает представить диаграмму, план комнаты, взаимосвязи. Любая «умственная визуализация» живёт здесь.
• Эпизодический буфер — это то, что объединяет петлю и блокнот. Он соединяет звуки, образы и контекст из долговременной памяти в цельную историю: «встреча — участники — задачи — место». Именно благодаря буферу разрозненные куски складываются в осмысленный эпизод.
Всё это координирует центральный исполнительный механизм — часть префронтальной коры, которая управляет вниманием, решает, что важно прямо сейчас, и обновляет содержимое блокнотов.
Но объём этого механизма ограничен: в среднем он способен удерживать 3-5 элементов.
Когда поток информации превышает эту ёмкость, петли, блокноты и буфер начинают «захлёбываться»: звуки путаются, образы исчезают, связи рвутся. Мозг теряет целостность картины, и мы ощущаем перегруз — туман, отвлечённость, прокрастинацию.
Именно здесь рушится миф о «природной одарённости». Когда рабочая память перегружена, даже самый блестящий ум оказывается беспомощным перед сложной темой.
Как работать с этим ограничением?
Существует целое научное направление, изучающее, как перенос информации на внешние носители помогает справляться с ограничениями рабочей памяти. Это называется когнитивной разгрузкой (cognitive offloading)
В лабораторных экспериментах, где нужно было запоминать и выполнять инструкции, участники, которые создавали себе внешние напоминания, значительно лучше справлялись с задачами, особенно при высокой нагрузке на память.
Решение не в том, чтобы «быть умнее», а в том, чтобы перенести часть сложности из головы во внешний мир, освободив занятые ячейки рабочей памяти.
Для этого:
• Разгрузи фонологическую петлю — записывай мысли в заметки;
• Выгрузи визуальный блокнот — рисуй схемы и карты;
• Поддержи эпизодический буфер — делай короткие связные заметки.
Я, например, использую Obsidian: одна страница-входящие для всех идей, регулярная разборка, MOC-страницы как карты контента, и связи между заметками.
Так ментальные блокноты остаются чистыми, а рабочая память занимается главным — мышлением, а не хранением.
В следующем посте подробнее об этом софте и методах, которые помогают разгрузить рабочую память.
Алексей З.
Почему тема кажется нам сложной? Потому что она требует одновременного удержания в памяти множества новых, взаимосвязанных элементов: терминов, зависимостей, контекстов.
Попробуйте мысленно разобрать сложную концепцию — например, как работает блокчейн или в чём суть теории относительности. Вам нужно одновременно удерживать определения, последовательность шагов, причинно-следственные связи. Всё это нагружает один и тот же ресурс — рабочую память.
Что это за ресурс?
Рабочая память — не просто «место хранения мыслей», а динамическая система из нескольких компонентов, которые вместе поддерживают наше мышление «в реальном времени».
Согласно модели рабочей памяти, предложенной в 1974 году Аланом Бэддели и Грэмом Хитчем, эти компоненты следующие:
• Фонологическая петля — внутренний диктофон. Она удерживает и повторяет всё, что связано со словами, звуками, числами. Если вы про себя повторяете номер телефона или список покупок — это работает петля.
• Визуально-пространственный блокнот — ментальная доска для картинок и схем. Он помогает представить диаграмму, план комнаты, взаимосвязи. Любая «умственная визуализация» живёт здесь.
• Эпизодический буфер — это то, что объединяет петлю и блокнот. Он соединяет звуки, образы и контекст из долговременной памяти в цельную историю: «встреча — участники — задачи — место». Именно благодаря буферу разрозненные куски складываются в осмысленный эпизод.
Всё это координирует центральный исполнительный механизм — часть префронтальной коры, которая управляет вниманием, решает, что важно прямо сейчас, и обновляет содержимое блокнотов.
Но объём этого механизма ограничен: в среднем он способен удерживать 3-5 элементов.
Когда поток информации превышает эту ёмкость, петли, блокноты и буфер начинают «захлёбываться»: звуки путаются, образы исчезают, связи рвутся. Мозг теряет целостность картины, и мы ощущаем перегруз — туман, отвлечённость, прокрастинацию.
Именно здесь рушится миф о «природной одарённости». Когда рабочая память перегружена, даже самый блестящий ум оказывается беспомощным перед сложной темой.
Как работать с этим ограничением?
Существует целое научное направление, изучающее, как перенос информации на внешние носители помогает справляться с ограничениями рабочей памяти. Это называется когнитивной разгрузкой (cognitive offloading)
В лабораторных экспериментах, где нужно было запоминать и выполнять инструкции, участники, которые создавали себе внешние напоминания, значительно лучше справлялись с задачами, особенно при высокой нагрузке на память.
Решение не в том, чтобы «быть умнее», а в том, чтобы перенести часть сложности из головы во внешний мир, освободив занятые ячейки рабочей памяти.
Для этого:
• Разгрузи фонологическую петлю — записывай мысли в заметки;
• Выгрузи визуальный блокнот — рисуй схемы и карты;
• Поддержи эпизодический буфер — делай короткие связные заметки.
Я, например, использую Obsidian: одна страница-входящие для всех идей, регулярная разборка, MOC-страницы как карты контента, и связи между заметками.
Так ментальные блокноты остаются чистыми, а рабочая память занимается главным — мышлением, а не хранением.
В следующем посте подробнее об этом софте и методах, которые помогают разгрузить рабочую память.
Алексей З.
Управление мотивацией к обучению
Среди «вечных вопросов» корпоративного обучения острее звучат два: как измерять эффективность и как мотивировать людей учиться. Ответ на последний зависит от вашей философской позиции: вы верите, что человек по природе стремится к развитию, поэтому нужно всего- то создать благоприятную среду, или в то, что сотрудник — существо пассивное, которого к обучению необходимо стимулировать? Разговоры о подходах к мотивации неизбежно сводятся кборьбе ценностных позиций.
Иногда для поиска «истины» необходимо не подниматься на более высокие уровни, а, наоборот, спускаться к базовому. Хотя обучение — это социальный процесс, он при этом глубоко биологичен. Мы знаем, что в его основе лежит нейропластичность —способность мозга меняться. Это не только рост новых дендритных структур, а также изменение силы связей между нейронами (синаптическая пластичность).Результат обучения зафиксирован в новых нейронных контурах, связывающих сенсорные, управляющие и моторные зоны в единые функциональные сети.
Эксперименты Йеркса и Додсона над мышами помогли вывести закон оптимальной мотивации: для эффективного научения стимуляция должна быть не слишком слабой, но и не чрезмерной. Последующие открытия в нейрофизиологии и биохимии обучения подтвердили эти выводы. Длительное воздействие кортизола в ответ на сильный хронический стресс подавляет синаптическую пластичность, снижает активность нейротрофического фактора мозга (BDNF) — белка, необходимого для роста и укрепления нейронных связей, а также может нарушать функции гиппокампа, делая сложное обучение невозможным. В то же время, оптимальный внешний вызов (эустресс) обеспечивает необходимый уровень возбуждения (норадреналин), запускает поисковую активность (дофамин) и стимулирует выработку BDNF. С другой стороны, если наши потребности удовлетворены, внешняя среда стабильна, то стимула для обучения просто нет.
Среди «вечных вопросов» корпоративного обучения острее звучат два: как измерять эффективность и как мотивировать людей учиться. Ответ на последний зависит от вашей философской позиции: вы верите, что человек по природе стремится к развитию, поэтому нужно всего- то создать благоприятную среду, или в то, что сотрудник — существо пассивное, которого к обучению необходимо стимулировать? Разговоры о подходах к мотивации неизбежно сводятся кборьбе ценностных позиций.
Иногда для поиска «истины» необходимо не подниматься на более высокие уровни, а, наоборот, спускаться к базовому. Хотя обучение — это социальный процесс, он при этом глубоко биологичен. Мы знаем, что в его основе лежит нейропластичность —способность мозга меняться. Это не только рост новых дендритных структур, а также изменение силы связей между нейронами (синаптическая пластичность).Результат обучения зафиксирован в новых нейронных контурах, связывающих сенсорные, управляющие и моторные зоны в единые функциональные сети.
Эксперименты Йеркса и Додсона над мышами помогли вывести закон оптимальной мотивации: для эффективного научения стимуляция должна быть не слишком слабой, но и не чрезмерной. Последующие открытия в нейрофизиологии и биохимии обучения подтвердили эти выводы. Длительное воздействие кортизола в ответ на сильный хронический стресс подавляет синаптическую пластичность, снижает активность нейротрофического фактора мозга (BDNF) — белка, необходимого для роста и укрепления нейронных связей, а также может нарушать функции гиппокампа, делая сложное обучение невозможным. В то же время, оптимальный внешний вызов (эустресс) обеспечивает необходимый уровень возбуждения (норадреналин), запускает поисковую активность (дофамин) и стимулирует выработку BDNF. С другой стороны, если наши потребности удовлетворены, внешняя среда стабильна, то стимула для обучения просто нет.
Вернемся в корпоративный контекст. Если обязательным условием для мотивации к обучению должен быть оптимальный внешний стресс, то основным фактором, который его формирует, являются рабочие задачи. Сложные задачи с жесткими сроками приводят к переутомлению, а слишком простые недостаточно стимулируют. А вот задачи умеренной сложности — достаточно трудные, но решаемые, — побуждают сотрудников искать новые способы и применять их на практике.
При таком подходе именно руководитель — а не специалист по корпоративному обучению — управляет мотивацией к обучению. Регулируя сложность, новизну, объем задач и сроки, поощряя поисковую активность, он повышает уровень «гормонов обучения» в коллективе, или, напротив, вгоняет подчиненных в кортизольную депрессию. А может, все-таки главный ответственный за свою мотивацию — сам сотрудник, который должен проявлять инициативу, искать новые задачи и стимулы для роста? Вопрос философский…
ГК
#корпобучение #нейробиология
При таком подходе именно руководитель — а не специалист по корпоративному обучению — управляет мотивацией к обучению. Регулируя сложность, новизну, объем задач и сроки, поощряя поисковую активность, он повышает уровень «гормонов обучения» в коллективе, или, напротив, вгоняет подчиненных в кортизольную депрессию. А может, все-таки главный ответственный за свою мотивацию — сам сотрудник, который должен проявлять инициативу, искать новые задачи и стимулы для роста? Вопрос философский…
ГК
#корпобучение #нейробиология
С т.з. системного подхода организация является сложной адаптивной системой (complex adaptive system, CAS). Такие системы характеризуются нелинейными связями между элементами, открытостью к внешним воздействиям и адаптивным поведением, необходимым для поддержания гомеостаза. Изменения в них — структурные, процессные, культурные — всегда проходят сложно, наталкиваясь на сопротивление групп и отдельных сотрудников.
Статья «Organizational Change in Complex Systems: Organizational and Leadership Factors in the Introduction of Open Dialogue to Mental Health Care Services» на живом примере показывает, как эти системные принципы работают в одной из самых консервативных сфер — психиатрической помощи. Кейс-стади, проведенное в двух государственных австралийских клиниках, содержит важные выводы о механизмах организационных изменений и роли лидерства.
На фоне роста потребности в психиатрической помощи и нехватки ресурсов разворачивается конфликт между запросом пациентов и их семей на человеческое отношение и жесткой бюрократической системой, построенной на иерархии и стандартизированных протоколах. Решением стал метод «Открытого диалога», основанный на вовлечении пациента и его окружения в обсуждение диагноза, симптомов и выбор схемы лечения. Ожидаемо, новый подход вызвал сопротивление администрации и врачей, которые увидели в нем угрозу устоявшимся правилам и личной власти.
Авторы настаивают, что традиционные пошаговые модели изменений (вроде этапов Коттера) не работают в здравоохранении. Здравоохранение является сложной, открытой и нелинейной системой, а линейные модели изменений не способны учесть непредсказуемость и отсутствие четких причинно-следственных связей в такой среде. Решением, по их мнению, становится адаптивное лидерство («adaptive leadership»), ориентированное на изменение глубинных ценностей, убеждений и моделей поведения, а не на следование готовым инструкциям.
Практики, которые применяли успешные лидеры (руководители среднего и высшего звена), были направлены на создание безопасной среды для врачей и персонала, где можно было открыто обсуждать сомнения и сопротивление. Вместо жестких приказов они устраняли организационные барьеры: согласовывали противоречивые требования системы и защищали инициативы от вмешательства сверху. Иными словами, они одновременно работали с сопротивлением на уровне практиков («managing down») и договаривались с высшим руководством («managing above»). Такой подход позволил постепенно сформировать и клиническую, и организационную легитимность «Открытого Диалога» — признание его эффективным методом лечения среди врачей и администраторов.
Именно культурные изменения, по мнению авторов, стали основой для устойчивого внедрения «Открытого Диалога». В обеих клиниках постепенно сформировалась среда, основанная на ценностях, созвучных философии «Открытого Диалога»: доверии, открытости и уважении к разным точкам зрения. Эти ценности помогали командам управлять неизбежными конфликтами и находить общий язык. В результате, независимо от точки старта — «снизу» от врачей или «сверху» от руководства, — метод не просто прижился, но и продолжал развиваться в системе на протяжении более пяти лет.
ГК
#системы #изменения #лидерство
Статья «Organizational Change in Complex Systems: Organizational and Leadership Factors in the Introduction of Open Dialogue to Mental Health Care Services» на живом примере показывает, как эти системные принципы работают в одной из самых консервативных сфер — психиатрической помощи. Кейс-стади, проведенное в двух государственных австралийских клиниках, содержит важные выводы о механизмах организационных изменений и роли лидерства.
На фоне роста потребности в психиатрической помощи и нехватки ресурсов разворачивается конфликт между запросом пациентов и их семей на человеческое отношение и жесткой бюрократической системой, построенной на иерархии и стандартизированных протоколах. Решением стал метод «Открытого диалога», основанный на вовлечении пациента и его окружения в обсуждение диагноза, симптомов и выбор схемы лечения. Ожидаемо, новый подход вызвал сопротивление администрации и врачей, которые увидели в нем угрозу устоявшимся правилам и личной власти.
Авторы настаивают, что традиционные пошаговые модели изменений (вроде этапов Коттера) не работают в здравоохранении. Здравоохранение является сложной, открытой и нелинейной системой, а линейные модели изменений не способны учесть непредсказуемость и отсутствие четких причинно-следственных связей в такой среде. Решением, по их мнению, становится адаптивное лидерство («adaptive leadership»), ориентированное на изменение глубинных ценностей, убеждений и моделей поведения, а не на следование готовым инструкциям.
Практики, которые применяли успешные лидеры (руководители среднего и высшего звена), были направлены на создание безопасной среды для врачей и персонала, где можно было открыто обсуждать сомнения и сопротивление. Вместо жестких приказов они устраняли организационные барьеры: согласовывали противоречивые требования системы и защищали инициативы от вмешательства сверху. Иными словами, они одновременно работали с сопротивлением на уровне практиков («managing down») и договаривались с высшим руководством («managing above»). Такой подход позволил постепенно сформировать и клиническую, и организационную легитимность «Открытого Диалога» — признание его эффективным методом лечения среди врачей и администраторов.
Именно культурные изменения, по мнению авторов, стали основой для устойчивого внедрения «Открытого Диалога». В обеих клиниках постепенно сформировалась среда, основанная на ценностях, созвучных философии «Открытого Диалога»: доверии, открытости и уважении к разным точкам зрения. Эти ценности помогали командам управлять неизбежными конфликтами и находить общий язык. В результате, независимо от точки старта — «снизу» от врачей или «сверху» от руководства, — метод не просто прижился, но и продолжал развиваться в системе на протяжении более пяти лет.
ГК
#системы #изменения #лидерство
Как наконец-то создать себе личную базу знаний и сделать это безболезненно?
Всем привет и большое спасибо за ваши комментарии и обратную связь под нашими постами! Это очень мотивирует писать дальше и понимать, как подавать информацию так, чтобы это было интересно.
В продолжение темы сложности из предыдущего поста давайте поговорим о создании личной базы знаний. Это может сильно повысить вашу эффективность, хотя с первого взгляда кажется непростой задачей.
Поэтому я решил запустить цикл постов по обучению Obsidian и созданию личной базы знаний.
Каждый пост – это маленький шаг по безболезненному освоению и перенесению ваших заметок в Obsidian. Каждый шаг будет быстрым и несложным, что поможет вам постепенно выстроить свою базу знаний.
До Obsidian я хранил заметки в отдельных Word-файлах и блокноте, но столкнулся с проблемой: когда проектов и идей становится слишком много, эта система ломается, и начинаешь терять самое ценное — идеи и время.
Решение, которое мне помогло — создать единое пространство для всех мыслей, которое будет работать, а не требовать постоянных усилий.
Такой «второй мозг» разгружает голову. Вам больше не нужно помнить всё. Вы просто сбрасываете идеи в одно место, зная, что всегда сможете их там найти. Со временем эти идеи начинают соединяться, рождая новые инсайты. И для этого идеально подходит Obsidian.
Создать и начать пользоваться базой знаний несложно.
Нужно сделать несколько простых шагов:
1. Скачайте и установите Obsidian: https://obsidian.md (это займет 2 минуты).
2. Создайте свое первое «хранилище» (это просто папка на вашем компьютере). Дайте ей любое название.
3. Создайте там одну-единственную папку с названием «Inbox» (или «Входящие»).
4. Откройте новую заметку и запишите туда первую мысль, которая приходит в голову. Например: «Идея, как быстрее завершить проект» или «Купить подарок на день рождения». Сохраните ее в папку Inbox (просто перетащив её мышью в эту папку).
Всё. Вы только что создали основу своей будущей базы знаний.
Теперь у вас есть «хаб», куда можно моментально сбрасывать любые мысли. Они не потеряются, и вы в любой момент сможете их найти. В следующих постах мы так же просто и безболезненно разберем, что делать с этими заметками дальше.
P.S. Как вам такой формат? Напишите в комментариях, о чем из мира Obsidian и организации знаний вы хотели бы узнать в следующем посте — про простую обработку заметок, про связи или что-то еще?
#obsidian #базазнаний
Алексей З.
Всем привет и большое спасибо за ваши комментарии и обратную связь под нашими постами! Это очень мотивирует писать дальше и понимать, как подавать информацию так, чтобы это было интересно.
В продолжение темы сложности из предыдущего поста давайте поговорим о создании личной базы знаний. Это может сильно повысить вашу эффективность, хотя с первого взгляда кажется непростой задачей.
Поэтому я решил запустить цикл постов по обучению Obsidian и созданию личной базы знаний.
Каждый пост – это маленький шаг по безболезненному освоению и перенесению ваших заметок в Obsidian. Каждый шаг будет быстрым и несложным, что поможет вам постепенно выстроить свою базу знаний.
До Obsidian я хранил заметки в отдельных Word-файлах и блокноте, но столкнулся с проблемой: когда проектов и идей становится слишком много, эта система ломается, и начинаешь терять самое ценное — идеи и время.
Решение, которое мне помогло — создать единое пространство для всех мыслей, которое будет работать, а не требовать постоянных усилий.
Такой «второй мозг» разгружает голову. Вам больше не нужно помнить всё. Вы просто сбрасываете идеи в одно место, зная, что всегда сможете их там найти. Со временем эти идеи начинают соединяться, рождая новые инсайты. И для этого идеально подходит Obsidian.
Создать и начать пользоваться базой знаний несложно.
Нужно сделать несколько простых шагов:
1. Скачайте и установите Obsidian: https://obsidian.md (это займет 2 минуты).
2. Создайте свое первое «хранилище» (это просто папка на вашем компьютере). Дайте ей любое название.
3. Создайте там одну-единственную папку с названием «Inbox» (или «Входящие»).
4. Откройте новую заметку и запишите туда первую мысль, которая приходит в голову. Например: «Идея, как быстрее завершить проект» или «Купить подарок на день рождения». Сохраните ее в папку Inbox (просто перетащив её мышью в эту папку).
Всё. Вы только что создали основу своей будущей базы знаний.
Теперь у вас есть «хаб», куда можно моментально сбрасывать любые мысли. Они не потеряются, и вы в любой момент сможете их найти. В следующих постах мы так же просто и безболезненно разберем, что делать с этими заметками дальше.
P.S. Как вам такой формат? Напишите в комментариях, о чем из мира Obsidian и организации знаний вы хотели бы узнать в следующем посте — про простую обработку заметок, про связи или что-то еще?
#obsidian #базазнаний
Алексей З.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Также отправляю небольшую gif-инструкцию, чтобы было еще проще
Сложность способна открыть неожиданные «возможности», даже там, где это меньше всего ожидаешь.
Forwarded from Новости нейронаук и нейротехнологий
Гены «Инь-Ян»: обратная связь между раком и психическими расстройствами
В этой статье речь пойдет о парадоксальном феномене «обратной коморбидности» — сниженной вероятности развития онкологических заболеваний у пациентов с шизофренией и расстройствами аутистического спектра (РАС). Российские ученые обобщили данные молекулярно-генетических исследований и выявили группу генов «инь-ян», которые демонстрируют разнонаправленную активность при этих, казалось бы, полярных патологиях. Активность этих генов может предотвращать развитие опухолей, способствуя развитию психического расстройства, и наоборот. Исследование было опубликовано в журнале «Вопросы практической педиатрии».
https://neuronovosti.ru/geny-in-yan-obratnaya-svyaz-mezhdu-rakom-i-psihicheskimi-rasstrojstvami/
В этой статье речь пойдет о парадоксальном феномене «обратной коморбидности» — сниженной вероятности развития онкологических заболеваний у пациентов с шизофренией и расстройствами аутистического спектра (РАС). Российские ученые обобщили данные молекулярно-генетических исследований и выявили группу генов «инь-ян», которые демонстрируют разнонаправленную активность при этих, казалось бы, полярных патологиях. Активность этих генов может предотвращать развитие опухолей, способствуя развитию психического расстройства, и наоборот. Исследование было опубликовано в журнале «Вопросы практической педиатрии».
https://neuronovosti.ru/geny-in-yan-obratnaya-svyaz-mezhdu-rakom-i-psihicheskimi-rasstrojstvami/