Как изменить девиантное и контрпродуктивное поведение сотрудников ?

👉Девиантное и контрпродуктивное поведение, как правило, - не случайные события. Практически это значит, что оценить риски, создать контроли и ждать, что мы выявим или предотвратим случайное нарушение - это не совсем полный подход.


👉Скорее всего, девиантное и контрпродуктивное поведение - это целенаправленная реакция сотрудников на управленческие , организационные, межличностные и иные факторы, которые свойственны конкретной организации.

Исследования показывают, что уровень девиантности в определенной компании может быть высоким даже при условии, что эта компания расположена в регионе, где соблюдаются самые высокие этические стандарты.

👉Поэтому борьба с дивиантностью может быть чисто внутренним делом компании.

Практически это значит, что оценивая и изменяя факторы, которые влияют на девиантность в компании, можно менять в целом ее уровень.

Такой подход можно заложить в комплаенс-стратегию компании или стратегию службы безопасности в виде нескольких скоординированных стратегий.

При желании подробно разобраться в этих вопросах , провести тренинг для комплаенс команд или реализовать проект по минимизации рисков, можете обращаться в лс.

Кадровый комплаенс (HR-compliance) кадровая безопасность

Кадровая безопасность считается наиболее важной составляющей корпоративной безопасности, поскольку она касается людей, которые составляют основу всей деятельности компании.

Один из элементов HR-compliance – дисциплина труда.

На практических примерах давайте разберем, как у компаний состоят дела с HR-compliance.

Пример № 1.

Сотрудник находится на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.

Компания собирает железные доказательства:
👉 Акт нарушений пропускного и внутриобъектового режима от 14 января 2023 г.
👉 Акт медицинского освидетельствования на состояние опьянения.
👉 Объяснительная.
👉 Рапорт охранника.

Сотрудника увольняют.

Результат. Сотрудник обращается в суд. Выигрывает у работодателя 400 тыс. руб. за вынужденный прогул, компенсацию морального вреда и компенсацию за судебные расходы. (Источник Определение Шестого кассационного суда общей юрисдикции от 22.02.2024 N 88-3489/2024 по делу N 2-3114/2023).

Пример № 2

Работник матерился. В результате потребитель обратился с жалобой на работника.

Заместитель директора по безопасности принял решение о расторжении трудового договора.

Результат. Работник взыскал 421 тыс. компенсации за вынужденный прогул. 15 тыс. за моральный ущерб и 40 тыс. за судебные расходы. (Источник: Определение Второго кассационного суда общей юрисдикции от 19.04.2022 по делу N 88-8893/2022)

Пример № 3.

Работодатель хочет уволить работника. Для этого дает ему разные задания. За неисполнение увольняет.

Результат. В суде 1 инстанции работник восстанавливается. Суд посчитал, что работодатель допустил дискриминацию. Апелляция поддерживает работника (источник: Определение Седьмого кассационного суда общей юрисдикции от 01.02.2024 N 88-1575/2024)

HR-compliance – в случае дисциплинарного нарушения запускает ряд процедур, которые минимизируют риски:

👉Дисциплинарное досье.
👉СОП Дисциплинарная процедура.
👉План расследования и отчет.

📌В октябре старт курса для комплаенс-менеджеров с получением диплома о повышении квалификации.

Некоторые вопросы в блоке по HR-compliance и кадровой безопасности:

1. Какие политики и процедуры разработать в области HR-compliance и кадровой безопасности (с предоставлением шаблонов документов).
2. Как правильно формулировать вину работника, чтобы суд не отменил приказ о привлечении к дисциплинарной ответственности из-за неправильной формулировки вины.
3. Как правильно формулировать дисциплинарный поступок, чтобы суд не отменил приказ о привлечении к дисциплинарной ответственности.
4. Как безопасно уволить сотрудника, чтобы приказ устоял в суде.

👌Предзапись на курс скоро откроется.

Статистика канала

👉Сейчас на канал подписано 487 человек.

Веду его я нерегулярно из-за загрузки.

👉Бывает, что за день канал читают порядка 800 человек.

В среднем за день на канале порядка 500 просмотров, то есть больше 100%.

Более 70 процентов постов репостят 3-4 раза. Некоторые посты репостят более 25 раз.

Спасибо подписчикам за интерес к каналу.

Конфликт интересов – краеугольный фактор для профилактики нарушений.

Если мы не управляем конфликтами интересов, то сотрудники принимают решение, исходя в первую очередь из личных интересов. Что, собственно, является рациональным.


👉От чего же зависит в какой степени сотрудники откажутся от своих личных интересов и будут подчиняться правилам?

👉Например, если риск применения санкций невелик или вероятность положительного результата очень высока, то люди мотивированы на совершение действий в своих личных интересах, даже если они кажутся им аморальными или несправедливыми

👉Но в тоже время люди не совершают убийства не из-за того, что их могут поймать. Вероятно, что здоровый человек даже не будет рассматривать возможность убийства, взвешивать санкции и вероятность обнаружения.

👉Возникает вопрос, почему человек может рассматривать конфликт интересов, как допустимую вероятность или как недопустимое событие?

Эксперт, который занимается управлением конфликтами интересов должен понимать, как он может влиять на вероятность реализации конфликтов интересов среди сотрудников -

👉от уровня, что в этом конфликте интересов такого
👉до уровня, я не хочу даже думать, что на меня укажут, как на человека, который реализовал конфликт интересов.

О том, как это сделать речь пойдет на одном из блоков курса для комплаенс-специалистов, который стартует в октябре.

Как интегрировать добропорядочности в профессиональную идентичность?

👉Существуют экспериментальные исследования, которые подтверждают, что уровень корпоративной этики в компании может быть не связан с уровнем добропорядочности граждан в конкретном регионе.

👉То есть в компании может быть низкая корпоративная этика и высокий уровень девиантности , а в регионе, в котором находится компания, может отсутствовать преступность. Может быть и наоборот.


👉Например, в ходе эксперимента студенты превращались в жестоких тюремных надзирателей или покорных заключенных просто благодаря внешнему предписанию этих ролей исследователями.

То есть внутренняя среда/культура конкретного мини-общества делала людей такими, а не место их жительства, воспитание итд.


👉Во всех трех экспериментах социальная среда побуждала участников проявлять жестокость и лживость в такой степени, что это удивляло их самих не меньше, чем сторонних наблюдателей.

📌Ключевым результатом такого исследования для специалистов в области комплаенс, безопасности и корпоративной этики является важность постоянного укрепления и обновления их усилий по утверждению добропорядочности в качестве социальной нормы и интеграции добропорядочности в профессиональную идентичность сотрудников. (Это к теме о том, что комплаенс- это не просто документы, а непрерывный процесс).

👉Согласно теории поддержания самооценки, люди будут менее склонны к девиантности, когда они думают о своей честности, чем когда они этого не делают. А чтобы люди в суете рабочих процессов об этом думали - с ними нужно работать!

За почти 50 лет серьезных усилий Гонконг превратился из города, охваченного коррупцией, в одно из самых чистых мест в мире.

👉98,9% опрошенных заявили, что лично не сталкивались с коррупцией за последние 12 месяцев.

👉97,9% респондентов придерживаются точки зрения, что среда добросовестности имеет первостепенное значение для устойчивого развития Гонконга.

Вот небольшая подборка материалов о том, как такую среду создавали:


👉Телевизионная реклама о горячей линии по антикоррупции

👉Телевизионная реклама, которая призывает сообщать о коррупции

👉Ролик о миссии антикоррупционного агентства Гонконга

👉Антикоррупционные плакаты

Текучка кадров, корпоративная культура и комплаенс.

👉 Компании с более высоким уровнем корпоративной культуры имеют более низкий уровень текучести кадров.

Это связано с тем, что взаимодействие между сотрудниками, которые демонстрируют высокий уровень корпоративной культуры, способствует привлекательности и сплоченности группы, что уменьшает текучесть кадров.

Этот вывод также согласуется с эмпирическими данными (Ричардсон & Vandenberg, 2005; Sun, Aryee, & Law, 2007), которые показывают , что корпоративная культура на уровне подразделения отрицательно связана с текучестью кадров на уровне этого же подразделения.

👉 Сколько стоит текучка кадров ?

😇 Увольнение одного сотрудника обходится от 3 до 9 его месячных окладов.

Подробнее об этом в коротком видео.

А так ли полезен жесткий контроль - внедрение механизма контроля является сигналом недоверия?

👉Работодатели, которые жестко следят за действиями своих сотрудников, посылают им сигнал о том, что они ожидают от них неправомерных действий.

👉 Жесткий контроль может удержать лиц с плохими намерениями от совершения неправомерных действий. Но исследования показывают, что жесткий контроль негативно влияет на внутреннюю мотивацию (Schulze and Frank, 2003).


👌Таким образом, нужно найти дзен. Цель системы нормативно-правового соответствия - обеспечить надлежащий баланс мер, поощряя добросовестность, не упуская из виду риски.

Профили успеха - это система подбора персонала, используемая на государственной службе в Великобритании.

Система "Профиль успеха" позволяет отказаться от использования системы оценки, основанной исключительно на компетенциях. Она представляет собой более гибкую систему, которая оценивает кандидатов по целому ряду параметров с использованием различных методов отбора.


Чтобы найти наилучшего кандидата на роль, оценивают следующие элементы:

👉Поведение - действия и активности, которые приводят к эффективной работе.

👉Сильные стороны - то, что человек делает регулярно, делает хорошо и что его мотивирует.

👉Способности - способность или потенциал выполнять работу в соответствии с требуемыми стандартами.

👉Опыт - знание или мастерство в какой-либо деятельности или предмете.

👉Технические компетенции – демонстрация определенных профессиональных навыков, знаний или квалификации.

😇Опыт и технические компетенции в методологии подбора кандидатов размещены на последнем месте.

При оценке кандидата рассматривают его сильные стороны:

👉Результативность. Человек может выполнять какое-либо действие, демонстрирующее высокий уровень способностей или мастерства.

👉Вовлеченность. Человек чувствует мотивацию, энтузиазм и силу при выполнении действия.

👉Практика. Человек практикует.

Видео про сотрудника, который пропустил комплаенс-тренинг.

Конфликт интересов: как помочь сотрудникам ?

Канцеляризм, официальность, сухость - эпитеты современного юридического языка, но они создали целые направления для бизнеса. Например, профессиональные издания используют язык инфостиля, а юридический дизайн работает над понятностью текста.

Можете оценить текст дореволюционного юриста Габриэля Фелексовича Шершенивеча:

"Соблюдения законодательства обеспечивает чувство законности, а если в государстве законы плохо соблюдаются лицами, стоящими у власти, если в стране законы составляют только сети, в которые попадает мелкая рыбешка, а крупная проходит сквозь, то не может создаться у гражданина, чувства законности, а созданное легко разрушиться. Для воспитания законности непременно необходим пример сверху – сама власть должна считать смертным грехом нарушать закон, ею же созданный.

Чтобы сотрудники лучше определяли ситуации, которая связаны с конфликтами интересов, можно предложить им несколько тестов и самопроверок:

👉 Тест на склон: создает ли это прецедент? Вы собираетесь в конечном итоге оказаться на склоне? Что, если все будут вести себя подобным образом?

👉 Тест на первую полосу: будете ли вы придерживаться своего заключения, если завтра оно появится на первых полосах газет?

👉 Проверка через плечо: делаю ли я то же самое, когда коллега заглядывает мне через плечо?

👉 Проверка через зеркало: могу ли я смотреть себе прямо в глаза?

Подарки и знаки признательности: нужно ли запрещать, то, что нельзя проконтролировать ?

Какие подходы используются для регулирование подарков парламентариев.

Запрет. В некоторых странах парламентариям запрещено принимать подарки – например, в Соединенных Штатах члены Конгресса, а также должностные лица и сотрудники Конгресса не имеют права принимать подарки от зарегистрированных
лоббистов, агентов иностранных субъектов или частных компаний, сотрудничающих с такими лицами на условиях найма или гражданско-правового договора.
Допускается получение подарков из других источников, но стоимость подарка не должна превышать 50 долларов; при этом совокупная стоимость подарков, полученных от одного источника за один календарный год, не может превышать 100 долларов. Депутаты парламента Финляндии обязаны передавать на хранение в коллекцию парламента все подарки стоимостью выше 400 евро, полученные ими при выполнении обязанностей официальных представителей законодательного органа.

Декларирование (раскрытие информации). В других странах парламентариям разрешается принимать подарки любой стоимости, однако их необходимо декларировать (например, в Чешской Республике).


Смешанный подход. В странах третьей группы депутатам разрешено принимать любые подарки, но декларировать необходимо только те из них, стоимость которых превышает определенную сумму – например, 150 евро во Франции или 50 евро в Нидерландах (хотя некоторые партии в Нидерландах налагают на своих депутатов более строгие ограничения).

Мой вывод, что нет проблем с запретом подарков, а есть проблемы с культурой дарения и приема подарков.

https://vc.ru/legal/1462846-pochemu-bez-korporativnoi-kultury-upravlyat-riskami-ne-poluchitsya-i-v-kakuyu-cenu-eto-oboidetsya-biznesu-law-compliance-na-vsru

Написал статью, в которой рассмотрел такие аспекты:

- подведение итогов проекта по повышению эффективности управления рисками 50 руководителями;

- наиболее эффективные меры для развития корпоративной культуры, с учетом полученного опыта;

- как оценить корпоративную культуру: тон сверху и процедурная справедливость.

Есть ли у нас комплаенс?

ИСО 37301 практически на первое место выносит лидерство и культуру. Аналогичным образом, только иными словами, это делает COSO ЕRM.

В чем нюанс. Большинство вакансий в сфере комплаенс, а их формирует бизнес, носят прикладной для бизнеса характер. Например, санкционный комплаенс или банковский комплаенс. Не так много вакансий, в которых основное внимание уделяется формированию и развитию внутренней среды, лидерства, корпоративной культуры. То есть тем направлениям, которые содержатся как в стандарте ИСО 37301, так и других руководствах по управлению рисками, например, COSO ЕRM. Щепетильность добавляет тот аспект, что вопросы культуры, лидерства, внутренней среды непросто указаны в этих стандартах, а вынесены на первые места.

В чем вопрос. Сложившиеся требования к специалисту в сфере комплаенс, на мой взгляд, нередко не соответствуют тому, что указано в стандарте о комплаенс. Это наталкивает на вопрос, а есть ли у нас профессия комплаенс в том виде, который можно посмотреть в ИСО 37301.

Почему так происходит. Потенциально никто не будет перекраивать профессию, например, программиста и наделять его не свойственными ему функциями. Это можно объяснить тем, что программист создает ценность в глазах бизнеса, поэтому может заниматься программированием.
Но из этого вытекает, если бизнес перекраивает профессию комплаенс-менеджера, то можно ли это объяснить тем, что в этой профессии он не видит достаточной ценности. А так как комплаенс становится уже модным и бизнес хочет, чтобы комплаенс у них был, то ему пытаются придать добавочную стоимость за счет наделения не свойственными для комплаенс функциями.

С другой стороны, безусловно, в России есть компании, в которых комплаенс занимается задачами, которые указаны в его Alma mater - ИСО 37301.

Провел обучение для 53 руководителей разного уровня в компании Технониколь.

Тема обучения затрагивала вопросы комплаенса, конфликта интересов, СВК, корпоративной культуры.


Каждый раз, когда работаю с коллегами из Технониколь, сталкиваюсь с очень высококвалифицированными экспертами.

Могу сказать, что в компании очень сильная корпоративная культура. Руководители беспокоятся о своих сотрудниках, их мотивации и лояльности.

Многие процессы управления рисками автоматизированы.

Обратная связь от руководителей на мой тренинг показала хороший отклик, но есть куда расти дальше и над чем работать. Но так и должно быть, а иначе не будет профессионального роста.

Какие критерии влияют на корпоративную культуру.

Свойств корпоративной культуры, которые поддаются оценке много, например:

👉Самоуверенность против скромности.
👉Индивидуализм и коллективизм.
👉Дистанция власти.
👉Тон сверху.

Как самоуверенность и скромность влияют на корпоративную культуру


С одной стороны, самоуверенные сотрудники могут составлять резюме, в превосходной степени, указывать в них все степени, звания, награды и участия в различных организациях, чтобы продемонстрировать свои выдающиеся качества. Могут вести себя напористо, обещая то, что вряд ли смогут реализовать.

С другой стороны, неуверенные сотрудники или сотрудники, которые себя недооценивают, могут составлять скромные и короткие резюме, рассчитывая, что об их качествах узнают во время работы. Не гарантировать результат, который они реально могут сделать.

Сочетание самоуверенных сотрудников и тех, которые себя недооценивают может привести к тому, что первые будут считать вторых простофилями, а вторые первых хвастунами. Из этого будет следовать реальная корпоративная культура, а не та, которая формально зафиксирована.

Кроме того, риск-аппетит самоуверенных сотрудников будет отличаться от менее уверенных, что необходимо учитывать при управлении рисками.

Случай из практики. Директор подразделения направил три коммерческих предложения для участия в закупке на следующий день после тренинга, на котором подробно доносилось, что так делать нельзя, так как могут быть серьезные проблемы с ФАС.

Таким образом, в ситуации, когда оценить все риски и разработать для них контроли не получается, а оценить все не получится никогда, ключевую роль начинают играть: корпоративная культура, философия управления рисками, индивидуальный риск-аппетит сотрудников и другие показатели.

​Превью курса по корпоративной культуре

👉Проблемы с этичными действиями будь-то конфликт интересов или решение этических дилемм, зачастую связаны не с тем, что сотрудники не могут отличить правильный поступок от неправильного, а с тем, что в сложной ситуации необходимо действовать в соответствии со своими и корпоративными ценностями, но не всегда это получается.

👉Бывают ситуации, когда приходишь со своим мнением, а уходишь с чужим, после чего терзают чувства, что мнение было навязано, не понимаешь зачем согласился, если думал и хотел сделать по другому. Причем навязанное мнение не обязательно правильное и лучшее. Возможны ситуации, когда ради краткосрочных целей можно оступиться своими принципами и долгосрочными целями.

👉Как руководителям всех уровней создать оптимальную корпоративную культуру, которая дает сотрудникам возможность увидеть препятствия, с которыми они могут столкнуться в сложных ситуациях при решении этических дилемм.
👉Как сотрудниками не поддаваться краткосрочным искушениям.
👉Как сотрудникам преодолевать препятствия в соответствии с корпоративными и личными ценностями.

📎 Ответы на эти и другие вопросы подготовили в специальном тренинге по корпоративной культуре, который состоит из 15 интересных и запоминающихся уроков.

​Какие могут быть этические ценности бизнеса?

Корпоративные ценности могут быть положены в основу этической стратегии бизнеса. Но необходимо учитывать, что ценности могут привести к обратным результатам. Например, такое возможно, если сотрудники убеждены, что:

1) деятельность законная и этичная, хотя в реальности она такой не является;
2) поступок совершается в наилучших интересах отдельного руководителя или корпорации, поэтому, несмотря на то, что он является неэтичным, он допустим;
3) действие "помогает" компании, поэтому она будет ему потворствовать.

Пример.

Менеджеры компании по производству кровельных материалов узнали, что вдыхание асбестовых частиц на производстве приводит к раку легких. Но менеджеры Manville скрыли результаты исследования об опасных условиях труда от сотрудников, а медицинский персонал компании им в этом помогал.

Юрисконсульту Manville задали вопрос:

- Вы хотите, чтобы им позволили бы работать, пока они не упадут замертво?
Ответ:

- Да, таким образом мы экономим много денег.
Выплата компенсаций работникам обходилась дешевле, чем создание более безопасных условий труда, поэтому менеджеры считали свои действия этичными, так как они экономят деньги для компании.

👆Это пример, корпоративных ценностей.

Другой пример. Водителя останавливают сотрудники ГАИ, но, так как машину с грузом могут забрать на штрафплощадку, водитель решает, что он поступит в интересах компании, если предложит взятку за то, чтобы машину с грузом не забирали. В результате компанию привлекают по 19.28 КоАП.

Это тоже пример корпоративных ценностей, так как сотрудник хотел спасти компанию.

Оценка корпоративной культуры.

Фактически оценка корпоративной культуры - это такой же элемент, как и оценка рисков. Об этом прямо говорит ИСО 37301. Но оценивают риски многие, так как считают, что без оценки нет комплаенса, а оценивают корпоративную культуру, предположим, не все, хотя буквально по ИСО 37301 это нужно делать.

Практический пример реализации.

Noor Bank в Дубае разработал стратегию перестройки на 3 года, подкрепленную планом трансформации культуры.

Герхард Стридом, старший вице-президент Noor Bank в то время, сказал: "Вы не можете разделить стратегию и культуру, вам нужно объединить их”.

По сути ИСО 37301 и COSO ERM, скажем так, такого же мнения.

👆 К посту выше.

Вопрос, в посте носит дискуссионный характер, но опираясь на ряд исследований можно прийти к выводу, что неофициальные санкции могут при определенных условиях играть более высокую роль, чем официальные санкции. В любом случае это нужно учитывать.

👇 Исследования, которые позволяют сделать нам такой вывод:

Исследование, проведенное Чарльзом Титтлом (1977 и 1980) показало, что потеря уважения среди «знакомых» гораздо важнее, чем страх перед «официальными санкциями» для сдерживания нарушений.

Исследование Kraut, 1976 и Anderson et al, 1977 также показали, что неформальные санкции со стороны коллег, по-видимому, оказывают более сильное влияние на человека, чем угроза формальных санкций.

Ряд исследований показывает, что не соблюдение корпоративных правил больше зависит от неформальных правил, которые установлены самим коллективом, чем правилами, которые разработаны компанией. Gouldner, 1954, Bensman and Gerver 1963, Harper and Emmert, 1963; Stoddard, 1968.

Таким образом, обзор этих исследований позволяет нам выдвинуть гипотезу о том, что выполнение корпоративных стандартов в компании будет гораздо больше зависеть от характера
реакции коллег и неофициальных санкций, чем от формализованных санкций, применяемых компаниями.

В общем, чем лучше официальная корпоративная культура адаптируют работников, тем меньше за ними нужен контроль.
Отсюда следует, что не зря ИСО 37301 и COSO ERM обращают внимание на развитие корпоративной культуры.