Четыре роли, которые путают практически все. Часто и сами носители этих ролей. Наставник, ментор, коуч, консультант. Если не вникать, то звучат как синонимы. На самом деле принципиально разные позиции, и из этой путаницы вырастают порой серьезные недопонимания в работе с фаундерами. Сначала фаундер ждет от ментора готового решения, как от консультанта. Ментор уходит в коучинг. Фаундер злится: "я плачу не за то, чтобы мне задавали вопросы". А ментор не понимает, почему не сработало. Просто оба не договорились в какой роли идет работа в этом конкретном проекте. Но так как люди все взрослые, то несогласие редко проявляется на словах. Оно копится в виде раздражения и потом вызывает взрыв с прекращением сотрудничества, обидами и всем тем, что мы так любим.

Вернемся к четырем ролям. Разница между ними определяется разницей четырех параметров: подхода, позиции, горизонта и ответственности. Наставник: подход "делай как я", позиция сверху, горизонт "пока не научится", ответственность на ученике. Коуч: подход "делай сам", позиция сбоку, серия сессий, ответственность на клиенте. Консультант: подход "я сделаю за вас", позиция снаружи, проект с дедлайном, ответственность на нем самом. Ментор: подход "делаем вместе", позиция на равных, горизонт двенадцать месяцев цикла, ответственность разделенная. Это не четыре варианта на выбор, где один правильный, остальные - фейк. Тут сложнее.

Эти роли не взаимоисключающие в рамках даже одной работы, одного проекта. Опытный ментор не сидит весь год в одной позиции. Он переключается порой между всеми четырьмя в зависимости от запроса фаундера в моменте. Может быть встреча, состоящая на шестьдесят процентов коучинга и сорок процентов наставничества? Легко. Скажем, вытаскиваем из фаундера решение, которое он сам не видит, а потом добавляем свой опыт по конкретному инструменту. В другой раз - восемьдесят процентов консультирования. Фаундер пришел с понятной задачей вроде сборки финмодели, нужен анализ и рекомендации, а не разговор о смысле бизнеса. Разумеется, есть встречи про чистый менторский режим "делаем вместе". Важно калибровать под запрос и конкретную ситуацию. Не сидеть исключительно в одной роли.

Одно и то же слово "помоги" в устах фаундера может означать четыре разные просьбы. И если ментор угадает не ту, то встреча пройдет вхолостую. На самом деле большая часть моих ранних ошибок была именно этой: я работал в режиме "делаем вместе" там, где фаундеру нужен был "сделай за меня". Или, наоборот, шел в наставничество там, где фаундер хотел сам найти ответ. И каждый раз раздражение из первого абзаца копилось не из-за плохого меня, а из-за рассогласования ожиданий. Кажется, что зрелость в этой профессии измеряется не количеством инструментов, а скоростью, с которой ты понимаешь, в какой роли тебя ждут прямо сейчас. Возможно, в этом и есть главная компетенция ментора - правильно определять свою роль под конкретный разговор.

Что с этим делать на практике? Ну, для начала, научить играть все роли. И думать. Планировать. Перед каждой встречей с фаундером считать, в какой роли в нее идти. Не надо импровизировать. Особенно там, где не много опыта. Простой и циничный расчет. И еще проговаривать ртом вашему фаундеру. Что-то вроде: "давай сегодня позадаю тебе вопросов, думаю, это будет полезный режим" или "сегодня расскажу кейс из своего опыта". Звучит просто, но именно этого шага почти никто не делает. Черт его знает почему. И да, все это разбираем на первом занятии курса "Ментор бизнеса". Группа маленькая, 10-14 человек, веду лично, чтобы каждый вопрос можно было обсудить на живых примерах из вашей собственной практики и текущих кейсов. Старт 24 июня. Записаться можно здесь.

Расскажу про человека. Назовем его Илья. Директор по маркетингу, опыт лет двенадцать, до этого работал в двух крупных компаниях и в одном растущем стартапе. Я наблюдал за ним последние два года. Он пришел в одну знакомую мне компанию с закрытым основателем. То есть тем, который привык все держать в себе. Первые месяцы Илья делал работу, на которую его наняли. Дальше начало происходить странное. Он стал замечать паузы. Не глобальные, бытовые. Перед собранием маркетинга основатель закрывал какие-то таблицы. На вопрос про годовой план получал «думаем, скоро расскажем». На запросе про прошлый квартал говорил «потом покажу детали». Никакой враждебности, никакого сознательного утаивания. Просто информационная пустота. И Илья начал, как любой опытный сотрудник, заполнять пустоту сам.

Когда нет информации от первого лица, гипотезы сотрудника почти всегда хуже реальности. Илья не знал состояние финансов. И предположил, что они проседают. Не понимал, почему именно его взяли вторым директором по маркетингу за два года. И решил, что первый ушел от страха или от тупика, а его взяли «попробовать еще раз». Не видел стратегии. И заполнил пробел знакомым ему сценарием: компания доит модель, пока есть запас. Реальность же была другой. Основатель действительно привык держать все в голове, никаких катастроф не было, финансы были крепки, да и директора по маркетингу менял по другим причинам. Но Илья этого не знал, и Илья тревожился. Потому что закрытость в голове руководителя превращается в закрытость в голове сотрудника. И там она начинает жить отдельной жизнью.

Я наблюдаю одну и ту же штуку у людей в закрытых компаниях. Информационная скупость дает разный эффект на разных стадиях. Например, в застое сотрудник чувствует апатию: если никто не говорит про движение, значит, его нет, и стараться особо незачем. В кризисе закрытость превращается в панику, молчание руководителя считывается как «все плохо», и опытный человек начинает параллельно смотреть на рынок задолго до того, как кризис реально становится острым. А в росте бизнеса появляется отчуждение. Компания растет, ты часть этого роста, но не понимаешь, куда вы идете и как это связанно с твоим вкладом. Вроде ты на празднике, но в сторонке. И это медленно превращает работу в исполнение без кайфа.

А теперь представьте Илью в другой компании. Где основатель показывает финмодель раз в квартал, рассказывает про сложности с клиентами и про то, почему именно эту фичу делают сейчас, а ту откладывают. Не из высоких принципов демократии, а просто другой стиль. Что меняется? Илья в такой компании не «влюблен» в работодателя и не «верит в миссию». Он просто видит, в какой рамке он работает, где границы этой рамки, и на что влияет он и его собственная позиция. Я вообще думаю, что лояльность сотрудника - это не любовь и не доверие. Это видимость собственной значимости на общей картинке. Я по себе знаю это состояние и как сотрудник когда-то, и теперь как руководитель. Когда картинка есть - лояльность появляется почти автоматически. Когда картинки нет - даже самая высокая зарплата ее не заменит.

Как понять, если ли эта картинка? Несколько индикаторов. Первое: есть ли в голове сотрудника ответ на вопрос, куда компания идет в горизонте года. Второе: может ли он назвать три-четыре главные сложности компании. Третье: знает ли он, почему именно его взяли на эту роль. Если ответов набирается два из трех, вероятно, он в открытой компании. Если ноль или один - в закрытой, со всеми вытекающими. Отмечу еще, что закрытость лояльность не убивает быстро. Лояльность более сложная субстанция. Но в момент, когда сотрудник получает оффер от конкурентов и принимает его за неделю, то это редко история про деньги. Это вполне может быть итогом двенадцати месяцев молчания, который собрались в набор неверных гипотез и разочарования.

Приходит ко мне на менторинг фаундер. Производственная компания, оборот четыре сотни миллионов, рост остановился два года назад. Запрос звучит привычно: "нужны деньги на масштабирование". Знаете, как часто я слышу именно эту фразу? Сотни раз. И каждый раз почти точно знаю, что деньги тут вообще ни при чем. Почему так? Просто это самая удобная для фаундера формулировка Она не требует признать, что внутри что-то сломалось. Деньги как бы снаружи, обстоятельства тоже внешние: пришли инвесторы, не дали - не моя проблема. Поэтому в первом разговоре я никогда не обсуждаю раунд. В первом разговоре я вообще не обсуждаю запрос. Я обсуждаю компанию, фаундера и команду - в таком порядке. Запрос всплывает в самом конце, и только тогда, когда уже понятно, что за компания, что за человек и что за люди реализуют его волю.

Сели разбираться. У меня есть стандартное диагностическое интервью: пять блоков, час с лишним. Обзор бизнеса, целеполагание, ценности, компетенции, стоп-факторы. К третьему блоку картина обычно вырисовывается. Здесь так и получилось. Продукт полтора года не обновлялся. Команда росла хаотично, новые руководители приходили в течение прошлого года, и процесс вывода был хаотичным. KPI у них не было, равно как не было ни одной нормальной планерки. Когда я спросил, кто отвечает за валовую маржу, фаундер молчал секунд тридцать. Все было понятно. Конечно, проблема не в финансировании, а в том, что вся компания держалась на одном человеке. И этот человек не справлялся. Может "уже не справлялся". Но какая разница? Раунд такую конструкцию не лечит, потому что инвестиции только усилят перегрев. Деньги в систему без управления - это бензин в открытый огонь.

Поэтому мы переформулировали запрос. Вместо "найти деньги" - "сначала выстроить регулярный менеджмент". Я формулировал жестче: пока не отдашь операционку, не суйся к инвесторам. Иначе получишь тот же бардак и вджобывание без конца, плюс инвесторские ожидания сверху. Согласовали пунктирно план на год, развели зоны ответственности по процессам, нашли и наняли исполнительного директора. Со второй попытки он прошел ИС. Самое сложное было не найти ИД, а замотивировать фаундера передать ему хотя бы половину решений. На это ушло время, и не все прошло гладко. Дважды фаундер хотел все откатить и вернуть прежнюю модель. Не откатили, удержао. Но через десять месяцев результаты заговорили сами: выручка +20%, рентабельность +7 пунктов, и все это без копейки внешних инвестиций. Фаундер впервые за три года уехал в отпуск. Сейчас в состоянии стойкой управленческой ремиссии.

Что я хотел показать? Первоначальный запрос почти никогда не равен реальной проблеме. Это чуть ли не основное наблюдение моей одиннадцатилетней практики. Фаундер приходит к ментору, когда находится в кризисе. А в кризисе видишь не корень проблемы, а ее эхо. И "нужны деньги" обычно означает одно из четырех. Команда сломана: ключевые люди ушли или собраны кое-как, и фаундер делает работу за них. Продукт устарел: рынок изменился, а фичи остались те же, что три года назад. Рынок ушел: ниша съехала, и в старых каналах продаж пусто. Или сам фаундер выгорел: формально все нормально, но решения принимаются с задержкой в недели, и видно, что энергии нет. Ни один из четырех вариантов не лечится раундом. А ментор помогает увидеть, какой именно из четырех твой. И каждый требует своей работы, отдельной технологии.

Ментор не дает денег и не делает работу за фаундера, но помогает увидеть картинку, в которой запрос вообще имеет смысл. И часто эта картинка отменяет первоначальный план целиком потому, что чинить надо не там, где болит. Даже когда фаундер уверен в диагнозе. Особенно когда уверен. Уверенность тут чаще признак усталости, чем понимания. Это не природный дар, а технология. Диагностическому интервью из 5 блоков обучаю на 5-ом занятии курса «Ментор бизнеса». Мои студенты применяют его сразу на реальном фаундере, который прикрепляется к каждому на курсе. Так, чтобы к концу курса был завершенный менторский кейс. Стартуем 24 июня. Запись на курс тут.

Много лет назад я всерьез хотел переехать в Германию. Готовился основательно. Считал бюджет, смотрел квартиры в районах, в которых, как мне казалось, я начну новую жизнь. Мне тогда нравился Мюнхен. Прорабатывал детали тщательно, как обычно прорабатывают сделку. Бизнес думал оставить на удаленке еще до того, как это стало привычным. Мне что-то мешало в Москве. Усталость от суеты огромного года и накопленный внутренний скептицизм. Все это должно было исчезнуть просто от смены страны. Мне казалось, что в другом городе и другом окружении я найду какую-то иную версию себя. Обнулюсь, оставлю двадцатилетний внутренний груз. В итоге не уехал. Передумал в какой-то момент совсем не из-за бюджетов. Понял одну простую вещь. На самом деле я не уезжаю "в". Я уезжаю "от". А это "от" сидит не пробке на МКАД и не в новостях. Оно сидит внутри меня. И никакая другая страна это не отменит, потому что мое переедет вместе со мной.

Этот сюжет я с тех пор регулярно наблюдаю. В момент усталости, тупика, когда что-то застопорилось, то мысль немедленно идет в категории смены внешнего. Уехать в другую страну, сменить работу или круг общения, в крайнем случае пересмотреть отношения. И почти всегда это самообман. Потому что можно сменить декорации, сложно, но можно. Но в новой стране через полгода у тебя за столом сидит ровно тот же ты человек. Со своими сомнениями, со своим внутренним брюзжанием, со страхом, который ты так и не вытащил наружу. Декорации новые. Сценарий старый. Это особенно обидно, потому что первые два-три месяца действительно кажется, что наконец-то получилось. А потом приходит ровно тот же ты с тем же набором, только теперь без оправдания "там" было хуже. Хуже становится "здесь".

Мое убеждение в том, что чистить нужно не вокруг. Чистить нужно внутри. И там, как в любом давно не убранном пространстве, лежит несколько слоев. Ближе к поверхности - усталость и сомнения, их видно сразу. Глубже - страхи, которые не всегда называешь по имени. А в самом низу - брюзжание, которое когда-то появилось как защита от разочарований. На каком-то этапе мозг понял, что верить в собственные планы больно. Что когда снова надеешься и снова не получается, то больно вдвойне. И построил этот мозг себе понятный защитный контур: ничему не радуйся заранее, ничего не жди, и просто посмеивайся над тем, кто еще пытается. На уровне инстинкта это разумная стратегия. Только она имеет одно неприятное побочное действие. Она блокирует способность делать новое.

Я знаю, как это работает. Когда мой бизнес падает, неважно, по какой причине, меня изнутри наполняет страхом. Не расчетом,  а животным страхом вида "все рушится". И этот страх парализует. Потому что в режиме страха ты делаешь только одно: защищаешься. Сжимаешь горизонт, режешь все, что можно резать. Ужимаешься до размеров маленького напуганного зверька. А создавать новое из этого состояния нельзя. Из страха не запускается ничего нового, из цинизма - тем более. Что же тогда решение? Не наивный оптимизм. И не аффирмации типа "у меня все получится". А спокойная рабочая вера в то, что задуманное возможно сделать. Без героики и обещаний себе. Просто как точка опоры, на которой держится первый шаг.

Вера - это не наивность и не "позитивное мышление". И не лекарство, которое можно один раз выпить и забыть. Это рабочее состояние, из которого создается новое. Без него не запускается ни один проект и не пишется ни один текст, который имеет шанс зацепить оставшихся в живых. И самое тонкое - чужой верой не воспользуешься. Можно одолжить ресурсы или даже команду. Веру одолжить нельзя. Поэтому когда хочется уехать или начать жизнь сначала, то стоит помучить себя вопросами. Не "куда я хочу". А "осталась ли у меня внутри та самая вера, без которой смысла в любом месте нахождения все равно нет". И если ответ "нет, выгорела, спряталась за брюзжанием", то значит, чистить надо ее, а не получать визу и не планировать маршрут. Виза в вопросе веры не помогает.

Инсайт: если хочешь остаться с человеком в хороших отношениях, надо не мешать ему врать.

Многие сейчас хотят продать бизнес. Вот и мой знакомый, зовут его Артемом, последние полгода пишет примерно два раза в месяц, и задает мне один и тот же вопрос: "не знаешь ли ты кого, кому продать?". А я не знаю. И, что обидно, никто из тех, кому я задал этот же вопрос о компании Артема, тоже не знает. А компания у него хорошая. Разработка софта плюс свой SaaS-продукт, выручка под четыреста миллионов, рентабельность небольшая правда, времена сейчас такие. Команда в семьдесят человек на борту, офис уютный. Но покупателей нет. Хотя вроде бы недавно, три года назад, все было совсем иначе. И Артем мне писал другое.

В 2023-м все было ровно наоборот. ИТ-сектор пер, импортозамещение (это такое мифическое существо) раздавало деньги, отечественные компании нанимали как не в себя. К таким, как Артем, выстраивалась очередь стратегов с предложениями о покупке. И вот, к нему подкатил очень приличный игрок. И сделал предложение по оценке 2,5 годовых выручки. То есть примерно миллиард рублей за компанию. Артем сел вечером с супругой, выпил чая, закусил огурцом, подумал. И наутро ответил покупателю в стиле "приходите через год, продам подороже". Логика его была понятна: бизнес рос, рынок рос, какой смысл фиксироваться сейчас, если через год можно взять процентов на тридцать больше. Я вот тогда тоже думал, что Артем прав. Все остальные на рынке думали так же. Все остальные тоже не продали. Именно в этот год окно возможности продать закрылось. Это окно обычно закрывается медленно и печально.

Через два года формула расчета цены бизнеса Артема стала другой, так как покупатели пересмотрели риски. Раньше ИТ-компании оценивали как растущий актив: 2-3 выручки, иногда больше, оценка определялась перспективой. Сейчас неопределенности, вежливо говоря, стало больше. Хорошая оценка звучит так: половина выручки плюс три EBITDA минус чистый долг. Что это значит для Артема? Математически - минус шестьсот миллионов от оценки 23 года. Даже больше, потому что деньги стоят по-разному. Я бы оценил разницу миллионов в 750. Много нулей. При этом Артем не совершал очевидных ошибок. Он не забил на бизнес и не накосячил с командой. Он просто не продал тогда, когда был покупатель и хорошая цена. Много нулей потеряны. И вместе с ними потеряны истории, которые могли бы возникнуть у Артема благодаря этим нулям.

Чем поучительна эта история? Артем все риски понимал. Он совсем не дурак. Просто бизнес для него был не активом, который покупают и продают с трезвым расчетом, а детищем. Тем, во что вложено пятнадцать лет жизни. Тем, где команду собирал по одному человеку. Тому, которому выбирал первый офис. И когда он смотрел на предложение в миллиард, он думал не о миллиарде. Он вспоминал плакаты на кухне, текст и дизайн которых делал он. И сколько раз лично объяснял клиенту, почему нельзя сделать "по-быстрому". А покупатель в это же время толкал ему ровно одну мысль - формулу оценки. Без уважения к чувствам. То есть продавец считал оценку в эмоциях, а покупатель - в рублях. В этом заключалось ключевое противоречие. Условия сделки, при прочих равных, стороны рассматривали по-разному.

В итоге для Артема бизнес стал чемоданом без ручки. Сам чемодан не такой уж тяжелый. Ну подумаешь, день за днем ходить и управлять тем, что уже надоело, и во что не веришь. Не так уж сложно заставлять себя делать упражнения, которые делал сотни раз. В чем проблема нести ответственность за то, что тебя тяготит? Мы же это все делаем так или иначе. Чемодан не тяжелый, тяжелая в нем только любовь. И вопрос, который Артем раз в две недели задает мне, на самом деле звучит по-другому: что делать с этой любовью, когда покупателей уже нет? А я не знаю ответа. Разве что хочется ответить сценой из "Покровских ворот". Помните? "Это мой крест! И нести его буду я!"

Традиционный утренний Хабр для вас, друзья. Сегодня он сугубо HRный. Говорим про опрос вовлеченности. На мой взгляд - самый недооцененный инструмент CEO. Почитать можно здесь.

Если вдруг вы не знаете, я тут запускаю 21-ый поток курса «Ментор бизнеса». Почти уже пять лет курсу, удался.

Что отличает курс от других программ по менторингу? Во-первых, курсов по менторингу компаний или бизнесов вроде как и нет. Второе - я лично веду все 10 недель и сам проверяю каждую самостоятельную работу. Группа планируется как всегда небольшая, 10-14 человек. Третье - на курсе у вас будет учебный менти для отработки навыков, прежде всего, диагностики фаундера и компании. То есть кейс с настоящим бизнесом. Четвертое - если учитесь успешно и сдаете самостоятельные работы, то получаете приглашение в Клуб менторов. Нас там сейчас 130+, проводим регулярные встречи с проектами и обучаем друг друга менторингу на своих примерах. Курс заканчивается за 10 недель, Клуб остается надолго.

Все это стартует 24 июня. Программа и регистрация - по ссылке.

Зачем предпринимателю или топ-менеджеру быть еще и ментором? Подразумевается, что менторинг он про передачу опыта. Но передача опыта - это всего один из восьми известных мне смыслов, и далеко не главный. На деле большая часть менторов, которые занимаются этим больше пяти лет, уходят из "передачи опыта" вообще. Не потому что нечего передавать. Потому, что мотивация ментора заряжается другим. Опыт можно передавать ну год, ну два. Потом начинаешь цитировать сам себя, это дурное дело. Я в менторинге уже одиннадцать лет и могу позволить себе наблюдения. Так вот, если ментор не нашел свои два-три главных смысла, менторинг быстро сваливается в "платный разговор раз в неделю". Неплохо, но безыдейно.

Я выделяю восемь смыслов. Первый, натурально, деньги. Тут важный нюанс: не плата за процесс, а заработок вместе с фаундером через результат его бизнеса. Второй - систематизация собственных знаний. Как преподавание, когда передаешь опыт, то заодно упорядочиваешь его в своей голове. Третий - поиск партнеров и соратников, через менти расширяешь сеть знакомств. Четвертый - личный PR, публикации, отзывы, выступления. Пятый - fun, ведь каждый новый mentee, по сути, новый интересный бизнес. Шестой мотив - wellbeing, менторинг подразумевает гибкое управление своим временем. Седьмой - хеджирование рисков. Через менторинг остаешься в контексте разных рынков, можешь сокращать риски инвестирования. Восьмой - изучение нового, новые отрасли и инструменты через работу с разными командами. Видите, какая коллекция?

Смыслы меняются со временем. У одного и того же ментора они разные по мере накопления опыта. У начинающего обычно это деньги, систематизация знаний и личный PR. То есть "прикольно, помогаешь людям и заодно сам структурируешь голову и тебе еще платят". Это ок, классический набор мотивов. Вторая стадия, когда уже уверен в себе, характеризуется другим: партнеры, изучение нового, хеджирование рисков. Это другая плоскость. Вокруг менторинга выстраивается целая инфраструктура проектов. Ментор становится эдаким информационным хабом, соединяющим людей, знания, идеи. И где-то потом возникает fun и wellbeing, то есть звериная серьезность превращается в легкость.

Какой сейчас смысл главный у меня? Думаю, что сочетания fun и нового опыта. Каждый менти для меня - это новая задача в новых условиях. Мне интересно распутывать клубки решений и стараться убедить фаундера в том, во что я верю. Получается такое вполне себе приключение. Примерно в половине случаем оно заканчивается ничем. Думаю, что 50% успеха - это очень неплохой параметр. Хотя, если бы я не понимал свои смыслы, и если бы они еще и не эволюционировали, то я бы, наверное, уже демотивировался и отморозился бы. Особенно, если бы основной мотив был бы деньги. Я такое видел, получается плохо. Передача опыта превращается в торговлю опытом. Плюс гонка за чеками, тоже не способствует долгосрочному сотрудничеству, которое так важно в менторинге. Настоящий антимотив получается.

Кстати, про антимотивы. Я их встречал пять. Если идешь в менторинг ради этого, то лучше не иди. Первый - это желание менять человека. Напомню, ментор не копается в голове фаундера. Второй - это мода, типа "сейчас все идут в менторы". Третий - компенсация неудач в основной деятельности. Четвертый - усталость от текущей профессии. Ну и упомянутая мною погоня за деньгами - это пять. Эти восемь смыслов и пять антимотивов разбираем на 2 занятии «Ментор бизнеса». Роемся в себе, чтобы достать свои три главных. А похожие вещи про мотивацию к менторингу и вообще кейсы менторов, сложные случаи и непонятные затыки, регулярно разбираем с менторами в Клубе. Билет в Клуб менторов - это успешная учеба на моем курсе "Ментор бизнеса". Он длится 10 недель, старт 24 июня. Записаться можно здесь.

Если поизучать, что пишут последние лет десять про понятие "востребованный сотрудник", то примерно одно и то же. Умение учиться. Понимание технологий. Коммуникативность. Да нет, не десять, лет двадцать. Слово в слово, год за годом, в HR-обзорах, в речах ректоров. Это такая универсальная формула. Только есть у меня подозрение, что под этими словами в разное время понимается разное. Скажем, году в 2014-м, когда соискатель приходил на интервью и говорил "я умею учиться", то, вероятно, это совсем было не то, что имеется в виду в 2026 году. Давайте разберемся в этом непростом вопросе.

Начнем с "умения учиться". В 2014-м это была история про прохождение курсов, чтение книг, получение сертификатов. Человек добавлял кучку знания к уже накопленному и становился ценнее. Сейчас это уже совсем другой навык. Учиться в 2026 году - это способность распознать, какие твои знания уже протухли. А еще это готовность скинуть, отбросить уже ненужные знания, а не копить их, наслаивать все новые и новые уровни непригодного. Скажем, ты - маркетолог. Пятнадцать лет учился настраивать рекламные компании и гордишься своими успехами. Ты вцепляешься зубами в эти знания, в этот опыт. Ты не готов отказаться от накопленного. Хотя мы понимаем, что эти навыки уже особо не нужны или скоро будут не нужны. И учиться тебе, маркетологу, нужно совсем другому.

Дальше "понимание технологий". В 2014-м под этим понимали умение работать с конкретным инструментом: Excel, фотошопом, языком программирования, CRM. Освоил инструмент - галочка, подходишь. Сейчас это менее ценно, владение инструментами никого не удивляет. А "понимание технологий" сместилось и стало означать "понимать, как технология меняет твою работу". То есть не просто нажимать кнопки. А видеть, что технология делает с процессом, ролью, маршрутом задачи. ИИ - не инструмент в том смысле, в котором был Excel. Это новый уровень, который меняет подход к реализации профессиональных навыков и умений. Что это значит? Человек, который умеет вызывать API, но не понимает, как ИИ меняет его собственную роль в команде, не понимает технологии. Он умеет их использовать. Это не то же самое. Потому что использование заканчивается там, где меняется сама задача.

И «коммуникативность». В 2014-м она звучала как "уверенно говорит, презентует, работает в команде". Сейчас работа все больше междисциплинарная: продакт говорит с дизайнером, дизайнер с маркетологом, маркетолог с дата-сайентистом, дата-сайентист с юристом. Каждый из них живет в своей среде и говорит на своем языке. Коммуникативность - это способность объяснить контекст человеку, который не в твоей предметной области. Переводить с одного профессионального диалекта на другой, не теряя смысла. Сильный продакт сегодня - тот, кто умеет за пять минут разговора понять, в какой вселенной живет собеседник, и говорить именно из этой вселенной. Презентация уверенным голосом тут не помогает, помогает скорость перевода. Заметьте, что все три изменения, о которых я написал, - про работу с неизвестностью. С тем, что устаревает в твоей голове, что переопределяется отраслью на ходу, что говорит с тобой на чужом языке. Кошмар ксенофоба.

Я это все к чему? Десять лет назад востребованный сотрудник был тот, кто больше знал. Сегодня - тот, кому быстрее становится непонятно, и кто с этим "непонятно" умеет работать, кто любопытен. Парадокс в том, что чем больше у тебя устоявшегося знания, тем медленнее ты замечаешь, что оно перестало работать. И поэтому самые востребованные люди ближайшего десятилетия - это не те, у кого больше всех знаний. Это те, к кому знание меньше всех прилипает. Учиться сегодня - не значит больше запоминать. Это значит легче расставаться. Мы идем в эпоху троечников.

Я начал играть в шахматы ровно год назад. Стартовал с тренером, занимаюсь раз в неделю. Смотрю партии старших товарищей, изучаю дебютную теорию, целое дело. До этого я относился к шахматам как к чему-то, во что играют дети и пожилые мужчины в парке. Не могу сказать, что мое отношение особо не изменилось. Шахматы мне и сейчас не очень интересны как самоцель, я далек от мысли, что смогу добиться значимых успехов. Я играю в шахматы не ради игры. У меня была вполне прикладная цель: я в какой-то момент понял, что принимаю слишком много решений на автомате. И как будто-то бы "съедаю" этим и качество решений, да и радость от их принятия. Эта привычка стоила реальных денег. Но, что еще хуже, она приводила к мельканию дней. Когда вы работаете как автомат, не задумываясь, то день сменяет ночь очень шустро.

Мой первый тренер ругал меня за эту привычку: как только противник пошел - я сразу делал ход в ответ. Эдакий хватательный рефлекс. Этот паттерн почти всегда ведет к проигрышу. Импульсивный ход обычно самый слабый. Профессионалы перед каждым ходом считают на четыре-шесть шагов вперед не зря. Именно поэтому они профессионалы. Еще важнее в этом просчете - считать не свои ходы, а чужие. Что ответит соперник на твой ход, что ты ответишь на его ответ, и так далее. Это переключение фокуса с "что я сделаю" на "что он сделает в ответ" для меня стало главной пользой шахмат. И вроде звучит просто. Но на практике именно это упражнение мозг любого шахматного новичка не поддерживает. Это сложно. А тут ты видишь хороший ход и его делаешь. Только когда фигура уже стоит на новой клетке, начинаешь понимать, что соперник может ответить по-разному. А не только так, как ты думал.

Но это только половина истории. Второе, что тоже важно, что долго считать тоже нельзя. Если ты сидишь над доской долго, проигрывая в голове пять-шесть вариантов, ты вряд ли становишься сильнее. Просчет ходов до бесконечности - это паралич. Время имеет решающее значения для динамики партии. Время подталкивает твоего оппонента ошибаться. Кстати, заметил, что после серии долгих "продумываний" обычно делаешь ход хуже, чем сделал бы импульсивно. Потому что устал. Получается, надо искать баланс между "сходил сразу" и "считал слишком долго". Этот баланс позволяет принимать эффективные решения в шахматах. И не только в шахматах. Важный навык: не думать слишком долго.

Полгода назад мне пришлось проводить разговор об увольнении со сложным сотрудником. Умный, конфликтный, уверенный в своей правоте. Раньше я бы зашел с заранее заготовленной речью, исполнил бы ее с выражением, потом бы продавливал свою позицию. А тут решил попробовать сделать то, что мне подсвечивал тренер: представил позицию противника. Что он мне ответит на первый аргумент? И что я скажу в ответ? Дальше я прикинул, куда уйдет разговор, что в этой ветке я могу проиграть, а что выиграть. Просчитал около пяти ходов вглубь и понял такую вещь: половину моих заготовленных аргументов лучше не озвучивать совсем. А еще, как выяснилось, мой самый сильный, как мне казалось, аргумент давал ему блестящий ответный ход. Не в юридической плоскости, а в репутационный. После просчета я этот аргумент убрал и заменил нейтральной формулировкой. Разговор прошел лучше, чем мои предыдущие подобные за много лет управленческой карьеры. И главное, я не сказал ни одной фразы, о которой бы потом жалел. Точность - около 95%.

У Магнуса Карлсена (за год узнал, что есть такой дядька) есть фраза, которая мне понравилась: "Нежелание рисковать - чрезвычайно рискованная стратегия". На первый взгляд это про азарт. На самом деле совсем не про него. Это про то, что любое решение, в котором ты пытаешься совсем убрать риск, само становится самым рискованным. Потому что ты теряешь время, инициативу и возможность ответить на чужой ход. Шахматы учат не убирать риск за счет комбинаторики. Они учат считать его. И делать такой ход, где он максимально оправдан. Мой главное наблюдение о пользе шахмат оказалось не про стратегию или профилактику Альцгеймера. Он про умение балансировать между импульсом и параличом. И все-таки делать свой ход.

Сколько зарабатывает ментор? Один из первых вопросов, который мне задают, когда размышляют о входе в профессию. В ответе на него есть нюанс. Потому что вопрос скорее не «сколько», а «по какой модели». Моделей три, и каждая из них тесно связана с особенностями конкретного проекта. Перепутать модели можно, скорее всего это приведет к тому, что фаундер не поймет логику контрактования и его, контракт, попросту не заключит. Видел я разные случаи провалов в менторинге, где часть из них была потому, что ментор и фаундер не договорились про деньги на берегу. В правильной модели и в правильном размере. А потом исключительно дулись друг на друга. Оно нам надо?

Рассмотрим три модели через три механики. Первая: опцион. Модель пришла к нам из практики адвайзинга в США. Имеет много нюансов в наших широтах. Первый в том, что ликвидность получаемой по опционному соглашению доли, вежливо говоря, спорная. Поэтому для реализации этой модели надо либо очень верить в проекты, либо собирать "дольки" в персональный пенсионный фонд. Плюс еще тонкий психологический нюанс: если фаундер не платит регулярно, а ментор, как следствие, регулярно не получает, то их отношения постепенно становятся прохладными. Фаундер не ценит, ментор чувствует, что не ценят. Не оптимально.

Вторая модель - фикс + бонус. Классика консалтинга. Подходит для проектов, где все понятно. Замечу, что таких большинство. Вернее, сначала "все понятно", а потом "е-мое, как же я так облажался с диагностикой". Фикс обычно составляет от 150 до 750 тр в месяц, бонус - по-разному, для простоты - х12 фикс. Лично я рекомендую такую схему для проектов, где принципиально невозможно продать долю, или где есть серьезные сомнения в желании выстраивать партнерские отношения с фаундером после получения миноритарного пакета. Рабочая модель, но недостаточно менторинговая. Все же про разовое сотрудничество, не про партнерство.

Третья модель - фикс + опцион, самая милая моему сердцу. Устраняет недостатки первой и второй. Не является панацеей. Хорошо подходит для долгих многолетних проектов вроде вывода фаундера из операционной деятельности с последующей продажей компании стратегу. Про размер опциона пару слов: он колеблется от 1 до 7%. Чем компания меньше, тем процент больше. И да, речь идет о доле за год, а не вообще. В этом смысле менторинг сродни инвестициям. Только вместо денег вы тратите время. Мне сложно сказать, что выгоднее.

Еще хочу проехаться по антипаттерну начинающих менторов: «давайте начнем бесплатно, посмотрим, как пойдет, потом договоримся». Звучит ужасно. Фраза убивает требовательность менти с первого дня. Подкорка читает «эта услуга не имеет ценности». И поехали: менти приходит на встречи неподготовленным, не делает домашние задания, не возвращается с обратной связью. И через месяц с обеих сторон несется разочарование. Что я рекомендую новичкам: фикс+бонус на первые один-два менти, без скидок и без «начнем бесплатно». Даже если кажется, что страшно назвать сумму. Особенно если кажется страшно.

Эти три модели, сетки фикса и опциона, три типа опционных соглашений с готовыми формулировками в духе статьи 429.2 ГК, и пример моего собственного офера разбираем на 8 занятии курса «Ментор бизнеса». Тема денег там не одна, а вместе с переговорами о компенсации и юридическим оформлением сотрудничества. Старт курса - 24 июня. Записаться можно здесь.

Год назад у меня падал бизнес. Не в смысле "не дотягивает до плана", а прямо падал. Это такое врем, когда ты по утрам открываешь почту и думаешь, кому из команды сегодня говорить, что мы дальше работать не сможем. На этом нервяке я написал короткое сообщение в мое сообщество, Клуб менторов, основателем которого я немного являюсь. Не просил советы, мозговые штурмы, супервизии. Просто пожаловался на то, что у меня происходит. В течение следующих двух недель мне написали порядка тридцати человек. Кто-то предлагал практическую помощь, кто-то контакты с потенциальными клиентами. Кто-то даже работу для уволенных людей из моей команды. Кто-то писал просто слова поддержки. Второе меня тогда удивило больше, чем обилие практической помощи. "Знаю, как это бывает. Держись, ты сильный". "Верю, что ты выкарабкаешсься. Ты же умный". И так далее. Без советов, без оценок, без классического "надо было раньше думать". Редкое для меня дело, я не сразу подобрал этому название.

Что меня удивило? Я в тот момент думал по привычной для предпринимателя схеме: мне нужна помощь, и помощь измеряется в деньгах и конкретных шагах. На это и рассчитываешь, когда обращаешься к людям. А получил совсем другое. Многие люди, которые меня знали не так чтобы глубоко, написали не "что я могу сделать", а "я с тобой". Понимаю, что вроде как бы им это особо ничего не стоило. И все же это совсем не походило на то, что я раньше называл нетворкингом. Вроде практической пользы от такой поддержки и нет, а стало легче. Всегда легче, когда не один. И это был новый опыь, и тогда я впервые задумался, чем именно сообщество отличается от профессиональной сети контактов.

Наверное, основное отличие в равенстве. В сообществе равных нет привычной иерархии: ни "руководитель - подчиненный", ни "клиент - исполнитель". В нем нельзя купить роль или позицию. Равно как нельзя ее получить за прошлые заслуги. Сообщество - это где ты как чистый лист, и твоя карма растет по мере того, как ты помог другим, насколько был им полезен. С другой стороны, сообщество равных - это не клуб взаимных одолжений, никто не ведет внутри него бухгалтерию. И как раз потому, что обязательств нет, те, кто приходят к тебе с поддержкой в трудный момент, ценятся сильно выше, чем те, кто поддержали "по долгу". Потому как человек сам захотел. Вот в этом отсутствии "ты мне - я тебе" лежит разница между сообществом и сетью контактов. Сеть платит сообразно вкладу. Сообщество дает то, что есть у людей прямо сейчас.

Еще одна вещь, которую я понял позже. Сообщество обнажает, кто ты есть на самом деле. В обычной жизни ты играешь роли. Руководитель, эксперт, клиент, отец и так далее. У каждой роли свой набор поведения, свои правила, и ее можно играть автоматически, безлично. А в сообществе все эти роли отключаются, потому что они тут никому особо не интересны. Никто не оценивает тебя по должности. И когда роли отключаются, то появляешься ты сам, какой есть, когда не нужно ничего никому доказывать. Если ты держишься на людях только за счет статуса, то в сообществе тебе становится неуютно, и ты оттуда уходишь. А когда внутри открыт, то наоборот, дышишь свободно.

Наша жизнь дарит нам не так много удовольствий: семья, любимая работа, друзья. Семья - это некоторая данность: в нее ты родился и потом ее построил. Работа - это про выбор и усилия. А друзья - самое случайное и непредсказуемое из всех трех. В нашей жизни их нельзя купить, нельзя заслужить, нельзя унаследовать. Сообщество в этом смысле редкая форма дружбы, которую может получить взрослый человек. Поэтому я отношусь к Клубу менторов не как к проекту и не как к нетворку. А как к месту, в котором мне регулярно становится понятно, что я не один. Сообщество - это не место, где помогают. Это место, где ты знаешь, что помогут. Помогут не из обязательств, а потому что ты для них свой. Это редкое удовольствие, которое можно встретить во взрослой жизни. Практически исчезающее.