В январе я написал человеку, которого мы позвали помочь компании в кризис. Письмо начиналось с благодарности и заканчивалось отказом. Я благодарил за самый ценный инсайт года и в том же абзаце сообщал, что продолжать мы не будем. Странная конструкция, если подумать. Я перечитывал его дважды, прежде чем отправить, и оба раза хотел вычеркнуть одну из двух частей. Не вычеркнул. Это было бы несправедливо по отношению к человеку. Второй год компания живет в падении. Мы режем расходы, прошли через несколько волн сокращений, все ищем дно и не угадываем. Мне спокойнее от того, что падают все, но легче от этого не становится. И в какой-то момент я позвал внешнего человека посмотреть на нас. Только не на планы. Что смотреть, если такой рынок? Что смотреть, если мы сами умеем сокращаться? Цифры есть, их я и сам вижу. Позвал смотреть на то, как мы себя ведем, когда плохо.

Знаете, что оказалось в основе его наблюдений? Сюрприз, это был я. Точнее, мое поведение, которое в письме он назвал словом из зоологии: альфа-самец. Так и написал, потому что видно любит прямоту. В росте это работало. Я первым говорил на совещании, и все ждали, что я скажу. Не то чтобы я не давал говорить другим. Давал. Но говорил первым, и после этого спорить было уже стремно. Когда просели продажи, я сам пошел к продавцам и сам фиксировал решения, не дожидаясь, пока их принесет их руководитель. Когда МОПы написал коллективное письмо, ответ на него писал я, лично, в тот же вечер. Каждый раз это выглядело как ответственность. И это правда была ответственность, но только в росте. Потому что рост прощает монарха. Решения принимаются быстро, ошибки в них закрывает растущая выручка, а люди хорошо идут за тем, кто успешен.

В кризис та же уверенность работает наоборот. Люди, за которых все решает один человек, в трудный момент перестают решать вообще. Зачем, если он, монарх, все равно скажет свое? И вот я стою посреди компании, где горит сразу в нескольких местах, и вижу вокруг себя тишину. Ожидание. Мне понадобился внешний человек, чтобы это увидеть, потому что изнутри тишина выглядела как сплоченность. Все ждут, что монарх скажет, куда бежать. А монарх уже не знает, потому что кризис один человек уже не видит всей картины. В кризис надо объединять людей вокруг первоочередных задач. Это работа садовника, а не монарха. Садовник не командует ростом. Он убирает то, что мешает, и держит руки при себе. Даже когда очень хочется подрезать каждый куст.

Это парадокс, ради которого я пишу этот текст. Команда не приняла того человека. Высказались все и определенно, без исключений. Это было иронично: человек, который помог мне увидеть главную проблему, оказался тем, кого команда не хочет видеть. Но если бы я продавил свое, если бы мы его наняли, я бы ровно в этот момент снова стал монархом. А у меня в кризис есть одна красная линия: не разрушить культуру и отношения, потому что кроме них в такой момент ничего надежного у нас нет. Поэтому я и написал то письмо: спасибо за лучший инсайт года, продолжать не будем. Мне кажется, тогда я впервые принял решение садовника: услышал сад, а не себя. И запустил то, что в наших разговорах называлось антикризисным штабом. Коллеги собираются сами, задачи выбирают сами. Мое правило одно - не лезть туда с мнением и советами, пока не попросят. Даже если очень хочется. Особенно если я уверен, что знаю ответ.

Штаб собирался без меня. Я знал когда и где, но не заходил и не бодрил. Раньше я бы уже залетел бы, возглавил и через десять минут принял бы сам все решения. Но тогда нет. Сдержался. Стоял в сторонке как садовник стоит над грядкой в первую неделю после посадки, которую только что прополол: сделал все, что мог, дальше растет само или не растет. На самом деле это труднее, чем командовать. Командовать я умею давно. Ждать - только учусь. И пока не знаю, что вырастет.

Года три назад искал человека на новое направление. Не сотрудника, а того, кто сделает его с нуля как совместное предприятие: мы даем деньги и площадку, он делает бизнес и получает долю. У меня был сценарий беседы. Три встречи с важными членами команды по отдельности, чтобы «постучаться друг об друга». Потом кандидат готовит презентацию видения проекта: кто клиент, какой продукт, какие нужны ресурсы. И общая встреча на четверых, где мы делаем предложение. Первый кандидат прошел все три круга, сделал презентацию, мы уже обсуждали условия, и тут он написал: я подумал, проект сильно нравится, и я решил пойти в него сам. Уважительно написал и с благодарностью. Я решил, что нам просто не повезло. Очень жалко было потраченного времени. Через пару месяцев со вторым кандидатом я понял, что везение тут ни при чем. Изначально в мою схему была заложена системная ошибка.

Со вторым мы дошли до конца сценария. Презентация была хорошая, и мы сделали предложение: небольшая доля плюс зарплата и бонусы за результат. Ответ пришел на следующий день. Длинный, по пунктам. Первое: венчурных денег на рынке много, а людей, которые хотят и могут делать бизнес с нуля, мало, и лишнее тому подтверждение то, что вы так долго не можете никого найти. Второе: я откликался на партнерство, так это было сформулировано, а получил от вас джоб-оффер, как с сайта по найму, с акцентом на зарплате и бонусах, и эти бонусы как будто стали оправданием заниженной доли. Третье, самое обидное: если бы вы хотели и могли делать этот проект сами, вы бы брали и делали, и никого бы не искали. А раз ищете - значит, не можете или не хотите. Тогда почему тот, кто может и хочет, оценивается у вас как наемник? В конце стояло встречное предложение. Цифры я не назову, но пропорцию он развернул почти зеркально.

Первая моя реакция была понятная: отправить ему расчет. Потому что деньги в нашем случае были не просто деньгами. Это площадка, на которой уже есть аудитория, и репутация, на которую ушли годы. Это первые клиенты в день запуска, а не через год экспериментов с холодными продажами. Он посчитал себя, свои руки и голову, а нам почему-то в этом расчете поставил ноль. Это несправедливо, я и сейчас так думаю. Рынок труда я знал: там есть прайс и вилки, можно найти кого угодно за деньги. А рынка партнеров нет. Цену на нем каждый раз назначают глядя друг на друга. Он назвал свою, мы свою, и спор о пропорции я до сих пор считаю открытым. Но знаете, что я понял, перечитав письмо в третий раз? Спорить с его расчетом я мог. А спорить с сутью - нет.

Потому что, по сути, он был прав. Мы написали вакансию и назвали ее партнерством. Сценарий бесед, три встречи, презентация - все это было устроено как найм: мы оцениваем, он показывает. Ставка, бонус за результат, а доля где-то в конце, как надбавка. Так корпорация нанимает менеджера, и это нормально. Менеджер приходит на зарплату, а риск остается у собственника. Предпринимателя так не наймешь. Он приходит на риск и на долю, и первое, что он проверяет в вашем предложении, даже не цифра. Он проверяет партнерство как таковое. Мы не вели себя по-партнерски. Мы предложили ему делать бизнес с нуля и при этом остаться в положении человека, которому платят. На самом же деле долю между деньгами и временем делят не по прайсу с HH. Ее делят по одному критерию: кто без кого не запустится? Мы отвечали не верно. И направление так и не запустили.

В моем сценарии беседы была строчка: «общая встреча на четверых». Три важных члена команды: мой партнер, представитель инвестора и я. Четвертое место, место кандидата, мы заполняли почти год. Найти сотрудника на такую позицию - вопрос времени и денег, у нас было и то и другое. А предпринимателя на это место так и не нашли. Приглашали многих. Вот только когда приглашаешь, мало дать ему место в беседе. Придется еще подвинуться самому и отдать часть своего. Мы звали, а двигаться не собирались. Место так и осталось пустым. И до сих пор, когда я слышу от кого-нибудь «мы ищем человека, который сделает это за нас», я вижу это: четвертый пустое место, сбоку, в компании людей, не готовых делиться.

Сегодня закрываю набор в группу 22-го потока «Ментор бизнеса». Закрываю сегодня потом, что старт сегодня же.

Если вы решались все это время и наконец созрели - то пора. И пишите только если это правда ваше, а не «куплю, чтобы потом когда-нибудь посмотреть в записи». Смысла нет тратить деньги и время на кино. А если вы читали предыдущие поста, примеряли на себя и поняли, что сейчас не время, - это тоже хороший ответ. Курс никуда не денется, следующий поток будет через несколько месяцев. Лучше прийти на него с возможностью и желанием учиться потом, чем сейчас через силу и на бегу. Менторская практика не терпит «на бегу».

Еще мысль. За эти годы я заметил одну вещь: в группу почти никогда не приходят от избытка уверенности. Приходят те, кто уже потихоньку помогает другим и хочет делать это по-человечески системно, а не наугад. Если это про вас, а сомнения - только про «достаточно ли я хорош», то пишите, на сайте есть форма консультации. Будем разбираться, стоит вам идти или нет.

Студентам 22 группы - до встречи на первом занятии. Разбирать живые кейсы всегда интереснее, чем читать про них в постах. Даже моих. Остальным спасибо, что читали и думали эти недели вместе со мной.

Кто решается прямо сейчас - проходите по этой ссылке.

Летом я провел бесплатное занятие. Человек сам на него записался. Пришел вовремя и задавал вопросы. В конце сказал, что все понял и решит до пятницы. Пятница прошла. Я напомнил. Тишина. Через неделю напомнил еще раз и получил «нет». Одно слово, без объяснений. Само «нет» меня не расстроило: это нормальный ответ, я сам люблю отказывать. Расстроило другое: я два раза написал человеку, который сам ко мне пришел. У меня даже нет к нему претензии по существу, он ничего мне не обещал, кроме пятницы. И все же я поймал себя на том, что мне это не просто неприятно. Мне это непонятно. Настолько, что я написал общему знакомому: слушай, я чем-то заслужил такое отношение? Он ответил теоретически: наверное, ты давил. А я ж не давил. Я вообще скорее думал про устройство коммуникаций. Напоминать странно. Упрашивать странно. А молчать в ответ - для меня самое странное из всего.

Другой пример. В сообществе, которое у меня было, взносы вовремя и без напоминаний платили раньше примерно половина участников. Остальных надо догонять. Не потому что у них нет денег, там суммы не те. Просто взрослые занятые люди не считают это долгом. Для них пропустить, забыть незначимую вещь, - не проблема. Промолчать для них - запятая. А для меня - точка. Я тогда впервые сформулировал это словами: мне не нужно, чтобы человек согласился. Мне нужно, чтобы он ответил. Любое «нет» я приму спокойно и с пониманием, потому что оно освобождает время. А тишина не фига не освобождает, она держит. Это, конечно, моя проблема. Потому что так я устроен. Я не люблю бегать за людьми. Не умею, не хочу, и, если совсем честно, каждое напоминание стоит мне больше, чем предмет напоминания. Потому что второе напоминание - это уже не вежливость. Это просьба. А просить того, кто сам пришел, я не готов.

Эта же история повторяется в другом жанре. Человек попросил меня об услуге, я ее оказал. Потом мы обсудили сотрудничество, и я отправил ему предложение. И он пропал. Не отказал, не согласился - исчез. Я написал раз, написал два. А потом сделал то, что делаю всегда в таких случаях: отстрелил. Написал, что больше не хочу это обсуждать. Он удивился и даже обиделся: как так, мы же договаривались. Потом еще упрекнул, что я не вежлив. Мол, он вот-вот уже почти решил. Ну да, не так быстро, как обещал. В чем проблемы-то? Он же не робот, не ИИшка, ему думать надо. Я знаю этот аргумент. Но все равно не готов терпеть подвешенные истории. Знаете, в чем их засада? Она вроде будет, а вроде нет. А время под нее резервировать приходится уже сейчас. Я держал в календаре часы под тот проект, который существовал только в моем воображении. Поэтому и отстрелил: не из обиды, а чтобы вернуть себе право на свой календарь.

Самое смешное, что у меня при этом есть правило. Написанное и выученное: раз в два дня напоминаю тем, кто замолчал, после двух молчаний перевожу в «сделка провалена». Два раза. Потом хороню. Когда я его писал, то думал про дисциплину продаж. На самом деле это лично про меня. Не «бегать за людьми», а дать человеку ровно два шанса сказать «нет». Если он два раза промолчал, дальше он либо не хочет, либо не может сказать это вслух. И то и другое - его дело, а не мое. Третьего шанса у меня нет, потому что на третьем я как бы начинаю просить. Даже не так: на третьем я начинаю злиться, а злиться на человека, который ничего мне не должен, глупо. Проще закрыть дверь. Тихо, без хлопка, но так, чтобы больше не оглядываться. Хоть и не всегда получается. Тут мне еще надо учиться.

Я недавно смотрел старый календарь и наткнулся на часы на тот проект. Вернее дни. Четверг и пятница. Название проекта черным цветом. Пустые прямоугольники, которые никто не пришел занять. Я тогда не отменял их и не переносил до последнего. А ведь в нашем календаре не может быть молчания: там либо есть встреча, либо нет. Кажется, наше расписание - это единственное место, где тишина честно называется пустотой. Знаете, что самое странное? Люди, которые пропадают, никогда не узнают, сколько такого времени осталось за ними. Только я знаю. И только у меня оно записано. В специальной черной книжечке.

Коллега показал мне отчет по NPS образовательных услуг и спросил, как это возможно. Цифра была неприличная. Выше, чем у любого продукта, который я видел живьем. Такую в производстве комодити предъявляют акционерам, а никак не в образовании, где половина людей не доходит до конца курса. Он честно не понимал: мы же знаем, что довольны не все, регулярно приходят письма с претензиями, откуда тогда такой результат? Я ответил, что показатель просто отвечает на другой вопрос, и начал объяснять про банку колы. Объяснял уверенно, как человек, который давно это понял и никогда на это не попадался. А по дороге домой вспомнил, что у меня самого несколько лет была метрика, которая всегда была хорошей. И я год верил ей как себе.

NPS придумали для простых товаров. Открыл банку колы, выпил, ответь: порекомендуешь другу? Да или нет? Без контекста, ответ ничего не говорит о тебе, только о банке. Но с услугой так не выходит. Что именно я купил, когда купил курс, - знания, среду или надежду? Польза непонятна сразу, да и часто непонятна вообще. Есть преподаватель с харизмой, который может вытянуть слабую программу. Есть унылый, который может утопить сильную. Результат обучения отложен на годы, а спрашивают через неделю после завершения. Оценить услугу «да или нет» не получается. Парадокс, но люди все равно отвечают. Причем почти все отвечают «да» либо молчат. Потому что «нет» в случае услуги - это ответ не про продукт, а чаще про себя. Я заплатил, ходил, старался и не получил. Кто такое напишет в анкете? Проще поставить пять звезд и закрыть окно. Так и получается неприличная цифра. Потому что недовольные не голосуют. Метрика, которая всегда хорошая, ничего не измеряет. Она просто всегда хорошая.

Теперь про мою метрику. Несколько лет назад я вел блог на одной платформе, и он рос. Двенадцать тысяч подписчиков за год, счетчик прибавлял каждую неделю, отчеты платформы были зелеными: охваты и дочитывания росли. Я писал туда то же, что и в ТГ, копировал посты. По всем внешним признакам площадка работала, и я даже начал прикидывать, что делать с ней дальше. Знаете, чего там не было ни разу? Спора в комментариях. Ни одного человека, который написал бы: вы не правы, у меня было иначе. Никто не писал в личку. Никто не цитировал. За год ни один человек ни на одной встрече не сказал: а я вас там читаю. Хотя обычно такое у меня случается каждую неделю, и по этому «а я вас читаю» я измеряю, жив ли мой текст или нет. Двенадцать тысяч подписчиков и ноль контакта. Тихо, как на кладбище. Немного пугает.

Я закрыл ту площадку. Написал пост, мол, год пытался наладить контакт, не получилось, то ли язык у меня неподходящий, то ли мысли не те. Поблагодарил подписчиков. Знакомые крутили пальцем у виска: двенадцать тысяч, ты что, такое годами собирают. Может, они и правы. Но я не знал, что делать с двенадцатью тысячами человек, которые молчат, и закрыл эксперимент потому, что эта тишина нервировала. И вот в чем разница, которую я тогда понял на себе, а коллеге объяснял через колу. Контакт - это когда тебе возражают. Когда пишут «а у меня иначе» и приходится отвечать. Когда через полгода после курса человек присылает письмо: помните, вы говорили, так вот, не сработало. На самом деле у услуги нет вопроса «порекомендуете ли вы». У нее есть вопрос «есть ли вам с чем поспорить». Ответы на второй вопрос будут сильно хуже NPS, но он таки дают представление о реальном качестве.

Тот пост на той площадке, думаю, до сих пор висит. Под ним куча просмотров, подписчики не отписываются, им это не нужно, они и не заметили. Двенадцать тысяч человек, которые ни разу не написали мне н слова. Количественно это очень хороший показатель. По всем правилам его надо показывать, им хвастаться, вставлять в презентации и делать лекции на тему успешного успеха. Я иногда открываю страницу и смотрю на пост, как на банку колы на полке: все в порядке, никто не против. Просто никого нет.

Несколько лет назад я сидел в переговорной у знакомого. У него производственный проект, и мы договорились, что я помогу ему со стратегией. До этого мы встречались пару раз, и разговор шел прекрасно. В этот раз третий в комнате - его коллега с ноутбуком, записывает. Я накидываю варианты: можно так, можно эдак, вот здесь развилка, вот здесь придется выбирать между ростом и маржой. Он на каждый вариант отвечает вопросом. Не уточняющим - проверяющим. «А почему вы думаете, что это сработает?» «А где данные?» «А вы уверены?» Час. Полтора. Ни одного решения и ни одного встречного варианта. И в какой-то момент я сказал ему фразу, которую при коллеге говорить не стоило. Без крика, я вообще не кричу. Просто, резко и коротко. Коллега перестал печатать. Стало тихо. Помню, что еще стало неловко всем троим и что встречу мы кое-как досидели.

Вечером я написал ему письмо. Мне надо было извиниться и понять, что произошло. Отрефлексировать эпистолярно. Мое открытие было в том, что встреча была неправильно построена. Нам надо было заранее договориться, кто в ней принимает решения и кто ее ведет. Получилось криво. Я ждал решений от него. Он в это же время сидел в роли критика. А эти две роли несовместимы. Нельзя одновременно ждать, что тебе принесут варианты, и критиковать каждый вариант, который принесли. Потому что человек, который накидывает идеи для твоего решения, слышит в критике одно - неблагодарность. Даже если ты имел в виду совсем другое. Даже если вопросы были по делу. Критик - удобная роль, в ней не пространства для ошибки. Ты ничего не предлагаешь. Решающий - роль неудобная: любое решение потом можно предъявить. И когда тот, кто должен решать, сползает в критику, он не решает. Он откладывает.

На самом деле эта ловушка распространенная. Она в любой месте, где один приносит, а другой решает. Сотрудник приходит с тремя вариантами, а руководитель разносит все три и ждет четвертый. У партнеров это выглядит иначе: один предлагает план, второй ищет в нем дыры и искренне считает это своим вкладом в общее дело. Ребенку с рисунком объясняют, что солнце не бывает зеленым. Критика сама по себе не зло. Это чудесно, когда тебя критикуют, но тогда предложи свои варианты. Предложи решение. Иначе получается пинг-понг: вопросы и ответы без результата. Заводит даже не вопрос, а вакуум после него. Ты ждешь, что следом придет хотя бы направление, а приходит следующий вопрос. И я написал ему, что для меня это красная линия. Мне ужасно некомфортно работать в режиме чистой критики. Потому что критика без решений просто пожирает время. Мое и его.

В письме я предложил знакомому мысленный эксперимент. Представь, что мы договорились наоборот: ты делаешь стратегию своего бизнеса и приносишь мне драфт. И я начинаю гонять тебя вопросами по каждому пункту. Ты знаешь, что я таких стратегий сделал десятки, а ты - ни одной. Ты ждешь подсказок. Ждешь, что я сниму противоречия в документе и скажу: мысли правильные. А я не подтверждаю. Я критикую каждую и не предлагаю ничего своего. Разве тебе будет комфортно? Знаете, сколько вы так просидите, прежде чем захлопнуть ноутбук? Мне кажется, меньше часа. Не думаю, что тебе такое понравится. Мне вот не понравилось. Он ответил, кстати. Даже без обиды. Мы договорились, кто за что отвечает на следующих встречах.

Много потом было таких встреч. Мяч летает через сетку: вариант - вопрос, вариант - вопрос. Со стороны похоже на игру: ракетки одинаковые, сетка по центру. Участники уходят со встречи с ощущением, что работали. Все вспотели, у всех устали руки, все уверены, что играли хорошо. Значимо потрудились. Одни задавали правильные вопросы, другие приносили правильные варианты. Только счет никто не вел. А если бы вел, то стало понятно, что он - отрицательный. Мерилом работы считали усталость.

Где-то год назад я спросил одного из руководителей группы продаж о том, какая процедура встречи с менеджерами. Точнее, не так. Откуда руководитель группы продажах знает, когда нужна внеплановая встреча с тем или иным менеджеров и что на такой встрече говорить. Выяснилось, что ниоткуда не знает. Ему никто не сказал, как работать, процедур нет. То есть его рутины, натурально, прописаны. Планерки там, обсуждение сделок и конверсий. А вот что делать, если есть затыки? И какие могут быть затыки? Жизнь же она не состоит только из штатных ситуаций. Я тогда стал думать. А чем эти люди, типичные представители среднего менеджмента, заняты весь день? Собирают цифры снизу, сводят в таблицу, несут наверх. Получают указание сверху, раскладывают на задачи, несут вниз. Так ведь? И это делают хорошие, старательные люди. Пойди еще найди таких. Они это искренне считают управлением. Хотя, по сути, они почтальоны.

Сейчас, когда я пытаюсь нарисовать себе компанию лет через десять, у меня выходят песочные часы. Знаете, такие как поставленный на попа знак бесконечности. Талия узкая, а бедра и голова - широкие. Что означает сия метафора, спросите вы меня? Широкий верх: люди, которые решают, куда идем, и отвечают за результат перед бизнесом. Широкий низ: специалисты, которые делают руками то, чего машина пока не умеет, - продают, учат, пишут, чинят. А посередине горлышко, почти пустое. Потому что работу почтальона машина делает быстрее и четче, без косяков: свести цифры, собрать отчет, разложить план на задачи, напомнить про срок. Знаете, и ведь это будет работать. Мне, человеку наверху, такая конструкция удобна. На фиг иерархию. Мне уже не нужны сводки и многостраничные отчеты. Раньше они пересылались от уровня к уровню, и по дороге теряли половину смысла. Сейчас я могу их сделать сам.

Страшно ли тем, кто в середине? Думаю, очень. Человек пятнадцать лет рос, получил отдел, потом два, научился вести планерки и защищать бюджет. И вдруг выясняется, что половину его дня можно описать парой десятков промптов. Как если бы водителю сказали, что все эти годы он не вел машину, а держал руки на руле, пока она ехала сама. Я понимаю это ощущение. Когда-то я сам был в середине, между владельцем и командой, и помню, как возвращался сверху к своим людям, которые ждали ответа, и чувствовал, что реально ничего не решаю. За спиной меня называли разными словами, а сам я чувствовал себя чужим среди своих. Тогда казалось, что хуже места в компании не бывает. И что будь я на месте главного, я бы точно делегировал бы и так далее.

Думаю, что по мере внедрения ИИ талия песочных часов будет сжиматься. И у средних менеджеров возникнет два пути. Вверх - туда, где отвечают за результат, а не за отчет о нем. Это значит начать решать, креативить и создавать смыслы, забирать себе кусок дела вместе с риском. Или вниз - в сильного специалиста, который сам делает то, чем раньше руководил. Многим это покажется понижением, хотя это просто возвращение к ремеслу, за которое платят и которое машина пока не забирает. А вот остаться в талии не выйдет. Я недавно прикинул, кого из середины песочных часов я бы оставил, если бы строил компанию с нуля. Это было бы совсем небольшое количество людей, не самых исполнительных и не самых дотошных. Это были бы те, кто со мной спорил и этим раздражал меня сильнее всех. Кто приходил и говорил: «Нет, у нас так не получится, и вот почему». Потому как отчет мне соберет машина. А вот возражать основателю она не сможет. А даже если научится, я ее не послушаю.

Не знаю, как быстро это случится. Я три последних года смотрю на громкие прогнозы скептически. Меня не раз спрашивали, вытеснит ли ИИ специалистов, и я отвечал: «Да я вас умоляю». С такой-то их нехваткой. Про специалистов я и сейчас так думаю. А вот про менеджеров - уже нет. Мне представляется, что перекладывание бумажек и репортинг бодрым голосом могут уйти в лету. Стоит это для бизнеса весьма дорого. Каждый уровень иерархии добавляет на больших масштабах 10-12% ФОТ. И компании, которые хотят расти, могут задуматься: а зачем? Что делают эти люди из того, что еще не умеют делать машины?

Несколько лет назад я стоял вечером на вокзале в Хельсинки, и ко мне шел подвыпивший финский мужичок. Смурной, из тех, кого у нас обычно обходят по дуге. А я стоял и был совершенно спокоен. Не было той фоновой собранности, которая у меня включается сама на любом вечернем вокзале: кто-то может подойти и что-то спросить, и надо сразу понимать, отвечать или бежать. Я даже не повернул головы. Тумблер, который во мне щелкает с юности, не сработал. Месяца через три я оказался поздно вечером на Ладожском, почти таком же вокзале, даже плитка того же цвета, и тумблер щелкнул сразу, еще на входе. Плечи сами собрались, взгляд пошел по лицам. Тогда я подумал, что мне не повезло с этой тревожностью. Хочется же чтобы было на изи. Сейчас думаю наоборот.

Мой тумблер смонтирован в начале девяностых. Когда выбираешь дорогу из школы, чтобы не встретить дворовую компанию. Когда учишься различать глаза, в которые лучше не смотреть. Когда заранее разучиваешь ответ на вопрос «ты кто по жизни». Я не считаю это достижением и никому такого детства не желаю. Но от этого формируется некая мышца. И тумблер, который щелкает сам, как метроном. А финский мужичок вырос там, где несколько поколений подряд не надо было выбирать дорогу. Вокзал - просто вокзал, пьяный - это пьяный, полиция приезжает, суд судит. Хорошо ли так жить? Конечно, хорошо. Я бы и сам хотел. Но сейчас вопрос в другом: что происходит с людьми, которые долго живут вне стресса, когда жизнь снова становится жесткой? А она становится всегда. Спокойные десятилетия в истории - исключение, которое ошибочно некоторые товарищи принимают за правило.

Мышца, которую не нагружают, не исчезает сразу. Она худеет, и ты этого не заметишь, пока не надо что-то поднять. Это же происходит и с целыми странами. Посмотрите на Европу и на то, как она живет с приезжими. Люди, выросшие в жесткой среде, привыкли продавливать свое, потому что иначе там не выжить. Это не хорошо и не плохо, их так натренировала жизнь. А у местных за десятилетия покоя атрофировался навык отстаивать собственные правила. Потому что для этого нужен конфликт, а конфликт они воспринимают как исключительно некомфортную ситуацию. Сделать замечание в вагоне еще можно. А вот выкинуть хама в тамбур - невероятно. Проще отступить на шаг, найти объяснение, назвать это терпимостью и пойти пить кофе. Правила и порядок терпят крах. Вопрос не в силе приезжих, вопрос в том, что хозяевам неудобно. Деятельная мышца атрофировалась.

Я проверял это на себе в меньшем масштабе. У меня были годы в бизнесе, когда рост шел квартал за кварталом и казалось, что так будет всегда. И я расслабился. Перестал заниматься эффективностью, не резал лишнее, не задавал въедливых вопросов ни себе, ни команде. Зачем, если деньги приходят сами? Любой сложный разговор можно было отложить до следующего квартала, и следующий квартал его снова откладывал. Я называл это доверием, а это была обычная сытость. Зажратость это была. Знаете, что случилось дальше? Когда рынок пошел вниз и оказалось, что тяжелые решения надо было учиться принимать раньше, спокойно, в хорошие годы, а не сейчас, в спешке и нервах. Даже с моими девяностыми за спиной хватило нескольких сытых лет, чтобы мышца обмякла. А если сытых лет не несколько, а десятки? Сейчас думаю, что жизнь без стресса опасна опасна тем, что отменяет тренировку мышц, без которых не выжить. В реальном мире, а не мире розовых единорогов и справедливости.

Поэтому мой ответ - нет. Жить вне стресса приятно, но небезопасно. Покой ни от чего не защищает. Он только откладывает встречу с жесткой реальностью. И затем неизменно отправляет на встречу с нй людей, которые давно не были в форме и не знают об этом. Мышцу нельзя накачать в тот день, когда понадобилось поднять тяжелое. Ее качают заранее, когда поднимать вес полегче, потом - тяжелее и тяжелее. Тот финский мужичок, наверное, и сейчас спокойно идет вечером по своему вокзалу. Плитка того же цвета, поезда те же, никто не оборачивается. Только тумблер у него не щелкает. Ему его не смонтировали.

Ох уж эти сказки, ох уж эти сказочники! Снова с утра прочитал 155-ый пост одного и того же содержания. «За выходные собрал продукт. Ни строчки кода руками». Дальше скриншоты: типовые экраны с графиками, какой-то трекер привычек с умными подсказками. Под постом две сотни лайков и комментарии «огонь», «где скачать», «вот это скорость». Автор всех благодарит и обещает следующую версию. Я пролистал пост до конца внимательно. Там было все: сколько часов ушло, какие фичи получились, какие планы. Не было одного. Ни слова о том, кто этим пользуется. И мне захотелось задать автору вопрос, который я много лет задаю себе и своей команде. Сколько человек открыли это приложение сегодня утром и сколько они заплатили?

Вайбкодинг изменил одну важную вещь. Раньше, чтобы собрать приложение, нужны были месяцы и команда. Это было дорого и больно, и боль работала как фильтр. Прежде чем потратить полгода, ты волей-неволей спрашивал себя: а кому это нужно? Кто будет этим пользоваться, если я все это сделаю? Теперь сборка стоит выходные, и вопросы эти отпали вместе с ценой. Потому что спрашивать себя «кому это нужно» имеет смысл, когда ошибка стоит денег и, особенно, много времени. Когда она стоит субботу, проще собрать и посмотреть. Даже неудачная идея теперь выглядит как законченная вещь: с иконкой, экраном входа и кнопкой оплаты. А дальше происходит подмена терминов. Продуктом начинают называть все, что открывается на телефоне и выглядит как продукт. Но продукт - это не то, что сделано. Это то, чем пользуются.

Где проходит граница? Не в запуске. Запуск - это когда приложение появилось, а не когда оно кому-то понадобилось. И не в первом пользователе: первыми приходят друзья, коллеги и подписчики, которые поставили лайк из уважения и открыли один раз из любопытства. Граница проходит в другом месте. Продукт начинается в тот день, когда человек, которого ты не знаешь, открывает его второй раз. Сам, без напоминания и без твоей просьбы. Просто потому, что ему стало это нужным. Он осознал полезность. Знаете, сколько приложений из вашей ленты проходят эту проверку? А вы спросите авторов. Я гарантирую, что получите один ответ с легкми вариациями. Типа: «пока пользуюсь я, но это же только начало», «главное - запустить, пользователи подтянутся», «сейчас докручу еще пару функций, и пойдет». Функций и правда становится больше. Пользователей, а уж тем более клиентов, - нет.

Не думайте, что это болезнь новичков. Пару лет назад у нас в компании подключили для студентов внешние тренажеры. Выглядело хорошо: отдельная платформа, задания, автоматическая проверка. Мы воронки считаем и отчеты смотрим каждую неделю, но отчет показывал, что сервис подключен, а не что им пользуются. Я как-то между делом спросил свой учебный департамент: подскажите, а зачем нам это? Через несколько часов прислали цифры. В шести пилотных группах девяносто два студента, тренажеры проходили семь. По одному разу. Понятно, почему так получилось. Сервис внедряли, чтобы сэкономить на ручных проверках, то есть для себя, а не для студента. Поэтому про использование студентами как таковыми никто и не думал. На самом деле это та же ошибка, что у автора трекера выше. Только он потерял выходные, а мы платили за сервис, которым почти никто не пользовался.

Конечно, то, что люди собирают приложения за выходные, это прикольно. Это хорошая тренировка, я и сам так развлекаюсь. Я против того, чтобы называть эти поделки продуктами. Потому что пока «продукт» означает «я сделал», вопрос «кто этим пользуется» можно не задавать вообще. А он главный. Лайк под постом значит «молодец, что сделал». Платящий клиент значит «мне это нужно». Первое приятно автору, второе делает продукт продуктом. Тот трекер привычек, скорее всего, и сейчас живет у автора на телефоне, на первом экране, рядом с почтой. Каждое утро его открывает ровно один человек. Проверить, что он еще работает.

Общался с китайцем. Натуральным таким, работником очень крупной китайской компании. И он меня учил. Два похода в туалет за смену по полчаса - это час в день. Двадцать два часа в месяц. Двести шестьдесят четыре часа в год. Если поделить на восьмичасовой день, выходит тридцать три рабочих дня - полтора месяца оплачиваемого отдыха, которого нет в трудовом договоре. У явления даже есть название: «оплачиваемый поход в туалет». По-китайски явление называется «моюй», буквально «щупать рыбу», то есть бездельничать на работе так, чтобы никто не заметил. Я был в восхищении. Люди ведь не просто отлынивают. Отлынивают везде и всегда. Но нашли для этого единственное место в офисе, куда не заглядывает начальник.

Конечно, работодатели это быстро заметили. И началась, как модно сейчас говорить, эскалация. В пекинском офисе этой очень крупной компании над кабинками повесили табло с таймерами. И объясняли, что это не контроль, просто кабинок мало. Одна их фабрика зимой этого года ввела расписание: туалет с 10:30 до 10:40, потом с 15:30 до 15:40, вне окон - не дольше двух минут, штраф сто юаней. Как перемена в школе, ага, только для взрослых. Правило продержалось неделю, после скандала его отменили. На другом заводе до этого штрафовали на двадцать юаней за второй поход в туалет за смену. А чо, неплохо. Рабочие, мол, ленятся, но увольнять их не стали, потому что новых найти трудно. Проще штрафануть. А еще, по серкету, сказал, что компания потратила пару миллионов юаней на глушилки интернета в туалетах. Сотрудники ответили просто - стали скачивать сериалы и мультики заранее.

Но лучшая история вот эта. Инженер проработал в компании четырнадцать лет. Весной позапрошлого года камеры офиса зафиксировали: за двадцать шесть рабочих дней он четырнадцать раз сидел в туалете больше часа. Один раз - почти четыре часа. Его уволили за прогулы, он пошел в суд и попросил триста двадцать тысяч юаней. В суде объяснял все болезнью, но начальству о ней не говорил и больничный не брал. Суд встал на сторону компании: время в кабинке «намного превышает разумные физиологические потребности». То есть чуваки в мантиях сидели и считали минуты на толчке. А в апелляции стороны помирились, и компания заплатила ему тридцать тысяч. Знаете, с какой формулировкой? «С учетом заслуг». Четырнадцать лет заслуг покрывает четыре часа в туалете. Забавно.

Смешно? А посмотрите на наши, родные, офисы. Все ж тоже самое. Однохренственно. Если руководитель меряет присутствие, сотрудник учится показывать присутствие. Зеленый кружок в мессенджере, включенная камера на созвоне, пиджак на спинке стула, письмо, отправленное в десять вечера. Узнаете? Тот, кто сделал задачу к обеду и закрыл ноутбук, выглядит хуже того, кто растянул ее до ночи. Человек всегда рационально работает на тот показатель, который у него спрашивают. Поэтому туалет становится тем местом, где не надо изображать занятость. Показательно, что сами китайцы уже начали движение в другую сторону: одни корпорации принудительно выключают рабочие системы в 18:20, другие гасят свет в офисе к девяти вечера. Практики хорошие, правильные.

Что я хотел сказать? Вот над кабинкой туалета висит таймер и считает минуты человека, который в ней спрятался. За стеной в опенспейсе камера считает минуты тех, кто сидит на месте и старательно смотрит в монитор. А в угловом кабинете начальник листает отчет по проведенному на работе времени и остается доволен, потому что цифры хорошие: все на месте, все значки зеленые, все до девяти. Три метрики, и все исправны. Ни одна, правда, не считает, что человек за это время сделал.