# Пекарня «Восход»
*История о муке, фокусе и о том, почему бизнесу нужны разные люди*
---
Меня позвали навести порядок в пекарне. Я пришёл и решил, что я тут самый умный. Это была моя первая ошибка.
---
## Глава 1. Лукас
Лукас открыл «Восход» на голом энтузиазме. Ни денег толком, ни связей, ни опыта — только убеждённость, что он сделает лучшую пекарню в городе. Люди вокруг крутили пальцем у виска. Он всё равно открыл.
Через три года у него было шестьдесят сотрудников, две точки и репутация на рынке. Это не случайность. Лукас умел то, что не умеет почти никто: зажигать. Он заходил в комнату — и люди начинали верить, что всё получится. Он звонил поставщику, который уже собирался разорвать контракт — и через час тот улыбался и продлевал условия. Он выступал перед клиентами — и те заказывали вдвое больше, чем собирались.
Это не хайп. Это настоящий, редкий талант. Без Лукаса не было бы никакого «Восхода». Вообще. Точка.
Проблема была в другом. Лукас делал *всё*. Продавал, управлял, придумывал новые рецепты, нанимал людей, разруливал конфликты, договаривался с арендой. Он был двигателем, рулём, тормозом и бензобаком одновременно. И пока пекарня была маленькой — это работало. Потому что один человек может удержать в голове десять процессов. Но не шестьдесят.
---
## Глава 2. Приглашение
Меня позвали, когда стало ясно, что шестьдесят — это уже не «маленькая пекарня, где все свои». Лукас это понял сам. И это, кстати, говорит о нём больше, чем любой бизнес-кейс: он позвал на помощь. Многие на его месте так и продолжали бы тащить, пока не рухнет.
Мне сказали: у нас классная пекарня, нужно просто выстроить процессы.
Я приехал и увидел… ну, не совсем то, что ожидал.
Печей было две, одна работала через раз. Муку закупали на деньги с послезавтрашних заказов. Из двадцати восьми человек в цеху реально пекли от силы пятеро — остальные попали сюда по пути: водители, которые «немного разбираются в тесте», маркетологи, которые «помогают с глазурью по утрам».
И вот тут я совершил ту самую ошибку. Я посмотрел на всё это и подумал: *«Господи, тут же бардак. Ничего не работает. Как они вообще дожили до сегодня?»*
---
## Глава 3. Высокомерие системного человека
Знаете, в чём ловушка людей вроде меня? Мы приходим в хаос и видим только хаос. Мы не видим, что этот хаос — живой. Что он кормит людей. Что в нём есть своя логика — странная, кривая, но рабочая.
Я смотрел на закупку муки «с послезавтра на сегодня» и думал: безумие. Но Лукас смотрел на то же самое и видел: мы ещё ни разу не остановились. Каждый день — хлеб на прилавке. Каждый день — клиенты уходят довольные.
Он был прав? Нет, не полностью. Так нельзя жить вечно, и одна задержка оплаты похоронила бы всю цепочку. Но и я был неправ, когда решил, что всё, что создано до меня — это ошибка. Это была не ошибка. Это был стартап. Он и должен быть таким — немного безумным, немного на грани. Иначе он бы просто не выжил.
Безрассудство и отвага — между ними тонкая линия. «Восход» стоял на отваге. А я поначалу видел только безрассудство.
---
## Глава 4. Меню на полторы печи
Тем не менее, проблемы были реальными. И главная — не хаос. Главная проблема была в фокусе. Точнее, в его отсутствии.
Меню «Восхода» было таким: багеты, круассаны, фокачча, чиабатта, три вида тортов, маффины, печенье двенадцати сортов. Безглютеновая линейка. Веганская линейка. Корпоративные заказы. Мастер-классы. Подписка на свежий хлеб.
На полторы печи.
Это тоже было проявлением таланта Лукаса — он видел возможности везде. Каждый разговор с клиентом рождал новую идею. Каждый визит в другую пекарню — новое направление. Каждое утро понедельника — новый курс.
Когда компания маленькая, это суперсила. Основатель пробует десять вещей, три выстреливают — бизнес растёт. Но в какой-то момент десять вещей одновременно перестают быть разведкой и становятся распылением. И этот момент обычно наступает тихо. Без предупреждения. Просто однажды выясняется, что вы делаете всё — и ничего из этого не делаете хорошо.
*История о муке, фокусе и о том, почему бизнесу нужны разные люди*
---
Меня позвали навести порядок в пекарне. Я пришёл и решил, что я тут самый умный. Это была моя первая ошибка.
---
## Глава 1. Лукас
Лукас открыл «Восход» на голом энтузиазме. Ни денег толком, ни связей, ни опыта — только убеждённость, что он сделает лучшую пекарню в городе. Люди вокруг крутили пальцем у виска. Он всё равно открыл.
Через три года у него было шестьдесят сотрудников, две точки и репутация на рынке. Это не случайность. Лукас умел то, что не умеет почти никто: зажигать. Он заходил в комнату — и люди начинали верить, что всё получится. Он звонил поставщику, который уже собирался разорвать контракт — и через час тот улыбался и продлевал условия. Он выступал перед клиентами — и те заказывали вдвое больше, чем собирались.
Это не хайп. Это настоящий, редкий талант. Без Лукаса не было бы никакого «Восхода». Вообще. Точка.
Проблема была в другом. Лукас делал *всё*. Продавал, управлял, придумывал новые рецепты, нанимал людей, разруливал конфликты, договаривался с арендой. Он был двигателем, рулём, тормозом и бензобаком одновременно. И пока пекарня была маленькой — это работало. Потому что один человек может удержать в голове десять процессов. Но не шестьдесят.
---
## Глава 2. Приглашение
Меня позвали, когда стало ясно, что шестьдесят — это уже не «маленькая пекарня, где все свои». Лукас это понял сам. И это, кстати, говорит о нём больше, чем любой бизнес-кейс: он позвал на помощь. Многие на его месте так и продолжали бы тащить, пока не рухнет.
Мне сказали: у нас классная пекарня, нужно просто выстроить процессы.
Я приехал и увидел… ну, не совсем то, что ожидал.
Печей было две, одна работала через раз. Муку закупали на деньги с послезавтрашних заказов. Из двадцати восьми человек в цеху реально пекли от силы пятеро — остальные попали сюда по пути: водители, которые «немного разбираются в тесте», маркетологи, которые «помогают с глазурью по утрам».
И вот тут я совершил ту самую ошибку. Я посмотрел на всё это и подумал: *«Господи, тут же бардак. Ничего не работает. Как они вообще дожили до сегодня?»*
---
## Глава 3. Высокомерие системного человека
Знаете, в чём ловушка людей вроде меня? Мы приходим в хаос и видим только хаос. Мы не видим, что этот хаос — живой. Что он кормит людей. Что в нём есть своя логика — странная, кривая, но рабочая.
Я смотрел на закупку муки «с послезавтра на сегодня» и думал: безумие. Но Лукас смотрел на то же самое и видел: мы ещё ни разу не остановились. Каждый день — хлеб на прилавке. Каждый день — клиенты уходят довольные.
Он был прав? Нет, не полностью. Так нельзя жить вечно, и одна задержка оплаты похоронила бы всю цепочку. Но и я был неправ, когда решил, что всё, что создано до меня — это ошибка. Это была не ошибка. Это был стартап. Он и должен быть таким — немного безумным, немного на грани. Иначе он бы просто не выжил.
Безрассудство и отвага — между ними тонкая линия. «Восход» стоял на отваге. А я поначалу видел только безрассудство.
---
## Глава 4. Меню на полторы печи
Тем не менее, проблемы были реальными. И главная — не хаос. Главная проблема была в фокусе. Точнее, в его отсутствии.
Меню «Восхода» было таким: багеты, круассаны, фокачча, чиабатта, три вида тортов, маффины, печенье двенадцати сортов. Безглютеновая линейка. Веганская линейка. Корпоративные заказы. Мастер-классы. Подписка на свежий хлеб.
На полторы печи.
Это тоже было проявлением таланта Лукаса — он видел возможности везде. Каждый разговор с клиентом рождал новую идею. Каждый визит в другую пекарню — новое направление. Каждое утро понедельника — новый курс.
Когда компания маленькая, это суперсила. Основатель пробует десять вещей, три выстреливают — бизнес растёт. Но в какой-то момент десять вещей одновременно перестают быть разведкой и становятся распылением. И этот момент обычно наступает тихо. Без предупреждения. Просто однажды выясняется, что вы делаете всё — и ничего из этого не делаете хорошо.
Это не значит, что Лукас должен был перестать быть собой. Это значит, что рядом с ним должен был появиться кто-то, кто скажет: «Из десяти идей — давай выберем две. И доведём их до конца.»
---
## Глава 5. Тихий пекарь
В каждой пекарне есть Марко. Это тот парень, который приходит в шесть утра, молча замешивает тесто и к десяти выдаёт двести круассанов. Идеальных. Каждый день.
Марко не выступает на совещаниях. Не питчит идеи. Не шумит. Он просто делает свою работу. И именно поэтому его легко не заметить. А когда приходит время «оптимизировать штат» — Марко оказывается первым в списке. Потому что его не слышно. Потому что кажется, что круассаны как-нибудь и без него появятся.
Они не появятся.
Это ошибка, которую совершают почти все растущие компании. Мы ценим громких: тех, кто генерирует идеи, кто зажигает, кто двигает. И это правильно — без них нет движения. Но фундамент — это тихие Марко. И если вы, читая это, вспомнили кого-то из своей команды — человека, который не просит повышения, не ходит на корпоративы и не мелькает в чатах, но без которого всё встанет — пожалуйста, скажите ему спасибо. Сегодня. Серьёзно.
---
## Глава 6. Незаписанные рецепты
В «Восходе» не было рецептов. Точнее, они были — в головах. Марко знал, сколько воды в тесто. Аня знала, сколько взбивать крем. Но нигде это не было зафиксировано.
Когда Марко ушёл, его тесто ушло вместе с ним. Новый сотрудник получил инструкцию: «Делай как обычно.» Как обычно — это как?
Я начал записывать. И знаете, что услышал чаще всего? «У нас всё и так работает, зачем?»
Тут вот какая штука. Люди говорят «работает» — и они не врут. Из их точки зрения — правда работает. Хлеб появляется. Клиенты получают заказы. Зарплата приходит.
Но «работает» и «устойчиво» — это два разных слова. Канатоходец без страховки тоже «работает» — пока не упадёт. Задача не в том, чтобы доказать людям, что они неправы. Задача — в том, чтобы показать, что страховка не мешает идти по канату. Она позволяет идти *увереннее*.
---
## Глава 7. Что я на самом деле понял
Два месяца в «Восходе» научили меня больше, чем я научил «Восход».
Человек не должен быть всем. Лукас — гениальный зажигатель. Он никогда не станет человеком, который любит таблицы и процессы. И не должен. Его работа — вдохновлять, продавать, верить. Моя — строить фундамент, на котором его вера превращается в результат. Проблема не в том, что кто-то из нас «неправильный». Проблема возникает, когда один человек пытается быть обоими.
Если бы он был безответственным — компании бы не было. Легко смотреть на хаос и думать: «Как так можно?» Труднее увидеть, что за этим хаосом — человек, который три года подряд каждый день принимал решения, рисковал, падал и вставал. Компания жива не вопреки Лукасу. Она жива *благодаря* ему. Мои процессы без его энергии — это пустые таблицы. Его энергия без моих процессов — вентилятор. Нужно и то, и другое.
Критиковать легко. Строить — тяжело. Когда я составил свой первый «аудит проблем» — список был длинный и впечатляющий. Я показал его другу. Друг сказал: «Круто. А решения где?» Составить список чужих косяков может любой. Ценность — не в диагнозе. Ценность — в лечении.
Рост — это кризис, который притворяется успехом. Выручка растёт. Людей больше. Продуктов больше. Все хлопают. А внутри — печь барахлит, муки на день, и никто не знает, сколько стоит одна булочка с корицей. Рост без фундамента — это не движение вперёд. Это разгон перед стеной. И ваша задача как руководителя — не остановить разгон. А построить дорогу, пока машина едет. Да, на ходу. Да, страшно. Но именно за это вам и платят.
---
## Эпилог
Я не спас «Восход». Это вообще не та история, где кто-то кого-то спасает. «Восход» спасает себя сам — каждый день, руками шестидесяти человек, которые приходят на работу и делают свою часть. Моя часть — структура. Часть Лукаса — вера. Часть Марко — двести круассанов к десяти утра.
---
## Глава 5. Тихий пекарь
В каждой пекарне есть Марко. Это тот парень, который приходит в шесть утра, молча замешивает тесто и к десяти выдаёт двести круассанов. Идеальных. Каждый день.
Марко не выступает на совещаниях. Не питчит идеи. Не шумит. Он просто делает свою работу. И именно поэтому его легко не заметить. А когда приходит время «оптимизировать штат» — Марко оказывается первым в списке. Потому что его не слышно. Потому что кажется, что круассаны как-нибудь и без него появятся.
Они не появятся.
Это ошибка, которую совершают почти все растущие компании. Мы ценим громких: тех, кто генерирует идеи, кто зажигает, кто двигает. И это правильно — без них нет движения. Но фундамент — это тихие Марко. И если вы, читая это, вспомнили кого-то из своей команды — человека, который не просит повышения, не ходит на корпоративы и не мелькает в чатах, но без которого всё встанет — пожалуйста, скажите ему спасибо. Сегодня. Серьёзно.
---
## Глава 6. Незаписанные рецепты
В «Восходе» не было рецептов. Точнее, они были — в головах. Марко знал, сколько воды в тесто. Аня знала, сколько взбивать крем. Но нигде это не было зафиксировано.
Когда Марко ушёл, его тесто ушло вместе с ним. Новый сотрудник получил инструкцию: «Делай как обычно.» Как обычно — это как?
Я начал записывать. И знаете, что услышал чаще всего? «У нас всё и так работает, зачем?»
Тут вот какая штука. Люди говорят «работает» — и они не врут. Из их точки зрения — правда работает. Хлеб появляется. Клиенты получают заказы. Зарплата приходит.
Но «работает» и «устойчиво» — это два разных слова. Канатоходец без страховки тоже «работает» — пока не упадёт. Задача не в том, чтобы доказать людям, что они неправы. Задача — в том, чтобы показать, что страховка не мешает идти по канату. Она позволяет идти *увереннее*.
---
## Глава 7. Что я на самом деле понял
Два месяца в «Восходе» научили меня больше, чем я научил «Восход».
Человек не должен быть всем. Лукас — гениальный зажигатель. Он никогда не станет человеком, который любит таблицы и процессы. И не должен. Его работа — вдохновлять, продавать, верить. Моя — строить фундамент, на котором его вера превращается в результат. Проблема не в том, что кто-то из нас «неправильный». Проблема возникает, когда один человек пытается быть обоими.
Если бы он был безответственным — компании бы не было. Легко смотреть на хаос и думать: «Как так можно?» Труднее увидеть, что за этим хаосом — человек, который три года подряд каждый день принимал решения, рисковал, падал и вставал. Компания жива не вопреки Лукасу. Она жива *благодаря* ему. Мои процессы без его энергии — это пустые таблицы. Его энергия без моих процессов — вентилятор. Нужно и то, и другое.
Критиковать легко. Строить — тяжело. Когда я составил свой первый «аудит проблем» — список был длинный и впечатляющий. Я показал его другу. Друг сказал: «Круто. А решения где?» Составить список чужих косяков может любой. Ценность — не в диагнозе. Ценность — в лечении.
Рост — это кризис, который притворяется успехом. Выручка растёт. Людей больше. Продуктов больше. Все хлопают. А внутри — печь барахлит, муки на день, и никто не знает, сколько стоит одна булочка с корицей. Рост без фундамента — это не движение вперёд. Это разгон перед стеной. И ваша задача как руководителя — не остановить разгон. А построить дорогу, пока машина едет. Да, на ходу. Да, страшно. Но именно за это вам и платят.
---
## Эпилог
Я не спас «Восход». Это вообще не та история, где кто-то кого-то спасает. «Восход» спасает себя сам — каждый день, руками шестидесяти человек, которые приходят на работу и делают свою часть. Моя часть — структура. Часть Лукаса — вера. Часть Марко — двести круассанов к десяти утра.
Теперь у нас есть записанные рецепты. Теперь мы знаем, сколько стоит булочка с корицей. Теперь, когда Лукас приходит в понедельник с новой идеей — а он приходит, и *слава богу*, что приходит, — мы вместе решаем: это мы делаем сейчас, или это мы делаем потом?
Фундамент не мешает мечтать. Фундамент позволяет строить выше.
---
*Если вы узнали себя в Лукасе — у вас есть суперсила. Найдите тех, кто построит фундамент для вашего огня.*
*Если вы тот, кто строит фундаменты — цените огонь. Без него ваши таблицы никому не нужны.*
*Если вы Марко — вы важнее, чем вам кажется. Не уходите.*
Фундамент не мешает мечтать. Фундамент позволяет строить выше.
---
*Если вы узнали себя в Лукасе — у вас есть суперсила. Найдите тех, кто построит фундамент для вашего огня.*
*Если вы тот, кто строит фундаменты — цените огонь. Без него ваши таблицы никому не нужны.*
*Если вы Марко — вы важнее, чем вам кажется. Не уходите.*
Год назад я вошёл как 50%-й партнёр в студию DIME, видеопродакшена в Валенсии.
Сегодня я из неё выхожу. И это одно из самых тяжёлых решений за последний год.
Расскажу, как так получилось — и какая идея из этого родилась.
---
Когда мне предложили партнёрство, я активно вёл свой блог, записывал видеоконтент, погружался в мир подкастов. Предложение было логичным: войти в студию, поставить процессы, масштабировать.
За год мы сделали немало. Участвовали в Valencia Digital Summit. Стали партнёрами Startup Valencia. Наняли сильную команду. Я выстроил операционку — и студия реально начала расти. Появилась прозрачность, стабильность, клиенты.
Но с января я полностью переключился на другой проект — Eltex Solar, где я CTO и сооснователь. Солнечная энергетика, 60 человек, трансформация IT-ландшафта с нуля. Пять разрозненных систем, фрагментированные данные, ручные процессы — и задача всё это превратить в работающую машину.
Это поглотило меня целиком. 6 дней в неделю, 10–12 часов в день. И я понял: я не могу работать «лишь бы как». Ни в одном из проектов.
Инициатива исходила от моего партнёра — и я с ним согласился. Мы нашли консенсус: как вернуть инвестиции, как закрыть обязательства, как расстаться правильно. Без конфликтов, по-взрослому. У меня остался баланс студийных часов — это часть договорённости, и я благодарен за такой формат выхода.
Фокус теперь — Eltex. Полностью.
---
Но из этой истории родилась одна мысль, которая не даёт мне покоя.
Когда я оформлял Google Drive для студии, я оплачивал хранилище на ~50 ТБ видеоматериалов. Сотни подкастов, десятки интервью, часы съёмок. После моего выхода — €200/мес за это хранилище ложатся на студию. А мы уже проводили custdev: очень мало клиентов готовы платить за долгосрочное хранение своих файлов.
Удалить? Жалко. Это наследие. Чьи-то первые подкасты, важные разговоры, исторические записи.
И мне пришла идея: а что если не просто архивировать, а архивировать умно?
Концепция простая:
→ Сохраняем полную аудиодорожку (она лёгкая)
→ Извлекаем опорные кадры — каждые 10 секунд или по движению
→ Сохраняем короткие отрезки видео в высоком качестве — ключевые моменты
→ Остальное — удаляем
Результат: объём сокращается в десятки, а может и в сотни раз. Но при этом сохраняется суть: можно вспомнить, о чём был подкаст, найти нужный момент, увидеть опорные кадры.
А с учётом того, как развиваются нейросети — через пару лет можно будет восстановить видео из этих «исходников» практически в оригинальном виде. По сути, мы храним не файл, а ДНК файла.
---
Сейчас у меня нет времени это реализовать. Есть товарищ, который мог бы этим заняться. Но я не хочу грузить его без понимания — нужно ли это кому-то ещё.
Поэтому вопрос к тем, кто работает в видеопродакшене или управляет студией:
У вас есть терабайты старых съёмок, которые жалко удалить, но дорого хранить? Как вы решаете эту проблему?
Если тема откликается — напишите в комментариях или в личку. Мне важно понять, это только моя боль — или у индустрии есть запрос.
#видеопродакшен #архивирование #AI #нейросети #Valencia #подкасты #стартап
Сегодня я из неё выхожу. И это одно из самых тяжёлых решений за последний год.
Расскажу, как так получилось — и какая идея из этого родилась.
---
Когда мне предложили партнёрство, я активно вёл свой блог, записывал видеоконтент, погружался в мир подкастов. Предложение было логичным: войти в студию, поставить процессы, масштабировать.
За год мы сделали немало. Участвовали в Valencia Digital Summit. Стали партнёрами Startup Valencia. Наняли сильную команду. Я выстроил операционку — и студия реально начала расти. Появилась прозрачность, стабильность, клиенты.
Но с января я полностью переключился на другой проект — Eltex Solar, где я CTO и сооснователь. Солнечная энергетика, 60 человек, трансформация IT-ландшафта с нуля. Пять разрозненных систем, фрагментированные данные, ручные процессы — и задача всё это превратить в работающую машину.
Это поглотило меня целиком. 6 дней в неделю, 10–12 часов в день. И я понял: я не могу работать «лишь бы как». Ни в одном из проектов.
Инициатива исходила от моего партнёра — и я с ним согласился. Мы нашли консенсус: как вернуть инвестиции, как закрыть обязательства, как расстаться правильно. Без конфликтов, по-взрослому. У меня остался баланс студийных часов — это часть договорённости, и я благодарен за такой формат выхода.
Фокус теперь — Eltex. Полностью.
---
Но из этой истории родилась одна мысль, которая не даёт мне покоя.
Когда я оформлял Google Drive для студии, я оплачивал хранилище на ~50 ТБ видеоматериалов. Сотни подкастов, десятки интервью, часы съёмок. После моего выхода — €200/мес за это хранилище ложатся на студию. А мы уже проводили custdev: очень мало клиентов готовы платить за долгосрочное хранение своих файлов.
Удалить? Жалко. Это наследие. Чьи-то первые подкасты, важные разговоры, исторические записи.
И мне пришла идея: а что если не просто архивировать, а архивировать умно?
Концепция простая:
→ Сохраняем полную аудиодорожку (она лёгкая)
→ Извлекаем опорные кадры — каждые 10 секунд или по движению
→ Сохраняем короткие отрезки видео в высоком качестве — ключевые моменты
→ Остальное — удаляем
Результат: объём сокращается в десятки, а может и в сотни раз. Но при этом сохраняется суть: можно вспомнить, о чём был подкаст, найти нужный момент, увидеть опорные кадры.
А с учётом того, как развиваются нейросети — через пару лет можно будет восстановить видео из этих «исходников» практически в оригинальном виде. По сути, мы храним не файл, а ДНК файла.
---
Сейчас у меня нет времени это реализовать. Есть товарищ, который мог бы этим заняться. Но я не хочу грузить его без понимания — нужно ли это кому-то ещё.
Поэтому вопрос к тем, кто работает в видеопродакшене или управляет студией:
У вас есть терабайты старых съёмок, которые жалко удалить, но дорого хранить? Как вы решаете эту проблему?
Если тема откликается — напишите в комментариях или в личку. Мне важно понять, это только моя боль — или у индустрии есть запрос.
#видеопродакшен #архивирование #AI #нейросети #Valencia #подкасты #стартап
CoManager / Разбор продаж
Год назад я вошёл как 50%-й партнёр в студию DIME, видеопродакшена в Валенсии. Сегодня я из неё выхожу. И это одно из самых тяжёлых решений за последний год. Расскажу, как так получилось — и какая идея из этого родилась. --- Когда мне предложили партнёрство…
Спасибо всем, кто написал в личку с поддержкой — это очень ценно.
Важное уточнение: выход из операционного партнёрства студии никак не влияет на мою деятельность как интервьюера и блогера. Я продолжаю записывать подкасты и интервью, приходить на студию и общаться с людьми — это не меняется.
Более того, у меня остался очень большой баланс студийных часов. Так что если вы хотите записать подкаст, дать интервью или просто обсудить что-то на камеру — пишите, студия доступна.
Я перестал быть операционным партнёром и инвестором. Не перестал быть человеком, которому интересны люди и их истории.
Важное уточнение: выход из операционного партнёрства студии никак не влияет на мою деятельность как интервьюера и блогера. Я продолжаю записывать подкасты и интервью, приходить на студию и общаться с людьми — это не меняется.
Более того, у меня остался очень большой баланс студийных часов. Так что если вы хотите записать подкаст, дать интервью или просто обсудить что-то на камеру — пишите, студия доступна.
Я перестал быть операционным партнёром и инвестором. Не перестал быть человеком, которому интересны люди и их истории.
❤1
CoManager_AI_CaseStudy_Public_Apr2026.docx
14.5 KB
Всем привет. Хочу поделится реальным кейсом внедрения AI в компании.
Ближайшие год два, будет очень весело череда переделов собственности, слияний и банкроств, покупок стартапов и продаж, радости побед и разочарований проигрышей.
AI это инструмент мультипликации, того что уже есть. Ниже и во вложении реальный кейс внедрения AI в компании, не все так легко как хотелось бы, но процесс идет, всем хорошего дня, и фокуса.
Рассказываю как есть, пишите вопросы, все что не под NDA и согласовано буду рассказывать, инсайты и персональная информация под запретом.
8 недель. Три человека. Пять разрозненных систем — и ни одной связи между ними.
Мы зашли в растущую компанию в сфере солнечной энергетики (55–65 человек, Испания) и начали делать то, что звучит просто но на практике — нет: сделать бизнес читаемым.
Что построили за 8 недель:
→ Data Warehouse с нуля — все 5 систем в одном месте, впервые в истории компании
→ Транскрибация и AI-классификация 100 000+ звонков и заметок
→ Карта клиентского пути по каждому из 1 856 активных заказов
→ BI-платформа — поиск любого клиента по всем системам сразу
→ Incident Management Board — единая очередь из двух систем поддержки
→ CashFlow Board с прогнозом на 14 недель
→ Claude как аналитик компании через MCP — вопросы на естественном языке, ответы на реальных данных
Это сложно. Данные кривые, процессы не описаны, культуры работы с данными пока нет. Но именно это и делает проект интересным — мы строим фундамент там где его никогда не было.
Впереди ещё месяц. Уверен, будет много чего добавить к этому списку.
—
7 Мая буду выступать на большом AI-мероприятии в Барселоне (Детали в канале SNS_Spain) и в сообщении ниже— расскажу про этот кейс вживую. Если будете в городе — приходите.
Если не в Барселоне — постараюсь поделиться записью.
Если интересно то, что мы делаем — пишите вопросы, готов отвечать. Могу делиться конкретными методами и подходами подробнее.
Всем отличного дня! 🙌
"""" АНОНС """"
🪄 Анонс большого митапа "AI для роста и масштабирования бизнеса. Кейсы внедрения и метрики"
👌Согласовано с @maxmmsu — Максим, ждем тебя спикером!
Формат — живые выступления фаундеров и экспертов, обсуждение со зрителями.
Наши спикеры:
— Эмиль Азизов, основатель и CEO Nerra AI, основатель сервиса оплаты и чаевых Kleek (продан банку Точка).
Сейчас Эмиль строит Nerra AI — продукт, который подключается ко внутренним системам компании, находит узкие места в процессах и превращает их в автоматизированные сценарии с помощью AI — от онбординга до поддержки.
— Стас Сучков, CEO и сооснователь Evolve, AI-платформы для обучения. Опытный предприниматель в сфере IT и недвижимости. Имеет степень MBA, выпускник 500 Global.
Evolve — AI-native платформа обучения для компаний: автоматизирует создание обучающих программ, персонализирует обучение для каждого сотрудника и позволяет отслеживать реальный прогресс.
Признана одной из ведущих EdTech-платформ и отмечена наградами LMS Solution of the Year 2025, Best Digital LMS 2024 и Tech Startup of the Year 2024.
— Максим Мусин, СЕО Rebels.ai, тема уточняется
— Макс Мостовой — основатель барселонского стартап-комьюнити VC Startups @vc_startups и дизайн-хаба between—us.
На митапе Макс покажет, как с помощью AI быстро собрать бренд-платформу и визуальную систему компании — от первых смыслов до готовых решений, которые можно сразу применять в продукте и коммуникациях.
☝️ Состав спикеров продолжает формироваться
🗓 7 мая, четверг, 19:00
🕒 Программа:
— 18:50 сбор участников
— 19:10 выступления спикеров и Q&A
— 20:30 фуршет и уютный нетворкинг
💶 Стоимость участия:
— €20 до 3 мая
— €30 с 4 мая
📍Барселона, точное место митапа отправим после регистрации
👉 Подробности и регистрация по ссылке (https://luma.com/x1mhtvig)
Ближайшие год два, будет очень весело череда переделов собственности, слияний и банкроств, покупок стартапов и продаж, радости побед и разочарований проигрышей.
AI это инструмент мультипликации, того что уже есть. Ниже и во вложении реальный кейс внедрения AI в компании, не все так легко как хотелось бы, но процесс идет, всем хорошего дня, и фокуса.
Рассказываю как есть, пишите вопросы, все что не под NDA и согласовано буду рассказывать, инсайты и персональная информация под запретом.
8 недель. Три человека. Пять разрозненных систем — и ни одной связи между ними.
Мы зашли в растущую компанию в сфере солнечной энергетики (55–65 человек, Испания) и начали делать то, что звучит просто но на практике — нет: сделать бизнес читаемым.
Что построили за 8 недель:
→ Data Warehouse с нуля — все 5 систем в одном месте, впервые в истории компании
→ Транскрибация и AI-классификация 100 000+ звонков и заметок
→ Карта клиентского пути по каждому из 1 856 активных заказов
→ BI-платформа — поиск любого клиента по всем системам сразу
→ Incident Management Board — единая очередь из двух систем поддержки
→ CashFlow Board с прогнозом на 14 недель
→ Claude как аналитик компании через MCP — вопросы на естественном языке, ответы на реальных данных
Это сложно. Данные кривые, процессы не описаны, культуры работы с данными пока нет. Но именно это и делает проект интересным — мы строим фундамент там где его никогда не было.
Впереди ещё месяц. Уверен, будет много чего добавить к этому списку.
—
7 Мая буду выступать на большом AI-мероприятии в Барселоне (Детали в канале SNS_Spain) и в сообщении ниже— расскажу про этот кейс вживую. Если будете в городе — приходите.
Если не в Барселоне — постараюсь поделиться записью.
Если интересно то, что мы делаем — пишите вопросы, готов отвечать. Могу делиться конкретными методами и подходами подробнее.
Всем отличного дня! 🙌
"""" АНОНС """"
🪄 Анонс большого митапа "AI для роста и масштабирования бизнеса. Кейсы внедрения и метрики"
👌Согласовано с @maxmmsu — Максим, ждем тебя спикером!
Формат — живые выступления фаундеров и экспертов, обсуждение со зрителями.
Наши спикеры:
— Эмиль Азизов, основатель и CEO Nerra AI, основатель сервиса оплаты и чаевых Kleek (продан банку Точка).
Сейчас Эмиль строит Nerra AI — продукт, который подключается ко внутренним системам компании, находит узкие места в процессах и превращает их в автоматизированные сценарии с помощью AI — от онбординга до поддержки.
— Стас Сучков, CEO и сооснователь Evolve, AI-платформы для обучения. Опытный предприниматель в сфере IT и недвижимости. Имеет степень MBA, выпускник 500 Global.
Evolve — AI-native платформа обучения для компаний: автоматизирует создание обучающих программ, персонализирует обучение для каждого сотрудника и позволяет отслеживать реальный прогресс.
Признана одной из ведущих EdTech-платформ и отмечена наградами LMS Solution of the Year 2025, Best Digital LMS 2024 и Tech Startup of the Year 2024.
— Максим Мусин, СЕО Rebels.ai, тема уточняется
— Макс Мостовой — основатель барселонского стартап-комьюнити VC Startups @vc_startups и дизайн-хаба between—us.
На митапе Макс покажет, как с помощью AI быстро собрать бренд-платформу и визуальную систему компании — от первых смыслов до готовых решений, которые можно сразу применять в продукте и коммуникациях.
☝️ Состав спикеров продолжает формироваться
🗓 7 мая, четверг, 19:00
🕒 Программа:
— 18:50 сбор участников
— 19:10 выступления спикеров и Q&A
— 20:30 фуршет и уютный нетворкинг
💶 Стоимость участия:
— €20 до 3 мая
— €30 с 4 мая
📍Барселона, точное место митапа отправим после регистрации
👉 Подробности и регистрация по ссылке (https://luma.com/x1mhtvig)
❤1
Channel name was changed to «СoManager / CoFlow | Лидерство в потоке для фаундеров и лидеров в точке изменений»
https://youtu.be/k20tUGn32nM?is=RAssnDiacrMTCDtn
Вышел приятный для меня покаст про любовь к себе и миру, делюсь с тем кто это читает
Вышел приятный для меня покаст про любовь к себе и миру, делюсь с тем кто это читает
YouTube
ЗАКОН ПРИТЯЖЕНИЯ: КАК ВЛЮБИТЬ В СЕБЯ ВЕСЬ МИР | внутренний ребенок, слова и аффирмации.
В этом выпуске Эмили Спайро (астролог и квантовый психолог) объясняет закон притяжения без магического тумана: мы притягиваем не “картинками”, а частотой, состоянием и словами.
Ключевая идея: точка ноль это состояние наблюдателя, где ты перестаешь проваливаться…
Ключевая идея: точка ноль это состояние наблюдателя, где ты перестаешь проваливаться…
❤1
Каждый основатель, с которым я общаюсь, спрашивает, как внедрить ИИ в свою компанию. Многие уже попробовали. Купили лицензии, запустили пилотные проекты, наняли консультантов, обещавших трансформацию.
Шесть месяцев спустя результат тот же. Операционный хаос никуда не делся. На дашборде появилось несколько новых кнопок, но бизнес работает по-старому. Роста продуктивности как не было, так и нет.
Представьте отдел продаж, который пытается с помощью ИИ генерировать коммерческие предложения. Идея отличная, но ИИ спотыкается на каждом шагу. Почему? Потому что данные о клиентах разбросаны по почте, личным заметкам и десятку гугл-таблиц. Нет единой CRM, нет стандарта, как описывать потребности клиента. ИИ-инструмент просто не может найти нужную информацию в этом хаосе.
И вот сигнал, который громче всего шума: ИИ терпит неудачу не потому, что технология несовершенна. Он проваливается, потому что ему не к чему подключиться. Это как пытаться включить мощный современный прибор в доме, где нет проводки. Прибор-то отличный, но нет архитектуры, которая доставит его энергию туда, где она нужна.
Большинство растущих компаний работают на скрытом слое из неписаных правил, личных лайфхаков и обрывочных знаний. Без структурированной, понятной операционной системы, в которую ИИ мог бы встроиться, он так и останется дорогой игрушкой. Он не может трансформировать систему, которая даже не определена.
Поэтому первый шаг — не покупка еще одного инструмента. Первый шаг — это проектирование фундамента. Нужно навести ясность в текущей системе, прежде чем накладывать на нее слой технологической сложности. Только тогда может начаться настоящая трансформация.
Шесть месяцев спустя результат тот же. Операционный хаос никуда не делся. На дашборде появилось несколько новых кнопок, но бизнес работает по-старому. Роста продуктивности как не было, так и нет.
Представьте отдел продаж, который пытается с помощью ИИ генерировать коммерческие предложения. Идея отличная, но ИИ спотыкается на каждом шагу. Почему? Потому что данные о клиентах разбросаны по почте, личным заметкам и десятку гугл-таблиц. Нет единой CRM, нет стандарта, как описывать потребности клиента. ИИ-инструмент просто не может найти нужную информацию в этом хаосе.
И вот сигнал, который громче всего шума: ИИ терпит неудачу не потому, что технология несовершенна. Он проваливается, потому что ему не к чему подключиться. Это как пытаться включить мощный современный прибор в доме, где нет проводки. Прибор-то отличный, но нет архитектуры, которая доставит его энергию туда, где она нужна.
Большинство растущих компаний работают на скрытом слое из неписаных правил, личных лайфхаков и обрывочных знаний. Без структурированной, понятной операционной системы, в которую ИИ мог бы встроиться, он так и останется дорогой игрушкой. Он не может трансформировать систему, которая даже не определена.
Поэтому первый шаг — не покупка еще одного инструмента. Первый шаг — это проектирование фундамента. Нужно навести ясность в текущей системе, прежде чем накладывать на нее слой технологической сложности. Только тогда может начаться настоящая трансформация.
Операционный мозг компании это мощный инструмент для основателей и руководителей. Он помогает находить системные проблемы, которые тормозят рост, и принимать решения на основе полной картины, а не интуиции. По сути, это живая цифровая модель вашего бизнеса, которая объединяет все процессы, знания и данные в единую систему. И хорошая новость в том, что инфраструктура для создания такого «операционного мозга», включая ИИ модели, инструменты для интеграции и базы знаний, стала доступнее и дешевле, чем когда-либо. Компания среднего размера, управляемая основателем, может позволить себе это без IT бюджета в 5 миллионов евро.
Но есть критически важная последовательность, которую нельзя игнорировать. Исследовательская работа всегда должна быть на первом месте. Всегда.
Представьте себе логистическую компанию, которая решила внедрить ИИ для оптимизации маршрутов. Вместо того чтобы сразу покупать дорогой софт, они потратили месяц, чтобы детально описать, как курьеры на самом деле принимают решения на местах: где паркуются, в какое время лучше ехать по определенным улицам, с какими клиентами всегда возникают задержки. Они буквально создали карту своей «скрытой» операционной системы. И только потом наложили на нее ИИ. В результате время доставки сократилось на 20% за два месяца. Их конкуренты в это время все еще пытались заставить тот же самый ИИ работать, не понимая, почему его «идеальные» маршруты постоянно срываются в реальном мире.
Именно в этом и заключается стратегическое преимущество. В ближайшие несколько лет победят не те компании, которые купят больше всего ИИ лицензий. Победят те, кто проделает фундаментальную работу, нанесет на карту собственные операции, структурирует знания и построит систему, в которой царит ясность.
Они оставят конкурентов позади не потому, что у них будут лучшие инструменты, а потому, что они наконец-то увидят свой бизнес как на ладони. Они поймут свою собственную систему. Смогут точно направлять ресурсы, решать проблемы в корне и масштабироваться, не ломаясь на ходу.
Пока другие отвлекаются на хайп вокруг новых технологий, настоящая возможность заключается в том, чтобы построить вечный фундамент для бизнеса с прочной архитектурой. Технология это просто мощный инструмент, который можно установить на эту твердую почву.
Но есть критически важная последовательность, которую нельзя игнорировать. Исследовательская работа всегда должна быть на первом месте. Всегда.
Представьте себе логистическую компанию, которая решила внедрить ИИ для оптимизации маршрутов. Вместо того чтобы сразу покупать дорогой софт, они потратили месяц, чтобы детально описать, как курьеры на самом деле принимают решения на местах: где паркуются, в какое время лучше ехать по определенным улицам, с какими клиентами всегда возникают задержки. Они буквально создали карту своей «скрытой» операционной системы. И только потом наложили на нее ИИ. В результате время доставки сократилось на 20% за два месяца. Их конкуренты в это время все еще пытались заставить тот же самый ИИ работать, не понимая, почему его «идеальные» маршруты постоянно срываются в реальном мире.
Именно в этом и заключается стратегическое преимущество. В ближайшие несколько лет победят не те компании, которые купят больше всего ИИ лицензий. Победят те, кто проделает фундаментальную работу, нанесет на карту собственные операции, структурирует знания и построит систему, в которой царит ясность.
Они оставят конкурентов позади не потому, что у них будут лучшие инструменты, а потому, что они наконец-то увидят свой бизнес как на ладони. Они поймут свою собственную систему. Смогут точно направлять ресурсы, решать проблемы в корне и масштабироваться, не ломаясь на ходу.
Пока другие отвлекаются на хайп вокруг новых технологий, настоящая возможность заключается в том, чтобы построить вечный фундамент для бизнеса с прочной архитектурой. Технология это просто мощный инструмент, который можно установить на эту твердую почву.
Всем привет.
Я сменил направление канала, раньше тут было про лидерство в потоке, много личного, больше это не тема канала.
последние 4 месяца я настраивал бизнес в Solar стартапе, внедрял ряд решений, мы с моей командой сделали большую работу, но в процессе я понял что все сводится к показателям, и наш фокус ушел в достижение роста конверсии и снижении суппорта.
как и раньше я так же исследую коммуникацию, внедряю системы ее записи и анализа, но теперь в очень прикладном ключе.
Теперь канал про одну вещь: где компании теряют продажи и как это увидеть.
почти в каждой растущей компании картина одна, CRM показывает пришло 1000 лидов, купили 30, но почему пропали 970 объективно неясно.
Я 20 лет внутри безнеса, строил компании и стартапы, продавал и терял, разбирался где утекают деньги.
Здесь буду разбирать:
- где именно теряются сделки, почему этого не видно в CRM
- почему одни продавцы закрывают сделки, а другие нет.
- как операционный контроль продаж end to end история, ее полнота, напрямую влияет на результат.
Без "5 действий успеха" а по фактам, только то что измеримо и проверяемо.
если у вас есть отдел продаж и вы хоть раз думали, " не понимаю, почему команда работает именно так" - то вам тут будет полезно.
всем желаю прекрасного дня и до связи,
в догону пришлю первю статью, в новом формате.
Я сменил направление канала, раньше тут было про лидерство в потоке, много личного, больше это не тема канала.
последние 4 месяца я настраивал бизнес в Solar стартапе, внедрял ряд решений, мы с моей командой сделали большую работу, но в процессе я понял что все сводится к показателям, и наш фокус ушел в достижение роста конверсии и снижении суппорта.
как и раньше я так же исследую коммуникацию, внедряю системы ее записи и анализа, но теперь в очень прикладном ключе.
Теперь канал про одну вещь: где компании теряют продажи и как это увидеть.
почти в каждой растущей компании картина одна, CRM показывает пришло 1000 лидов, купили 30, но почему пропали 970 объективно неясно.
Я 20 лет внутри безнеса, строил компании и стартапы, продавал и терял, разбирался где утекают деньги.
Здесь буду разбирать:
- где именно теряются сделки, почему этого не видно в CRM
- почему одни продавцы закрывают сделки, а другие нет.
- как операционный контроль продаж end to end история, ее полнота, напрямую влияет на результат.
Без "5 действий успеха" а по фактам, только то что измеримо и проверяемо.
если у вас есть отдел продаж и вы хоть раз думали, " не понимаю, почему команда работает именно так" - то вам тут будет полезно.
всем желаю прекрасного дня и до связи,
в догону пришлю первю статью, в новом формате.
Сделка которую вы теряете после подписания контракта и получения денег была сломана на первом звонке.
Вы собственник компании, или руководитель отдела продаж, скорее всего вы знаете цифры, сколько же вы получаете лидов, сколько закрываете, сколько теряете в процессе, но знаете ли вы почему?
Почему, это очень важный вопрос и ответ на него влияет на то что вы будете делать дальше с обучением и мотивацией вашей команды.
На практике процесс продажи и поставки вашей продукции или услуг поделен между отделами: менеджеры отвечающие за первичное общение, оффлайн продавцы монтажники, служба поддержки.
Все красиво на организационной структуре, но тут как раз и кроется бомба, отдел которые работает с заявками оценивается по количество назначенных оффлайн визитов, цифра растет на дашборде, все довольны.
Но как именно назначена встреча, что было сказано -определяет все что будет дальше. Если менеджер не выяснил бюджет, не понял кто на стороне клиента принимает решение, не задал неудобные вопросы, ответ на который мог бы быть честно закрыть беседу сейчас, но он назначил встречу, на которую поедет человек и получит отказ на месте, потратив время, топливо, и получит только негатив от такого визита, и на следующую встречу поедет уже с настроением похуже и злой на менеджера из офиса, который дает ему плохих лидов.
Часто менеджеры на оффлайн визитах так же обещают что угодно что бы получить подпись клиента, и выполнить поставленный перед ним план, и менеджер может говорить практически все что хочет лишь бы закрыть свой этап, вообще не переживая о отказе клиента на последующих итерациях.
По факту цифра продаж выросла, но дальше это становится проблемой монтажников, службы поддержки, довольно часто компании приходится возвращать депозит и чем позже происходит потеря клиента, тем дороже это обходится для компании.
в конечном счете все это попадает в гугл отзывы в виде негативных комментариев.
Яркий пример как это происходит в солнечной энергетике.
Менеджер по телефону обещает клиенту установку на 10Квт и назначает визит, визит проходит успешно, клиент подписывает договор и вносит депозит, но потом в момент начала работ, оказывается что площадь крыши недостаточна для установки такой солнечной электростанции, теперь нужно вносить правки, согласовывать другой процесс часто клиент может передумать так как у него есть 14 дней с момента подписания сделать это.
Второй пример, когда продавцы солнечный электростанций обещают 0 в счете за электричество, клиент запоминает эту информацию и надеется что так и будет, но на практике это технически недостижимо, и даже большие аккумуляторы тут не помогут, “0” невозможен потому, что при упрощенной компенсации избытков закон обнуляет только энергетическую часть счёта. Постоянная часть,контрактная мощность (término de potencia), фиксированные сетевые платежи, аренда счётчика и налоги (IVA, impuesto eléctrico). И вот, на второй месяц после установки у клиента счет снизился но не до 0, и он звонит жалуется.
Вы собственник компании, или руководитель отдела продаж, скорее всего вы знаете цифры, сколько же вы получаете лидов, сколько закрываете, сколько теряете в процессе, но знаете ли вы почему?
Почему, это очень важный вопрос и ответ на него влияет на то что вы будете делать дальше с обучением и мотивацией вашей команды.
На практике процесс продажи и поставки вашей продукции или услуг поделен между отделами: менеджеры отвечающие за первичное общение, оффлайн продавцы монтажники, служба поддержки.
Все красиво на организационной структуре, но тут как раз и кроется бомба, отдел которые работает с заявками оценивается по количество назначенных оффлайн визитов, цифра растет на дашборде, все довольны.
Но как именно назначена встреча, что было сказано -определяет все что будет дальше. Если менеджер не выяснил бюджет, не понял кто на стороне клиента принимает решение, не задал неудобные вопросы, ответ на который мог бы быть честно закрыть беседу сейчас, но он назначил встречу, на которую поедет человек и получит отказ на месте, потратив время, топливо, и получит только негатив от такого визита, и на следующую встречу поедет уже с настроением похуже и злой на менеджера из офиса, который дает ему плохих лидов.
Часто менеджеры на оффлайн визитах так же обещают что угодно что бы получить подпись клиента, и выполнить поставленный перед ним план, и менеджер может говорить практически все что хочет лишь бы закрыть свой этап, вообще не переживая о отказе клиента на последующих итерациях.
По факту цифра продаж выросла, но дальше это становится проблемой монтажников, службы поддержки, довольно часто компании приходится возвращать депозит и чем позже происходит потеря клиента, тем дороже это обходится для компании.
в конечном счете все это попадает в гугл отзывы в виде негативных комментариев.
Яркий пример как это происходит в солнечной энергетике.
Менеджер по телефону обещает клиенту установку на 10Квт и назначает визит, визит проходит успешно, клиент подписывает договор и вносит депозит, но потом в момент начала работ, оказывается что площадь крыши недостаточна для установки такой солнечной электростанции, теперь нужно вносить правки, согласовывать другой процесс часто клиент может передумать так как у него есть 14 дней с момента подписания сделать это.
Второй пример, когда продавцы солнечный электростанций обещают 0 в счете за электричество, клиент запоминает эту информацию и надеется что так и будет, но на практике это технически недостижимо, и даже большие аккумуляторы тут не помогут, “0” невозможен потому, что при упрощенной компенсации избытков закон обнуляет только энергетическую часть счёта. Постоянная часть,контрактная мощность (término de potencia), фиксированные сетевые платежи, аренда счётчика и налоги (IVA, impuesto eléctrico). И вот, на второй месяц после установки у клиента счет снизился но не до 0, и он звонит жалуется.
Почему это не так очевидно.
Описанная мной схема происходит в болшинстве компаний, так как доказательства лежат в разных местах, и нужно собрать вместе всю историю взаимодействия с клиентом первая запись - ее редко слушают, хотя это очен важно делать до визита, , встреча, тут надежда только на память продавца, и далее отмена, она находится в другм отделе, который отвечает за установку или пост сервисное обслуживание.
По идее CRM должна это отражать, но в ней чще всего данные, которые внесены сами продавцом. Руководитель видит вход, деньги, потраченные на заявки, на выходе договора и он работает на этом уровне с тем что ему доступно в CRM, но в середине намного больше ценной информации.
Раньше осветить эту середину было практически невозможно, чисто физически, прослушать сотню звонков в месяц, это отдельная полная ставка человека и она также выборочная. Поэтому компании редко глубоко анализирует причины отказа из за технической сложности.
Это ограничение сейчас практически исчезло, раньше это стоило очень дорого и было доступно только корпорациям. Сейчас можно положить рядом первый разговор и финальный исход и все что было между ними и задать вопрос который даст ясность в причинах отказа или покупки.
Вопрос, с которого стоит начать, не то сколько встреч назначил отдел на этой неделе а сколько сделок отменилось, почему вернули деньги, почему у нас плохой отзыв в Google, была ли коммуникация с клиентом на всех этапах в рамках согласованных правил и обещаний.
Когда появляется возможность глубоко анализировать коммуникацию и отказы, проходить весь путь вместе с клиентом, находится место где была сделана ошибка и именно это место спровоцировало будущей отказ.
Не нужно перестраивать компанию, нужно просто изменить угол зрения, и то на что вы смотрите.
Возьмите десять худших исходов за месяц или два, расторжения, гневные отзывы, и прослушайте первый звонок, причина очень часто именно там, что-то обещано но не получено, или наоборот в самом начале не сказали что-то важное для продажи.
Клиенты теряются всегда выше по течению вашего процесса продаж, а оплачивает их вся команда. Сложную продажу выигрывает не тот у кого крутые агенты а тот у кого воронка имеет четкие границы и правила, где коммуникация с клиентом согласована, менеджеры обучены и применяют на практике ваше обучение и обратную связь.
Если вы узанил свой бизнес в это статье, прослушайт на этой неделе десять первых звоноков успшынх седлок, против десяти первых звонков у проблемных сделок, будет очень интересно. А если захотите разобрать как выстроить такой цикл автоматически, пишите Sales Comanager в комментариях или в личку, буду рад поделится опытом.
Всем хорошего дня.
ссылка на канал: https://t.me/comanager8
Описанная мной схема происходит в болшинстве компаний, так как доказательства лежат в разных местах, и нужно собрать вместе всю историю взаимодействия с клиентом первая запись - ее редко слушают, хотя это очен важно делать до визита, , встреча, тут надежда только на память продавца, и далее отмена, она находится в другм отделе, который отвечает за установку или пост сервисное обслуживание.
По идее CRM должна это отражать, но в ней чще всего данные, которые внесены сами продавцом. Руководитель видит вход, деньги, потраченные на заявки, на выходе договора и он работает на этом уровне с тем что ему доступно в CRM, но в середине намного больше ценной информации.
Раньше осветить эту середину было практически невозможно, чисто физически, прослушать сотню звонков в месяц, это отдельная полная ставка человека и она также выборочная. Поэтому компании редко глубоко анализирует причины отказа из за технической сложности.
Это ограничение сейчас практически исчезло, раньше это стоило очень дорого и было доступно только корпорациям. Сейчас можно положить рядом первый разговор и финальный исход и все что было между ними и задать вопрос который даст ясность в причинах отказа или покупки.
Вопрос, с которого стоит начать, не то сколько встреч назначил отдел на этой неделе а сколько сделок отменилось, почему вернули деньги, почему у нас плохой отзыв в Google, была ли коммуникация с клиентом на всех этапах в рамках согласованных правил и обещаний.
Когда появляется возможность глубоко анализировать коммуникацию и отказы, проходить весь путь вместе с клиентом, находится место где была сделана ошибка и именно это место спровоцировало будущей отказ.
Не нужно перестраивать компанию, нужно просто изменить угол зрения, и то на что вы смотрите.
Возьмите десять худших исходов за месяц или два, расторжения, гневные отзывы, и прослушайте первый звонок, причина очень часто именно там, что-то обещано но не получено, или наоборот в самом начале не сказали что-то важное для продажи.
Клиенты теряются всегда выше по течению вашего процесса продаж, а оплачивает их вся команда. Сложную продажу выигрывает не тот у кого крутые агенты а тот у кого воронка имеет четкие границы и правила, где коммуникация с клиентом согласована, менеджеры обучены и применяют на практике ваше обучение и обратную связь.
Если вы узанил свой бизнес в это статье, прослушайт на этой неделе десять первых звоноков успшынх седлок, против десяти первых звонков у проблемных сделок, будет очень интересно. А если захотите разобрать как выстроить такой цикл автоматически, пишите Sales Comanager в комментариях или в личку, буду рад поделится опытом.
Всем хорошего дня.
ссылка на канал: https://t.me/comanager8
Telegram
CoManager / Разбор продаж
Оператор-архитектор. 20 лет внутри бизнесов строил, продавал, терял, разбирался. Здесь про то, где компании теряют деньги и почему всё замыкается на фаундере - видно в данных, а не в ощущениях. Без волшебных процентов.
CoManager / Разбор продаж pinned «Всем привет. Я сменил направление канала, раньше тут было про лидерство в потоке, много личного, больше это не тема канала. последние 4 месяца я настраивал бизнес в Solar стартапе, внедрял ряд решений, мы с моей командой сделали большую работу, но в процессе…»
Сегодня я сам был тем клиентом, которого теряют.
Я хотел купить реально, с деньгами в руках. Написал в один небольшой сервис которые занимаются подготовкой к сдаче на автомобильные права в Испаии, оставил заявку. И за пятнадцать минут переписки со мной сделали всё, чтобы я передумал. Не нагрубили. Не отказали. Просто вели свой сценарий вместо моего разговора.
Меня трижды спросили одно и то же то, что нужно было им для оформления. Я по несколько раз уточнял цену и условия только со второго третьего раза получил ответ. А вопрос, ради которого всё и затевалось, зачем мне вообще этот продукт, что для меня важно, есть ли у меня срок, мне не задали ни разу.
В процессе у меня спросили, мну нежна машина с ручной коробокой или автоматом. Я сказал буквально: «мне подходит любой вариант». Это клиент, который сам просит, чтобы его сориентировали. Подвели к решению. Вместо этого меня поставили перед голым выбором и сказали: определяйтесь, но без пояснения на что это влияет, все эти вещи мне пришлось уточнять через свою инициативу.
Это и есть момент, где теряется клиент. Не в отказе. В равнодушном «что вы хотите?» вместо «давайте подберем то, что вам подходит».
И вот что важно: тот менеджер уверен, что отработал хорошо. Он ответил на все вопросы. Был вежлив. В его отчёте будет числиться обработанная заявка. А в реальности - ушедший клиент, который даже не сказал почему.
Так теряют не из-за плохих людей. Теряют из-за того, что менеджера научили закрывать свой этап, а не вести разговор клиента. Он делает ровно то, за что его хвалят по цифрам в отчете.
Самое дорогое в продажах это не нагрубить клиенту. Это вежливо проводить его мимо покупки и записать это себе в плюс.
На этой неделе послушайте три своих первых разговора с клиентами. Не на грубость на это: вели вы сценарий клиента или свой?
Разница в деньгах больше, чем кажется.
Я хотел купить реально, с деньгами в руках. Написал в один небольшой сервис которые занимаются подготовкой к сдаче на автомобильные права в Испаии, оставил заявку. И за пятнадцать минут переписки со мной сделали всё, чтобы я передумал. Не нагрубили. Не отказали. Просто вели свой сценарий вместо моего разговора.
Меня трижды спросили одно и то же то, что нужно было им для оформления. Я по несколько раз уточнял цену и условия только со второго третьего раза получил ответ. А вопрос, ради которого всё и затевалось, зачем мне вообще этот продукт, что для меня важно, есть ли у меня срок, мне не задали ни разу.
В процессе у меня спросили, мну нежна машина с ручной коробокой или автоматом. Я сказал буквально: «мне подходит любой вариант». Это клиент, который сам просит, чтобы его сориентировали. Подвели к решению. Вместо этого меня поставили перед голым выбором и сказали: определяйтесь, но без пояснения на что это влияет, все эти вещи мне пришлось уточнять через свою инициативу.
Это и есть момент, где теряется клиент. Не в отказе. В равнодушном «что вы хотите?» вместо «давайте подберем то, что вам подходит».
И вот что важно: тот менеджер уверен, что отработал хорошо. Он ответил на все вопросы. Был вежлив. В его отчёте будет числиться обработанная заявка. А в реальности - ушедший клиент, который даже не сказал почему.
Так теряют не из-за плохих людей. Теряют из-за того, что менеджера научили закрывать свой этап, а не вести разговор клиента. Он делает ровно то, за что его хвалят по цифрам в отчете.
Самое дорогое в продажах это не нагрубить клиенту. Это вежливо проводить его мимо покупки и записать это себе в плюс.
На этой неделе послушайте три своих первых разговора с клиентами. Не на грубость на это: вели вы сценарий клиента или свой?
Разница в деньгах больше, чем кажется.
Я уверен, что многие из вас смотрели фильм «Основатель» про историю McDonald's.
Есть одна сцена, которая меня очень зацепила.
Будущий владелец McDonald's приходит к финансовому консультанту с проблемами роста бизнеса. Он рассказывает про франшизы, рестораны, продажи, процессы. Показывает отчётность. Рассказывает, как сложно масштабироваться.
Консультант внимательно слушает и говорит всего одну фразу:
«Ты не в бизнесе гамбургеров. Ты в бизнесе недвижимости».
И это меняет всё.
На самом деле очень часто бизнес является совсем не тем, чем кажется на первый взгляд.
Рэй Крок думал, что продаёт гамбургеры.
А на самом деле он строил систему владения землёй и контроля лучших локаций страны.
Пока он думал про качество гамбургеров, скорость обслуживания и франшизы, он смотрел не туда.
Как только он понял, в чём на самом деле заключается его бизнес, фокус полностью изменился.
Нужно было искать лучшие места, покупать или контролировать землю, сдавать её правильным франчайзи и уже потом следить за качеством гамбургеров.
Очень часто точка роста находится не там, где её ищут.
Именно поэтому взгляд со стороны бывает настолько ценным.
Собственник слишком глубоко погружён в свой бизнес. Он живёт внутри него каждый день. Он знает все детали, но часто перестаёт видеть картину целиком.
Чтобы увидеть очевидное, ему иногда нужен человек со стороны, который задаст всего один вопрос:
«А вы точно понимаете, в каком бизнесе находитесь?»
Большинство компаний страдает не от отсутствия решений.
Они страдают от неверного диагноза.
Поэтому взгляд со стороны часто стоит намного дороже любого инструмента, отчёта или новой системы.
Настоящая ценность консультанта не в ответах.
Настоящая ценность консультанта в способности увидеть проблему там, где остальные видят только симптомы.
Есть одна сцена, которая меня очень зацепила.
Будущий владелец McDonald's приходит к финансовому консультанту с проблемами роста бизнеса. Он рассказывает про франшизы, рестораны, продажи, процессы. Показывает отчётность. Рассказывает, как сложно масштабироваться.
Консультант внимательно слушает и говорит всего одну фразу:
«Ты не в бизнесе гамбургеров. Ты в бизнесе недвижимости».
И это меняет всё.
На самом деле очень часто бизнес является совсем не тем, чем кажется на первый взгляд.
Рэй Крок думал, что продаёт гамбургеры.
А на самом деле он строил систему владения землёй и контроля лучших локаций страны.
Пока он думал про качество гамбургеров, скорость обслуживания и франшизы, он смотрел не туда.
Как только он понял, в чём на самом деле заключается его бизнес, фокус полностью изменился.
Нужно было искать лучшие места, покупать или контролировать землю, сдавать её правильным франчайзи и уже потом следить за качеством гамбургеров.
Очень часто точка роста находится не там, где её ищут.
Именно поэтому взгляд со стороны бывает настолько ценным.
Собственник слишком глубоко погружён в свой бизнес. Он живёт внутри него каждый день. Он знает все детали, но часто перестаёт видеть картину целиком.
Чтобы увидеть очевидное, ему иногда нужен человек со стороны, который задаст всего один вопрос:
«А вы точно понимаете, в каком бизнесе находитесь?»
Большинство компаний страдает не от отсутствия решений.
Они страдают от неверного диагноза.
Поэтому взгляд со стороны часто стоит намного дороже любого инструмента, отчёта или новой системы.
Настоящая ценность консультанта не в ответах.
Настоящая ценность консультанта в способности увидеть проблему там, где остальные видят только симптомы.
На прошлой неделе я закрыл сделку. Я был клиентом, деньги на руках, желание купить сильное. И закрыл я её сам.
Продавец на другом конце меня не закрывал. Он мне мешал. Вот это и есть самое интересное.
Я задавал вопросы, которые он должен был задать первым. Когда начало? На каком языке? В группе или индивидуально? Когда экзамен? Я вёл разговор за двоих.
Было три момента, на которых сделка должна была умереть. Она выжила только потому, что я очень хотел купить.
Момент первый. Я написал прямо: мне важно начать как можно скорее, если оплачу, когда стартуем? Ответ пришёл в одно слово. Не «отлично, давайте всё оформим сегодня», а просто констатация. У клиента горят глаза, клиент говорит «хочу скорее», это самый дорогой сигнал в продажах. В ответ одно слово.
Момент второй, центральный. Выяснилось, что один мой документ обновляется, новый будет через пару месяцев. Я честно об этом сказал. Ответ: «Без нового документа экзамен не бронируем». Дважды, одной и той же фразой. Не «давайте разберёмся со сроками», а просто стенка, человеку, который уже отправил все бумаги и сказал «да, продолжаем». И только когда я сам переспросил про сроки курса, выяснилось, что у меня есть целый год. Проблемы не было вообще. Продавец чуть не убил сделку на ровном месте, отвечая на свою задачу («забронировать экзамен»), а не на мою ситуацию («я хочу учиться, документ в процессе»).
Момент третий. Я спросил, сколько займёт всё обучение. «Не знаю, у всех по-разному». Формально правда. Для клиента ноль. Ни диапазона, ни ориентира. Снова: закрыл свою строчку вместо того, чтобы вести меня.
И вот финал, ради которого я это пишу.
Меня довели до контракта и оплаты. Сделка состоится. Откроешь их отчётность, и это успех: заявка обработана, клиент оплатил, конверсия засчитана. Менеджер молодец.
Но закрыл меня не менеджер. Меня закрыло моё собственное желание купить, оказавшееся сильнее всех попыток мне помешать.
Теперь представь десять таких же заявок, и в девяти из них клиент хотел на один градус меньше. Эти девять отвалились молча, без скандала, без отказа, без единого «я передумал». Просто перестали отвечать. На дашборде это даже не выглядит как потеря. Выглядит как «лид не дозрел».
Самые опасные сделки не те, что сорвались. А те, что закрылись вопреки твоей команде, а не благодаря ей, потому что они маскируют проблему. Они шепчут «всё работает», пока в той же воронке, тем же способом, ты теряешь всех, кто хотел чуть меньше. И ты никогда не узнаешь почему: отчёт показывает закрытые сделки, а не то, как они закрылись.
На этой неделе сделай одну вещь. Возьми три недавние успешные сделки, успешные, не сорванные. Перечитай, как они закрылись. Кто вёл, твой менеджер или клиент? Сколько раз клиент сам спросил то, что должен был предложить ты? Сколько раз он наткнулся на стенку и обошёл её сам?
Если клиент закрыл себя сам, у тебя не сильные продажи. У тебя сильные клиенты. Это везение, а не система. И оно заканчивается ровно в тот момент, когда клиент хочет на один градус меньше.
Продавец на другом конце меня не закрывал. Он мне мешал. Вот это и есть самое интересное.
Я задавал вопросы, которые он должен был задать первым. Когда начало? На каком языке? В группе или индивидуально? Когда экзамен? Я вёл разговор за двоих.
Было три момента, на которых сделка должна была умереть. Она выжила только потому, что я очень хотел купить.
Момент первый. Я написал прямо: мне важно начать как можно скорее, если оплачу, когда стартуем? Ответ пришёл в одно слово. Не «отлично, давайте всё оформим сегодня», а просто констатация. У клиента горят глаза, клиент говорит «хочу скорее», это самый дорогой сигнал в продажах. В ответ одно слово.
Момент второй, центральный. Выяснилось, что один мой документ обновляется, новый будет через пару месяцев. Я честно об этом сказал. Ответ: «Без нового документа экзамен не бронируем». Дважды, одной и той же фразой. Не «давайте разберёмся со сроками», а просто стенка, человеку, который уже отправил все бумаги и сказал «да, продолжаем». И только когда я сам переспросил про сроки курса, выяснилось, что у меня есть целый год. Проблемы не было вообще. Продавец чуть не убил сделку на ровном месте, отвечая на свою задачу («забронировать экзамен»), а не на мою ситуацию («я хочу учиться, документ в процессе»).
Момент третий. Я спросил, сколько займёт всё обучение. «Не знаю, у всех по-разному». Формально правда. Для клиента ноль. Ни диапазона, ни ориентира. Снова: закрыл свою строчку вместо того, чтобы вести меня.
И вот финал, ради которого я это пишу.
Меня довели до контракта и оплаты. Сделка состоится. Откроешь их отчётность, и это успех: заявка обработана, клиент оплатил, конверсия засчитана. Менеджер молодец.
Но закрыл меня не менеджер. Меня закрыло моё собственное желание купить, оказавшееся сильнее всех попыток мне помешать.
Теперь представь десять таких же заявок, и в девяти из них клиент хотел на один градус меньше. Эти девять отвалились молча, без скандала, без отказа, без единого «я передумал». Просто перестали отвечать. На дашборде это даже не выглядит как потеря. Выглядит как «лид не дозрел».
Самые опасные сделки не те, что сорвались. А те, что закрылись вопреки твоей команде, а не благодаря ей, потому что они маскируют проблему. Они шепчут «всё работает», пока в той же воронке, тем же способом, ты теряешь всех, кто хотел чуть меньше. И ты никогда не узнаешь почему: отчёт показывает закрытые сделки, а не то, как они закрылись.
На этой неделе сделай одну вещь. Возьми три недавние успешные сделки, успешные, не сорванные. Перечитай, как они закрылись. Кто вёл, твой менеджер или клиент? Сколько раз клиент сам спросил то, что должен был предложить ты? Сколько раз он наткнулся на стенку и обошёл её сам?
Если клиент закрыл себя сам, у тебя не сильные продажи. У тебя сильные клиенты. Это везение, а не система. И оно заканчивается ровно в тот момент, когда клиент хочет на один градус меньше.