А у меня еще один юбилей. На этой неделе исполнилось ровно десять лет, как я занимаюсь менторингом компаний или бизнесов. И на этой неделе я подписал свой 75-ый контракт на менторинг. Так совпало. Что я могу сказать по этому поводу? Это был интересный путь, который здорово мне помог. Начался он с вполне прагматичного соображения, что денег нет. Ну вот серьезно. Мой первый бизнес десять лет назад был маленьким, и первые четыре года вообще не приносил дохода. Скорее наоборот, так как времени требовал много. Плюс у меня возникли некоторые жизненные личные обстоятельства, которые резко увеличили мои обязательства. Плюс это совпало с прекращением моей корпоративной карьеры. Идеальный шторм: расходы выросли, доходов почти что и нет. Надо было что-то придумывать.
 
И я придумал себе менторинг. Слово тогда было достаточно нейтральное, не очень заезженное. Вокруг рос мир помогаторов: трекеров, консультантов, коучи только появлялись. А меня захватила идея поддержки предпринимателей и их компаний. Не в смысле копаться во внутренним мире первых. Или не в смысле делать важные презентации для вторых. Я тогда думал о том, что тревожило меня самого. Называется это «предпринимательским одиночеством». Это когда у тебя первый и единственный бизнес, ты один на один с проблемами, решать которых не умеешь, и прислониться не к кому. Вот с этого и начался менторинг в моем исполнении. Много про поддержку и про «подумать вместе», плюс мой опыт регулярного менеджмента, подчерпнутый из разных моих управленческих позиций.
 
Чуть позже пришло осознание, что плюс-минус все предприниматели и, как следствие, их компании, страдают от одного: отсутствия четкого понимания пути и следования ему. Типичный отечественный предприниматель как слепой лось в горящем лесу – его ведет судьба. И лось этот постоянно находится в раздрае между тезисом о необходимости роста (то есть что-то надо планировать и организовывать) и мысль о тщете всего сущего и невозможности на него влиять. Этот дуализм порождает много странных эффектов, которые относительно лечатся, если последовательно решить три задачи: стратегия-план-исполнение. Каждая из задач имеет много гитек, но за годы практики я методически с ними справился.
 
Когда технология менторинга стала понятной, обозримой, возникло острое чувство одиночества. Мне хотело единомышленников. Как с целью почесать свое эго, так и с целью поучиться у умных людей. Разумеется, я стал учить сам. Ну а что? Прекрасный способ систематизации и нетворка, часто недооцененный. 25 марта я запускаю уже 20-ый поток курса «Ментор бизнеса», третий юбилей этого месяца. А потом мои же студенты предположили, что обучение не должно заканчиваться так быстро. Так возник Клуб менторов, который сейчас объединяет 125 умных и очень разных людей. Малышу уже 4,5 года и он непрерывно радует меня своими идеями и кипением мысли.
 
Чем бы я хотел заняться в следующие 10 лет? Мне верится, что менторинг бизнесов становится полноценной профессией. И этот подход будет чрезвычайно полезен нашему многострадальному предпринимательству. Оно совсем же молодое, и нуждается в поддержке. А что может быть лучше, чем передача опыта от человека человеку? Посему будет здорово, если через 10 лет в каждом регионе страны будет свой Клуб менторов. Который собирает лучшие практики, их систематизирует. Эдакий информационный хаб обмена опытом между предпринимателями и топ-менеджерами. Да, это – правильная картинка. Буду работать.

Друг стонет: не может найти директора по развитию, но не простого, а такого, активного и креативного. Нашел недавно - опытного управленца из крупной компании, горящие глаза, куча идей, готов горы свернуть, мой приятель. Через полгода встречаю этого товарища на конференции. Спрашиваю, как дела. Отвечает устало: «Отчеты пишу, совещания провожу, согласовываю и подписываю». А что с развитием? «Какое развитие, все решения наверху принимают». Вроде, говорит, лидера искали. Я, говорит, пробовал лидировать. Но, говорит, не пошло. И пальчиком накручивает кончик галстука от Italo Ferretti.
 
Классика жанра. Приходит заряженный управленец, полный веры и планов. Первые недели пытается что-то менять, предлагает решения, берет инициативу и даже готов за нее отвечать. И слышит: «Это не твое», «Согласуй с ГД», «У нас так не принято», «Давай по процедуре». Через несколько месяцев человек понимает правила игры и начинает играть по ним. Зачем высовываться, если все равно решают другие? Зачем брать ответственность, если полномочий нет? Система «переваривает» любого, кто пытается выйти за рамки. Ибо стабильность важнее. Как бы чего не приключилось.
 
Иронично, что тот мой самый друг из первого абзаца мне же говорит что-то вроде: «Менеджеры у меня пассивные, не берут ответственность, ждут указаний сверху». И сам же эту пассивность и культивирует. Прости, Володя, но это же правда. Создал, понимаешь, систему, где инициатива наказуема, где проще спросить разрешения, чем просить прощения. Дает человеку статус лидера, а полномочия клерка. Говорит «будь креативным», но строго по инструкции. И потом искренне удивляются результату. Мол, как это так получилось, что моим топам проще быть голодными, чем уставшими? И мотивация чегой-то не работает. Даже ломовая.
 
Я это к чему? Агентность - штука действительно хрупкая. Ее можно убить за пару месяцев неправильным управлением. Человек приходит с желанием что-то менять, а его ставят в рамки, где изменения либо невозможны, либо крайне болезненны. Каждая попытка проявить инициативу встречается вопросом: «А кто тебе разрешил?» Каждое предложение тонет в согласованиях. В итоге получаем армию формальных управленцев, которые научились имитировать менеджмент, а не заниматься им по-настоящему.
 
Еще мне кажется, мы до часто путаем контроль с управлением. Думаем, что чем крепче держим поводья, тем лучше результат. А на самом деле часто получается наоборот - чем больше контролируем, тем меньше получаем отдачи. Хороший менеджер - это не исполнитель чужих решений, это человек, который может принимать свои. Но для этого ему нужны не только полномочия, но и право на ошибку. И вроде бы рецепт давно известен: не управляй человеком, управляй его ограничениями. Но нет. Не приживается делегирование в наших широтах.

В стартап-культуре (RIP) есть такой культ первых сотрудников. Они - святые. Они были с тобой, когда ты работал из съемной однушки. Они верили в идею, когда инвесторы посылали. Они пахали за копейки. И теперь, когда компания выросла с десяти человек до пятидесяти, ты им что-то должен. Должен держать в компании, даже если они не справляются. Потому что иначе ты - неблагодарная сволочь. Красивая история про лояльность. Только вот она не работает.
 
Компания через три года роста - это совершенно другая организация. Когда вас десять человек, то нужны универсалы. Сегодня дизайн, завтра холодные звонки, послезавтра настройка сервера. Хаос, пожары, главное - успевать тушить. Человек, который умеет быстро переключаться, хватать что горит - он золото. Но через три года, когда вас пятьдесят, нужны специалисты другого рода. Нужен тот, кто выстраивает процессы, управляет командой, планирует стратегию на, простите, квартал. Это другая работа, другие компетенции. И человек, гениальный в первом, может быть беспомощен во втором. Он не стал хуже. Просто работа стала другой.
 
Ваш первый разработчик делал фронт, бэк, деплой, архитектуру. Скорость, качество, золотые руки. Компания растет, нужен техлид на восемь человек. Казалось бы - он же лучший технически. Но техлид - это не про код. Это про распределение задач, ревью, планирование спринтов, синхронизацию с продактом, конфликты в команде. Он пробует, мучается. Ему неудобно людям указывать, он не хочет. Он не умеет приоритизировать задачи команды. Совещания - пытка, он желает на них кодить. А от него ждут менеджмента. И он проваливается. Не потому что плохой. А потому что это не его роль.
 
И основатель сидит с проблемой, а в голове: я им обязан, как могу заменить, это предательство. И тянет человека на позиции, где тот не справляется. Компания тормозится. Команда видит, что руководитель слабый, но молчат из уважения к старожилу. Зона комфортной некомпетентности - все понимают, что не работает, но никто не говорит. Культ лояльности превращается в культ некомпетентности.
 
Знаете, в чем парадокс? Удерживая человека из вины, ты делаешь хуже обоим. Компания не получает нужного специалиста. А человек застревает в роли, где постоянно чувствует себя неуспешным, не на месте. Это не забота - это издевательство, растянутое во времени. Честнее признать: компания изменилась, задачи изменились, тебе нужно другое место. Дать пакет, помочь с поиском, расстаться по-человечески. Но нет, мы тянем из лояльности, а потом удивляемся - почему человек выгорел, почему компания буксует.
 
Чувство вины основателя - странная штука. Вы дали возможность, риск, опыт. Он использовал, получил деньги, научился новому. Обмен состоялся. Квиты. Никто никому ничего не должен дальше. Это естественная эволюция растущего бизнеса. Просто в стартап-культуре (RIP) принято носиться с первыми сотрудниками как с хрустальными вазами, а потом страдать от последствий. К психологам ходить. Копаться в розовом детстве и поминать доминантную матушку. Хотя и матушка тут совсем не при чем.

Самое сложное – это когда компания растет. Помню, скажем, выросла за год с десяти человек до восьмидесяти. Результат: полный хаос, ничего не работает, решения не принимаются неделями, проекты стоят, люди не понимают кто за что отвечает. Был у меня на том этапе инвестор на борту, пошел с ним советоваться. Спрашивает меня - а процессы когда последний раз пересматривали? Я ему - а зачем их пересматривать? Они же работали отлично. Вот именно в этом "работали" и зарыта вся проблема, говорит. Работали - когда вас было десять. А сейчас вас восемьдесят. И те процессы, которые были идеальны для маленькой команды, на большой просто ломаются. Но компания этого не замечает сразу. Продолжает жить по старым правилам в совершенно новых условиях, только чувствуется скрип какой-то, торможение на поворотах.

Пошел он, неленивый, смотреть детально. Согласование любых решений идет через основателя, меня то есть, лично. Раньше, когда команда была десять человек, это работало прекрасно - пришел ко мне в кабинет (эх, Садовническая набережная), за пять минут обсудили, решили, пошли делать. Быстро, эффективно, а я в курсе всего. Сейчас уже физически не успеваю со всеми поговорить, у меня очередь на неделю вперед расписана. Люди сидят, ждут аудиенции, проекты и отгрузки стоят намертво. Чего идут, спрашивается? Потому что "у нас так принято". Или найм сотрудников - я раньше сам собеседовал финалистов, это было важно для культуры, для проверки на ценности. Звучит здраво, когда нанимаешь двух человек в месяц. А когда нанимают по десять в месяц, то кандидат может и не дождаться интервью. Но традиция же. Так заведено издревле, от основания.

Коммуникациям тоже резко поплохело. Раньше был общий чат на десять человек, все были в курсе происходящего. Удобно и прозрачно. Сейчас восемьдесят человек в одном чате, сотня сообщений каждый день, важная информация тонет в шуме обсуждений, никто уже ничего толком не читает. Но чат-то остался тот же самый, просто теперь он превратился в свалку, где невозможно найти ничего нужного. Еженедельные встречи всей компанией - когда вас десять, это час времени, все поделились новостями, обсудили планы, полезно и эффективно. Когда вас восемьдесят - это уже два часа, половина присутствующих откровенно спит, потому что им абсолютно неинтересны проблемы чужих отделов. Но встречи же были традицией с самого начала, как их отменить или изменить?

Знаете, в чем штука? Процессы не универсальны. Сюрприз-сюрприз. То, что отлично работает на десять человек, категорически не работает на восемьдесят, равно как для них неприменимы процессы на пятьсот. В этом, кстати, разгадка бесполезености MBA для большинства предпринимателей. Процессы жестко привязаны к размеру организации. И когда размер меняется кратно - процессы обязательно надо менять следом. А мы что-то про это подзабыли. Ну ладно, не знали. Бизнес первый – и опыт первый. Шли героически по граблям, неся в руке транспаранты с лозунгами "у нас так всегда было" и "это наша культура". А скрипело уже знатно. И тормозило на поворотах.

Что могу посоветовать из своего опыта? Простая вещь - каждый раз, когда наняли двадцать новых человек, делать аудит ключевых процессов. Или, еще проще, раз в год обязательно делать аудит всех процессов. Сели, посмотрели - что перестало работать нормально? Собрали обязательно мнения сотрудников. Согласования занимают неделю вместо дня - процесс сломался, надо делегировать решения вниз. Найм буксует – сокращаем количество тормозящих, оставляем их только для ключевых позиций. Коммуникации в хаосе - делим на тематические каналы, вводим дайджесты. Нашли проблемы, обсудили, зафиксировали, внесли изменения и оценили. Штука нехитрая.

Последние годы вокруг меня сплошь люди, которые выглядят морально истощенными. Не физически уставшими от работы, а как будто бы внутри что-то сломалось и не восстанавливается. Они видят очередную варварскую историю, и у них уже нет сил даже возмущаться. Просто принятие: ну да, так оно все устроено, что ты хотел. И это не вялость от природы или характера, это что-то другое, более глубокое. Психологи называют это состояние моральной травмой, то есть, когда твои базовые представления о том, как должен быть устроен мир, методично опровергаются реальностью день за днем.

После Второй мировой войны человечество пережило коллективный шок от масштаба зла. Произошедшее показало, к чему приводит логика «сильный всегда прав». В ответ возник глобальный цивилизационный проект: декларация прав человека, международные трибуналы, гуманистическая психология, образование на принципах достоинства. Нам всем торжественно «пообещали»: у каждого человека есть неотъемлемое достоинство просто по факту рождения. Справедливость, было сказано, не роскошь, а базовое право. И мы поверили в это обещание, мы впитали его с воспитанием и образованием, оно стало частью нашей картины мира. А еще, параллельно, в каждом из нас от природы работает то, что психологи называют «верой в справедливый мир»: если я поступаю правильно и по совести, жизнь рано или поздно меня вознаградит за это. Эта вера дает иллюзию контроля над хаосом и снижает экзистенциальную тревогу.

А реальность же методично подкидывает факты, которые не вписываются в эту красивую картину. Все чаще и чаще. Системная безнаказанность вместо справедливости. Голая сила на месте права. Торжествующий цинизм там, где должны быть работающие институты. И самое разрушительное в том, что СМИ доставляют весь этот поток несправедливости в ежедневном непрерывном режиме, на который человеческая психика не рассчитана эволюцией. Рушится не просто иллюзия о мире, рушится целое цивилизационное обещание. То самое обещание, которое формировало тебя с детства. И вот тут начинается настоящая моральная травма: систематическое опровержение того, во что ты искренне верил как в основу мироустройства.

Дальше идет развилка на несколько путей совладания с этой травмой. Кто-то окончательно уходит в цинизм и апатию. Зачем вообще стараться жить по совести, если правила на самом деле не работают никак? Кто-то начинает неосознанно обвинять жертв несправедливости, чтобы любой ценой сохранить иллюзию контроля: значит, они сами виноваты, значит, со мной такого не случится, если буду осторожен. Кто-то присоединяется к логике голой силы. И правда, раз так устроен мир, надо быть на стороне сильных. Все эти реакции - просто разные психологические способы справиться с невыносимым когнитивным диссонансом между «как должно быть по обещанию» и «как есть на самом деле». Но есть иной путь проживания этой травмы, хотя он значительно сложнее остальных.

Можно сознательно ограничить новостной поток. Не из слабости, а потому что мозг не различает новость о несправедливости и личный травмирующий опыт. Можно честно назвать происходящее внутри вас словами. Например, «мне больно от чувства бессилия перед несправедливостью». Это уже терапевтический акт сам по себе. Можно сместить фокус внимания с пассивного ожидания справедливости на активное действие в доступном радиусе. То есть вместо «мир обязан быть справедливым» на «я могу действовать справедливо в своем круге влияния». Виктор Франкл прошел через нацистский концлагерь и нашел именно этот ответ на абсурд несправедливости: смысл существования не дан человеку сверху готовым, он создается через ежедневный выбор действовать по совести даже там, где это не вознаграждается.

И вот я думаю: может, суть не в том, чтобы вернуть наивную веру в справедливый мир? Может, зрелость - это научиться жить осмысленно в мире, который справедливым быть вообще не обязан по своей природе? Сам факт, что нам больно от несправедливости - уже доказательство, что гуманистические ценности живы внутри нас, не умерли. Просто теперь они наша личная ответственность, а не гарантия мироустройства.

Когда я только начинал строить свою первую команду, все вокруг твердили про культурное соответствие. Нанимай тех, кто вписывается в культуру компании, кто разделяет ценности, кто похож на остальных в команде. HR-консультанты на конференциях вещали, книжки умные писали, статьи в медиа публиковали - cultural fit важнее профессиональных навыков, потому что навыкам научим, а ценностям нет. Звучало разумно и завлекательно. Зачем нанимать человека, который не впишется, будет конфликтовать, разрушать атмосферу? И я нанимал по этому принципу, прямо религиозно. Смотрел на кандидата с прищуром: разделяет ли наши ценности, комфортно ли с ним общаться, похож ли он на нас характером и подходом к работе. Если да - отлично, берем в команду. Если нет - спасибо что пришли. Команда росла год за годом. И знаете, что в итоге получилось? Сюрприз: все стали абсолютно одинаковыми.
 
Через пару лет я оглянулся и увидел - у меня команда клонов, честное слово. Все примерно одного возраста, плюс-минус пять лет. Все с похожим образованием и карьерным путем. Все думают одинаково, используют одни и те же подходы, согласны друг с другом по всем вопросам. Совещания проходят в полном единодушии - предлагаем идею, все кивают, принимаем, идем делать. Колеблются с линией партии. Комфортно невероятно, атмосфера теплая, конфликтов ноль. А что там с эффективностью? Проблемочки. Потому что когда все думают совершенно одинаково, никто не думает иначе по определению. Никто не бросает вызов идеям, не задает неудобные вопросы, не видит слепые зоны в решениях. Не спорит с авторитетами. Мы просто дружно шли не в ту сторону, потому что некому было сказать - а давайте посмотрим с другой стороны?
 
Я понял тогда простую вещь - культурное соответствие незаметно превратилось в обычную дискриминацию. Не специально, не со зла, просто механика такая получается. Когда ты ищешь людей, которые похожи на тебя и твою команду - ты автоматически отсеиваешь всех, кто отличается по любым параметрам. Другого возраста - не впишется. Из другой индустрии - другая культура работы, не наше. Других взглядов на баланс работы и жизни - мы же все задерживаемся допоздна. И называешь это красиво "не подошел по культуре", хотя на самом деле просто "не похож на нас". Приходит человек на собеседование - опыт отличный, навыки нужные, результаты впечатляющие. Но он не ходит на корпоративы после работы, потому что у него семья или просто не любит. Или высказывает мнение, которое идет вразрез с общепринятым в команде подходом. И все дружно качают головами - не наш человек, атмосферу испортит, не впишется в культуру. Кенселят его. А ведь именно его другой опыт и другой взгляд могли бы показать команде новые способы решения задач, бросить вызов устоявшимся, но неэффективным практикам.
 
Посему предлагаю смотреть на найм совершенно иначе. Не культурное соответствие, а культурный вклад. Не "похож ли человек на нас", а "что нового и ценного он принесет в команду". Не "впишется ли он в нашу культуру", а "обогатит ли он ее, сделает ли лучше". И пусть вам будет приятно нанимать людей, которые сознательно не похожи на существующую команду: из других индустрий, с другими взглядами на работу и жизнь, с другим опытом и подходами, даже, страшно сказать, с другими политическими взглядами. Команда тогда станет разнообразнее и неоднороднее. Дискуссии станут острее и интереснее. Решения станут заметно лучше и взвешеннее. Потому что когда люди думают принципиально по-разному, они видят то, что другие физически не способны увидеть из своей позиции. Иными словами: культурное соответствие создает комфортную однородность. Культурный вклад создает продуктивное разнообразие. Первое приятно для команды, второе полезно для бизнеса. Очень хочется выбирать первое. Но надо - второе.

Пятничный совет от предпринимателя: если вы хотите в чем-то разбираться, но не разбираетесь, начните разбираться - и вы разберетесь.

Расскажу очередную историю. Приходит ко мне основатель креативного агентства, 50 сотрудников. Говорит - хочу взять отпуск, уехать куда-нибудь. Устал, надо перезагрузиться как-то. Я ему - отличная идея, конечно, езжай. Он смотрит на меня и выдает - ну я не уехать надолго, компания без меня развалится же. Спрашиваю - а что именно развалится? Он начинает перечислять: я же утверждаю все решения по продукту, я общаюсь с ключевыми клиентами лично, я решаю конфликты между отделами, я принимаю людей на работу, я проверяю финансы каждую неделю. Я, я, я. Короче, без него компания - это пустая декорация, а он единственный, кто там реально что-то делает и решает. Остальные 50 человек, видимо, просто для массовки ходят в офис.
 
Я ему говорю - знаешь, а давай проведем эксперимент? Поедешь на три месяца, посмотрим что конкретно сломается. Он прямо бледнеет на глазах. Нет, это же безумие полное. Клиенты уйдут к конкурентам, люди разбегутся, проекты встанут. Я ему - ну так может дашь компании возможность проявить себя? Долго уговаривал, в общем. В итоге согласился, но с обязательным условием - два месяца на подготовку перед отъездом. Садимся, допиливаем процессы. Смотрим детально, что ключевые люди делают каждый день, каждую неделю. Для каждой критичной задачи находим человека в команде, который будет ее выполнять, если основной исполнитель отморозится. Ну и, натурально, передаем принятие решений. Решения по продукту – Васе, он курс про продакт менеджементу в Отусе закончил. Ключевые клиенты – Полине, она обаятельная и дерзкая. Конфликты между отделами – Семену, он самый мудрый и флегматичный. Финансы – тоже Семену, чтобы не простаивал. И так далее по списку.
 
Но самое главное, что мы сделали - выстроили горизонтальные связи между отделами напрямую. Потому что проблема была не в том, что основатель все решает лично. Проблема была в том, что абсолютно все коммуникации в компании идут через него как через единственный центр. Продакту нужно что-то от разработки - идет к основателю с запросом. Основатель идет к CTO, передает. Коммерции нужна поддержка клиента - идут к основателю. Он идет к руководителю саппорта. Основатель - центральный хаб для всех коммуникаций. Великий и могучий утес, с ногой на небе. Первые две недели, конечно, хаос полный - люди совершенно не привыкли, звонят основателю - а как нам договориться между собой? Он отвечает твердо - договоритесь сами как взрослые люди,  меня же скоро не будет. В хорошем смысле.
 
Уехал в итоге. Провожали, порвали два баяна. Возвращается он через три месяца. Встречаемся, спрашиваю - ну как, что там? Он говорит задумчиво: знаешь, компания без меня не развалилась. Она стала работать заметно лучше, чем раньше. Решения принимаются быстрее, потому что не надо ждать милостевого апрува от меня. Отделы научились договариваться между собой без арбитра сверху. Люди выросли - им дали реальную ответственность, а они ее раз, и взяли. Проектов за три месяца закрыли даже чуть больше. И знаешь, что самое странное для меня? Я понял четко, что я им совершенно не нужен. Даже где-то вреден. Потому что я силен в стратегии, в поиске направлений развития. А все текущие дела они прекрасно тянут и без меня. Честно говоря, я бы им даже мешал.
 
Вот такой забавный эксперимент. Отпуск основателя на долгий срок оказался не риском, но возможностью. Возможностью для команды стать значительно сильнее, выстроить прямые коммуникации горизонтальные, научиться работать автономно и принимать решения. Конечно, это не произойдет само по себе магически. Если просто взять билет и уехать завтра без подготовки - да, скорее всего развалится. Надо готовить систематически. Делегировать, выстраивать, отпускать понемногу. Не вжух и вышел из операционки. Как это советывал один одиозный чудак. Нет, планово и спокойно. А потом спокойно же уехать. И главное - не звонить каждый день проверять. Потому что если вы звоните постоянно - вы на самом деле не уехали никуда. Вы просто работаете удаленно из другой локации. А компания так и не научится жить без вас по-настоящему.

Нет долгов.
Идеальный вес.
9 часов сна ежедневно.
Ментально все в порядке.
Правильное питание.
Ноль алкоголя.

Это был мой пик. Мне было 8.

Знаете, что странно? Человек может работать годами, зарабатывать приличные деньги, накапливать, двигаться по карьерной лестнице вверх - и при этом медленно сгорать изнутри. Становиться пустым и неудовлетворенным. Дело совершенно не в том, что работа тяжелая или денег объективно мало. Дело в том, что он в какой-то момент незаметно для себя начал жить чужой жизнью, искренне считая ее своей собственной. Социальное давление работает очень тихо и незаметно - оно не кричит в лицо, не заставляет силой. Оно просто постоянно показывает образцы успеха со всех экранов. Какой образ жизни правильный для предпринимателя? Подъем в пять утра, ледяной душ, медитация, продуктивность с первой минуты. Ты начинаешь методично гнаться за всем этим набором, собирая свою жизнь как конструктор из чужих ожиданий и стандартов. За усредненным образцом успеха из твоей соцсети. Жизнь наполняется постоянным движением к следующей амбициозной цели, но странным образом пустеет изнутри все сильнее с каждым прожитым годом.

Хайдеггер называл это состояние жизнью в режиме das Man - "как все", "как положено", "как принято в приличном обществе". Когда живет не конкретный уникальный человек со своими смыслами и ценностями, а усредненный безликий образ, аккуратно собранный из социальных ожиданий и негласных норм окружающей среды. Эрих Фромм четко разделял два фундаментальных модуса человеческого существования - "иметь" и "быть". И показывал простую, но жесткую вещь: человек, полностью поглощенный накоплением и владением вещами, статусами, достижениями, неизбежно теряет себя как живого субъекта, превращается в функциональное приложение к своему имуществу и регалиям. Камю формулировал проще через античный миф о Сизифе - можно всю жизнь толкать огромный камень в гору с нечеловеческим упорством. Но критически важно хотя бы раз остановиться и честно задать себк неудобный вопрос: а это точно твой личный камень?

Проблема современного человека в том, что собственные смыслы и ценности - они категорически не слышны в постоянном информационном шуме. А современная предпринимательская жизнь - это непрерывный оглушающий шум без единой паузы на размышление. Уведомления в телефоне каждые пять минут от десяти мессенджеров, бесконечные встречи и созвоны с утра до вечера, дедлайны один за другим, постоянное невротическое сравнение себя с конкурентами, фоновая тревога что отстаешь от какого-то графика, культ вечной занятости как главный признак твоей важности и востребованности. Ему бы остановиться и подумать. Поразмышлять о сущем. О себе в нем. Замедлиться на чуть-чуть.

Замедление - это не слабость характера и не роскошь для богатых бездельников. Это базовая необходимость для сохранения себя как личности, а не функции. Несколько простых точек входа в эту непривычную тишину: утро без телефона хотя бы час - первые мысли дня самые честные, не замусоренные чужой повесткой дня. Прогулка без наушников и мотивирующих подкастов - просто идти и замечать реальность вокруг, не потребляя контент. Дневник свободным потоком - писать что приходит в голову, не для красоты текста и публикации, а для честности перед собой.

Замедление поначалу всегда мучительно некомфортно - моментально вылезает подавленная тревога, скука, острое ощущение пустоты и бессмысленности. Хочется немедленно схватить телефон, заняться чем-то значимым и измеримым, убежать обратно в комфортную занятость и суету. Но именно там, под этим толстым защитным слоем шума и непрерывной активности, и живет то настоящее, ради чего реально стоит жить и работать. Не чужие глянцевые образцы успеха - твои собственные смыслы. Они есть у каждого. Стоит только оттереть их от забот и спешки.

И вот я думаю: может, главная причина выгорания людей - это вообще не переработка и не стресс от ответственности? Может, это хроническая усталость от многолетней жизни в чужой роли, которую они так усердно и долго играли для публики, что окончательно забыл где социальная маска, а где твое настоящее лицо? Странная мысль, правда?

Помню, как несколько лет назад запускал новый продукт для своего бизнеса. Сидел с командой неделями, думали напряженно - как сделать так, чтобы он взлетел мгновенно? Что конкретно надо для успеха? Какие фичи добавить, какой маркетинг запустить, как быстро привлечь первых пользователей? Месяц составляли планы детальные, стратегии на год вперед, списки действий по приоритетам. И чем больше я думал о том как добиться успеха, тем сильнее запутывался в собственных планах, понимаете? Вариантов куча, путей масса, непонятно с чего начинать и что критично.

А потом случайно мы перевернули вопросы в голове. Вместо «как добиться успеха с продуктом» спросили себя противоположное – «как гарантированно провалиться, что надо сделать чтобы продукт точно не взлетел никогда?» И знаете что произошло? Ответы пошли моментально, сами собой. Сделать продукт максимально сложным в использовании - провал обеспечен. Не объяснить пользователю ценность за три секунды - провал гарантирован. Полностью игнорировать обратную связь от первых клиентов - стопроцентный провал. Запустить без малейшего тестирования на реальных людях - катастрофа неизбежна. Список антидействий получился быстро и четко.

И вот тут странная вещь случилась - когда мы составили полный список «как провалить продукт намеренно», мы внезапно увидел все свои слепые зоны в текущем плане. Оказалось, что половину из этих критических ошибок мы уже активно делали в своей стратегии запуска. Продукт был перегружен функциями «на вырост». Описание ценности было философское и размытое. План вообще не включал систематический сбор обратной связи. Мы целенаправленно шли к провалу, искренне думая что идем к успеху. Инверсия вопроса показала реальность.

Инверсия - это когда ты думаешь сознательно не о цели прямой, а об противоположной анти-цели. Не «как сделать хорошо», а «как сделать максимально плохо». Не «как заработать денег», а «как гарантированно потерять все вложения». Не «как вырастить сильную команду», а «как убить мотивацию людей наверняка». И в этом умышленном перевороте мышления вдруг начинаешь видеть то, что раньше категорически не замечал из-за оптимистичной слепоты. Я начал применять инверсию в работе. Надо принять решение о найме кандидата - думаю теперь не «почему взять этого человека», а «почему категорически НЕ взять его в команду». Сразу вылезают красные флаги, которые раньше игнорировал в эйфории от сильного резюме или собеседования. Надо выбрать направление развития бизнеса - думаю не «почему это направление сработает отлично», а «почему оно НЕ сработает и провалится». Мгновенно вылезают риски, которые в позитивном мышлении просто не видны были.

Фокус тут вот такой: когда мы думаем позитивно о целях и успехе, мы слепнем на важное. Видим только хорошие стороны, сознательно игнорируем плохие сигналы. Это называется оптимистичная предвзятость - мозг запрограммирован верить в лучшее, чтобы мы вообще что-то делали. А инверсия мышления ломает эту привычку. Заставляет смотреть туда, куда не хочется: на риски, на ошибки, на слабые места. Получается парадокс: намеренное негативное мышление оказывается практически полезнее оптимистичного позитивного. Не в том дешевом смысле, что надо стать угрюмым букой и всего бояться. А в том, что реальный путь к успеху лежит через глубокое понимание всех возможных способов провала. Когда ты знаешь досконально все способы как можно облажаться, ты их методично избегаешь, один за другим.

Сейчас, когда мне надо принять важное решение любое, я первым делом спрашиваю себя жестко - как конкретно это может пойти катастрофически не так? Что критичное может сломаться? Какие фатальные ошибки я могу совершить, не заметив? И только после этого негативного анализа начинаю думать о позитивном сценарии. А может, успех в бизнесе - это вообще не про то, что ты гениально сделал правильно. Может, это просто про то, сколько критических ошибок ты смог не совершить?

Одна компания недавно потратила три миллиона рублей на корпоративный тренинг по эффективным коммуникациям. Пригласили звездного тренера, сняли конференц-зал, два дня интенсива с перерывами на кофе-брейки. Дорого, богато. Пара десятков менеджеров среднего звена сидели, слушали внимательно, конспектировали в блокноты, вдохновлялись примерами из практики. Вернулись в офис после тренинга полные энтузиазма и планов, мол, сейчас все кардинально изменится в компании, будем общаться по-новому эффективно, применим все инструменты из тренинга, наладим наконец коммуникацию между отделами.
 
Проходит неделя работы, потом вторая. Недавно спросил за обедом у директора этой компании, что конкретно изменилось после тренинга в работе. Он пожевал задумчиво и признается, что вроде ничего особенного не поменялось. Нет, натурально, люди попробовали применить пару техник на совещаниях первые дни, не прижилось в реальных условиях, вернулись к привычному общению. Хотя тренинг был действительно хороший, качественный, тренер сильный профессионал, но в реальной рабочей жизни все оказалось сложнее чем на слайдах в презентации. Компания, говорит, разочарована результатом. Потратили серьезные деньги, выделили два рабочих дня, а результата - ноль. Не сработал тренинг. Может, тренер был не тот специалист, надо было другого приглашать. Или программа тренинга не та подобрана, не под их задачи. Надо, говорит, поискать другой формат обучения, с принципиально иным подходом.
 
Как же я это люблю. Компании часто воспринимают обучение сотрудников как разовое событие в календаре. Сходил человек на тренинг два дня - считается что научился навыку. Прослушал онлайн-курс вечерами - освоил компетенцию. Получил красивый сертификат на бумаге - стал официально крутым специалистом. Как будто профессиональное знание можно просто залить в голову, и оно там останется навсегда работающим инструментом. А на самом деле обучение - это длительный постепенный процесс, требующий систематической практики применения. Обучение - это только самое начало пути, точка старта. Краткий момент, когда ты впервые узнал о существовании нового инструмента, понял базовый принцип работы с ним. Но чтобы реально этим пользоваться в ежедневной работе - надо практиковаться методично и постоянно. Каждый рабочий день пробовать применять. Месяцами повторять. Неизбежно ошибаться, анализировать ошибки, корректировать подход, снова пробовать с учетом опыта.
 
Вот человек сходил на тренинг по управлению личным временем, узнал про техники приоритизации задач, матрицу Эйзенхауэра для важного и срочного, метод помидора для концентрации. Вернулся в офис после тренинга, попробовал один рабочий день жить по новой системе планирования. Конечно, не получилось толком, старые привычки работы оказались намного сильнее новых знаний. На второй день просто забыл про техники в текучке дел. На третий день полностью вернулся к привычному хаотичному режиму. И все, обучение фактически закончилось ничем. А должно было быть выстроено принципиально иначе: после тренинга обязательные еженедельные встречи группы участников, где систематически обсуждают что конкретно попробовали применить, что сработало в практике, что категорически нет, как будем корректировать подход. Наставник бы еще пригодился, который регулярно напоминает про техники, поддерживает мотивацию, проверяет применение.
 
Компании готовы тратить деньги на обучение – это факт. И часто задают сакраментальный вопрос: «как проверим качество обучения?». Честный ответ – никак. Потому что чтобы проверить, надо потратить кучу времени внутри компании после обучения на имплементацию изученного. На выращивание того цветочка знаний, который зародился в головах людей. На поддержку, на постоянную оценку применимости этих знаний. Обычно этого всего не происходит. Увы, обычно корпоративное обучение - это развлекательное мероприятие для галочки. Часть социального пакета с весьма условными эффектами. Был бы рад ошибаться. Но нет.

Поговорим о ложной дихотомии. Вот знакомый дизайнер год назад ушел из крупного агентства в маленькую креативную студию. Говорит - устал от корпоративной бюрократии, от бесконечных процессов и регламентов, хочу свободы творческой, чистой, без рамок. В агентстве все было зарегламентировано до мелочей: брифы по шаблону, три этапа согласования концепции, стандарты оформления файлов на двадцать страниц, код-ревью макетов. Душно, формально, убивает всякое творчество напрочь. А в студии свобода полная - делай как чувствуешь, никаких ограничений, каждый проект - уникальный подход.
 
Недавно спросил его, нашел ли таки творческую свободу? Он мне пишет как-то невесело, мол, теперь половину времени тратит вообще не на дизайн. Каждый новый проект начинается с выяснения организационных моментов с нуля. Как конкретно собирать требования от клиента - каждый раз договариваются по-новому. В каком формате передавать промежуточные макеты - каждый раз придумывают. Кто именно утверждает концепцию и сколько итераций правок допустимо - каждый раз новые правила. И пока все это выясняют, согласовывают, уточняют - проходит неделя. А потом оказывается что клиент ожидал совсем другой формат работы, и надо все переделывать. Энергия уходит колоссальная не на творчество, а на преодоление постоянного организационного хаоса и неопределенности. Бывает.
 
Я это к чему? Есть устойчивое романтическое убеждение - процессы и регламенты убивают творчество. Чем больше правил, шаблонов, согласований в компании, тем меньше пространства остается для настоящего креатива. Творческим людям категорически нужна полная свобода, спонтанность решений, отсутствие любых ограничивающих рамок. Дайте художнику чистый лист без инструкций - он создаст шедевр. Загоните в процессы - получите посредственность серийную. Красивая идея, только вот на практике работает ровно наоборот, понимаете?
 
Компании без процессов страдают от организационного хаоса, который съедает все творческие ресурсы людей. Каждый раз приходится заново изобретать велосипеды. Каждый раз тратить время на решение одних и тех же технических и организационных проблем, которые уже решали вчера на прошлом проекте. Вся умственная энергия и время уходят не на творческое создание нового, а на бесконечную борьбу с беспорядком и неопределенностью. А теперь представьте ту же студию, но с выстроенными разумными процессами. Есть проверенный шаблон брифа, и требования от клиента собираются быстро и структурированно за один созвон. Есть понятный регламент согласования, и сразу ясно с кем обсуждать концепцию и сколько итераций правок заложено. Есть единый стандарт передачи файлов, и нет путаницы и переделок из-за форматов. Дизайнер получает на входе четкие структурированные данные, точно знает что от него ожидают на выходе, понимает как корректно передать результат дальше. И может полностью сосредоточиться именно на дизайне - на композиции, цвете, типографике, визуальном решении. На настоящей творческой части работы, а не на организационной возне вокруг нее.
 
Правильные процессы - это не ограничения творчества по сути. Это освобождение мозга от необходимости каждый раз принимать рутинные организационные решения заново. Когда все повторяющиеся типовые действия один раз стандартизированы и автоматизированы, не нужно тратить на них умственную энергию постоянно. Мозг действительно свободен для решения нестандартных творческих задач, для которых еще нет готовых шаблонов. Конечно, процессы действительно могут убивать творчество, когда они избыточные и бюрократические. Когда регламентируют абсолютно все, включая то, что вообще не требует регламентации. Когда процесс существует ради самого процесса, а не ради эффективного результата. Но это проблема плохих процессов конкретно, а не процессов как идеи. И вот я думаю: противоположность творчеству - это вообще не процессы и структура. Противоположность творчеству - это хаос и неопределенность.

За последние двадцать лет я успел побыть и рядовым специалистом в компании, и менеджером среднего звена, и владельцем собственного бизнеса. И с каждой из этих трех позиций я видел абсолютно один и тот же конфликт, просто с разных сторон баррикад. Работник хочет зарабатывать больше денег за меньший объем работы и усилий. Работодатель хочет получать больше работы и результата за меньшие деньги. Классическое противостояние интересов, казалось бы, совершенно неразрешимое по определению.
 
Когда я был обычным специалистом в IT-компании, я искренне не понимал - почему мне не повышают зарплату регулярно? Я же объективно хорошо работаю, выполняю задачи качественно и в срок, все довольны результатом. Компания при этом явно растет, новые проекты появляются, прибыль должна быть. Значит, владельцы просто жадные люди, хапуги, не хотят делиться заработанным с теми, кто реально создает ценность. Я видел своими глазами, как приходят новые сотрудники на позиции с зарплатами выше моей. Значит, деньги в компании точно есть, просто мне конкретно их почему-то не дают, хотя я здесь дольше и знаю все процессы. И медленно накапливалась глухая обида на несправедливость ситуации.
 
Когда я вырос до менеджера, я неожиданно оказался зажат между двух огней без возможности угодить обеим сторонам. Команда просит повышения зарплат - они действительно хорошо работают весь год, объективно заслужили. Иду к владельцу компании с запросом, он говорит нет бюджета сейчас на повышения, потерпите до следующего квартала. Возвращаюсь к команде с пустыми руками, мол, извините, пока не можем, руководство просит подождать. Они смотрят на меня с раздражением, говорят, ты же сам видишь как мы стараемся, ты нас поддерживаешь. За спиной называют упырем. Владелец тоже смотрит недовольно, видит, что команда недовольна, значит я плохо работаю с людьми. Чувствовал себя чужим среди своих и своим среди чужих.
 
Когда я стал владельцем собственной компании, я увидел совершенно другую сторону медали. Прибыль в компании действительно есть, это правда. Но из нее необходимо инвестировать серьезные деньги в разработку нового продукта для роста. Необходимо держать финансовый резерв на случай кризиса или потери крупного клиента. Необходимо платить кредит банку, который брали на расширение. Необходимо содержать офис, оборудование, инфраструктуру. И после вычета всех этих обязательных расходов на повышения зарплат команде остается не так уж много свободных денег, как кажется снаружи. Но если я попробую честно объяснить все это команде детально, то они наверняка подумают, что я просто оправдываюсь и придумываю причины. Проще сказать коротко - пока не можем повысить, и закрыть тему.
 
Сейчас я понимаю, что реальная проблема вообще не в том, что интересы сторон объективно разные и противоположные. Проблема фундаментально в том, что каждая сторона конфликта не видит полную картину целиком, видит только свой маленький фрагмент. Прозрачность радикально меняет всю игру и динамику отношений. Я начал делать простую вещь: раз в квартал собираю всю команду и открыто показываю реальные финансы компании. Сколько конкретно заработали за квартал, сколько и на что потратили детально, что осталось в остатке. Объясняю стратегические решения понятным языком: почему мы инвестируем деньги именно в эту разработку, а не раздаем всем повышения прямо сейчас. Честно отвечаю на любые неудобные вопросы.  

Конфликт базовых интересов между работником и работодателем никуда магически не делся, конечно. Работник по-прежнему естественно хочет зарабатывать больше денег, владелец по-прежнему хочет получать больше прибыли для развития. Но теперь это уже не слепое противостояние в полной темноте, где каждый подозревает другого в жадности и обмане. Это осознанное партнерство в ясном свете, где обе стороны честно видят объективную реальность ситуации. И могут искать компромиссные решения вместе, а не воевать друг с другом.

Приходят ко мне два товарища, основали бизнес вместе год назад. Друзья с университета, решили открыть свое дело, вложились поровну, начали работать. И вот сидят передо мной, смотрят друг на друга с ненавистью. Один говорит - ты вообще ничего не делаешь, а долю в пятьдесят процентов имеешь, совесть есть? Другой парирует - как это ничего не делаю, я же идеи придумываю, стратегию выстраиваю, это самое важное вообще. Первый - какие идеи, ты месяц на диване лежишь, а я тут вкалываю по шестнадцать часов. Второй - зато я стратег и визионер, а ты просто исполнитель технический. Короче, свара. Спрашиваю их - а вы что, заранее не договаривались кто что делает, как работать будете? Они смотрят на меня как на идиота - нет, зачем договариваться, мы же друзья двадцать лет, решим по ходу.
 
Делать бизнес с сооснователем - это ровно как в брак вступать, такая же романтика. Знаете, какие чувства испытывают сооснователи, выбирая первый офис? Это как супруги выбирают кроватку для малыша. Няшность зашкаливающая. Но эти эмоции вовсе не означают, что не надо договориться на берегу. Иначе через год будет развод с дележкой имущества. Но «молодые» всегда (sic!) думают - зачем заранее все обсуждать и прописывать, мы же хорошие адекватные люди, сами все решим, по справедливости. Не решат. Через полгода начнут выяснять что такое справедливость, окажется что у каждого свое понимание, и поехали разборки.
 
Другой пример - два товарища открыли кафе в центре. Один вложил миллион рублей, второй триста тысяч. А доли поделили строго пополам, потому что друзья же с детства, нельзя по-другому. Прошел год работы, кафе даже прибыль приносит. И вот тот, кто миллион вложил, начинает думать - а почему, собственно, мы поровну делим прибыль, я же в три раза больше денег вложил, больше рисковал изначально. А тот, кто триста тысяч - а я зато больше работал физически, я тут каждый божий день с утра до вечера, а ты раз в неделю заглядываешь проверить. Начали делить бизнес, людей переманивать, интриги и скандалы.
 
Или вот юридическая компания. Основали двое, не договорились кто главный принимает финальные решения. Оба считают себя равноправными ГД, оба хотят командовать. Надо решение принять по клиенту - они два дня спорят, не могут договориться. Надо интервью финалиста провести - оба идут на встречу, оба рассказывают ему разное видение бизнес. Кандидат сидит, смотрит на этот цирк и уходит искать более адекватную контору. А бывает противоположная ситуация - один сооснователь реально работает и тянет бизнес, второй ушел работать в найм на хорошие деньги, ему сыто и спокойно, но доля у него есть законная. Первый закипает - зачем мне этот балласт на шее висит? Хочет выкупить долю и избавиться. А второй не продает принципиально - это же мой бизнес тоже, я его создавал, какое право ты имеешь меня выгонять? Хотя давно уже не его бизнес по факту, он просто паразитирует на чужом труде.
 
Что реально помогает? Вы будете смеяться: надо договариваться заранее, на берегу, до того как деньги вложили и запустились. О чем конкретно очевидно из примеров выше: кто главный, кто принимает финальное решение, потому что демократия в бизнесе не работает вообще, кто-то должен иметь последнее слово. Кто что делает операционно - один продукт, другой продажи, один операционка, другой стратегия, конкретно и четко, никаких размытых «разберемся по ходу». Как доли делить с учетом вклада денег, времени, экспертизы, а не просто поровну потому что друзья. Как один сооснователь может выйти из бизнеса и по какой цене выкупается доля. Как исключить сооснователя, который перестал работать. Договориться обо всем этом, записать на бумаге, подписать у юриста. И спокойно работать дальше.
 
P.S.: я как-то писал пост про брачный договор. И поймал просто толпу дам, которые криком исходили, мол, «это все не про любовь». И вот я думаю: почему в нашей культуре считается неприличным заранее обсуждать конфликтные ситуации? Вот прямо неловко поднимать тему «а что если мы поссоримся» или «а что если ты перестанешь работать». Странная иллюзия что эмоции защитят от конфликтов в бизнесе или семье. Хренушки. Не защитят.

Знакомый предприниматель недавно рассказывал мне с гордостью, как он внедрил в своей компании новую CRM-систему. Три месяца изучал рынок, сравнивал десять решений, требовал от каждого вендора кейсы с доказанным ROI, считал окупаемость до второго знака после запятой, устраивал пилотные проекты на небольших отделах. В итоге выбрал систему, которая показала измеримый прирост конверсии на семь процентов в тестовом периоде. Правильный такой, рациональный подход к бизнес-решениям - цифры, метрики, доказательства, никакой веры на слово. И вот в конце встречи он мне между делом говорит: «Слушай , я сейчас курс экстракта женьшеня прохожу за шестьдесят пять тысяч в месяц, невероятная штука, энергии прибавилось!» Я автоматически интересуюсь о клинических исследованиях эффективности препарата. Он смотрит на меня удивленно, даже как-то обижено, и заявляет, что какие нафиг исследования, ему же реально помогает, чувствует себя бодрее.
 
Мы живем в совершенно абсурдную эпоху двойных стандартов мышления. Люди массово упарываются на тему оцифровки бизнес-процессов, каждого рабочего инструмента (кроме LLM, увы), каждой новой методики управления. Но при этом те же самые люди спокойно покупают БАДы, гомеопатию и разнообразные «чудо-средства» вообще без доказанного эффекта кроме заявлений типа «мамой клянусь». Топ-менеджер в офисе методично требует детальный расчет ROI по каждой статье маркетингового бюджета, спорит с командой час о конверсии посадочной страницы и A/B-тестировании, анализирует каждую цифру в отчетности. А вечером дома этот же человек без малейших сомнений глотает таблетки и порошки, которые по результатам независимых слепых исследований работают статистически не лучше обычного мела или сахарных пилюль. Более того, он может потратить сто, двести тысяч рублей на курс модного «детокса» или «очищения организма», основываясь исключительно на восторженном отзыве популярного блогера с миллионом подписчиков, который получил тупо деньги за рекламную интеграцию.
 
Мы стали заложниками собственной упрощенной логики массового сознания. Если какой-то препарат или методика популярны и широко рекламируются - значит они точно работают эффективно, так ведь? Но популярность и массовость - это всего лишь результат грамотного маркетинга и больших рекламных бюджетов, а совсем не показатель медицинской эффективности и безопасности. Причем самое комичное в этой ситуации: те же самые люди, которые демонстративно скептически относятся к любой рекламе обычных товаров и услуг, вдруг безоговорочно и наивно верят агрессивной рекламе всяких «натуральных» и «природных» препаратов. Потому что глубинный страх за собственное здоровье и жизнь просто намертво отключает критическое мышление и здравый смысл. Когда речь заходит о твоем собственном теле и потенциальных болезнях, наш рациональный мозг мгновенно готов поверить абсолютно любой красивой маркетинговой истории про «проверенные веками методы долголетия горцев».
 
И вот я думаю: может, этот парадокс - не баг человеческого мышления, а его фича? Рациональные подходы имеют свои пределы применимости. Или, другими словами, вопросами типа «докажи мне в цифрах» можно замотать любой проект, любую идею. А вот такая безоговорочная надежда на чудо, вопреки всему, позволяет двигать и развивать решения и сферы, которые кажутся сомнительными и ложными. Может это вообще наш эволюционный механизм? И если бы древний человек, охотящийся на мамонтов, был бы только рационален, то не возникло бы колеса, письменности? Ведь что такое, в сущности, БАД? Это мечта, надежда. Что есть здоровые и комфортные способы сохранить и укрепить здоровье. Ровно как вера антиваксеров во вред прививок и/или внутренние силы организма в борьбе с заболеванием. Впрочем, последний пример неудачен. Последнее все же глупость.

Несколько дней назад знакомый жаловался на дефицит кадров. Мол, три месяца не может найти нормального маркетолога, хотя резюме приходят каждый божий день десятками. Я попросил его показать текст вакансии, которую они разместили. В требованиях было написано красиво: «обязателен опыт работы именно в нашей нише минимум три года, глубокое знание специфики рынка B2B-софта для логистики, понимание нюансов продаж в этом сегменте, готовность работать за зарплату на двадцать процентов ниже рыночной». То есть им на самом деле был нужен совсем не маркетолог, им нужен был уже готовый опытный сотрудник конкурента, который по необъяснимым причинам вдруг согласится работать за меньшие деньги. Вот вам и весь загадочный острый дефицит кадров.
 
Вот моя любимая сфера – ИТ. Статистика показывает, что на одну среднюю вакансию сейчас приходится шестнадцать резюме кандидатов. Шестнадцать, Карл! А HR-менеджеры при этом продолжают искренне причитать о катастрофической нехватке специалистов на рынке труда. Парадокс получается: людей вроде бы много откликается, а нанять никого не можем месяцами. Думаю, что система корпоративного найма за последние годы превратилась в фабрику по массовому отсеиванию кандидатов. HR-отделы научились виртуозно и идеально формулировать десятки причин, почему конкретный человек категорически НЕ подходит на позицию. И при этом разучились видеть потенциал развития человека, способность быстро учиться новому, драйв и мотивацию расти. Когда видишь требования в духе «требуется специалист с опытом коммерческой разработки минимум пять лет на позицию джуниор-разработчика», сразу понимаешь, что проблема точно не в низком количестве людей на рынке.
 
Большинство компаний ищут мифических «единорогов» на рынке труда: универсальных специалистов, которые умеют абсолютно все из длинного списка, стоят при этом смешные деньги и готовы работать на любых условиях работодателя без вопросов. Им нужен идеальный исполнитель, который уже знает их специфический продукт лучше чем действующие сотрудники компании, досконально разбирается в узкой отрасли как матерый эксперт с двадцатилетним стажем, владеет пятью языками программирования и тремя иностранными языками, но при этом согласен на зарплату начинающего специалиста и готов работать в режиме ненормированного рабочего дня. А ведь рынок труда радикально изменился за последние пять лет, баланс сил сместился - но очень многие компании этого фундаментального сдвига до сих пор не заметили или не хотят замечать. Хорошие квалифицированные специалисты теперь сами активно выбирают работодателей по своим критериям, а не пассивно ждут когда их выберут. Они внимательно смотрят не только на голую цифру зарплаты в вакансии, но и на реальные условия работы, на команду и атмосферу, на адекватность руководства, на понятные перспективы профессионального роста.
 
Но компании упорно продолжают вести себя так, будто на дворе девяностые годы и кандидаты должны быть безмерно благодарны за саму возможность у них работать. В итоге получается замкнутый деструктивный круг: компании жалуются на катастрофическое отсутствие кадров на рынке, способные кандидаты массово не проходят искусственно завышенные нереалистичные требования, HR-отделы тонут в бесконечном потоке «неподходящих» резюме и плюс еще вешают LLM-ку для отсева кандидатов по резюме, что напрочь убивает процесс. А решение может быть до смешного простым: перестать упорно искать мифического идеального готового сотрудника-единорога и начать методично растить нужного специалиста из подающего надежды кандидата с потенциалом. Только вот на это требуется время, терпение и инвестиции в развитие, которых у всех компаний почему-то хронически не хватает. И вот я думаю: может, «дефицит кадров» - это просто удобное оправдание нежелания инвестировать в людей? Проще жаловаться на рынок, чем признать что твои требования оторваны от реальности.

Расскажу вам притчу о латеральном мышлении. Больно хороша она для того, чтобы утаивать ее от широкой общественности. Итак, представьте: красивая и добродетельная девушка попадает в плен жестокому царю. Царь принуждает ее выйти за него замуж. Ну такой вот он затейник. Но так как что-то либеральное есть в душе царя, то он говорит девушке: «Пусть, красавица, твою судьбу решит жребий».

И вот картина маслом: царь и девушка гуляют по парку, дорожки в этом парке посыпаны галькой, только черными и белыми камешками. Царь предлагает такой механизм жребия: берет два камня, черный и белый, кладет в коробку, перемешивает. Хотя что там мешать. Девушка, не глядя, должна вытащить один из камней. Если это будет чёрный - под венец, если белый - свободна как весенний ветерок.

Правда тут, краем глаза, девушка примечает, что царь кладет в коробку два черных камня. Либеральный он, либеральный, а случайностям доверять не привык. Девушка, натурально, в шоке и задумчивости. Что делать? Если на царя наехать и уличить в жульничестве, так он просто заставит выйти замуж. Нехорошо получается. А тянуть из двух черных камней черный - так еще хуже. Вроде, как и не принудил, а все решил честный жребий. Фиговая ситуация, верно?

То есть ситуация тупиковая. А вместе с тем, она, ситуация, не плоская. Есть фигура - царь, а есть фон - парк. И большинство людей в случае тупика фокусируются на фигуре. Что бы такого сделать с царем? Может по башке ему треснуть и убежать? Или как-то обхитрить. При этом совершенно упускают из внимания фон. В котором, обычно, и находится решение тупиковой проблемы.

Что сделала наша красавица? Она опустила руку в коробку, достала в кулаке камень и бросила его как можно дальше. И говорит царю на спокойном: «Ой, какой был камень? Я не видела, я не знаю. Эх, растяпа. Но есть решение! Надо заглянуть, посмотреть, какой остался в коробке». Хитро? Да нет. Просто не всегда стоит фокусироваться на фигуре в центре проблемы. Еще стоит рассмотреть фон.

Сегодня я решил наконец поделиться списком абсолютно проверенных советов по эффективному управлению командой. Эти методы я тщательно собирал годами, внимательно наблюдая за успешными менеджерами. Рассматривайте это как результат серьезного научного исследования.
 
Первое: держите всю информацию строго у себя. Зачем вашей команде знать стратегию компании, цели на квартал, логику решений? Пусть просто делают что сказано, не задавая лишних вопросов. Информация - это власть и контроль, поделитесь с людьми и моментально потеряете рычаги влияния. Они начнут понимать контекст, видеть картину целиком, принимать осмысленные решения самостоятельно. Кошмар для любого здравомыслящего менеджера.
 
Второе: нанимайте исключительно людей заметно слабее себя. Пришел на собеседование кандидат явно умнее и опытнее вас? Немедленно мимо, даже не рассматривайте. Он будет прямо угрожать вашему авторитету, задавать неудобные вопросы, предлагать идеи лучше ваших. Нужны покорные средние исполнители, которые не задают вопросов и молча кивают на любое решение. Это и есть идеальная команда мечты.
 
Третье: никогда не давайте обратную связь. Человек сделал работу хорошо и качественно - промолчите, не балуйте похвалой. Сделал откровенно плохо - тоже молчок, пусть сам догадается что не так. Вы же не нянька в детском саду, в конце концов. Пусть наступает на одни и те же грабли десять раз подряд - авось на одиннадцатый догадается, где ошибся.
 
Четвертое: решайте абсолютно все сами лично. Команда предлагает идеи и инициативы? Игнорируйте безжалостно. Вы же менеджер с опытом, вы точно лучше знаете что и как делать. Делегирование - это для слабаков без стержня. Настоящий сильный руководитель лично контролирует каждую мелочь в работе, от цвета кнопки на сайте до формулировки в договоре.
 
Пятое: будьте максимально непредсказуемым. Сегодня бурно хвалите сотрудника за проявленную инициативу, завтра жестко ругайте его за точно такую же инициативу. Вчера кричали что приоритет А критичен, сегодня требуете бросить все и срочно делать Б. Люди должны постоянно находиться в здоровом напряжении и тонусе, не расслабляться.
 
Шестое: никогда не признавайте собственных ошибок. Даже если очевидно неправы и все это видят - стойте на своем до конца. Публичное признание ошибки - это слабость и потеря лица. Гораздо лучше удвоить ставку и продолжать гнуть свою линию до победного.
 
Седьмое: критикуйте всегда публично. Сотрудник накосячил в работе - немедленно соберите всю команду на общую встречу и разберите его ошибки при всех детально. Это обеспечит обмен опытом. А вот хвалить не надо. Зачем? Люди получают за работу зарплату, это их прямая обязанность делать хорошо.
 
Восьмое: не занимайтесь развитием команды. Если человеку надо расти, он должен понять это сам. В этом заключается его профессионализм: определить свои зоны роста, разработать методы, и вырасти в конце концов. Сотрудник этого не понимает, не растет над собой? Увольняйте без сожаления. На рынке очередь стоит в вашу компанию.

Сегодня моей компании исполнилось девять лет. Что могу сказать? Бизнес - это потрясающее путешествие. Пускаться в него могут люди немного ненормальные. Плюсы редко перевешивают минусы. Риски огромны. Нервы тратятся как токены в opus 4.6 extended thinking с указаниями "думай тщательно и глубоко".

Но есть безусловный и не реализуемый иначе плюс. Бизнес - это свобода. Принимать свои решения. Собирать свою команду. Делать то, что хочешь. Быть тем, кем смог. Свобода - это вознаграждение за ответственность. И лучше всего это понимаешь в своем бизнесе. Особенно когда ты один на один с жизнью, рынком, инвесторами, и даже командой. Эдакий крестовый поход за свободой.

Я уважаю предпринимателей. За годы создания компаний и, к сожалению, закрытия бизнесов, навидался всякого. Головокружения от успехов и глубокой депрессии. Взлетов и падений. Разочарований и маниакальной работы. С каждым годом все больше убеждаюсь, что путь к свободе простым не бывает.

Ну и принимаю поздравления, чего там. Девять лет, полет нормальный. Как бы ни сложилось в будущем, это было замечательное приключение.

Байка-быль. Укладывал сына спать. Он спрашивает:
- Пап, а правда что мужчины умирают раньше женщин?
- Да, такова статистика. В среднем живут меньше и умирают сильно раньше.

Смотрит он на меня так проникновенно. У меня аж слезы на глаза навернулись. «Пап», - говорит, - «ты научи маму игры на планшет скачивать».