Как суды (но не у нас) развивают комплаенс при помощи прекрасных, на мой взгляд, наказаний

Компания допустила следующие нарушения:

1) Передавала своим контрагентами уникальные маркеры, позволяющие идентифицировать онлайн-активность потребителей;
2) Не раскрывала пользователям, как контрагенты могли использовать их личную информацию;
3) Не была способна принять разумные меры для оценки и устранения рисков конфиденциальности и безопасности данных (это крутой пункт про неспособность).

Наказание компании:

- внедрить комплексную программу конфиденциальности и защиты данных;
- нанять на 20 лет независимую третью сторону для регулярной оценки соблюдения программы конфиденциальности;
- штраф 100 тыс. дол.

Как бы это могло быть.

Наказание бьет в корень. К примеру, компания допустила коррупционное нарушение, а наш суд говорит ей:
- Вы что делали, чтобы этого не произошло.
Компания:
- Ничего, это сотрудник сделал.
Суд:
- тогда вот тебе компания наказание: разработай комплаенс-программу, а чтобы вы не сделала это для галочки, возьми и найми, так где-то лет на пятнадцать, независимую компанию, которая будет раз в год тебе проверять.

Нереально?

https://www.justice.gov/opa/pr/mobile-health-application-developer-ordered-modify-business-practices-protect-privacy

Форум правовые вызовы индустрии здравоохранения 2023.
Мое выступление можете посмотреть на 5:41

https://www.youtube.com/watch?v=DhvWiqwo_8g

Базельский комитет выпустил рабочий документ:"Какие антикоррупционные сообщения работают лучше всего?

Бывает, что когда проводят антикоррупционное обучение по комплаенс, то указывают статистику о том, что коррупция в стране растет, приводят коррупционные рейтинги. Цель такого месседжа - сформировать негативное отношение к коррупции.
Так вот в рабочем документе Базельского комитета указано, что такие сообщения приводят к обратному результату.

"Одна из причин, по которой сообщения о повсеместном распространении коррупции приводят к обратным результатам, заключается в том, что
они не содержат никакой новой полезной информации. Когда людям сообщают, что
коррупция широко распространена, это может просто подтвердить убеждения о неизбежности
коррупции. Другими словами, такие сообщения подтверждают предположение о том, что большинство других людей участвуют в актах коррупции"

В документе идет речь про управление изменениями взглядов и мышления людей. Интересна ли вам тема технологий социального программирования в комплаенс.

Давайте проведем эфир по комплаенс, если есть такое желание ставьте плюсы. На следующей недели сможем поговорить про социальное программирование, а заодно и про HR-Сompliance.

https://baselgovernance.org/sites/default/files/2023-06/220615_WP-45.pdf

Что лучше устранять условия или бороться с последствиями.

Проблемы в организации - это как борьба с мифическим созданием, когда на месте одной срубленной головы появляется новая.

Но борьба/решение повторяющихся проблем - это чья-то работа. Если проблем будет меньше, то, соответственно и работы тоже.

Возможен вариант, когда хаос - это чья-то питательная среда, поэтому борьба с изменениями непростое дело.

К примеру, по моему опыту, если взять 20 компаний, то, условно, 10 из них считают, что управлять рисками крайне важно, тогда как 10 других, говорят, что это не нужно, так как и так все было хорошо и свои риски они знают.

Возникает вопрос, что лежит в основе принятия решений, когда 10 компаний рационально обосновывают, почему управлять рисками нужно, а 10 других, так же рационально объясняют почему им это не нужно, хотя и те и другие работают в схожих условиях.

Если коротко, что такое комплаенс - это разработка правил, по которым вы хотите работать, и которые помогают соблюдать законы, а также контроль, чтобы эти правила реально выполнялись, а не остались лишь на бумаге.

Два способа поиска источника проблемы.

Первый - эгоцентричный, когда мы считаем, что другой плохой, а мы хорошие. У другого есть плохие качества, а у нас нет.

Например, текучка кадров, а руководство считает, что это такие плохие люди к ним приходят, но в их хорошей организации не могут работать. Или кто-то накосячил, сразу ищут, кто виноват, кого наказать.

То есть в этом случае, считают, что есть бочка хорошего меда (компания) , а отдельный человек - это ложка дегтя в этой бочке. Если эту ложку дегтя достать, то бочка с медом снова станет прекрасной - кого-то уволить и очистить таким образом бочку.

К примеру, если машина поломана, то сколько не меняй водителей - не поможет. А наоборот - через время машина развалится, так как ее своевременно не починили.

Есть другой подход - системный, когда исходят из того, что проблемы провоцирует система. Если проблему системы не убрать, то повторы косяков будут в разных вариациях, но из-за одной причины.

В этом случае считают, что бочка с медом не такая уж и прекрасная, а портит ее не отдельный человек (ложка дегтя), а она и сама себя портит, и людей.

Вывод.

Если хотим улучшить управление организацией, то нужно искать проблемы в ней самой, а не в отдельных работниках.

Когда говорят, что плохие сотрудники или сотрудник портят организацию, то вывод такой - у организации проблемы копятся, но не решаются.

Когда накопится критическая масса - взрыв проблем с плохими последствиями.

То есть угроза не в отдельном человеке, а угроза в самой компании, которую она сама себе создает и копит. Такая система с механизмов самоуничтожения.

Как обучать сотрудников по комплаенс.

Пример формулировки на обучении.

Мелкое взяточничество - на сумму до 10 тысяч рублей, может привести к уголовной ответственности для сотрудника и ответственности за незаконное вознаграждение от имени юридического лица. В компании принята нулевая терпимость к коррупции, поэтому такие действия строго запрещены.

👆текст из обучения для сотрудников. Разбор текста 👇

Откуда обычный человек знает, что такое мелкое взяточничество, чем оно отличается от мелкого коммерческого подкупа.

Чем ему поможет новое знание. Ну вот он не знал, что такое мелкое взяточничество. Теперь узнал, а что дальше ?

У человека есть конкретный трудовой функционал. Он хочет знать, как все, что ему говорят на обучении, поможет ему лучше работать, избежать проблем или получить профит.

К примеру, он хотел бы узнать, а в чем тогда отличие подарка от мелкого взяточничества, а точно ли, что подарок на сумму меньше 3 тыс. руб. - не смогут признать мелкой взяткой. И как дарить подарки, чтобы ему лично потом никто и ничего не смог предъявить.

Ученый в области административного права советского периода В.С. Основин о кадрах.

"Подбор кадров на основе партийной номенклатуры, сущность которой была извращена; семейственность и протекционизм; выгораживание и спасение от ответственности чиновников, попавших на определенные должности по протекции соответствующих партийных работников или органов, - все это постепенно засоряло и разлагало управленческий аппарат, увеличило в нем удельный вес малоквалифицированных специалистов, дилетантски разбирающихся в порученном деле. А когда на руководящие посты в органы государственного управления попало значительное количество таких "лжеспециалистов", то стал срабатывать известный в бюрократическом аппарате принцип: подчиненный не должен быть умнее своего начальника".

Нашел старый план по внедрению комплаенс для одной компании. Название закрасил. Тогда еще действовал прежний стандарт ИСО по комплаенс. Но схема актуальная - на ней пункты, которые требуют внимания.

А еще на схеме можно найти ответ на такой вопрос. А комплаенс - это только разработка политик или что-то еще.

Русский след в деле, связанным с компанией Alexion

Комиссия по ценным бумагам и биржам выдвинула обвинения в инсайдерской торговле против пяти человек, включая начальника полиции в Дайтоне. Инсайд произошел из-за распространения информации о приобретении Alexion Pharmaceuticals Inc. компании Portola Pharmaceuticals Inc.

Вице-президент в Alexion сознательно или опрометчиво передал конфиденциальную информацию о приобретении Portola Pharmaceuticals Inc своему близкому другу Шону Кронину, начальнику полиции. Кронин предположительно затем предоставил информацию Джаретту Мендосе, другому близкому другу и так далее.

В результате все, кто узнал об инсайде, купили акции Portola Pharmaceuticals Inc. Они знали, чего ждать. В день публичного объявления о сделке цена акций Portola выросла более чем на 130 процентов.

Приблизительная прибыль получателей инсайда была следующей: Кронин - 72 000 долларов; Мендоса - 39 000 долларов, Каплан - 472 000 долларов; и Фельдман - 1,73 миллиона долларов.

Другие трейдеры, которые предположительно получили непубличную информацию либо от Каплана, либо от Фельдмана, получили прибыль в размере дополнительных 1,7 миллиона долларов.

Осознав свою прибыль, Каплан написал Фельдману по-русски: “Будем надеяться, что наша золотая гусыня продолжит нести золотые яйца!”||https://www.sec.gov/news/press-release/2023-122||

Сегодня провожу вебинар по взаимодействию фармацевтических компаний с врачами.
Будет много практических ситуаций.

Участники вебинара смогут получить сертификат. Его можно использовать при прохождении комплаенс-аудита. Это актуально для фармацевтических компаний.

https://seminar.action360.ru/seminar/46057-komplaens-dlya-farmkompaniy-vzaimodeystvie-so-spetsialistami-zdravoohraneniya

Кузница кадров

https://ria.ru/20230703/moshennichestvo-1881969248.html?utm_source=yxnews&utm_medium=mobile

Криминалистическое матрицирование на службе комплаенса.

Суть метода проста. Создаем матрицу.

Воссоздаем, как у нас проходит нужный нам процесс.

Пишем, как такой процесс должен протекать исходя из наших корпоративных стандартов и требований законодательства.

Если находим, что процесс протекает не так, как нам нужно, вносим корректировки.

Но есть нюансы.

Нужно в понятном виде иметь описание процессов.

Нужно знать, как процесс должен протекать, чтобы он не нарушал законы и корпоративные стандарты, (если они есть в компании 😉)

Нужно определить, какие процессы наиболее рисковые, чтобы применять риск-ориентированный подход.

Например, мы знаем, что фас использует переписку, чтобы доказать антимонопольные нарушения.

Но знаем ли мы, что пишут наши сотрудники и что нас ждет, когда то, что они пишут прочитает ФАС?

Как вариант - это сознательное уклонение. Знаем, что будет что-то плохое, но нам лучше подробностей не знать. Дай Бог пронесет.

⚡ФАС оштрафовала ООО «МКР» за копирование упаковки конкурента.

ℹ️ Компания «МКР» производила и реализовывала водку «Журавушка» с оформлением сходным с ранее введенной в оборот водкой «Журавли» производства ООО «Парламент Продакшн». Цветовая гамма этикетки, изображение журавля, а также форма бутылки были скопированы у конкурента.

❗Комиссия ФАС признала действия «МКР» нарушением антимонопольного законодательства, возбудила административное дело и наложила на компанию штраф.

☝🏻Служба учла тот факт, что производство водки «Журавушка» было прекращено до вынесения постановления – это послужило основанием для смягчения административной ответственности.

👆вот и условный пример https://t.me/compleanceru/293.

Сами определили, что допускают нарушение, решили, что лучше прекратить нарушение. В итоге это помогло уменьшить ответственность.

Интересная статистика судебного департамента при Верховном Суде РФ за 2022 г.

Взятки. Количество лиц, осужденных за дачу взятки – 2234 человека, но количество лиц, осужденных за получение взятки - 1 367 человек.

Получается, что тот, кто дает взятку, почти в два раза больше рискует быть привлеченным к ответственности, чем тот, кто ее получает.

Подкуп. Количество лиц, осужденных за дачу коммерческого подкупа – 83 человека, но количество лиц, осужденных за получение коммерческого подкупа - 203 человека.

В случае с подкупом все наоборот. В более чем два раза вероятность ответственности уже выше у лиц, которые его получают, а не дают.

Это может быть объяснимо тем, что в бизнесе более высокая вероятность, что лицо, которые получает подкуп, могут «сдать».

Источник данных: http://cdep.ru/index.php?id=79&item=7649

Комплаенс и этика бизнеса.

Что самое первое прийдет на ум, когда зайдет разговор про этику бизнеса в компании? Кодекс этики. Логично. Этика бизнеса в Кодексе этики.

А как ответить на такой вопрос: в чем польза Кодекса этики? К примеру, польза религиозных текстов есть в них сама по себе. Но конкретному человека эту пользу оттуда нужно вычленить и вмонтировать в свою жизнь - соблюдать заповеди. Что непросто.

Получается и в Кодексе этики есть польза сама по себе, но работнику ее нужно найти.

А кто может представить себе работника, который штудирует Кодекс этики в поисках пользы? Слабо верится в такое.

Так а зачем он тогда нужен, если в нем нет пользы ? К примеру, кто-то спросит, а у вас в компании есть Кодекс этики? Но сейчас он уже у всех есть, поэтому сказать, что у нас его нет как-то неудобно.

На вопрос есть ли Кодекс многие ответят положительно. А как объяснить в чем корпоративная этика проявляется ?

Например, компания внедряет электронную систему, когда каждый может оценить, как работает его коллега по проекту, насколько он эффективен, готов помочь итд. В итоге формируется призрачный рейтинг работника, который влияет на его премию, продвижение.

👆через такие инструменты, компания формирует свою корпоративную культуру, которую закрепляет в Кодексе этики.

Температурный режим хранения лекарств был нарушен. Кто виноват.

В чем проблема. Когда в ЛПУ доставили лекарства от поставщика, то в ходе приемки термоиндикатор подал сигнал тревоги, так как хладоэлементы растаяли.

Нарушение температурного режима = недоброкачественное лекарство.

ЛПУ отказалось оплачивать лекарства. Поставщик взыскал деньги с ЛПУ.

Что пошло не по плану ЛПУ. В договоре поставки была предусмотрена выборка в месте нахождения поставщика.

ЛПУ предоставило право по проверке лекарств экспедитору, который принял товар без замечаний.

Что решил суд. Суд сказал, что порча лекарств произошла вне зоны ответственности поставщика. Деньги за лекарства ЛПУ заплатило поставщику по решению суда.

Постановление Арбитражного суда Восточно-Сибирского округа от 07.06.2023 N Ф02-2354/2023 по делу N А33-19616/2022

Корпоративная культура. Банально и неинтересно.

Почему многие компании на деле скептически относятся к корпоративной культуре и инвестициям в ее развитие.

К примеру у нас есть кодекс этики. Понятно, что сам по себе он лежит мертвым грузом и ни на что не влияет.

Хорошо, а если мы будем обучать сотрудников раз в месяц по содержанию кодекса, что будет тогда ?

Давайте посмотрим пример. Нам советуют почитать книгу. И тут есть свои этапы.
1. Не знание. Мы не знаем содержания книги.
2. Мы прочитали книгу.
3. Мы интеллектуально поняли книгу.
4. Интеллектуальное понимание книги привело к изменениям нашего реального поведения.

Между каждым этапом - пропасть. Не факт, что, допустим, понимание принципов, как похудеть- приведет к изменениям пищевых привычек.

С корпоративной культурой все тоже. Не знание - знание-интеллектуальное понимание-изменение поведения.

Вопрос в том, что шкала будет критически падать от 2 пункта (знания корпкультуры) к интеллектуальному пониманию, а на пункте 3 (изменения поведения) шкала будет стремится к нулю.

Но эффект от корпоративной культуры будет проявляться только после преодоления третьего пункта, до которого, собственно, мало кто доходит, так как, может не быть понимания, как его достичь или желания.

А еще мало, кто знает, как и каких изменений в поведении людей, в рамках корпоративной культуры, нужно достичь, как оценить изменения.

К примеру, текучка кадров имеет вполне конкретную стоимость для бизнеса, которая может быть не только очевидной - работа hr, но и менее очевидную - фейлы в проектах, когда уходят люди, которые за них отвечают, срываются сроки, появляется неустойка. Список можно продолжать.

С корпоративной культурой тесно связаны такие термины:

-желание
-потребность
-намерение
-действие

Первые три термина определяют действия человека. Но есть нюанс. Если мы строим корпоративную культуру, неплохо ответить на вопрос, что такое желание, почему оно возникает и, собственно, почему возникает именно это желание, а не другое.

И тут возникает большой вопрос, допустим конкретное желание, например, слить коммерческую тайну, возникает из-за того, что человек плохой или из-за того, что корпоративная культура дно.

В чем отличие желания от потребности и почему возникает то или иное намерение. Тоже важные вопросы как для корпоративной культуры, так и для отдельного человека.

Можно подумать, что эти вопросы теоретические, оторваны от реальной жизни. Но тогда и бизнес-этика и корпоративная культура тоже оторваны. Тогда и их не нужно обсуждать. А если обсуждаем, то нужно разобраться в этих вопросах. Кодексы этики есть же почти во всех компаниях. Или это просто имитация.