Telegram
Law Compliance
Сотрудники могут знать правила, но ошибаться в реальной работе.
❗️Неудачная фраза в переписке.
❗️Разговор с контрагентом или представителем государства без понимания рисков.
Одного ознакомления с политиками обычно недостаточно.
Для этого создана платформа Комплаенс 360 — библиотека из 15+ интерактивных курсов по ключевым комплаенс-рискам:
— коммуникационный комплаенс
— антикоррупция
— фармкомплаенс
— конфликт интересов
— подарки и гостеприимство
— антимонопольный комплаенс
— персональные данные и антифишинг
— и другие темы под задачи компании
Сотрудники проходят рабочие ситуации, выбирают решение и сразу видят последствия.
До 31 июля 2026 года при оформлении годовой подписки на Комплаенс 360 наша команда разработает интерактивный Кодекс корпоративного поведения на основе ваших правил и типовых рабочих ситуаций — без дополнительной оплаты.
Не PDF , а инструмент, который помогает сотрудникам понимать правила и применять их в работе.
Напишите на info@compliance360.ru предоставим демо доступ на платформу и покажем формат интерактивного Кодекса.
❗️Неудачная фраза в переписке.
❗️Разговор с контрагентом или представителем государства без понимания рисков.
Одного ознакомления с политиками обычно недостаточно.
Для этого создана платформа Комплаенс 360 — библиотека из 15+ интерактивных курсов по ключевым комплаенс-рискам:
— коммуникационный комплаенс
— антикоррупция
— фармкомплаенс
— конфликт интересов
— подарки и гостеприимство
— антимонопольный комплаенс
— персональные данные и антифишинг
— и другие темы под задачи компании
Сотрудники проходят рабочие ситуации, выбирают решение и сразу видят последствия.
До 31 июля 2026 года при оформлении годовой подписки на Комплаенс 360 наша команда разработает интерактивный Кодекс корпоративного поведения на основе ваших правил и типовых рабочих ситуаций — без дополнительной оплаты.
Не PDF , а инструмент, который помогает сотрудникам понимать правила и применять их в работе.
Напишите на info@compliance360.ru предоставим демо доступ на платформу и покажем формат интерактивного Кодекса.
❤2
Как в фармацевтической индустрии могут реализоваться коммуникационные риски ?
Одно сообщение в почте или мессенджере может создать риск не только для компании, но и для человека, который его отправил.
Например, вот такое сообщение:
«Скоро будет конференция в Европе.
Не хотели бы съездить?
Вот список препаратов, которые мы можем обсудить»
Подробнее о коммуникационном комплаенсе можно посмотреть в видео ниже.
Одно сообщение в почте или мессенджере может создать риск не только для компании, но и для человека, который его отправил.
Например, вот такое сообщение:
«Скоро будет конференция в Европе.
Не хотели бы съездить?
Вот список препаратов, которые мы можем обсудить»
Подробнее о коммуникационном комплаенсе можно посмотреть в видео ниже.
Forwarded from Комплаенс с рецептом и без (Irina Savina)
Таблица.xlsx
11.5 KB
Комплаенс-риски в фарме: карта минного поля, которую нельзя рисовать «для галочки»
В фарме риск редко выглядит как прямое нарушение. Чаще он начинается с безобидной фразы: «это просто поддержка эксперта», «это не реклама, а информация», «так рынок делает», «согласуем потом».
Карта комплаенс-рисков нужна не для красивого слайда. Это рабочая навигация: этап, где процесс может сорваться, какой контроль должен сработать, какие сигналы показывают, что риск уже вышел из-под контроля, кто владелец риска.
Почему фарма — особая территория риска
Фарма работает не просто с товаром. Лекарственный препарат — это здоровье пациента, медицинская информация, государственное регулирование, закупки, конкуренция, персональные данные, репутация и доверие медицинского сообщества.
Поэтому один и тот же проект может одновременно затрагивать рекламу, взаимодействие с врачами, антикоррупционные ограничения, антимонопольные риски, фармаконадзор, качество, персональные данные и закупочные процедуры.
За 20+ лет работы в фарме я много раз видела одинаковый сценарий: проблема появляется не там, где кто-то сознательно хочет нарушить правила, а там, где компания не видит связку между бизнес-целью, процессом и контролем. Отдельно политика есть. Отдельно согласование есть. Отдельно обучение есть. Но в реальном проекте они не встречаются вовремя.
Карта рисков: не список страхов, а бизнес-инструмент
Хорошая карта комплаенс-рисков отвечает не на вопрос «что запрещено?», а на пять практических вопросов:
· Где именно в процессе риск возникает?
· Кто его создает не формально, а фактически?
· Какие документы и данные это подтверждают?
· Какой контроль должен сработать до того, как деньги потрачены, врач приглашен, материал опубликован или договор подписан?
· Как мы поймем, что контроль не работает?
Мой рабочий принцип
Если риск нельзя привязать к конкретному процессу, владельцу, контрольной точке и документу - это не карта рисков, а общий список тревог.
Если риск привязан к процессу, владельцу, контрольной точке и метрике - это уже инструмент управления.
Примеры для карты рисков: как это выглядит в фарме (см.файл)
В фарме риск редко выглядит как прямое нарушение. Чаще он начинается с безобидной фразы: «это просто поддержка эксперта», «это не реклама, а информация», «так рынок делает», «согласуем потом».
Карта комплаенс-рисков нужна не для красивого слайда. Это рабочая навигация: этап, где процесс может сорваться, какой контроль должен сработать, какие сигналы показывают, что риск уже вышел из-под контроля, кто владелец риска.
Почему фарма — особая территория риска
Фарма работает не просто с товаром. Лекарственный препарат — это здоровье пациента, медицинская информация, государственное регулирование, закупки, конкуренция, персональные данные, репутация и доверие медицинского сообщества.
Поэтому один и тот же проект может одновременно затрагивать рекламу, взаимодействие с врачами, антикоррупционные ограничения, антимонопольные риски, фармаконадзор, качество, персональные данные и закупочные процедуры.
За 20+ лет работы в фарме я много раз видела одинаковый сценарий: проблема появляется не там, где кто-то сознательно хочет нарушить правила, а там, где компания не видит связку между бизнес-целью, процессом и контролем. Отдельно политика есть. Отдельно согласование есть. Отдельно обучение есть. Но в реальном проекте они не встречаются вовремя.
Карта рисков: не список страхов, а бизнес-инструмент
Хорошая карта комплаенс-рисков отвечает не на вопрос «что запрещено?», а на пять практических вопросов:
· Где именно в процессе риск возникает?
· Кто его создает не формально, а фактически?
· Какие документы и данные это подтверждают?
· Какой контроль должен сработать до того, как деньги потрачены, врач приглашен, материал опубликован или договор подписан?
· Как мы поймем, что контроль не работает?
Мой рабочий принцип
Если риск нельзя привязать к конкретному процессу, владельцу, контрольной точке и документу - это не карта рисков, а общий список тревог.
Если риск привязан к процессу, владельцу, контрольной точке и метрике - это уже инструмент управления.
Примеры для карты рисков: как это выглядит в фарме (см.файл)
👍2
Комплаенс-менеджер будущего
Скоро профессиональные разговоры в комплаенсе будут всё чаще звучать так:
— какие данные получает функция
— как они обрабатываются
— какой ИИ-агент используется
— какие аномалии он выявляет
— какие сигналы требуют проверки человеком
Образ комплаенс-менеджера будет меняться.
Это будет не только специалист по законодательству, стандартам, политикам и обучению.
Это будет человек, который понимает данные, работу ИИ, разбирается в автоматизации, умеет формулировать технические задания и контролировать работу системы.
Отсюда три вывода.
Первый. Производительность комплаенс-функции резко вырастет. Один сильный специалист с правильно настроенными инструментами сможет выполнять объём работы, для которой раньше требовалась небольшая команда.
Второй. Такие специалисты будут стоить значительно дороже. Они будут отвечать не за отдельные процедуры, а за архитектуру системы контроля.
Третий. Неспособность поддержать разговор об обработке данных, работе ИИ-агентов и автоматическом выявлении рисков скоро станет признаком серьёзного профессионального отставания. Причём не только специалиста, но и всей комплаенс-функции.
Учиться будет нужно всем :)
Скоро профессиональные разговоры в комплаенсе будут всё чаще звучать так:
— какие данные получает функция
— как они обрабатываются
— какой ИИ-агент используется
— какие аномалии он выявляет
— какие сигналы требуют проверки человеком
Образ комплаенс-менеджера будет меняться.
Это будет не только специалист по законодательству, стандартам, политикам и обучению.
Это будет человек, который понимает данные, работу ИИ, разбирается в автоматизации, умеет формулировать технические задания и контролировать работу системы.
Отсюда три вывода.
Первый. Производительность комплаенс-функции резко вырастет. Один сильный специалист с правильно настроенными инструментами сможет выполнять объём работы, для которой раньше требовалась небольшая команда.
Второй. Такие специалисты будут стоить значительно дороже. Они будут отвечать не за отдельные процедуры, а за архитектуру системы контроля.
Третий. Неспособность поддержать разговор об обработке данных, работе ИИ-агентов и автоматическом выявлении рисков скоро станет признаком серьёзного профессионального отставания. Причём не только специалиста, но и всей комплаенс-функции.
Учиться будет нужно всем :)
Коллеги, подготовили практический обзор исследований в области конфликтов интересов, подарков и представительских расходов.
В обзоре собрали данные, тенденции и практические выводы.
Также в материал включены 42 критерия, по которым можно оценить политику и процесс управления конфликтами интересов.
Их можно использовать в качестве отправной точки для разработки/обновления политик по управлению конфликтами интересов.
Обзор включает 13 страниц.
Полный документ можно скачать по ссылке.
Там же доступны другие материалы К360:
👉Гайд «Комплаенс в фарминдустрии»
👉Гайд «Комплаенс-компетенции: как выстроить сильную функцию»
👉Гайд «Конфликт интересов: обзор нового ISO»
В обзоре собрали данные, тенденции и практические выводы.
Также в материал включены 42 критерия, по которым можно оценить политику и процесс управления конфликтами интересов.
Их можно использовать в качестве отправной точки для разработки/обновления политик по управлению конфликтами интересов.
Обзор включает 13 страниц.
Полный документ можно скачать по ссылке.
Там же доступны другие материалы К360:
👉Гайд «Комплаенс в фарминдустрии»
👉Гайд «Комплаенс-компетенции: как выстроить сильную функцию»
👉Гайд «Конфликт интересов: обзор нового ISO»
❤3
«Мы сдружились давно, я горжусь вами с детства…»
Нередко к корпоративной культуре относятся скептически. Её считают чем-то второстепенным.
Но настоящее значение культуры проявляется именно в критический момент.
Проблема в том, что создать её во время кризиса уже невозможно. Если доверие, уважение и общая ответственность не были сформированы заранее, то в период испытаний им просто неоткуда взяться.
История обороны Севастополя во время Крымской войны хорошо это показывает. Её продолжительность и стойкость защитников во многом связывают с личностью адмирала Павла Нахимова и той атмосферой, которую он создал среди матросов и солдат.
В приказе по Севастопольскому порту от 12 апреля 1855 года Нахимов обращался к матросам:
Для него это не было красивой риторикой.
Объясняя неудачи некоторых офицеров, Нахимов говорил, что они:
Е. В. Тарле приводит показательный эпизод, раскрывающий личное отношение Нахимова к обычным матросам и их семьям.
Когда адмирал выходил на Графскую пристань, его окружали отставные матросы, женщины и дети из матросской слободки. Однажды к нему обратилась вдова мастера рабочего экипажа. Женщина голодала.
Нахимов приказал:
Адъютант ответил:
Нахимов удивился:
Адъютант пояснил:
Тогда Нахимов сказал:
Но денег не оказалось и у адъютанта. После этого Нахимов обратился к находившимся рядом офицерам:
Вдова получила деньги.
Такие отношения формировались годами.
Нахимов не создавал доверие во время осады. Он использовал доверие, которое заслужил задолго до неё.
Именно поэтому в момент смертельной опасности матросы и солдаты верили ему и следовали за ним.
Е. В. Тарле приводит письмо человека, который ежедневно наблюдал Нахимова во время обороны:
Это и есть роль организационной культуры в критической ситуации.
Она создаётся не лозунгами и не приказами. Она складывается из ежедневных решений руководителя, его отношения к людям и готовности подтверждать заявленные принципы собственными поступками.
Когда кризис уже наступил, поздно начинать строить доверие. В этот момент организация может опереться только на ту культуру, которую её руководители создали заранее.
Нередко к корпоративной культуре относятся скептически. Её считают чем-то второстепенным.
Но настоящее значение культуры проявляется именно в критический момент.
Проблема в том, что создать её во время кризиса уже невозможно. Если доверие, уважение и общая ответственность не были сформированы заранее, то в период испытаний им просто неоткуда взяться.
История обороны Севастополя во время Крымской войны хорошо это показывает. Её продолжительность и стойкость защитников во многом связывают с личностью адмирала Павла Нахимова и той атмосферой, которую он создал среди матросов и солдат.
В приказе по Севастопольскому порту от 12 апреля 1855 года Нахимов обращался к матросам:
Мы сдружились давно, я горжусь вами с детства…»
Для него это не было красивой риторикой.
Объясняя неудачи некоторых офицеров, Нахимов говорил, что они:
«…презирают матросов, забывая, что у мужиков есть ум, душа и сердце…»
Е. В. Тарле приводит показательный эпизод, раскрывающий личное отношение Нахимова к обычным матросам и их семьям.
Когда адмирал выходил на Графскую пристань, его окружали отставные матросы, женщины и дети из матросской слободки. Однажды к нему обратилась вдова мастера рабочего экипажа. Женщина голодала.
Нахимов приказал:
«Дать ей пять рублей!»
Адъютант ответил:
«Денег нет, Павел Степанович!»
Нахимов удивился:
«Как денег нет? Отчего нет-с?»
Адъютант пояснил:
«Да все уже прожиты и розданы!»
Тогда Нахимов сказал:
«Ну дайте пока из своих».
Но денег не оказалось и у адъютанта. После этого Нахимов обратился к находившимся рядом офицерам:
«Господа, дайте мне кто-нибудь взаймы пять рублей!»
Вдова получила деньги.
Такие отношения формировались годами.
Нахимов не создавал доверие во время осады. Он использовал доверие, которое заслужил задолго до неё.
Именно поэтому в момент смертельной опасности матросы и солдаты верили ему и следовали за ним.
Е. В. Тарле приводит письмо человека, который ежедневно наблюдал Нахимова во время обороны:
«У моряков решительно нет ничего невозможного, и всё здесь так явно и сильно воодушевляется душою и волею Нахимова, что невозможно не сознать вполне, что он действительно олицетворяет настоящую Севастопольскую эпоху, — ни я, ни все наши товарищи по морскому ведомству не понимают, что было и могло бы быть без него».
Это и есть роль организационной культуры в критической ситуации.
Она создаётся не лозунгами и не приказами. Она складывается из ежедневных решений руководителя, его отношения к людям и готовности подтверждать заявленные принципы собственными поступками.
Когда кризис уже наступил, поздно начинать строить доверие. В этот момент организация может опереться только на ту культуру, которую её руководители создали заранее.
Спасибо всем, кто принял участие в голосовании по кейсу👆.
Получается, 11 из 22 участников выбрали полное или частичное сохранение продаж — несмотря на данные о 14–22 предотвратимых смертях пациентов ежегодно.
А как поступили реальные менеджеры?
Компания продолжила продажи Panalba и использовала юридические и политические механизмы, чтобы не допустить запрета. Upjohn добилась временного судебного запрета на действия FDA, обжаловала решение регулятора и только после проигрыша в суде в марте 1970 года прекратила продажи препарата в США, но продолжила их на других рынках.
Позднее исследователь Скотт Армстронг провёл масштабный эксперимент с этим кейсом. Всего в различных вариантах эксперимента участвовали почти 2 000 человек из 10 стран.
В контрольной серии около 400 участников были распределены на 57 групп и исполняли роли членов Совета директоров Upjohn.
👉Ни одна группа не решила немедленно отозвать препарат.
👉Более того, 79% групп выбрали наиболее жёсткий вариант: продолжать продажи и использовать юридические и политические возможности, чтобы не допустить запрета.
👉При этом, оценивая действия компании со стороны, 97% опрошенных считали их социально безответственными.
❗️Главный вывод: знать правильный ответ и принять правильное решение под давлением — не одно и то же.
Финансовые показатели, позиция руководства и опасения за собственную карьеру способны существенно повлиять на выбор.
Задача комплаенс-менеджера — представить Совету директоров возможные варианты, показать полную стоимость решения, правовые, медицинские, финансовые и репутационные последствия каждого из них, а также предложить наиболее безопасное решение.
При этом важно прямо определить, кто персонально принимает остаточный риск.
Комплаенс не должен принимать бизнес-решение вместо Совета директоров. Его задача — сделать риски видимыми и не допустить, чтобы ответственность за решение растворилась внутри коллегиального решения.
Получается, 11 из 22 участников выбрали полное или частичное сохранение продаж — несмотря на данные о 14–22 предотвратимых смертях пациентов ежегодно.
А как поступили реальные менеджеры?
Компания продолжила продажи Panalba и использовала юридические и политические механизмы, чтобы не допустить запрета. Upjohn добилась временного судебного запрета на действия FDA, обжаловала решение регулятора и только после проигрыша в суде в марте 1970 года прекратила продажи препарата в США, но продолжила их на других рынках.
Позднее исследователь Скотт Армстронг провёл масштабный эксперимент с этим кейсом. Всего в различных вариантах эксперимента участвовали почти 2 000 человек из 10 стран.
В контрольной серии около 400 участников были распределены на 57 групп и исполняли роли членов Совета директоров Upjohn.
👉Ни одна группа не решила немедленно отозвать препарат.
👉Более того, 79% групп выбрали наиболее жёсткий вариант: продолжать продажи и использовать юридические и политические возможности, чтобы не допустить запрета.
👉При этом, оценивая действия компании со стороны, 97% опрошенных считали их социально безответственными.
❗️Главный вывод: знать правильный ответ и принять правильное решение под давлением — не одно и то же.
Финансовые показатели, позиция руководства и опасения за собственную карьеру способны существенно повлиять на выбор.
Задача комплаенс-менеджера — представить Совету директоров возможные варианты, показать полную стоимость решения, правовые, медицинские, финансовые и репутационные последствия каждого из них, а также предложить наиболее безопасное решение.
При этом важно прямо определить, кто персонально принимает остаточный риск.
Комплаенс не должен принимать бизнес-решение вместо Совета директоров. Его задача — сделать риски видимыми и не допустить, чтобы ответственность за решение растворилась внутри коллегиального решения.