Новый выпуск подкаста о комплаенс.

В этот раз поговорили о нескольких важных темах:

👉 почему конфликт интересов — одна из самых сложных тем для сотрудников;
👉 почему сбор деклараций сам по себе не решает проблему;
👉как работают уполномоченные по корпоративной этике;
👉 почему настоящие изменения начинаются не с ценностей на бумаге, а с изменения бизнес-процессов.

Практический разговор о работе комплаенс в крупной промышленной компании.

Уже скоро опубликуем полный выпуск.

Юристы и комплаенс: синергия или борьба за влияние?

Еще несколько лет назад во многих компаниях не было комплаенс-менеджеров. Сегодня — это уже норма. Завтра они появятся даже там, где о них пока не думают. Но в этих компаниях, где пока нет комплаенс, уже сейчас есть юристы.

И тут возникает несколько траекторий развития.

Первая траектория — комплаенс становится независимой функцией. Своя вертикаль, свой руководитель, прямой доступ к топ-менеджменту.

Вторая — комплаенс уходит в подчинение юридической функции.

И здесь главный вопрос: какую стратегию выбирают юристы?

Можно ждать, пока комплаенс сформируется в самостоятельную функцию.

А можно действовать на опережение — инициировать создание функции внутри юрдепа и встроить ее в свою зону влияния. Да, это не всегда идеально с точки зрения комплаенса. Но с точки зрения веса юридической функции — это может быть сильный ход.

Плюсы такого подхода:

👉 усиление роли юрдепа
👉 рост управленческого влияния
👉 появление новой экспертизы внутри команды

Во многих компаниях комплаенс появится. Вопрос только в том, кто его заберет.

Как построить комплаенс и доказать его эффективность

Рано или поздно возникает вопрос: система есть - но работает ли она на самом деле?

Можно быть уверенным, что всё выстроено. А по факту - ключевые риски остаются без контроля.

Если комплаенс только внедряется: как не ошибиться в архитектуре процессов с самого начала?

Если комплаенс уже работает: как понять реальный уровень зрелости?

Например, ИСО 37302:2025 выделяет 5 уровней зрелости комплаенс-программ. Практика показывает: компании часто переоценивают свой уровень. Без понятной методологии это почти невозможно увидеть.

Один из способов оценить систему и понять, как она устроена на самом деле - посмотреть на комплаенс в комплексе через стандарты ИСО:

👉 ИСО 37301 — общая архитектура
👉 ИСО 37001 — управление коррупционными рисками
👉 ИСО 37002 — выявление нарушений
👉 ИСО 37009 — конфликты интересов
👉 ИСО 37302 — оценка эффективности
👉 ИСО 37303 — компетенции и поведение

Следующий шаг посмотреть на ИСО с точки зрения реальных рисков и потенциала ИСО их предотвратить.

В результате появляется целостная картина - программа минимум для тех, кто надолго и системно в комплаенс.

Курс: Как построить и оценить эффективность комплаенс-системы

Комплаенс внедрен. Но часто это просто набор документов, который не влияет на бизнес и не управляет рисками:

👉 бизнес не видит в нем пользы
👉 эффективность комплаенс-программы не оценивается
👉 уровень зрелости непонятен

Это типичная ситуация. Чтобы ее изменить, нужен не набор инструментов, а взгляд на устройство системы целиком с позиции лучших практик.

Для кого курс:

👉 если комплаенс есть, но не работает
👉 если система формальная и не влияет на бизнес
👉 если нужно понять, как развивать комплаенс дальше
👉 если вы хотите зайти в комплаенс как в профессию — сразу с правильной методологией и логикой

В курсе собрана система, которая показывает, как должен работать комплаенс с точки зрения лучших практик:

✅ Разбор ключевых стандартов ИСО (37301, 37001, 37002, 37009, 37302, 37303)

👉 как устроена комплаенс-система
👉 где возникают риски
👉 как они встраиваются в процессы
👉 как наладить работу горячей линии
👉 как измеряется эффективность и зрелость комплаенс

✅ Международные подходы (Руководства к FCPA, UK Bribery Act, DOJ Guidance - на русском языке)

👉 как регуляторы оценивают комплаенс-системы
👉 какие критерии применяются при проверках
👉 какие ошибки приводят к санкциям


✅ Антимонопольный комплаенс (DOJ Guidance по соблюдению законодательства при уголовных расследованиях нарушений антимонопольного законодательства, руководства по антимонопольному комплаенс регуляторов Великобритании, Франции, Италии, Еврокомиссии)

👉 разбор руководств регуляторов, которые помогают снижать антимонопольные риски
👉 где возникают антимонопольные риски
👉 какие коммуникации могут привести к нарушениям
👉 как выстроить систему предотвращения нарушений и контроля

✅Разбор практических кейсов по: антиконкурентным соглашениям, нарушениям на торгах и координации экономической деятельности.

👉 как реальные ситуации оцениваются регуляторами
👉 какие действия приводят к ответственности
👉 какие решения сотрудников создают риск
👉 как избежать типичных ошибок

✅Корпоративная культура и культура нормативно-правового соответствия: методика внедрения и оценки

👉 как внедрить культуру соблюдения требований
👉 как оценивать и развивать корпоративную культуру

✅ Каждый участник получает переведенные материалы объемом более 300 страниц. Это системная база международных стандартов и практик, которую сложно собрать самостоятельно:

👉 материалы разбросаны по разным источникам
👉 значительная часть — на английском
👉 многие документы отсутствуют в бесплатном доступе
👉 без методологии не дают целостной картины

В курсе вы получаете уже собранную базу материалов.

Форматы

Базовый пакет: 8 онлайн-занятий в живом общении + доступ к записям Стоимость: 30 000 рублей

Расширенный пакет: 8 занятий + 20 шаблонов политик для внедрения комплаенса Стоимость: 60 000 рублей

Премиум пакет: 8 занятий + 20 шаблонов политик + помощь в доведении комплаенс-системы до результата. Стоимость - по запросу.

Группа ограничена, чтобы сохранить формат разбора и обратной связи.

Главные результаты курса:

👉 Вы сможете разложить комплаенс на систему и увидеть, где она требует улучшений
👉 Сможете объяснить бизнесу ценность комплаенса через цифры и риски
👉 Сможете оценить зрелость комплаенс-системы
👉 Построите передовую архитектуру комплаенс-системы под свою компанию

Старт курса: 20 мая

Курс сопровождается разбором реальных кейсов: конфликты интересов, подарки, корпоративное мошенничество, сообщения о нарушениях, антимонопольные и коррупционные риски.

Это важно, потому что именно на практических ситуациях становится понятно, как требования лучших практик помогают в реальной работе.

При заинтересованности обращайтесь на info@compliance360.ru

Почему корпоративная культура не формируется регламентами

Корпоративная культура не формируется регламентами. Она формируется через поведение сотрудников.

И ключевой вопрос — как сотрудники ведут себя в рабочих ситуациях.

Обратная связь — простой пример:

Один формат 👉 давление, конфликт, сотрудники замыкаются и перестают предлагать решения.

Другой 👉 диалог, уточнение, сотрудники включаются и улучшают результат.

Проблема в том, что сотрудникам дают читать правила. Но не показывают, как действовать в реальной ситуации и эти правила применять.

Поэтому мы делаем обучение иначе:

❌ не теория
❌ не слайды

А:

✅ реальные рабочие ситуации
✅ выбор решений
✅ демонстрация последствий

Именно так формируется поведение, а через него — корпоративная культура.
В видео — пример, как это работает на практике.

Наглядный комплаенс

«Аксельфарм» может приостановить работу из-за штрафов Федеральной антимонопольной службы.

Руководство по комплаенс-компетенциям на основе ИСО 37303

Коллеги, в 2025 году вышел новый ИСО 37303 Системы комплаенс-менеджмента. Руководство по
управлению компетенциями. Мы решили подготовить гайд по ИСО 37303.

Внутри гайда:

👉 как определить необходимые комплаенс-компетенции
👉 устойчивость комплаенс-системы
👉оценка комплаенс-рисков через компетенции
👉поведенческие компетенции
👉 личная, методологическая, техническая и социальная компетентность


Скачать руководство можно на сайте. Для этого нужно на него зайти и через несколько секунд появится форма для скачивания.

Полезного чтения!

Как сделать комплаенс эффективным: роль культуры и управления конфликтами интересов

В новом выпуске подкаста разобрали:

— почему комплаенс отвечает за корпоративную культуру
— какие подходы применяются для управления конфликтами интересов на практике
— как выстраивается система выявления, раскрытия и контроля за конфликтами интересов
— как устроена функция комплаенс в одной из крупнейших компаний РФ

Если задача — не просто внедрить политики, а управлять поведением — этот выпуск будет полезен.

Посмотреть на дзене

Посмотреть в макс

Чем рискуют руководители, если они дают поручение подчиненным дарить подарки?

Ситуация.

Руководители юридического лица поручили своему сотруднику передать работнику ГБУЗ: робот-пылесос, компьютерную мышь, сетевой адаптер и системный блок.
По существу — подарок.

Результат. Поручение руководителей стало квалифицирующим признаком по ч. 4 ст. 291 УК РФ - дача взятки группой лиц по предварительному сговору. Мера наказания от 7 до 12 лет.

Источник: Постановление Первого кассационного суда общей юрисдикции от 27.10.2025 N 16-6565/2025

Давайте смоделируем ситуацию.

Руководитель пишет сотруднику:

— Купи цветы и подарочную карту, которую нужно будет подарить специалисту здравоохранения.

Если риск реализуется, то такая переписка сразу тянет не просто на дачу взятки, а на дачу взятки группой лиц по предварительному сговору.

Комплаенс, берегите руководителей даже, если они не понимают зачем Вы им нужны :)

‼️ В 2026 году обычная переписка сотрудников фармкомпаний может стать доказательством нарушения ‼️

РАЗОБРАЛИ 60+ РЕШЕНИЙ СУДОВ И РЕГУЛЯТОРОВ!

⚠️ Работаете в комплаенс или юридической функции? Узнайте, как изменилась оценка действий фармкомпаний в 2026 году на нашем вебинаре!

✅ РАЗБЕРЕМ НА ВЕБИНАРЕ:
• Реальные кейсы решений судов и регуляторов;
• Как вести безопасную переписку руководителей с сотрудниками;
• Как интерпретируются действия руководителей и сотрудников;
• Какие действия сегодня признаются нарушением;
• Какие практики уже приводят к претензиям;
• Что нужно пересмотреть для правовой безопасности бизнеса, руководителей и сотрудников.

✅ ПОСЛЕ ВЕБИНАРА ВЫ СМОЖЕТЕ:
• Сопоставить внутренние процессы с актуальной практикой 2026 года;
• Выявить зоны повышенного регуляторного риска;
• Понять, что стоит пересмотреть в работе компании и сотрудников.

ВЕБИНАР - РАЗБОР ПРАКТИКИ РЕГУЛЯТОРОВ
13 мая 2026, 11:00, участие бесплатно

🔥 Получите чек-лист с типовыми ситуациями риска сразу после бесплатной регистрации: https://webinar.compliance360.ru

👉 РЕГИСТРАЦИЯ - БЕСПЛАТНО!

Почему обязательно нужен коммуникационный комплаенс ?

В своих проектах мы все чаще смотрим на то, как сотрудники коммуницируют.

Нарушения могут возникать в разных зонах:

👉 подарки
👉лицензирование
👉взаимодействие с конкурентами и госзаказчиками
👉 благотворительность
👉 клинические исследования

Список можно продолжать.

Но есть общий элемент. Практически всегда нарушение сопровождается некорректной коммуникацией.

❗️Именно формулировки, переписка и устные договоренности часто становятся тем фактором, который переводит допустимую деятельность в нарушение.

Пример 1. Клинические исследования

Сотрудник фармкомпании пишет коллеге:

— «Ты же понимаешь, что врач получает вознаграждение не за участие в исследовании, а за назначения».

Даже если сама модель работы формально выстроена корректно, такая формулировка:

❗️ фиксирует незаконную цель
❗️ создает доказательство
❗️ меняет правовую оценку ситуации

Пример 2. Лицензирование

В одном из кейсов посредник действовал от имени компании при взаимодействии с Департаментом здравоохранения в ходе лицензирования.

В процессе он по телефону начал обсуждать с сотрудником Департамента здравоохранения передачу незаконного вознаграждения.

Такие коммуникации:

❗️фиксируют намерение
❗️подтверждают противоправный характер действий
❗️используются как доказательство

А для компании, которая обратилась к консультантам за помощью в получении лицензии, возникают риски ответственности за коррупционное нарушение, которое было совершено в ее интересах.

👉Кейс реальный, поэтому стоит обратить внимание на консультантов, которые помогают с лицензиями.

Вывод

Риск возникает не только из-за действия.
Риск возникает в том, как это действие обсуждается и оформляется.

Что с этим делать

Обучать сотрудников не только правилам, но и:

👉 тому, как формулировать мысли
👉 как вести переписку
👉где проходит граница допустимого в коммуникациях

Потому что коммуникация может превратить законное по сути действие в нарушение.

Разбор дела: медицинский представитель и "недостоверные визиты”

Интересный кейс из практики — как сотрудник защищался от претензий в искажении отчетности.

Фабула
Компания привлекла медицинского представителя к дисциплинарной ответственности за недостоверные отчеты о визитах к врачам.

Основание
Аудит: врачи не подтвердили, что были встречи с медицинским представителем.

Аргумент сотрудника

"Нельзя ожидать, что врач даст письменную расписку о том, что он вел прием представителя фармацевтической компании".

По сути — попытка объяснить специфику отрасли: взаимодействие есть, но формально его могут не подтверждать.

Аргументы суда

В служебной записке регионального менеджера отсутствует информация о том, при каких обстоятельствах, в какое время ею проводились встречи с указанными в записке врачами с целью проведения аудита работы медицинского представителя.

Приведенные в служебной записке пояснения врачей каким либо образом проверить невозможно, их пояснения документально не зафиксированы, ходатайства об их допросе в судебной заседании сторона ответчика не заявляла.

Результат
Работодатель не доказал искажение отчетности.

Источник
Апелляционное определение Верховного суда Удмуртской Республики от 04.02.2026 N 33-177/2026(33-3637/2025;) (УИД 18RS0005-01-2024-006073-14)

Вывод

Споры с медицинскими представителями об искажении отчетности - очень тонкое дело, требующее тщательного анализа и подготовки, если нет цели проиграть суд и появиться в базе судебных дел с проигранным делом.

Навык демонстрации результатов работы

Если нарушение не произошло, штрафа нет, конфликт интересов предотвращен, а риск снят заранее — бизнес может не заметить сам факт результата. В этом сложность комплаенс-функции.

Много работы остается в рутине:

— проверки;
— консультации;
— обучение;
— обновление политик;
— согласование решений;
— предупреждение рисков.

Но работа, о которой не знают лица, принимающие решения, для них фактически не существует.

Поэтому результативность комплаенса зависит не только от качества работы, но и от того, как эта работа представлена бизнесу, а это отдельный навык.

Важно показывать не процесс, а эффект. Рутина невидима. Ее нужно превращать в понятный управленческий результат. Иначе комплаенс будут воспринимать как формальность.

Идеи о том, как оценивать и демонстрировать эффективность комплаенс-функции, можно найти в новом стандарте ISO 37302 «Системы комплаенс-менеджмента. Руководство по оценке эффективности».