Месяц назад я сел автоматизировать у себя в компании подготовку договоров. Задача на вечер, думал я. Продавец заполняет карточку сделки, нейросеть собирает договор, юрист проверяет и подписывает. У меня для этого есть все: я основатель и директор, сам пишу код, любой вопрос внутри компании закрываю одним сообщением. Суперсила, если сравнивать с обычным руководителем проекта, которому надо согласовать бюджет и дождаться очереди у разработки. Прошел месяц. Я занимаюсь автоматизацией почти круглосуточно, это стало моим основным занятием. Знаете, сколько договоров сегодня готовит моя система целиком, от карточки до подписи? Ни одного. Проверяет и находит ошибки - да. А от начала до конца - нет. И самое интересное, что за это время не случилось ничего драматического. Никто не саботировал. Просто задача оказалась не той, за которую я садился.

Вот что было за «плевой задачей». Типов договоров оказалось семь, а не два, как я думал. Данные для них лежат в четырех разных системах, и в каждой одно и то же поле называется по-своему. Продавцы заполняют карточку как придется, потому что им за заполнение карточку не платят, им платят за выигранную сделку. Договорный отдел на вопрос «что не так в этом черновике» отвечает «ну, тут надо поправить», и это вся обратная связь. Не из вредности. Людям просто нормально и так, они десять лет работали руками и не понимают, зачем описывать очевидное. В итоге автоматизация одного документа превратилась в рефакторинг четырех смежных процессов: как продавцы вносят данные, где лежит справочник, кто отвечает за шаблон, как юристы дают замечания. Модель во всей этой истории - самая беспроблемная часть. Она делает свое за секунды. Все остальное - легаси и привычка.

Теперь масштаб. У меня компания меньше двухсот человек, и я даже с суперсилой основателя ползу в проекте как улитка. А представьте компанию на две тысячи. На двадцать представьте. Где первое лицо не кодит, не понимает, что именно надо автоматизировать, но читает те же новости, что и вы. Ему продают «внедрение искусственного интеллекта», он подписывает бюджет и назначает ответственного. Ответственный запускает пилот, пилот показывает теоретическую возможность, но дальше все упирается ровно в то, во что уперся я: четыре источника данных, семь шаблонов, люди, которым и так нормально. Только у него нет права одним сообщением переписать процесс. У него есть право настучать, написать служебную записку, которую обязательно рассмотрят в рабочем порядке. Знаете, что это напоминает? Внедрение ERP в нулевых. Те же ожидания, те же консультанты, те же три года вместо обещанных шести месяцев. Технология другая, а проблема та же самая - люди и то, как они привыкли работать. На самом деле это обычная автоматизация, просто с новым интерфейсом.

А теперь посмотрим, под что сейчас рынок собирает деньги. Крупнейшие облачные компании закладывают на этот год под семьсот миллиардов долларов на инфраструктуру, почти вдвое больше прошлогоднего. Исследователи MIT прошлым летом посчитали, что девяносто пять процентов корпоративных пилотов генеративного ИИ не дали измеримого эффекта на прибыль. Gartner уже опустил генеративный ИИ в «яму разочарования». То есть инвестиции считают в темпе, с которым улучшаются модели, а отдача приходит в темпе, с которым договорный отдел меняет привычки. Эти два темпа отличаются на порядок. Почему рынок этого не видит? Потому что энтузиасты меряют прогресс тем, что умеет модель. Но деньги зарабатываются там, где меняется эффективность, где изменились процессы.

Мой прогноз такой. Ближайшие год-два - сдувание: оценки компаний в AI сожмутся, часть великих строек датацентров заморозят, разговоры про «заменит всех к пятнице» стихнут. Потом лет десять плавного роста, потому что процессы все-таки перепишут, по одному, как я переписываю свой договорный: не подвиг, а долгая скучная работа с людьми. Кривая Гартнера работает не потому, что аналитики умные. Она работает, потому что модель учится за месяцы, а люди - за годы. Пузырь надувают под обещания. А платить будут за результат.

30 сентября запускаю 22-й поток курса «Ментор бизнеса». За пять лет через программу прошло больше 250 человек, и теперь она выверена до мелочей. То, что не работало, отсеялось, осталось то, что дает результат.

Курс для тех, кому есть что передавать. Предприниматели с успешными бизнесами и историями провалом. Руководители уровня C-level, которые ищут новый карьерный эпизод. Инвесторы, которые хотят не только вкладывать деньги, но и усиливать команды, в которые вкладываются. Если у вас регулярно просят совета и вы ловите себя на том, что помогать другим интереснее, чем в сотый раз делать одно и то же, - это про вас.

Разница между «дать пару советов по-дружески» и менторингом - в системе. Совет забывается через неделю. Ментор меняет то, как фаундер принимает решения. Меняет подход фаундера к бизнесу. Этому и учу: не раздавать мудрость с высоты опыта, а работать по методу.

Формат обучения такой. 10 недель онлйн по средам. Группа маленькая, 10-14 человек. Веду лично, домашние задания проверяю сам. Никакого AI. С четвертой недели вы работаете с учебным менти. На выходе - проверенная методика старта в менторинге, много практики и шаблонов документа, и вход в Клуб менторов, где сейчас 140+ практикующих профессионалов.

Никаких «успейте, осталось два места» не будет. Просто фиксирую факт: старт 30 сентября, группа набирается. Подробности и запись по этой ссылке.

Ловлю себя на том, что не могу выговорить привычную фразу: «ну а чего ты хотел, они же не профессионалы». Не получается такое говорить собственникам, у которых сейчас падает выручка, и они жалуются на тех, кто уходит, бежит. Еще года два назад я бы вещал не задумываясь. Кого брать в команду - профессионала или лояльного? Профессионала, разумеется. Лояльность казалась мне опцией, бонусом. И когда я слышал что-то вроде «зато он свой», то слышал в этом слабость. Натурально, кивал снисходительно и заводил лекцию о том, что профессионализм важнее лояльности. Искренне в это верил. И сам всегда тащил в команду сильных, гордился этим, и это работало. Как выясняется, работало до тех пор, пока не началась жара. Выяснилось, что жизнь несколько сложнее максималистичных формулировок. И вообще имеет много гитек.

История сейчас везде похожая. Выручка проседает на треть, на половину, у всех по-разному. Собственник еще держится, еще не режет зарплаты, но по компании уже пошел сквозняк, и все понимают, что будет тяжело. И первыми уходят сильные. Не потому что трусы. Потому что у них есть выбор. Профессионалу пишут раз в неделю, у него в почте лежат два предложения, и падение выручки для него не трагедия, а сигнал, что пора валить. Мне один собственник рассказывал: коммерческий директор принес заявление. В самый тот момент, когда надо перестраивать продажи, бодрить их. Спокойно ушел, без истерик, даже дела передал аккуратно. Он никого не предавал, он принял рациональное решение. Я и сам сказал бы ему то же самое, сядь он напротив меня: не сиди в том, что тонет, иди туда, где растет. И получается, что собственник остается с теми, кто никуда не ушел. С лояльными. С теми самыми «зато он свой», которых раньше не воспринимал всерьез.

Я смотрел на эти компании, из которых ушли сильные, и вижу как они выживают. Не благодаря сильным. Они выживают и выжили на тех, кто остался, кто согласился подождать с зарплатой, кто молча взял на себя чужую работу. У знакомого собственника бухгалтер три месяца закрывала отчетность за ушедшего финансиста, ни разу не спросив про доплату. Много таких историй, героических. И вот вопрос, ответа на который я не понимаю. Лояльность - это выбор или отсутствие выбора? Скорее всего, и то и другое, в разных пропорциях. Но собственнику в момент падения, на самом деле, все равно. Ему нужны люди, которые выйдут на работу завтра. И лояльный, который не мог уйти, для него ничем не хуже лояльного, который не захотел.

Я не поменял свое мнение целиком. С профессионалами работать лучше, это факт, и я не советовал бы никому строить компанию из одних «своих». Такие компании плохо растут: там никто не спорит, никто не давит, там годами делают одно и то же и называют это стабильностью. Но я перестал рубить с плеча. Потому что собственник, который собирает вокруг себя лояльных, часто не глуп и не слаб. Он просто уже один раз пережил жару и запомнил, кто остался с ним. Это не слабость, это опыт, за который он заплатил дорого. И окружая себя лояльными, он зряче покупает не эффективность, а страховку. Сстраховка, знаете, всегда выглядит невыгодной инвестицией ровно до того дня, когда она сработала.

В итоге у меня нет ответа, кого брать. Есть наблюдение, которое я еще год назад назвал бы отговоркой. Профессионалы делают компанию сильнее, а лояльные делают ее живучее, и это разные качества, которые редко живут в одном человеке. Что из них понадобится раньше, никто заранее не знает. Можно продолжать нанимать сильных и надеяться, что жести не будет. Много лет я так и делал, и мне везло. Но теперь, когда собственник говорит мне «зато он свой», я больше не улыбаюсь и не заряжаю свою лекцию. Я спрашиваю: а в прошлый раз, когда было жарко, кто с тобой остался? И почти всегда слышу в ответ имя того самого «своего».

Бизнес-завтрак «Отделы тянут бизнес в разные стороны»

Болевая точка почти каждой растущей компании: маркетинг обещает одно, продажи продают другое, производство живёт в третьей реальности. Решения буксуют на стыках отделов, и несостыковки бьют по клиентам. Дело редко в людях — чаще в управленческих разрывах.

29 сентября утром в Москве пройдёт бизнес-завтрак Клуба менторов на эту тему — «Отделы тянут бизнес в разные стороны». Для собственников, CEO и руководителей. 3,5 часа вместо месяцев проб и ошибок: обсудим, почему команда действует не так, как вы ожидаете, и где достаточно пересобрать договорённости, а где нужен глубокий разбор.

Спикеры — предприниматели и менторы, которые разбирают это на своём опыте:
• Тимофей Горшков — основатель ORBO, ex-CEO inSales, ментор IT-бизнеса. Тимофей построил компанию и продал её Сберу. Как менялся его стиль управления и как он развивал себя и команду на каждом этапе, узнаете в выступлении Тимофея.
• Елена Степанова — к.э.н., ментор, предприниматель. Удивительный факт: продажи и маркетинг работают над одной целью, но при неверно выстроенной системе возникает конфликт. Продажи против маркетинга — кто виноват и что делать. Как выстроить систему — на примерах Лены, которая построила сеть из 40 филиалов в своём бизнесе.
• Любовь Соболева — ментор креативного бизнеса и предприниматель. Типовые управленческие разрывы российских компаний и агрегированная практика Клуба менторов — первый «срез» практики клуба: решили заинтересовать не теорией, а опытом специалистов. Разберём, как разрывы проявляются в разных отраслях — государственной, коммерческой, в маркетинге и IT, — и что с ними делают продвинутые руководители.
• Арсен Гареев — стратегический консультант, специализация — госсектор. Арсен знает, как работать с целями на федеральном уровне. Сопровождает запуск программ технологического развития федерального уровня (телекоммуникации, робототехника). В практическом формате поможет ответить на вопрос: как настроить разные функции на общую цель.

Кому полезно очередь:
• собственникам и CEO, у которых команда сильная, а решения буксуют;
• HRD, которым нужны системные инструменты настройки взаимодействия; лидерам изменений.

Оптимально для компаний фазы роста — от 60–70 сотрудников, где на стыках отделов уже видны первые устойчивые сбои.

📅 29 сентября, 10:00–14:00 📍 Лофт «Весна», м. Красносельская Участие: https://klub-mentorov.timepad.ru/event/4173326/

Вот сидит напротив типичный собственник, полтора года как «вышел из операционки». Компания работает, отчеты приходят вовремя, прибыль даже подросла. CEO на месте, совет директоров собирается раз в квартал, все как надо. И говорит: я ее не узнаю. Люди какие-то другие, продукт другой, планы не те, за которые я когда-то дрался. Спрашиваю - а что именно отдал? Все, отвечает. Так ведь и советовали. Советовали, да. Это вообще самый популярный совет собственнику: найми сильного CEO, отдай ему все, а сам - в совет директоров, на яхту, куда угодно. Звучит как побег из Шоушенка, логично звучит. Знаете, в чем тут ошибка? Не в том, что отдал много. Делегировать можно почти все, и чем больше, тем лучше. Но среди этого «всего» есть две вещи, которые отдать нельзя в принципе. Никогда не отдавать. Потому что их не бывает у того, кому отдаешь априори.

Первая - стратегия. Ее почему-то считают функцией: есть директор по стратегии, есть сессия в загородном отеле, есть документ на сорок слайдов. Но стратегия - это не документ. Это ответ на вопрос, зачем этот бизнес существует и куда он идет. А такой ответ есть только у одного человека. У того, кто это «зачем» придумал и инвестировал в него свои деньги и свои годы жизни. Наемный CEO может блестяще ответить на вопрос «как». Как вырасти на тридцать процентов, как выйти в регионы, как поднять маржу. Он в этом вероятно сильнее собственника, за это его и наняли. Спросите его про «зачем» - и услышите про долю рынка, капитализацию и выход на IPO. Грамотно, инвесторы одобрят. Но «зачем» он не придумает, потому «зачем» вне достигаемой EBITDA. Он «зачем» либо унаследует, либо подменит своим. Свое у него будет из книжек и лекций, не выстраданное, не настоящее. Пустое.

«Зачем» у наемного менеджера устроено иначе. Его горизонт - это контракт. Два-три года, бонус по итогам, дальше следующая компания и следующий бонус. Это баг, не аберрация сознания, это рациональность человека на должности. Оптимизирует она под другое. Собственник думает, что будет с компанией через десять лет и что от нее останется. Менеджер думает, что будет в отчете за тот год, за который платят. Один вкладывает в разработку, которая окупится через пять лет. Другой ее режет, показатели растут, совет директоров аплодирует стоя, а через три года продавать нечего. Только менеджера уже нет, он в другом месте показывает новый рост. Разница в горизонте, разница в амбиции. И когда собственник отдает стратегию, он на самом деле меняет горизонт компании с «жизнь» на «контракт». Отдает идею будущего за цифры настоящего.

Вторая - культура. Тут еще интереснее, потому что ее обычно делегируют не CEO, а HR-директору. Ценности на стене, кодекс, welcome-тренинг для новичков, опросы вовлеченности. Все это можно купить и внедрить за год. Хороший HR-директор сделает это быстро, с огоньком. Но культура - это не то, что написано. Это то, что люди видят, когда смотрят на поведение и решения первого лица. Как он ведет себя, когда сорвали сроки: ищет виноватого или разбирает причину? Кого повышает - того, кто принес результат, или того, с кем ему удобно? И что делает с клиентом, которого кинули по недосмотру или даже осознанно. Культуру не формируют, не придумывают, ее показывают. А показывать ее может только тот, на кого смотрят. Когда собственник уходит, люди не перестают смотреть. Они смотрят теперь на CEO. И через год культура становится его.

В итоге мы имеем парадокс. Собственнику обещали свободу от операционки, а он получил свободу от собственной компании. Она живет, платит дивиденды, но это уже не его компания. Актив. Хороший, ликвидный и чужой. И вернуть все обратно куда сложнее, чем было отдать. Стратегию можно переписать за месяц, а на то, чтобы люди снова начали смотреть на тебя, уходят годы. И вот чего я не могу понять. Если человек готов отдать и «зачем», и то, как здесь принято жить, то зачем ему вообще было заниматься бизнесом? Неужели тупо ради денег?

Что будет на курсе «Ментор бизнеса» за 10 недель?

Первая неделя - карта навыков ментора. 51 навык, разложенный по группам, и самооценка: где вы сильны, где слепые зоны. Дальше вы не набираете «еще знаний вообще», а видите, чего именно не хватает. Это снимает тревогу, что учить придется все подряд. А может усиливает комплекс самозванца.

Дальше - смыслы. Зачем вообще вам менторинг, и с какими типами фаундеров вы будете работать. Потому что тип фаундера определяет, какую главную проблему вы будете решать, и это лучше понимать до первой встречи.

Пятая неделя - работа с учебным менти. Живой человек с живым бизнесом. Вы проводите диагностику, отделяете первоначальный запрос от истинного и решаете главное: браться или отказать. Отказать, кстати, тоже результат, и я объясняю, когда это единственно верное решение.

Восьмая неделя - деньги. Три модели вознаграждения ментора, расчет под конкретную ситуацию и готовый офер о сотрудничестве, который дальше вы будете использовать в ваших проектах. Кстати, на курсе вы создаете десяток таких документов, которые предельно облегчают вход в профессию.

Десятая неделя - сессия вопросов и ответ, и вход в Клуб менторов. Курс заканчивается, а Клуб остается на годы: 140+ практикующих менторов, куда фаундеры приходят с реальными запросами. Кстати, в конце сентября Клубу исполняется уже пять лет.

И все это лично и только со мной, в группе на 10-14 человек. Стартуем 30 сентября, запись по этой ссылке.

Пару недель назад у меня в квартире начал щелкать щиток, стоило включить чайник вместе со стиралкой. Плюс пара розеток заискрило. И свет в коридоре начал жить своей жизнью. Я уже собирался искать электрика по объявлению, и тут знакомый, тоже Дмитрий, говорит: слушай, не трать деньги, я сам все сделаю, бесплатно. Он не то что бы электрик, но у него есть тестер и, по его словам, он сто раз такое делал. Я от его предложения ощутил прямо облегчение. Не потому что жалко было денег, а потому что это такой геморрой сейчас искать профессионала. Конечно, я согласился. Но, как показала дальнейшая история, ошибся. Забесплатно приобрел себе проблем. Правда, есть и плюс. Пишу вот теперь по мотивам его помощи вам пост.

Дмитрий писал мне раз сто на дню. Какой у тебя щиток? Пришли фото. А автоматы какие стоят? А провод медный или алюминиевый? А ты точно уверен? Я отвечал между встречами, потом перестал успевать отвечать, потом начал раздражаться на телефон, который теребит меня его сообщениями. В субботу он пришел. Без предупреждения, просто позвонил в дверь, мол, я же обещал. Часа через два, когда он стоял перед открытым щитком и гуглил в телефоне маркировку автоматов, выяснилось, что со щитком он на «вы», с проводкой тоже, и вообще до этого он в основном менял розетки у мамы. Я посмотрел на все это и сказал: спасибо, но я, пожалуй, все же поищу электрика. Он собрал инструмент и ушел. А вечером прислал, как это называют, телегу. Длинное сообщение на весь экран. Про то, что хотел помочь от души, а я не оценил. Что он время потратил. Что ему обидно.

Можно просто сказать, что Дмитрий неправ, и на этом закончить. Но на самом деле первый виноватый в этой истории - я. Я согласился на «бесплатно», не задав ни одного вопроса. Что именно ты умеешь? Когда придешь? Как будем общаться? Ты пишешь по мере возникновения вопросов или собираешь их и присылаешь списком? А если не получится, то как мы это заканчиваем? Ни одного. Хотя любому подрядчику за деньги я бы их задал непременно. Потому что казалось, что задавать такие вопросы человеку, который предлагает помощь, неловко. Он же от души, а я ему - условия. Однако у Дмитрия тоже есть своя половина вины. Помощь, которую делают по-своему, не спросив, как нужно тебе, - это про почесать эго помогающему. Она про его потребность быть нужным, а не про мой щиток. И «от души» - не индульгенция. Искренность не отменяет ни некомпетентности, ни ста сообщений в рабочий день. Она даже не отменяет моего права сказать «стоп».

В бизнесе мы про это давно все поняли. Даже бесплатное, пилот, консультация, «просто посмотрю ваш проект», мы закрепляем условиями: сроки, объем, кто за что отвечает и что считаем результатом. И никто не обижается, потому что условия - это про уважение к чужому времени. А в жизни, со знакомыми и близкими, мы почему-то решили, что договор оскорбляет искренность. Раз ты от души, то какие могут быть условия. В итоге получается то, что получил я: два человека, у каждого в голове свой контракт, и ни один не озвучен. В моем контракте было «сделай и уйди». В его - «я подарю тебе свое время, а ты будешь благодарен». Обида - это всегда разница между двумя невысказанными контрактами.

Поэтому теперь я буду делать такую штуку. Перед любой помощью, в обе стороны, и когда предлагают мне, и когда предлагаю я, проговариваю три условия. Что именно делаем. К какому сроку. И что любой из нас может сказать «стоп», и это не будет ни предательством, ни поводом для истерики на много буков. Звучит суховато для отношений между людьми. Но это единственный известный мне способ сохранить и дело, и отношения. Условия вообще не связанны с искренностью. Они скорее дают ей шанс проявиться комфортно. Электрику мне сделал человек по объявлению, за час и за деньги. А Дмитрий по-прежнему уверен, что хотел как лучше. И он прав, он верно хотел как лучше. Мы только не договорились, кому.

Никогда и ни у кого не просите кабачки и яблоки. Сами предложат и сами все дадут.

Двадцать с лишком лет назад я мог уехать в Германию. Мне было двадцать шесть, я работал автоматизатором широкого профиля в микроэлектронике и иногда ездил по конференциям. Одна из них случилась в Мюнхене. Там меня заметили почему-то, позвали на собеседование, и через какое-то время меня ждала компания Infineon. Из Баварии, самой сытой земли. Меня тогда поразила четкость процесса: письма приходили в назначенный час, встречи начинались минута в минуту, вопросы были только по делу. Я два дня провел в офисе компании. Немцы работали как хорошо смазанные роботы. И в семнадцать ноль-ноль все как по команде вставали и уходили. Чтобы в восемь вернуться и работать так же ровно, без ошибок и без задержек. Я посмотрел на этот конвейер и отказался. Тогда я объяснял себе, что не моя история такого отношения к работе. А где же авралы? А где же фигачить в дыму и пыли? Думаю, я не захотел жизни по расписанию, где плюс-минус все понятно на годы вперед. Мне было двадцать шесть, и мне хотелось хаоса.

А потом в Европу косяком потянулись приятели и знакомые. Кто в Германию, кто в Бельгию, кто в Швейцарию, позже стали уезжать в Лондон. Мое поколение готовились серьезно: работа найдена, квартира снята, язык подтянут. Мы желали успехов и ждали. Ждали, что вот сейчас они там развернутся. Люди-то были серьезные, подававшие большие надежды. Прошло несколько лет, потом еще несколько. Все они как-то устроились. Не голодают, вписались в окружение. Но ни один не взлетел. Каждый стал таким себе крепким клерком со средним доходом и средней жизнью. Думаю, это уже большое достижение - приехать в чужую страну и на равных соревноваться с местными. Только я ждал другого. Ждал, что смена страны что-то включит в карьере, создаст какие-то недостижимые возможности. Увы, не фартануло. Видно, переезд не меняет. Кто был толковым инженером здесь, стал толковым инженером там.

Второе наблюдение пришло позже. Один из уехавших, тот, что в Лондоне, вдруг начал рассказывать мне, как мне плохо живется. Мол, «перспектив нет, технологии не те, и вообще все будет плохо». Регулярно, обстоятельно, с историческими экскурсами. Я долго не понимал двух вещей: зачем мне эта информация и зачем ему ею со мной делиться. Вроде я не просил взгляда с дальнего берега. Потом понял. Человек принес большую жертву: другая страна, чужие правила, некомфортно. Жертва требует обоснования. И самое простое обоснование - показать, что оставшимся хуже. Просто иначе придется признать, что жертва была не обязательна. Я сказал ему об этом прямо, подобрав слова помягче. Мы хорошо поговорили. Теперь он пишет про местные цены и местных политиков. Ему идет. Читаю с удовольствием.

У меня тоже был свой переезд. Не за границу, но из Москвы, где я родился и прожил сорок два года. В Питер. Другой ритм, другая хлябь за окном. Первые полгода я ждал, что город что-то со мной сделает. Прислушивался к себе. Может, стал медленнее и больше рассуждаю про душу? Ан нет, ничего не изменилось. Я не стал умнее и не стал сентиментальнее. Стал спокойнее, это правда. Но спокойствие я привез с собой, оно просто дождалось обстоятельств, где ему разрешили проявиться. Потому что в любой переезд ты берешь один и тот же багаж - себя. Самый тяжелый чемодан. Его не сдать на стойке и не забыть на ленте. Может поэтому я не жалею о Германии. Не потому что там плохо. Там хорошо, солидно и достойно. А потому что дело было не в там. Дело было во мне. Меня можно было перевезти куда угодно, и я остался бы тем же человеком. Который хочет хаоса, а не расписания. Зачем менять декорации, если пьеса та же и актеры неизменны?

И еще зарисовка, вдогонку. Каждый раз, когда прилетаю ночью и самолет заходит на посадку над россыпью огней, мне становится тепло. Я дома. И каждый раз ловлю себя на мысли, что тепло это не от конкретного места. А от того, что я перестал от него чего-то требовать. Дом не делает умнее и не делает счастливее. Но и другой дом не сделает. Куда бы ни садился самолет, в салоне сидит тот же самый человек. С ним и придется договариваться.

Пару лет назад меня отругали в комментариях. В комментариях к собственному посту. Я написал, что в построении организаций нет ничего нового под луной: иерархии решают, а книга по оргдизайну закрывает девяносто девять процентов потребностей типовой компании. В комментарии пришли эксперты. И объяснили мне, что жизнь устроена сложнее. Меня удивил разброс мнений. Читал и недоумевал. Все же, казалось, просто. Делай раз, два и будет счастье. Главное же - лидерство. Сейчас думаю, что меня побили за дело. За черно-белую логику. За нее вообще-то правильно бить, ибо она есть скудоумие. Я чуток порефлексировал, поразмышлял о том, а как менялось мое представление о менеджменте с годами.

В двадцать пять я точно знал, что такое менеджмент. Это планирование и контроль. Поставил задачу, определил критерии, проверил. Мир прост: сделано или нет, KPI сошелся или не сошелся. Я вел блокнот, куда записывал все поручения, и те, что дали мне, и те, что дал я. Потом блокнот стал не нужен, потому что я научился помнить их все, до последней мелочи. Начальник через месяц спрашивал про какую-нибудь ерунду, а я отвечал без паузы. Так устроена моя голова, и я в этом был и есть хорош. Дурная привычка, если подумать. Она мешает представлять, мечтать мешает. Когда голова забита операционкой, в ней просто нет места ни для чего большого. Но тогда мне казалось, что я нашел ту единственную кнопку, на которую нажимаешь и получаешь результат. Нажимал. Результат был. Люди, правда, почему-то уходили.

В тридцать пять я уже знал, что менеджмент - это делегирование. Хуже скажу, делегирование полномочий. К тому времени я наигрался в регламенты, SLA и прочие OKR и выяснил следующую вещь: сильный человек, которому расчертили маршрут, за год теряет процентов семьдесят своей силы. И чуть более ста процентов своей мотивациии. Он либо уходит, либо становится удобным. Импотентным то есть. Зачем тогда его нанимать? Так я пришел к «правильным» людям: берешь сильных, отдаешь им полномочия и обсуждаешь только результат. Управление представлялось мне холмом, где на стуле сидишь ты с подзорной трубой. А твои командующие по своему усмотрению но в рамках генерального плана атакуют супостата. И нет возможности командовать самому, есть возможность только довериться. Это уже была другая профессия, и с предыдущей у нее не было ничего общего. Та была про контроль, эта - про его отсутствие. В наследство от нее остался, кажется, стойкий невроз. И чуть менее строгое отношение к чужим ошибкам.

А в сорок пять я решил, что менеджмент - это культура. Задачу можно поставить, а ее сделают формально; стратегию можно написать, а она останется бумажкой; полномочия можно отдать, а их не примут. Все это техника, ей можно научить любого корпоративного попугая за год. А приправа, специя - лидерство. Горящие глаза, порядочность и забота, даже немного самодурства. Что-то живое, за чем хочется идти. Отсюда и вырос тот пост из первого абзаца: структуры прозаичны, все описано, дело в людях. И вот здесь меня побили за дело. Потому что человек, который говорит «все давно описано», обычно имеет в виду не то, что он все понял. Он имеет в виду, что понимать больше не хочет. В двадцать пять я учил менеджмент, учил по книгам, верил им. В тридцать пять учил через ошибки и метафору с холмом. В сорок пять объявил что теперь это известное мне ремесло, и занялся смыслами. Удобно же. Смыслы нельзя проверить, в них нельзя оказаться неправым. В том посте меня били по делу. Потому что я устал учиться и назвал усталость мудростью.

Я раньше думал, что эти три профессии сменяли друг друга, как вахты. Типа уровни зрелости. Ничего подобного. Они легли слоями, и ни один слой никуда не делся. Внутри того, кто в сорок пять рассуждает про культуру, сидит тот, кто в тридцать пять сидел на холме. А внутри него - двадцатипятилетний с блокнотом, который до сих пор помнит все поручения. Все трое спорят каждый день, и я не знаю, кто из них прав. Знаю только одно. Четвертая профессия, четвертый слой тоже будет. И его придется открывать и наслаивать сверху. К неудовольствию предыдущих трех.

Про курс «Ментор бизнеса» проще судить не по моим словам, а по отзывам студентов.

Средняя оценка за все потоки - 5 из 5 на Otzovik. Тут важна деталь: оценки бывают разные, а вот рекомендуют или нет, мне кажется, поважнее будет. Мой курс рекомендуют 100% (прописью - сто процентов) выпускников.

Вот, например, Виктория пишет: «невероятно нравится формат, стиль изложения и ценность материала». Михаил, предприниматель, написал про первоклассный уровень подготовки курса. Дмитрий Тамурка, генеральный директор сети «Подружка» с двадцатью годами в ритейле, указал, что курс практический, без воды. Люди с бизнесом за плечами редко хвалят из вежливости.

Но больше всего меня зацепил отзыв Ирины. В заголовок она вынесла не методологию и не инструменты, а фразу «непривычный уровень адекватности». И добавила: за полгода в Клубе менторов у нее ни разу не возникло ощущения, что ей что-то продают или ведут по воронке. Приходишь с запросом - получаешь помощь, а не прогрев под очередную продажу.

Я не отделяю Клуб менторов от курса. Первый является продолжением второго. Потому что доступ в Клуб менторов возможен после курса, но при условии выполнения более половины самостоятельных работ. 22-й поток курса стартует 30 сентября, регистрация по этой ссылке.

На одном из моих потоков были два студента. Похожие: обоим за тридцать, оба руководители среднего звена, оба пришли за одним и тем же. Разница была в одном. За первого заплатила компания, его отправил шеф. Второй взял кредит и платил сам. Сначала все было похоже: оба с включенной камерой, оба с вопросами. А через месяц первый слушал занятия фоном, и на вопрос про домашнюю работу отвечал «не успел, завал». Второй сдавал все, спорил, писал мне в ночи. Я видел это десятки раз за свою преподавательскую карьеру. Эта ситуация, повторяемая с точностью смены времен года. Поэтому я держусь точки зрения, за которую меня критиковали и будут критиковать еще: образование должно быть платным, и платить должен тот, кто его получает.

Школу вычеркиваю сразу, и дело тут понятное. Ребенок платить за себя не может, а платить должен тот, кто получает образование. Школьник же ничего не получает, его приводят. Чаще насильно. Поэтому я бы начал с момента, где человек сам решил учиться, то есть с вуза и дальше. Почему деньги? Объяснение простое: все, что достается без затрат, мы не ценим. Не потому что мы плохие. А потому, что бесплатное эфемерно, его нельзя потерять. Первый студент из моей пары ничего не терял: не сделал домашку, компания даже не узнает. Второй терял свои деньги, причем заемные. И еще есть аспект. Кто платит, того и слушают. Первый не мог даже пожаловаться на плохого преподавателя: не его деньги, не его дело. Второй приходил и требовал. «За мои деньги меня еще и учить не будут?» И был прав. Так в паре появляется клиент. А там, где есть клиент, у учителя появляется быстрая обратная связь. Там, где клиента нет, система деградирует. Она просто не получает сигнала, что пора меняться.

Посмотрите на вуз. Студент учится и не платит. Государство платит и решает, как учить. Вуз учит по правилам, которые написало государство. Родители считают, что это все ради них, но повлиять могут только на самого студента. В этой цепочке студента не слышит никто, потому что он не заказчик. Он статистика. У вуза нет ни одной причины становиться лучше, кроме случайных: буйный ректор, совестливый декан, преподаватель, которому не все равно. А если государство захочет что-то поменять, то пока соберет данные, пока примет решение, пока внедрит, пока выпустит - пройдет лет двадцать. Обратная связь с задержкой в поколение. Что я предлагаю? Ничего революционного. Государственный заказ нужен, но не вузу, а студенту. Дать деньги человеку, а не учреждению, и пусть учреждение эти деньги заработает. Со льготами, конечно, с грантами, с кредитами, с отработкой там, где надо. Потому что не все смогут себе позволить плату деньгами. Но зато у них появится влияние на процесс обучения.

Вы спросите: а как же те, кто платит и все равно бросает? Бросают, да. По моему опыту, большинство любого потока сходит с дистанции, пройдя пятую часть курса. Но платность, на самом деле, и не обещает, что все доучатся. Она обещает другое: тот, кто останется, будет учиться, а не присутствовать. Потому что учеба - это не когда слушаешь. Это когда ошибаешься, получаешь ответ и переделываешь. А право на ошибку и право требовать ответа дают деньги. Желательно, чувствительные для студента. Один ректор когда-то сформулировал: наша задача - отобрать толковых и не мешать им учиться. Конечно, это известное упрощение. Но ведь толковый это не только умный, но еще и проголосовавший рублем. Готовый заплатить за себя. Потому что толковый - это еще и мотивированный.

Через год после того потока второй студент написал мне. Сменил работу, применил половину из того, что мы разбирали, мои домашки помнит до сих пор. Первого я встретил случайно. Он не вспомнил названия курса. Вспомнил только, что «что-то такое было, шеф отправлял». Компания за него заплатила, и он ничего не получил. Никто не виноват, так оно устроено. За бесплатное платят все равно. Только позже и не деньгами.