На одном из моих потоков были два студента. Похожие: обоим за тридцать, оба руководители среднего звена, оба пришли за одним и тем же. Разница была в одном. За первого заплатила компания, его отправил шеф. Второй взял кредит и платил сам. Сначала все было похоже: оба с включенной камерой, оба с вопросами. А через месяц первый слушал занятия фоном, и на вопрос про домашнюю работу отвечал «не успел, завал». Второй сдавал все, спорил, писал мне в ночи. Я видел это десятки раз за свою преподавательскую карьеру. Эта ситуация, повторяемая с точностью смены времен года. Поэтому я держусь точки зрения, за которую меня критиковали и будут критиковать еще: образование должно быть платным, и платить должен тот, кто его получает.

Школу вычеркиваю сразу, и дело тут понятное. Ребенок платить за себя не может, а платить должен тот, кто получает образование. Школьник же ничего не получает, его приводят. Чаще насильно. Поэтому я бы начал с момента, где человек сам решил учиться, то есть с вуза и дальше. Почему деньги? Объяснение простое: все, что достается без затрат, мы не ценим. Не потому что мы плохие. А потому, что бесплатное эфемерно, его нельзя потерять. Первый студент из моей пары ничего не терял: не сделал домашку, компания даже не узнает. Второй терял свои деньги, причем заемные. И еще есть аспект. Кто платит, того и слушают. Первый не мог даже пожаловаться на плохого преподавателя: не его деньги, не его дело. Второй приходил и требовал. «За мои деньги меня еще и учить не будут?» И был прав. Так в паре появляется клиент. А там, где есть клиент, у учителя появляется быстрая обратная связь. Там, где клиента нет, система деградирует. Она просто не получает сигнала, что пора меняться.

Посмотрите на вуз. Студент учится и не платит. Государство платит и решает, как учить. Вуз учит по правилам, которые написало государство. Родители считают, что это все ради них, но повлиять могут только на самого студента. В этой цепочке студента не слышит никто, потому что он не заказчик. Он статистика. У вуза нет ни одной причины становиться лучше, кроме случайных: буйный ректор, совестливый декан, преподаватель, которому не все равно. А если государство захочет что-то поменять, то пока соберет данные, пока примет решение, пока внедрит, пока выпустит - пройдет лет двадцать. Обратная связь с задержкой в поколение. Что я предлагаю? Ничего революционного. Государственный заказ нужен, но не вузу, а студенту. Дать деньги человеку, а не учреждению, и пусть учреждение эти деньги заработает. Со льготами, конечно, с грантами, с кредитами, с отработкой там, где надо. Потому что не все смогут себе позволить плату деньгами. Но зато у них появится влияние на процесс обучения.

Вы спросите: а как же те, кто платит и все равно бросает? Бросают, да. По моему опыту, большинство любого потока сходит с дистанции, пройдя пятую часть курса. Но платность, на самом деле, и не обещает, что все доучатся. Она обещает другое: тот, кто останется, будет учиться, а не присутствовать. Потому что учеба - это не когда слушаешь. Это когда ошибаешься, получаешь ответ и переделываешь. А право на ошибку и право требовать ответа дают деньги. Желательно, чувствительные для студента. Один ректор когда-то сформулировал: наша задача - отобрать толковых и не мешать им учиться. Конечно, это известное упрощение. Но ведь толковый это не только умный, но еще и проголосовавший рублем. Готовый заплатить за себя. Потому что толковый - это еще и мотивированный.

Через год после того потока второй студент написал мне. Сменил работу, применил половину из того, что мы разбирали, мои домашки помнит до сих пор. Первого я встретил случайно. Он не вспомнил названия курса. Вспомнил только, что «что-то такое было, шеф отправлял». Компания за него заплатила, и он ничего не получил. Никто не виноват, так оно устроено. За бесплатное платят все равно. Только позже и не деньгами.

Несколько лет назад ко мне пришел сотрудник. Из тех, на кого я опирался. Три года со мной без косяков. Он провалил проект: сорвал сроки, клиент ушел, и все это случилось очень невовремя. Он даже не оправдывался. Сел напротив, посмотрел не на меня, а на край стола, и сказал: «Я все провалил». Я сделал то, что умею лучше всего. Открыл блокнот, и мы разложили по пунктам, что делать дальше. Семь пунктов, сроки, кто кому звонит. В конце добавил: «Не боись, все поправимо». Он кивнул, записал и ушел. Сделал все пункты ровно и в срок. Клиента мы не вернули, конечно. А через полгода он уволился. Тогда я не понял, почему, и списал на усталость. Сейчас понимаю, и разгадка в моем поведении. Знаете, чего я не сделал в тот день? Не пожалел. Ни одним словом, ни паузой, ни тем, чтобы просто помолчать рядом. Я выдал план.

Чем я тогда думал? Я был уверен, что жалость - для слабых. Я гордился тем, что полезен, и полезность казалась мне высшей формой участия. У меня есть друг, резкий человек, который на любое страдание отвечает «соберись, тряпка», и я долго считал его правым. Отчасти он и прав: часто страдание - основание желания пострадать, проблема не решается годами, потому что решать ее не хочется. Таким жалость только вредит, она их страдание и выращивает. Но мой же сотрудник не страдал годами. Он пришел один раз, в тот же вечер, когда все рухнуло. И ему нужно было не решение. Решение он нашел бы и сам, он был умнее меня в этом проекте. Ему нужно было, чтобы кто-то сел рядом и сказал: «Да, это больно. Я вижу». Одну фразу. Вместо нее он получил те пункты и «соберись». То есть получил ровно то, чего не надо было: подтверждение, что его беда - это задача, а сам он - исполнитель задачи.

Разницу между этими двумя типами поддержки я понял на себе. Спустя несколько лет я оказался в похожем положении. Провалил то, что считал своим, и пришел к человеку, которого уважаю. Думал, что за советом. Он выслушал и разобрал по пунктам. Три пункта, сроки, «соберись, все поправимо». Все правильно, ни одного лишнего слова. Он не сделал ничего плохого, он сделал в точности то, что сделал бы я. Я вышел от него и понял, что мне стало хуже. Домой ехал молча и злился, сам не понимая на кого. Потому что пункты я знал и без него. А того, за чем приходил, не получил. Я ждал мгновения, когда он, уважаемый, просто кладет руку на плечо и молчит. И именно тогда, когда ехал и злился, я вспомнил лицо своего сотрудника, когда он записывал мой план. Он записывал и уже уходил. Мысленно уходил и от меня, и их компании.

Я думаю, что жалость - это навык. Не чувство, которое либо есть, либо нет, а умение, вроде умения слушать. Многие считают ее недостойной и говорят: «Не надо меня жалеть». Что это значит? На самом деле это значит «не смотри, как мне плохо». А жалость - это другое. Когда смотришь и не отворачиваешься. Нерациональная, немного наивная, похожая на влюбленность. Разница в том, что влюбленность не тренируется, а жалость - вполне. Тренируется тем, чтобы заметить, что человеку плохо, раньше, чем заметить, что у него задача. И еще один момент. Жалость лечит не только того, кого жалеют. В плохие дни, когда себя жалко до тошноты, быстрее всего помогает не спорт и не отпуск. Помогает внимание к другому человеку. Вытащить голову из самолюбования и посмотреть, кому рядом хуже. Уныние проходит за час.

Я тренирую жалость как мышцу. Упражнение простое. Когда ко мне приходят с бедой, я не открываю блокнот. Сначала сажусь рядом и молчу столько, сколько нужно, чтобы человек понял: его видят. План будет, куда он денется. К утру человек сам его напишет. Ну или мы напишем, накрайняк, вдвоем. А вот эта минута нужна ему сейчас, и никто, кроме меня, ее не даст. Иногда человек сам просит: не жалей, давай по делу. Тогда даю по делу, но минуту все равно выдерживаю. Получается не всегда, рука до сих пор тянется попланировать. Но я знаю, ради чего тренируюсь. Ради того, чтобы сердце сжималось, а воздух в легких напоминал подушку. Так чувствуешь, что растет эта мышца.

Курс «Ментор бизнеса» подойдет не всем, и я должен об этом написать заранее.

Подойдет, если за плечами 10+ лет в роли предпринимателя или руководителя, есть искреннее любопытство к чужим бизнесам и желание помогать, а не самоутверждаться за чужой счет. Тогда менторская практика складывается естественно и не выхолащивается через полгода.

Не подойдет, если цель - «продавать консультации» или получить статус «эксперта». На таком мотивации ничего путного не складывается. Отдельно насторожитесь, если ловите себя на мысли «у меня уже все есть, мне просто скучно» - это самая хилая мотивация из всех, ее хватает ненадолго. Тут нет хорошего или плохого, просто правильнее понять про себя заранее, чем потом не бросить менти на полпути.

Но если вдруг вы понимаете, что профессия ментора для вас, то добо пожаловать на курс. Что вы получаете, кроме десяти недель увлекательного обучения? Методику диагностики, которую вы можете брать в работу. Готовый офер о сотрудничестве с моделью вознаграждения как полноценный документ. Опыт работы с фаундером, а не отработку на кейсах. Многие после курса продолжают вести своего первого учебного менти, что само по себе становится началом практики. И вход в Клуб менторов, который будет прекрасным дополнением к обучению.

И то, что для меня принципиально. Группа маленькая, веду только сам, в формате вебинаров. Без предзаписанных видосиков. Сам проверяю ваши домашние задания. Без ChatGPT. Курс «Ментор бизнеса» начинается 30 сентября. Сслыка на информацию о курсе и запись на поток - вот тут.

Мне шестнадцать, и мне не хватило одного балла. Конкурс под двадцать человек на место, я год пахал ночами и по выходным, математика шла тяжело, и вот список на витрине около вуза. И меня в нем нет. Один балл. Со злости я подал документы на вечерний, поступил и в тот же месяц пошел работать. С восьми до пяти работа, с шести до половины десятого учеба, между ними электричка от Перово до Выхино. Сверстники в это время спали. И пили. Зато в семнадцать я водил девушку в ресторан на свои, и рестораном был аж Макдоналдс. Я не выбирал такую жизнь. Ее мне приписал человек из экзаменационной комиссии, который срезал мне этот самый балл на одном из четырех экзаменов. Не смотря на все мои планы на следующие пять лет. Я тут повспоминал, а как и какие повороты в моей жизни случились по плану. Знаете, сколько? Ни одного.

Вечерний сделал со мной то, чего не сделал бы дневной. У меня завелись свои деньги, понимание рабочих отношений. В двадцать один я получил диплом и репутацию достаточно ценного кадра. Друзья с дневного в это время были большими детьми. А потом они выпустились, и выяснилось, что им от входа платят больше, чем мне с моим опытом. Они шли в нефтегаз, на госслужбу, в трейдеры. Новые машины с третьей зарплаты. Я облизывался на семилетний форд и не мог его себе позволить. Меня накрыло понимание, что я выбрал не тот путь, и со злости стал программировать. Через два года случился кризис. Друзей вынесло с их мест со свистом, машины продали, даже квартиры. А я сидел и писал код в тихой гавани автоматизации. Кто-то из друзей запил. Потом у них, конечно, наладилось: нулевые подарили им кабинеты больших компаний, но это уже совсем другой цикл. Думаете я это все спланировал? Да нет, просто повезло. Повезло с новой профессией.

При этом я человек плана. Годовые цели, бюджет и расписание на квартал вперед. Я всегда думал, что никакого другого, который придумывает мою жизнь, нет: есть только мои решения и много возни между ними. В детстве мне казалось, что кто-то сидит там наверху, чешет репу, хмыкает и подкидывает мне события. Потом я решил, что вырос из этого. А вот недавно посмотрел на мои повороты и провалы. Тот же балл, которого не хватило. Кризис, который пришел не вовремя. Важнейшие решения, принятые не за две недели раздумий, а за разговором на балконе под водочку. Люди, которые мелькнули, познакомили с кем-то и исчезли, я даже имен их не помню. Вообще ничего из этого не был в плане. Все, что было в плане, - это то, как я жил между поворотами. Аккуратно жил, вымерял шаги, с целями жил на год. Только важным были повороты. А планы и бюджеты - это так, рутина.

Мне кажется, что я живу по плану не потому, что верю в план. Но потому что боюсь случая. Неопределенность давит каждый день, и без прогноза я бы вообще перестал спать. План - это не карта будущего. Это способ не сойти с ума от того, что будущего никто не знает. Мы все так делаем: пыжимся, надуваем щеки, ставим цели, а когда жизнь разносит их в труху, мужественно страдаем. Не оттого, что цели были верными. Потому что иначе страшно. Ирония в том, что чем подробнее план, тем спокойнее спится и тем меньше он имеет отношения к тому, что случится. И еще одно, любопытное. Верными мы объявляем повороты задним числом. Не хватило балла - «зато пошел работать». Снесло не меня - «вовремя ушел в программисты». Мы не управляем своей жизнью. Мы ее редактируем постфактум, сохраняя, таким образом, веру хоть в какую-то логику.

Я до сих пор не знаю, кто недосчитал мне тот балл, и не хочу узнавать. Может, усталый преподаватель, может, описка в ведомости. Наверное, это лучшее, что со мной сделал случай на тот момент. А план на следующий год я все равно напишу, и он будет подробнее меню в ресторане. Только я теперь не верю, что он про будущее. Он про то, чтобы спать по ночам. А будущее подкинет тот, кто чешет репу и хмыкает. Моего плана он не читал.

Больше двух лет назад я создал файл «Описание курса». У меня есть методика создания образовательных продуктов, и я следовал ей. В этот день в календаре стояла задача «начать думать про курс по менеджменту». Вот я и начал думать. Получалось весьма кисло. Структура получалась типовой до стона. Мой комплекс самозванца выл от радости. Ну что я могу сказать про менеджмент? Кто я, вообще, такой? Адизес? Макиавелли? Что-то я тогда из себя выдавил. Задача-то стоит, надо исполнять. Ну и вообще дорогу осиливает идущий. Потом закрыл файл. Не со стыдом, нет. А с ощущением, что теперь-то начну, раз документ есть. Знаете, когда я открыл его снова? В конце этого лета, и он был ровно такой же. Полстраницы банальной чуши про делегирование и вот это все. Это оказался памятник. Не курсу, а тому, как я два года его не делал.

Курс я объявил. Написал в канале, что из меня вылупляется пятый курс, описал три модуля, собрал одобрительные комментарии. Позиционирование тоже было готово: без теорий, набор практик «бери и делай», для бурлящих маленьких компаний, а не для корпоративного сонного царства. Так как до этого я сделал четыре курса, то перечень шагов знал, любил и практиковал: программа, слайды, дизайнер, пилотный поток. Что могло пойти не так? Но не пошло. В 2024-м я провел два десятка разговоров с людьми, которым тема близка. И понял, что пока не тяну. Не хватало слов, не хватало метафор, примеров. Так бывает, когда предмет понятен, и каждая мысль вызывает зевоту. Банально, Хоботов! Я дурил себя сам весь 25-ый год. Записал курс в цели на год и весь год сам себе говорил одно и то же: «Пока не успеваю, но буду». В декабре в трекере целей напротив курса стояло «не выполнено».

Раньше я делал курсы легко. Открывал файл и заполнял его: тезисы, слайды и домашки. Так были сделаны все четыре курса, и каждый раз это стоило мне двух-трех месяцев. К пятому я подошел с тем же ожиданием: сесть и написать. И не садился. По вышеупомянутым причинам. Этим летом я поменял поход, я поменял роль. Теперь я не писал курс. Я стал его критиком. Помните, я как-то писал, что создал своего электронного «мини я»? Это RAG, подключенный к Claude, в который я загрузил все, что наплодил за 15 лет.  Мои тексты, мои документы, переписки. Около 200 Гб чистых данных. Я предположил, что мой курс по менеджменту может быть выстроен на моих же кейсах и на трансформации моих взглядов на менеджмент. И вот тут дело пошло. Оказалось, что метод «а ну ка докажи мне, что ты понимаешь предмет» для создания курса из собственных знаний работает невообразимо прекрасно.

За две недели я сделал то, что не двигалось два года. Пять развилок концепции курса - за один вечер, потому что решать с готовыми предложениям сильно легче, чем в пустоте. Программа из десяти занятий, ее разнос критиками и мною вдогонку, опорные структуры занятия - три дня на все. Практические занятия к каждому занятию - еще два вечера. И пару итераций для добивки по всему курсу - неделя в свободное от работы время. Что хорошо, это то, что весь курс сделан моими словами, на основе моих мыслей. Мне не приходится что-то изучать. Он суть есть я за последние годы. Несовершенный и от этого живой.

Не хочу, чтобы вы восприняли этот текст как очередную рекламу ИИ. Фиг с ней, не в этом дело. Но я очень четко для себя понял важность оппонента. Мне было критически важно, чтобы кто-то вместе со мной и иногда за меня сделал черновую работу. Которую я потом с удовольствием критиковал. Выяснилось, что мне проще создавать критикуя, вот самая ценная мысль этого упражнения. А курс все равно преподавать я буду. Не Claude. Это я ему не отдам.

Московское:
- Не успеваю, давай перенесем нашу встречу?
- Давай, а на когда?
- Спасибо

Есть у меня такая знакомая. Мы иногда с ней общаемся, и я долго потом думаю по этому поводу. Разговоры у нас странные. У нее полный порядок в жизни. Есть работа, где ее ценят. Есть люди вокруг, неравнодушные и приятные. У нее даже есть деньги, немного, но уютно. При всем этом она ничего не хочет хотеть. И порой объясняет мне эту мысль. Я каждый раз откровенно фигею. Она занимается, на мой вкус, каким-то невероятным мозгоедством. Если хуже не сказать. Так как наши разговоры меня немного сводят с ума, то я решился ей написать письмо. В виде этого поста. Эксперимент. Начну его с того, что я понимаю как можно не хотеть хотеть. Это было у меня несколько раз. Когда старую жизнь смывало, а новой еще не случилось. Позволю себе на эту как раз тему накидать несколько псевдофилософских пунктов.

Первый пункт: кризис смыслов - это благо. Он не катастрофа, а признак роста. Старое стало мало. Вас стало больше, и признак тому - кризис смыслов. Второй пункт: я не знаю других способов выйти из такого кризиса, кроме как встать и делать. Чаще всего к этому вынуждают обстоятельства. Уволили, закрыли проект, ушел человек - и ты встаешь, потому что лежать негде. Реже делаешь это сам, за счет смелости и разговора с собой. Второй путь больнее, потому что ответственность за каждый шаг только твоя, тебя никто не пинает. Мой путь чаще был первым. Из-за кризиса смыслов я, скажем, начал свое дело. Не из смелости и почти не по плану. Просто этот новый вид деятельности казался единственным способом встать. Не был повторением старого, пятым кругом одного и того же. И да, мужества для этого не понадобилось. Просто не было других вариантов.

Третий пункт, мой любимый. Выход из кризиса смыслов подразумевает ответы на два вопроса. Вопросы такие: что я есть? И что я несу? На второй отвечают легко: я руководитель, я эксперт, я делаю продукт, я учу людей. Этот ответ часто выдают за ответ на первый. Смотришь на человека, а он весь состоит из того, что несет. Убери работу или детей - и что останется? У меня так было, мой последний кризис смыслов постарался, убрал все возможные ответы разом. И на вопрос «что я есть» я тогда ответил кривовато, но вполне достаточно: я тот, кто развивает других, развиваясь сам. Ответ неполный, ответ абстрактный. Но он держит. К нему можно относиться. Плохо, когда эти вопросы не звучат и близко. Даже когда понял, что заехал в кризис смыслов. Совсем грустно, когда ответы на них формулируется в виде речитатива «жить свою лучшую жизнь». Это эскапизм как мы все понимаем.

Четвертый пункт про отказ от внешних смыслов вовсе. Ловушка в том, чтобы пытаться найти какой-то смысл в происходящем. Наш рациональный мозг любит искать обоснования. В широком диапазоне: от теологии до карт таро. Фишка в том, что никаких внешних смыслов вовсе нет. Те, кто уверяют вас в обратном, скорее всего, смыслом своей жизни видят порыться в вашем кошелечке. И понять, представить себя как песчинку в хаосе, которая цепляется только за свое предназначение (см. предыдущий пункт) - важное открытие. Пятый пункт нежно вытекает из четвертого, его суть в том, чтобы гнуть свою линию несмотря ни на что. Понимание того, что кроме этой линии ничего вовсе нет - суть пятого пункта. И еще не сдаваться.

Шестой пункт про социум. Наши смыслы имеют исключительно социальную природу. Кто он, твой ближний? Зачем ты нужен ему? Чем его привлекаешь? Можешь ли служить маяком? И каким светом светить? Вопросы немаловажные, но производные от предыдущих. Однако часто на них спотыкаются. Меняют, так сказать, свет на бабло. Дело понятное. Есть люди-маяки, а есть - черные дыры. Дырой быть проще, правда, придется все время жить в кризисе смыслов. Что приводит нас к пункту седьмому. Кризис смыслов - расплата за лень. Неуспокоенность, постоянный поиск, любопытство - это лучшая профилактика. Если не заниматься этим каждый день, то долбанет. Ох как долбанет. Надо будет встать и идти. Впрочем, исходя из первого пункта, это не плохо. Вас просто в какой-то момент стало больше.

До старта 22-го потока курса «Ментор бизнеса» считанные дни. Группа запланирована небольшая, я веду лично и поэтому формат такой, бутиковый. Есть возможность уделить внимание каждому столько, сколько надо.
Коротко, что вы получите за 10 недель онлайн. Карту из 51 навыка ментора с самооценкой, где вы сильны и где слепые зоны. Работу с реальным фаундером с пятой недели. Методику диагностики и готовый офер о сотрудничестве. Технологию менторинга и разные ее применения для семи типов фаундером. Вход в Клуб менторов, где 140+ практикующих менторов развивают себя и ближних в профессии.

Частый стопор в момент принятия решения об обучении - «а вдруг я еще не дорос до ментора». Скажу так: сам этот вопрос - признак зрелости, а не повод откладывать. Насторожиться стоит тем, у кого его вообще не возникает, вот они и есть самые опасные «менторы». Если сомневаетесь - вы, скорее всего, как раз по адресу. Также готов с вами пообщаться перед принятием решения и оценить достаточность ваших компетенций. Будет недостаточно - скажу, что пока лучше не надо.

Если вы думали об обучении у меня и откладывали решение «на подумать» - думать осталось недолго. Группа закроется на этой неделе, и следующий поток будет только через несколько месяцев. Это нормально, если сейчас не время. Но если время - то лучше не тянуть до последнего вечера. В эту среду будет первое занятие.

Курс «Ментор бизнеса», старт 30 сентября. Записаться и задать вопросы - по этой ссылке.

Сегодня Клубу менторов пять лет. Затеял я его не случайно. К 2021 году я менторил уже несколько лет, и мне было не с кем поговорить о самой этой деятельности: обсудить сложный случай, поспорить, подумать в контексте запросов менти. Плюс к тому времени у меня развилась аллергия на прагматичный цинизм, когда все меряется на бабло. Хотелось помогать просто так, для удовольствия. Я провел несколько потоков курса по менторингу, вокруг образовалось тридцать человек, с которыми можно говорить на одном языке. Осенью 2021-го мы впервые собрались очно в ресторане на Садовнической. Стейки, вино и вот так появился клуб.

Зачем он нужен? Миссия у нас простая: развивать предпринимательство. Путем передачи знаний, опыта, и даже, простите, энергии. Каждую неделю вот уже пять лет к нам приходят основатели и собственники компаний. Приходят с вопросами и проблемами. Десятки опытных людей задают им вопросы и дают советы. Потом происходят встречи уже тет-а-тет. Все это бесплатно. И потом могут формироваться пары ментор-менти. Формироваться потому, что люди узнали друг друга, получили первую пользу и поверили, доверились. Через такие и похожие разборы прошло больше тысячи проектов. А еще в этом году мы запустили акселератор для добавления образовательной составляющей в нашу деятельность. Мы участвуем в менторских гостиных, выезжаем в регионы, всего не перечислить. Важно, что за пять лет мы не свернули с пути развития и помощи предпринимателям.

Успешен ли проект? Смотря чем мерить. В клубе более ста тридцати человек. Это много или мало? Если считать в головах, то не много. Если считать в качестве людей – это огромный капитал. Я склонен все же считать в качестве. За пять лет удалось собрать людей разных, но, несомненно, мощных. Клуб как-то ненавязчиво отсеивал не наших. Продавцов услуг, мошенников, истериков, да и просто глупых. Не знаю, как это работает, правда в том, что на пятый год клуб стал местом, где можно всегда найти поддержку. Не циничную, не вымученную, не алчную. А просто поддержку у разных по складу характера, истории, привычкам и знаниям людей.

Еще момент, который я бы принимал во внимание, когда бы говорил об успешности проекта. Сейчас клуб опосредованно объединяет около семи сотен компаний. Это те, с которыми работают менторы клуба. Каждая компания – от десятков до тысяч человек. Это те, кто работают в компаниях, жизнь которых улучшают менторы. Получается на круг около 70 000-100 000 сотрудников. У этих сотрудников есть семьи, разные по размеру, которые зависят от работы сотрудников в компаниях, жизнь которых улучшают менторы. Я бы считал, что прямо и опосредованно наш клуб в свой пятый год прямо и косвенно влияет на жизнь минимум около 150 000 человек. Такая математика.

Теперь спасибо. Первым выпускникам курса, которые в 2021-м поверили в мою затею и пришли на первую встречу. Насте Ильинской, которая много лет тащит на себе всю жизнь клуба и терпит мой дурной характер. Кураторам, которые годами ведут супервизии, мастер-классы, завтраки и книжный клуб. Фаундерам, которые приносят нам свои бизнесы и не боятся побыть в роли спрашивающих. И всем ста тридцати небезразличным романтикам, с которыми мне нравится спорить и даже ругаться. Просто потому, что нам не пофиг. С днем рождения нас. Все впереди.

В январе я написал человеку, которого мы позвали помочь компании в кризис. Письмо начиналось с благодарности и заканчивалось отказом. Я благодарил за самый ценный инсайт года и в том же абзаце сообщал, что продолжать мы не будем. Странная конструкция, если подумать. Я перечитывал его дважды, прежде чем отправить, и оба раза хотел вычеркнуть одну из двух частей. Не вычеркнул. Это было бы несправедливо по отношению к человеку. Второй год компания живет в падении. Мы режем расходы, прошли через несколько волн сокращений, все ищем дно и не угадываем. Мне спокойнее от того, что падают все, но легче от этого не становится. И в какой-то момент я позвал внешнего человека посмотреть на нас. Только не на планы. Что смотреть, если такой рынок? Что смотреть, если мы сами умеем сокращаться? Цифры есть, их я и сам вижу. Позвал смотреть на то, как мы себя ведем, когда плохо.

Знаете, что оказалось в основе его наблюдений? Сюрприз, это был я. Точнее, мое поведение, которое в письме он назвал словом из зоологии: альфа-самец. Так и написал, потому что видно любит прямоту. В росте это работало. Я первым говорил на совещании, и все ждали, что я скажу. Не то чтобы я не давал говорить другим. Давал. Но говорил первым, и после этого спорить было уже стремно. Когда просели продажи, я сам пошел к продавцам и сам фиксировал решения, не дожидаясь, пока их принесет их руководитель. Когда МОПы написал коллективное письмо, ответ на него писал я, лично, в тот же вечер. Каждый раз это выглядело как ответственность. И это правда была ответственность, но только в росте. Потому что рост прощает монарха. Решения принимаются быстро, ошибки в них закрывает растущая выручка, а люди хорошо идут за тем, кто успешен.

В кризис та же уверенность работает наоборот. Люди, за которых все решает один человек, в трудный момент перестают решать вообще. Зачем, если он, монарх, все равно скажет свое? И вот я стою посреди компании, где горит сразу в нескольких местах, и вижу вокруг себя тишину. Ожидание. Мне понадобился внешний человек, чтобы это увидеть, потому что изнутри тишина выглядела как сплоченность. Все ждут, что монарх скажет, куда бежать. А монарх уже не знает, потому что кризис один человек уже не видит всей картины. В кризис надо объединять людей вокруг первоочередных задач. Это работа садовника, а не монарха. Садовник не командует ростом. Он убирает то, что мешает, и держит руки при себе. Даже когда очень хочется подрезать каждый куст.

Это парадокс, ради которого я пишу этот текст. Команда не приняла того человека. Высказались все и определенно, без исключений. Это было иронично: человек, который помог мне увидеть главную проблему, оказался тем, кого команда не хочет видеть. Но если бы я продавил свое, если бы мы его наняли, я бы ровно в этот момент снова стал монархом. А у меня в кризис есть одна красная линия: не разрушить культуру и отношения, потому что кроме них в такой момент ничего надежного у нас нет. Поэтому я и написал то письмо: спасибо за лучший инсайт года, продолжать не будем. Мне кажется, тогда я впервые принял решение садовника: услышал сад, а не себя. И запустил то, что в наших разговорах называлось антикризисным штабом. Коллеги собираются сами, задачи выбирают сами. Мое правило одно - не лезть туда с мнением и советами, пока не попросят. Даже если очень хочется. Особенно если я уверен, что знаю ответ.

Штаб собирался без меня. Я знал когда и где, но не заходил и не бодрил. Раньше я бы уже залетел бы, возглавил и через десять минут принял бы сам все решения. Но тогда нет. Сдержался. Стоял в сторонке как садовник стоит над грядкой в первую неделю после посадки, которую только что прополол: сделал все, что мог, дальше растет само или не растет. На самом деле это труднее, чем командовать. Командовать я умею давно. Ждать - только учусь. И пока не знаю, что вырастет.

Года три назад искал человека на новое направление. Не сотрудника, а того, кто сделает его с нуля как совместное предприятие: мы даем деньги и площадку, он делает бизнес и получает долю. У меня был сценарий беседы. Три встречи с важными членами команды по отдельности, чтобы «постучаться друг об друга». Потом кандидат готовит презентацию видения проекта: кто клиент, какой продукт, какие нужны ресурсы. И общая встреча на четверых, где мы делаем предложение. Первый кандидат прошел все три круга, сделал презентацию, мы уже обсуждали условия, и тут он написал: я подумал, проект сильно нравится, и я решил пойти в него сам. Уважительно написал и с благодарностью. Я решил, что нам просто не повезло. Очень жалко было потраченного времени. Через пару месяцев со вторым кандидатом я понял, что везение тут ни при чем. Изначально в мою схему была заложена системная ошибка.

Со вторым мы дошли до конца сценария. Презентация была хорошая, и мы сделали предложение: небольшая доля плюс зарплата и бонусы за результат. Ответ пришел на следующий день. Длинный, по пунктам. Первое: венчурных денег на рынке много, а людей, которые хотят и могут делать бизнес с нуля, мало, и лишнее тому подтверждение то, что вы так долго не можете никого найти. Второе: я откликался на партнерство, так это было сформулировано, а получил от вас джоб-оффер, как с сайта по найму, с акцентом на зарплате и бонусах, и эти бонусы как будто стали оправданием заниженной доли. Третье, самое обидное: если бы вы хотели и могли делать этот проект сами, вы бы брали и делали, и никого бы не искали. А раз ищете - значит, не можете или не хотите. Тогда почему тот, кто может и хочет, оценивается у вас как наемник? В конце стояло встречное предложение. Цифры я не назову, но пропорцию он развернул почти зеркально.

Первая моя реакция была понятная: отправить ему расчет. Потому что деньги в нашем случае были не просто деньгами. Это площадка, на которой уже есть аудитория, и репутация, на которую ушли годы. Это первые клиенты в день запуска, а не через год экспериментов с холодными продажами. Он посчитал себя, свои руки и голову, а нам почему-то в этом расчете поставил ноль. Это несправедливо, я и сейчас так думаю. Рынок труда я знал: там есть прайс и вилки, можно найти кого угодно за деньги. А рынка партнеров нет. Цену на нем каждый раз назначают глядя друг на друга. Он назвал свою, мы свою, и спор о пропорции я до сих пор считаю открытым. Но знаете, что я понял, перечитав письмо в третий раз? Спорить с его расчетом я мог. А спорить с сутью - нет.

Потому что, по сути, он был прав. Мы написали вакансию и назвали ее партнерством. Сценарий бесед, три встречи, презентация - все это было устроено как найм: мы оцениваем, он показывает. Ставка, бонус за результат, а доля где-то в конце, как надбавка. Так корпорация нанимает менеджера, и это нормально. Менеджер приходит на зарплату, а риск остается у собственника. Предпринимателя так не наймешь. Он приходит на риск и на долю, и первое, что он проверяет в вашем предложении, даже не цифра. Он проверяет партнерство как таковое. Мы не вели себя по-партнерски. Мы предложили ему делать бизнес с нуля и при этом остаться в положении человека, которому платят. На самом же деле долю между деньгами и временем делят не по прайсу с HH. Ее делят по одному критерию: кто без кого не запустится? Мы отвечали не верно. И направление так и не запустили.

В моем сценарии беседы была строчка: «общая встреча на четверых». Три важных члена команды: мой партнер, представитель инвестора и я. Четвертое место, место кандидата, мы заполняли почти год. Найти сотрудника на такую позицию - вопрос времени и денег, у нас было и то и другое. А предпринимателя на это место так и не нашли. Приглашали многих. Вот только когда приглашаешь, мало дать ему место в беседе. Придется еще подвинуться самому и отдать часть своего. Мы звали, а двигаться не собирались. Место так и осталось пустым. И до сих пор, когда я слышу от кого-нибудь «мы ищем человека, который сделает это за нас», я вижу это: четвертый пустое место, сбоку, в компании людей, не готовых делиться.

Сегодня закрываю набор в группу 22-го потока «Ментор бизнеса». Закрываю сегодня потом, что старт сегодня же.

Если вы решались все это время и наконец созрели - то пора. И пишите только если это правда ваше, а не «куплю, чтобы потом когда-нибудь посмотреть в записи». Смысла нет тратить деньги и время на кино. А если вы читали предыдущие поста, примеряли на себя и поняли, что сейчас не время, - это тоже хороший ответ. Курс никуда не денется, следующий поток будет через несколько месяцев. Лучше прийти на него с возможностью и желанием учиться потом, чем сейчас через силу и на бегу. Менторская практика не терпит «на бегу».

Еще мысль. За эти годы я заметил одну вещь: в группу почти никогда не приходят от избытка уверенности. Приходят те, кто уже потихоньку помогает другим и хочет делать это по-человечески системно, а не наугад. Если это про вас, а сомнения - только про «достаточно ли я хорош», то пишите, на сайте есть форма консультации. Будем разбираться, стоит вам идти или нет.

Студентам 22 группы - до встречи на первом занятии. Разбирать живые кейсы всегда интереснее, чем читать про них в постах. Даже моих. Остальным спасибо, что читали и думали эти недели вместе со мной.

Кто решается прямо сейчас - проходите по этой ссылке.