Есть такая штука - предприниматели, которые решают стать менторами. Вроде бы логично: 15-20 лет в бизнесе или корпорации, куча набитых шишек, опыт колоссальный. Почему бы не помогать другим? И вот человек начинает менторить. С энтузиазмом, с горящими глазами, с искренним желанием «причинить пользу». А потом что-то идет не так. Менти недоволен, результата нет, отношения разваливаются, и наш свежеиспеченный ментор думает: наверное, это просто не мое. На самом деле - нет. Дело не в «не мое». Дело в нескольких типичных ошибках, которые совершают почти все на старте. И я через них прошел, и иные уважаемые люди. Вот три самые разрушительные.
 
Первая - давать готовые решения. Это, конечно, самая сладкая ловушка, потому что ты же знаешь как надо. Ты 20 лет строил бизнесы, у тебя есть ответ на любой вопрос. И вот приходит менти с проблемой, а ты ему сходу: «делай раз, делай два, делай три». Менти кивает, уходит, ничего не делает. Или делает, но без понимания зачем. Потому что одно дело - когда ты сам дошел до решения через размышление, другое дело - когда тебе его вручили как инструкцию из икеи. Ментор - это не консультант, который продает ответы. Ментор должен передать технологию решения задач бизнеса. Звучит просто, а на практике - адски сложно молчать, когда знаешь. У меня первые полгода менторства были непрерывной борьбой с собственным языком.
 
Вторая - брать всех подряд без скрининга. Это когда любой, кто попросил о менторинге, автоматически становится твоим менти. Без оценки, подходите ли вы друг другу. Без понимания, готов ли человек работать - а не просто хочет «поговорить с умным человеком». Без проверки - а есть ли у него бизнес, с которым реально можно что-то сделать. Знаете, что происходит дальше? Менти пропадает после второй встречи, а ты сидишь и думаешь - может, я плохой ментор. Да нет, ментор нормальный. Просто не тот менти. Скрининг - это не высокомерие, это профессиональная гигиена. Хирург же не берется оперировать всех, кто зашел в кабинет?
 
Третья - пытаться менторить в области, где у тебя нет реального опыта. Это тонкая вещь, потому что предприниматель обычно считает свой опыт универсальным. Ну а что, бизнес - он и есть бизнес, везде одинаковые принципы. Но нет. Ты можешь быть гениальным в IT, но если к тебе приходит человек с сетью ресторанов - ты просто не понимаешь специфику. Юнит-экономика другая, команда устроена иначе, клиентский путь вообще из параллельной вселенной. И вместо конкретной пользы ты начинаешь давать абстрактные советы из серии «ну вам надо оптимизировать процессы». Менти это чувствует моментально. Доверие теряется за одну встречу, а восстанавливать его – почти что невозможно. Честное «это не моя тема, давай найдем тебе правильного ментора» стоит дороже любого совета.
 
Все три ошибки - не приговор. Они просто следствие того, что менторинг бизнеса - это отдельная профессия, а не «делиться опытом за кофе». Есть методология, есть инструменты, есть технология. И когда ты их знаешь - даже первый менти получает результат. И, пользуясь случаем, приглашаю на мой курс «Ментор бизнеса», 25 марта стартует уже 20-ая группа. А это ссылка на регистрацию.

Давным-давно общался с опытным человеком. Я тогда был директором небольшой IT-компании. Аутсорсно-продуктовый бизнес. 120 инженеров, оборот хороший. И в силу молодости и неопытности вообще не понимал, куда деньги уходят. Продаем много, а на счету копейки. То кассовый разрыв, то зарплаты впритык.

Садимся, смотрим финансы. Спрашивает меня - какая маржинальность по проектам? Молчу. То есть я знаю общую рентабельность примерно 8-10%, но по отдельным проектам - понятия не имею, какой сколько приносит. Спрашивает - а сколько постоянных расходов? Аренда, зарплаты, софт? Начинает на пальцах считать. Полтора миллиона, может два. Точно не знаю, говорю, бухгалтер считает. Спрашивает - сколько надо продать, чтобы выйти в ноль? А я снова не знаю. Много надо. Получается так, что управляю бизнесом на 120 инженеров, а базовых вещей, с точки зрения того опытного человека, не знаю.

Потом три часа он мне на пальцах объяснял: постоянные расходы, переменные, маржинальность, точка безубыточности. Что такое EBITDA, почему прибыль на бумаге не равно деньгам в кассе. Отличия P&L от Cash flow. Или, простите, БДР от БДДС. Как считать unit-экономику по проектам рассказал, как планировать методом «набегающей волны». Ничего сложного, между прочим. Арифметика за пятый класс, никаких интегралов. Но для меня - откровение. Записывал, переспрашивал, фотографировал табличку. Ночью плохо спал, снились цифры.

Примерно через месяц погрузился в финансы, своим умом и тщанием. Понял, что происходит, и страшно стало. Оказывается, три проекта убыточных - я терял деньги, а думал зарабатываю, потому что большие по выручке. Еще дебиторка на два месяца плановой выручки зависла - клиенты платят как придется, никто особо не контролировал. Кстати, вот и причина периодических кассовых разрывов.

Я ведь искренне считал, что финансы для бухгалтеров, не их епархия. А мне главное продукт делать и клиентов находить. А в деньгах разберется кто-то другой, для этого, в крайнем случае, CFO есть. Доверял, так сказать. Но так не работает. Никакой бухгалтер или CFO не объяснит директору, если тот слов даже не знает. И тот будет сидеть как я, не понимая, почему бизнес денег не приносит, почему при росте выручки хуже становится, почему на зарплаты не хватает.

Финансовая грамотность директора - не про то, чтобы самому стать бухгалтером, не надо учиться сторнировать и проводки делать. Это про то, чтобы понимать, как устроен бизнес еще с одной стороны. Куда деньги, откуда, где узкие места. Без этого управляешь вслепую. Можешь расти, выручку наращивать, а потом окажется - денег нет вообще, платить нечем. Плавали, знаем.

Поэтому если я бы я мог дать совет самому себе тогда, 15 лет назад, то я бы сказал так: не трать миллион триста на MBA, успеешь послушать лекции про стратегию от сбитых летчиков. Купи лучше 4 часа финансиста на 50 тысяч, чтобы на твоих цифрах он показал базовые вещи - маржинальность, точку безубыточности, кэш-флоу. Понимаю, что не престижно, без пафоса это. MBA - статус, диплом на стену. А базовая арифметика не солидно для основателя с оборотом в 500 миллионов. Но ты поверь мне. Просто поверь. Не чужие же люди.

В разговорах про менторинг меня больше всего раздражает путаница. Люди используют слова «ментор», «коуч», «трекер», «наставник» как синонимы. Примерно как «доктор» - вроде все лечат, но терапевт и хирург это, мягко говоря, разные профессии. А патологоанатом тот вообще кардинально отличается. И когда предприниматель говорит «мне нужен ментор», в половине случаев он на самом деле хочет кого-то другого. Сообразно запросу. Давайте разберемся, потому что от этого зависит - получите вы пользу или потратите деньги и время впустую.

Коуч - это человек, который задает вопросы. Причем принципиально не дает советов и не лезет в содержание вашего бизнеса. Его дело - помочь вам самому разобраться в себе, в своих целях, в своих блоках. Хороший коуч может вообще ничего не понимать в вашей отрасли, и это нормально, потому что он работает не с бизнесом, а с вами как с человеком. Это ценная штука, но если у вас конкретная проблема - скажем, команда разваливается или юнит-экономика не сходится - коуч вам не поможет. Он спросит «а что ты чувствуешь по этому поводу?», а вам нужен кто-то, кто скажет «давай посмотрим на цифры».

Наставник - это корпоративная история. Старший передает опыт младшему внутри компании. Конкретные навыки, конкретные процессы, конкретная организация. Ценно, когда надо вырастить руководителя среднего звена или адаптировать нового сотрудника. Но наставничество работает в рамках уже существующей системы - наставник не ставит под вопрос саму систему. А предпринимателю часто нужен именно тот, кто посмотрит на всю конструкцию со стороны и спросит: «а ты уверен, что тебе нужна именно эта конструкция?»

Трекер - это про спринты. Короткие циклы, недельные метрики, быстрые гипотезы. Пришел, поставил задачу на неделю, через неделю проверил - сделал или нет. Формат хорош для стартапов на ранней стадии, когда надо быстро тестировать идеи. Но у него есть ограничение - трекер работает с метриками, а не с бизнесом как системой. Он не будет разбирать вашу команду, не полезет в стратегию на три года, не будет думать про организационную структуру. Его горизонт - месяц, максимум квартал. И это не недостаток, это просто другой инструмент для другой задачи.

А теперь ментор бизнеса. Это человек, который работает с вашим бизнесом как с целым организмом. Стратегия, команда, продукт, финансы, операционка - всё вместе, потому что в реальности это вещи неразделимые. Ментор - практик, у него за плечами собственный предпринимательский или корпоративный опыт, и он понимает контекст, в котором вы принимаете решения. Он не просто задает вопросы, как коуч. Он может сказать «я был в похожей ситуации, и вот что я видел». Но при этом не дает готовых решений, как консультант. Горизонт работы - год и больше, потому что серьезные изменения в бизнесе за неделю не происходят. И главное отличие: ментор помогает основателю достичь его целей, а не навязывает свои представления о том, каким должен быть «правильный» бизнес.

Я это к чему. Прежде чем искать себе помощника, разберитесь - что именно вам нужно. Если разобраться в себе - идите к коучу. Если быстро протестировать гипотезу - к трекеру. Если научить сотрудника - найдите наставника. А если вам нужен человек, который посмотрит на ваш бизнес целиком и поможет вам дойти туда, куда вы сами решили - это ментор. И еще совет. Если вы хотите научиться быть ментором – это ко мне. 25 марта стартует 20-ая группа курса «Ментор бизнеса». Ссылка на программу курса и регистрацию - вот прямо тут.

Тем временем наш канал занял первое место в традиционном рейтинге Кокос Груп. Это приятно. Читайте, комментируйте и приглашайте друзей. Ура!

Все люди разбираются в политике, экономике и футболе. А еще в педагогике. Каждый знает, как надо учить, что работает, а что нет. Особенно те, кто никогда не учил. Они считают, что есть какие-то универсальные правила. Это не так. Например, обучение детей и взрослых - это принципиально разные вещи, совершенно другая история. Я это понял когда в педагогике защищался, диссертацию писал. Читал Малколма Ноулза, основателя андрагогики, американского психолога. И думал - черт возьми, а ведь он прав же полностью. Мы все время пытаемся учить взрослых людей так, будто они школьники или студенты. Сажаем в класс, даем материал сверху вниз, проверяем знания тестами. А потом удивляемся - не работает, деньги на ветер, люди через месяц ничего не помнят. Конечно не работает, потому что взрослый человек - он не ребенок. У него другая мотивация, другой опыт за плечами, другие потребности и ожидания от обучения.
 
Ребенок учится, потому что так надо, императивно. Потому что мама сказала, учитель велел, программа требует, государство решило. У него нет выбора особого, и это нормально - он еще не понимает, зачем ему математика или история, какая от них польза. Ему говорят надо - он учит, запоминает, сдает. А взрослый человек? Взрослый учится только тогда, когда сам видит смысл, когда понимает - это мне нужно прямо сейчас, это решит мою конкретную проблему, это поможет мне заработать или продвинуться по карьере. Если смысла не видит - все, можете хоть на голове стоять перед ним с презентацией, он не будет учиться по-настоящему. Будет делать вид, что слушает, кивать, но на самом деле думать о своем.
 
У ребенка опыта почти нет, он только начинает познавать мир. Чистый лист, на котором учитель пишет знания. А у взрослого человека что? У него за плечами годы работы, сотни принятых решений, куча ошибок и побед, наработанные схемы. Его опыт - это огромный ресурс, богатство. Но в классической педагогике, которую применяют к взрослым, этот опыт просто игнорируют напрочь. Тренер говорит - вот вам теория, запомните модель, выучите концепцию. А человек сидит и думает - да я это уже сто раз видел на практике, я это знаю по жизни, зачем мне ваша абстрактная теория с картинками? Вместо того чтобы использовать его опыт, связать теорию с его реальной практикой, показать, как это работает в его задачах - тренер просто вещает с экрана.
 
Так вот, что работает с взрослыми? Взрослый учится через опыт и применение, а не через запоминание теории. Дайте ему не лекцию про стратегическое планирование, а реальную задачу - вот ваша компания, вот проблема, давайте построим план на квартал. Разберите кейс, который он узнает. Свяжите каждую концепцию с его работой, с тем, что он делает завтра в офисе. Взрослый учится только когда видит немедленную пользу. Объясните не что вы будете изучать, а какую боль это закроет. Не «проходим планирование», а «разберем, как перестать тушить пожары и начать думать на месяц вперед». Взрослый хочет сам управлять обучением, сам определять маршрут. Не навязывайте программу сверху, а спросите - что вам нужно? Какие проблемы не дают спать? И стройте обучение вокруг этого, вокруг их задач и болей.
 
Это сложно. Это подразумевает индивидуальный подход к каждому взрослому ученику. Это означает, что у него должен быть сквозной проект, тесно связанный как с его актуальными проблемами, так и сферой его интереса, а еще целями его развития. Все это надо как-то понять: проблемы определить, сферу описать, цели сформулировать. Кто так делает во взрослом образовании? Я очень мало знаю примеров. Ну разве что бутиковые курсы от авторов-фанатов. В целом, современное образование взрослых – это информирование. Причем чаще всего в формате видео-лекций. Что совершенно не работает. Ну разве для галочки.

Из современных диалогов:
- Поговорим о вашем будущем бизнесе. Что вы можете открыть, имея сумму, которая у вас сейчас на руках?
- Окно…

Что почитать в это воскресное утро? Разумеется, «Гадкие лебеди»: «Страны, которые нравились господину президенту, вели справедливые войны во имя своих наций и демократии. Страны, которые господину президенту почему-либо не нравились, вели войны захватнические и даже, собственно, не войны вели, а попросту производили бандитские, злодейские нападения».

Знакомый основатель год назад продал свой бизнес. Хороший выход получился, деньги достойные, все поздравляли - молодец, успех, теперь можно следующий проект запускать. А он через месяц приходит ко мне и говорит - все, я выгорел полностью. Не могу больше думать о стратегиях, росте, метриках, KPI. Хочу просто остановиться и ничего не делать. И знаете, что он сделал? Объявил sabbatical на год. Просто сказал всем - я год ничего не делаю, вообще ничего. Никаких проектов, никаких консультаций, никаких "давай я тебе помогу быстренько". Год паузы, точка.

Его и мои знакомые вокруг крутили пальцем у виска. Ты что, деньги на ветер пускаешь? Надо же новый проект запускать, пока горячо, пока рынок знает твое имя. Надо в стартапы инвестировать, советником стать в пару компаний или возглавить государственную структуру, еще что-нибудь полезное делать. Стоять на месте - это же деградация, потеря времени, упущенные возможности. Еще один товарищ прямо сказал ему - ты понимаешь, что за год отстанешь от рынка навсегда? Вот прямо так и сказал, в глаза, с ленинской прямотой.

Я спросил осторожно моего знакомого - а ты сам не боишься? Не боишься, что реально отстанешь, что навыки потеряешь, что год просто выпадет из жизни впустую? Он ответил так: знаешь, говорит, я последние семь лет работал без остановки вообще. Семь лет каждый день, понимаешь, каждый божий день думал о бизнесе. Просыпался с мыслями о нем в голове, засыпал с ними же. Выходные, отпуска - все равно крутилось в голове постоянно, планы, задачи, проблемы. Я устал не физически даже. Я устал внутренне, выгорел, как молодежь говорит. Мне надо перезагрузиться как-то, понять, кто я вообще без этого бизнеса, что мне на самом деле интересно.

Прошел год, он вернулся. Что-то в нем перещелкнуло. Говорит - знаешь, первые три месяца я вообще ничего не делал совсем. Просто лежал на диване, смотрел сериалы какие-то, гулял по городу бесцельно. Мозг отказывался думать о чем-то серьезном, будто отключился. Это было странно и очень некомфортно, потому что я привык быть постоянно продуктивным, привык что-то делать, достигать, двигаться вперед. А тут просто пустота какая-то. Месяца через четыре начал что-то читать, но не бизнес-литературу, не книжки про эффективность и рост, а художественную литературу. Потом начал путешествовать, не по графику, не с целями и чек-листами, а просто ехал куда хотелось. Месяц в одной стране, потом - в другой. Познакомился с людьми, которые вообще не из бизнеса - художники там, музыканты, какие-то фрики. Разговаривал с ними о жизни обычной, не о метриках и росте выручки.

И где-то к концу года он понял простую вещь - а ведь можно жить совсем по-другому. Не обязательно запускать новый стартап немедленно, расти в десять раз за год, привлекать инвестиции, нанимать команду. Можно делать что-то маленькое, для себя, в удовольствие. Можно вообще какое-то время не делать бизнес никакой. Можно просто быть, существовать без целей и планов. Сейчас он менторит пару проектов, это 4-5 часов в неделю, и активно общается в Клубе менторов. Делает все это ради интереса. И говорит - знаешь, это первый раз за много лет, когда я работаю не потому что надо, а потому что хочу. Когда могу сказать нет, если не интересно. Когда не чувствую обязанности быть успешным постоянно.

Мы живем в культуре, где остановка воспринимается как поражение. Где пауза - это слабость. Где если не растешь каждый день - ты неудачник. Instagram полон предпринимателей, которые хвастаются работой по 16 часов, без выходных, подъемом в 5 утра. Sabbatical на год? Да ты что, год потерянный! А конкуренты не спят! И вот я думаю: может, самое смелое в этой гонке - просто остановиться? Выйти из нее на время, дать себе паузу без вины. Не перед инвесторами, не перед подписчиками, не перед друзьями-предпринимателями. Просто себе самому. Странная мысль, правда?

Дано: компания человек 100. Проблема - серьезная, люди не понимают стратегию вообще. На совете директоров все обсудили, все утвердили, презентацию красивую сделали, донесли до топов на встрече. А на местах спрашиваешь - никто не в курсе, что делать, куда двигаться. Давайте разбираться что не так. Задача типовая.

Первым делом смотрю их структуру. Генеральный директор на вершине. Под ним - три заместителя. Под каждым замом - по три директора департаментов. Под директорами - руководители отделов. Под руководителями - тимлиды. Под тимлидами - люди, которые работу делают. Пять уровней иерархии, в общем. Красота, порядок, каждый знает свое место. Спрашиваю - а как доносите стратегию? Говорят - гендир рассказал замам на встрече, все разложил. Замы своим директорам рассказали. Директора - руководителям отделов. Те - тимлидам. Тимлиды - людям в командах. Все по цепочке передается, правильно же?

Я говорю - давайте проверим, что доходит. Мальчик я не ленивый, беру выборочно интервью на разных уровнях, спрашиваю - какая у компании стратегия на этот год? Гендир отвечает четко - мы фокусируемся на новом продукте для корпоративных клиентов, это приоритет номер один, все остальное на поддержке. Иду к замам. Они говорят - ну да, новый продукт важен, но и текущие клиенты тоже важны, мы же не можем их бросить. Надо и то, и то. Спускаюсь к директорам. Те говорят - новый продукт хорошо, но у нас планы по выручке жесткие, надо текущий бизнес тянуть. Так что новый продукт - когда время появится. Руководители отделов смотрят удивленно - а что, есть новый продукт? Мы вроде как обычно работаем, никто ничего не говорил менять. Тимлиды - какая стратегия? Нам задачи ставят, мы таски закрываем.

Вывод упражнения: информация прошла пять уровней и полностью испарилась. Не исказилась - испарилась, как вода на солнце. На каждом уровне человек ее чуть переформулировал, добавил свое понимание, убрал неважное для его уровня. И на выходе получилось «работаем как обычно». Испорченный телефон в корпоративном формате. Гендир говорит - фокус на новом продукте. Зам слышит - новый продукт и текущие дела. Директор понимает - текущие дела важнее. Руководитель не слышит про новый продукт вообще. А люди делают то, что делали вчера.

И знаете, в чем проблема на самом деле? Не в том, что люди плохо слушают. И не в том, что руководители плохо доносят. Проблема в том, что пять уровней иерархии - это физически слишком много для передачи смысла. Невозможно сохранить смысл через столько звеньев. Каждое звено - это фильтр. Каждый слышит через призму своих задач, своих проблем, своего понимания. И что-то неизбежно теряется, искажается, размывается.

Я спрашиваю главного - а зачем вообще пять уровней? Он задумывается. Говорит - ну так исторически сложилось. Росли, добавляли уровни. А по-другому? А по-другому очень просто - три уровня максимум. Гендир - руководители направлений - люди в командах. Все. Хочешь донести стратегию - собираешь руководителей, объясняешь им лично. Они идут к командам, объясняют. Два звена, не пять. Информация доходит почти без искажений. Но нет, конечно. Нам же нужны замы генерального, директора департаментов, руководители отделов, тимлиды. Нужна иерархия красивая, статусы, титулы важные. Нужно кому отчитываться и кого контролировать. А то, что информация по дороге исчезает - ну это издержки управления, бывает.

И вот что получается? Гендир сидит на верхушке и думает - я же все рассказал четко, почему не работает? А люди внизу думают - нам никто толком не говорит, что происходит. Бардак, компания без вектора, плывет по воле ветра. А между ними - четыре уровня менеджеров, которые каждый день играют в испорченный телефон с миллионными бюджетами. Что-то я тут хотел про организационный дизайн сказать. Мысль какая-то была.

Все хотят копировать успех у лидеров рынка. Видят, у конкурента что-то сработало, собирают совещание и говорят - давайте сделаем так же, они же смогли. Взяли их стратегию, скопировали продукт практически один в один, повторили маркетинг, даже дизайн похожий сделали. Запустили, ждут. А не работает. Продажи не идут, клиенты не приходят. И сидят менеджеры, чешут затылки - мы же все правильно сделали, как у них, один в один. Почему результат совершенно другой получился?

А потому что идея сама по себе - это вообще ничто, просто мысль в воздухе. Можно придумать гениальную стратегию на миллиард, нарисовать красивую бизнес-модель в презентации, написать план на сто страниц с графиками. Особенно с LLM. Но пока ты это не воплотил реально - это просто слова на бумаге или слайдах. А воплощение, реализация конкретная - вот где вся магия происходит, где идея превращается в результат или исчезает бесследно.

Вот смотрите - сделать удобный сервис доставки еды на дом. Идея простая, очевидная даже. Сотни компаний про это подумали одновременно, все умные. Но почему одни выстрелили и стали единорогами, а другие закрылись тихо через полгода? Потому что реализация у всех оказалась принципиально разная. Один сделал приложение быстрым и понятным интуитивно, выстроил логистику четкую, нашел курьеров надежных, договорился с ресторанами нормальными. Другой сделал все тяп-ляп для галочки, приложение глючит постоянно, доставка два часа идет, ресторанов в базе пять штук. Идея абсолютно одна, реализация совершенно разная, результат противоположный.

И вот компании смотрят на успешных конкурентов, ездят к ним на экскурсии, читают кейсы в профильных изданиях и думают - скопируем, повторим успех. Но что они копируют по факту? Только видимую внешнюю оболочку. Они видят готовый продукт, яркий маркетинг, конкурентные цены. Не видят совершенно того, что за этим всем стоит на самом деле. Не видят команду, которая умеет делать быстро и качественно. Процессы рабочие, которые отлажены годами проб и ошибок. Культуру компании, где люди сами видят проблемы и решают их, а не ждут указаний сверху. Опыт всех ошибок, которые уже совершили, на граблях походили и исправили. Вот это все вместе и есть настоящая реализация. А внешняя красивая оболочка - это просто следствие, не причина успеха.

Так что делает реализацию действительно успешной? Не одна волшебная вещь, а сочетание факторов одновременно. Скорость принятия решений - успешные компании решают за день, не тянут три месяца через комитеты. Ошиблись - быстро поправили и дальше, не застряли в анализе причин. Качество команды - люди, которые реально умеют делать, а не только планировать на встречах. Которые не ждут детальных указаний, а сами видят что надо и делают. Фокус жесткий - не распыляются на сто направлений параллельно, а делают одно направление действительно хорошо. Итерации быстрые - не ждут идеального продукта два года, а выпускают быстро что-то рабочее, смотрят реакцию рынка, правят по ходу. Внимание к деталям - каждая мелочь имеет значение, скорость загрузки страницы, текст на кнопке, тон общения с клиентом.

И вот я думаю: все эти компании продолжат копировать чужие идеи и удивляться, почему не работает? Продолжат ездить на экскурсии к успешным, делать презентации по их опыту, внедрять их практики формально? Наверное, да. Потому что скопировать идею можно за неделю на совещании, это просто и понятно. А выстроить реализацию - годы работы, сотни решений, тысячи невидимых деталей. Это сложно и долго. Проще же взять чужую идею. И отчитаться об инновации. Особенно с LLM.

Ох уж эти сказки, ох уж эти сказочники! Наш самый либертарианский либертарианец, Хавьер Норбертович уважаемый Милей, таки выполнил предвыборные обещания и прямо продвинул страну. Аргентину то бишь. Читаю исследование промышленного сектора упомянутой страны. И она, о чудо, на втором месте. Правда, с конца и по падению промышленного производства среди более полусотни стран. Аж почти на 8% в год падают в среднем. Как говаривал один рыжий классик - стремительным домкратом.

А чего так, спросите? Ведь совсем же другое нес сей либертарианец. Ну да, нес он процветание. А принес - обнищание и деиндустриализацию. Потому как открыл рынки для импорта (привет от другого рыжего классика из 90-х), подпер продажей кредитных (sic!) долларов курс национальной валюты (да так, что ее обесценивание не поспевает за инфляцией), и полностью выключил меры поддержки отечественного производителя (рынок же должен все урегулировать).

В итоге на широко раскрытый рынок хлынули товары глобальных корпораций, да так успешно хлынули, что местные товары стали неконкурентоспособны. Ничего не напоминает? Почему-то почти 100 000 рабочих мест вжух, и пропали. Почему-то разорилось около 2000 промышленных и аграрных компаний. Почему-то, но тут вообще совпадение, упомянутые выше глобальные корпорации скупили земли, здания и сооружения, короче - все.

И ведь не могло быть по другому. Либертарианское чудо суть есть сказка Венского леса. Одна из. Но как красиво пел Милей. И как чудесно ему вторил наш бывший соотечественник. Который раньше фарцевал телефонами, а сейчас вино разливает в Лондоне. С залихватски закрученными усами.

Раз в год я делаю для себя макроэкономический прогноз на следующий период, сажусь с моделями и данными. Знаете что самое смешное? Последние пять лет он оказывается скорее пессимистичным, чем реалистичным. То есть я предсказываю хуже, чем получается на практике. В 2020 году думал - всё, экономике полные кранты, падение будет жестким. А мы выросли на 3,6%. В 2022 году был абсолютно уверен - точно кранты теперь, санкции задушат. Выросли на 4%. И вот сижу сейчас, сделал очередной прогноз на 2026-2035 годы, смотрю на цифры и думаю - а вдруг опять окажусь пессимистом? Вдруг опять буду через год этот текст читать и смеяться над собой, как обычно?
 
Но давайте по порядку, что там в прогнозе получилось. Хорошая новость - экономика показала удивительную устойчивость к шокам, адаптировалась намного лучше, чем кто-либо ожидал. Переориентация товарных потоков сработала, импортозамещение дало некоторый результат, агросектор превратился в реальный буфер безопасности с экспортом на 25-40 миллиардов долларов. Рост в 4% за 2024 год - это не случайность и не фокус, это результат масштабной адаптации. Плохая новость - этот рост обеспечен временными факторами. Что мы и увидели в 25 году. Перегрев рынка труда с дефицитом 4-5 миллионов человек, бюджетное стимулирование - все это работает сейчас, но не может работать десять лет подряд. ЦБ снизил ставку с 21% до 15,5%, но это все равно высоко для долгосрочных проектов развития. И главное - экономика подошла к границе своих производственных возможностей. Когда мощности загружены, а людей нет, дополнительный спрос не превращается в рост, он превращается в инфляцию.
 
Так вот, долгосрочный прогноз такой: рост в среднем 1-1,8% в год на горизонте десятилетия. Это не катастрофа, это такая медленная стабильность с кучей рисков. Достаточно для поддержания уровня жизни, недостаточно для рывка вперед. Демография - абсолютный ограничитель, население сокращается. Технологическое отставание в ИИ может стать необратимым после 2030, если не инвестировать массивно. ФНБ исчерпается к 2028-2029 при текущей модели. Рубль будет постепенно слабеть - не обвал, а планомерное движение к 100-120 за доллар к 2030, это механизм балансировки бюджета. Ставки останутся выше, чем хотелось бы, еще несколько лет. В общем, не кранты, но и не прорыв - адаптация на плато.
 
Что это значит для бизнеса практически? Планировать стоит на год, не на пять-десять лет. Органический рост будет затруднен, потому что вся экономика растет медленно. Кредиты под развитие при ставках 12-15% - очень рискованная история, лучше копить из прибыли. Нанимать людей будет сложнее и дороже каждый год. Инвестиции в технологии критичны, потому что без них отстанешь окончательно, но придется с осторожностью. Экспортные направления на Восток и Юг перспективнее западных. Короче, не время для агрессивной экспансии, но и не время паниковать - время для устойчивого развития без лишних рисков.
 
И вот я думаю: может, я опять пессимист? Может, через год буду смеяться над этим прогнозом? Может, найдутся новые факторы роста, которые я не учел? Возможно, вполне возможно. Последние пять лет я каждый раз радуюсь, что ошибся в худшую сторону. Пусть и в этот раз так будет. Странное желание для человека, который прогнозы делает, правда? Но лучше быть приятно удивленным, чем неприятно разочарованным.

Знакомый менеджер по продукту в IT-компании года полтора назад открыл для себя ChatGPT. Сначала использовал для рутины - генерировал черновики писем клиентам, набрасывал структуру презентаций, формулировал техзадания разработчикам. Удобно, быстро, освобождает время для важного. Через пару месяцев он уже все делал через AI. Стратегия продукта, анализ конкурентов, roadmap - промпт в ChatGPT. И правда, зачем напрягаться и думать самому, если AI выдаст готовый ответ за минуту? Час на размышлять против трех минут на промпт - выбор очевидный. Время освобождается, можно начать жить свою жизнь.
 
Через год такой работы он начал терять квалификацию, причем незаметно для себя. Раньше он мог посмотреть на метрики продукта и сразу понять, где проблема, что не работает, какие гипотезы проверить. Это приходило из опыта постоянного анализа, обдумывания данных, поиска закономерностей. Штуку эту сложно формализовать, иногда ее называют чуйкой. Сейчас он просто копирует цифры в ChatGPT и спрашивает - что здесь не так? AI выдает стандартный анализ, общие фразы, очевидные выводы. Потому что LLM обучена на среднем контенте из интернета - статьях, кейсах, учебниках. Она знает общие паттерны. Она выдает то, что работает у всех, а не то, что работает именно здесь. И он копировал эту посредственность в отчеты, не замечая, что теряет понимание своего продукта.
 
Критический момент наступил месяца три назад на встрече с CEO. Обсуждали почему продукт фокусируется на корпоративном сегменте, а не на SMB. Мой знакомый начал отвечать. Все правильно, но абсолютно пусто, как из учебника. CEO перебил его - я не про общую теорию спрашиваю, я про наших конкретных клиентов. Что мы умеем лучше конкурентов именно в корпоративном сегменте? И тут выяснилось - он уже не знает. Потому что последнее время он не думал глубоко о продукте, не анализировал, не погружался. Он генерировал отчеты через AI. Можете сказать: плохо научился писать промпты? Может и так.
 
Через месяц его позвали на разговор с руководителем. Тот сказал прямо - вижу, что ты потерял хватку, потерял сопричастие. Твои решения стали странными, анализ поверхностным, стратегия - набором общих слов. Команда жалуется, что ты не отвечаешь на конкретные вопросы. Предложил две опции - либо он возвращается в форму за месяц, начинает думать сам, либо расстаются. Менеджер выбрал второе, потому что, как он мне сказал потом - я не уверен, что мне интересно работать как раньше, не нравится эта луддитская философия. Мне же кажется, что у него попросту атрофировался навык. Думаю, что у него стало пусто в голове, не может самостоятельно сформулировать мысли, не может выстроить логику. Привык костылю. Хотя вроде и физтех.
 
В чем трагедия всей этой истории? Он выбрал деградацию сам, осознанно и добровольно. Не потому что не мог думать - мог отлично. Не потому что не понимал разницу между глубоким анализом и поверхностными выводами AI - прекрасно понимал. Не потому что не умел настроить LLM, он даже знал, что такое RAG и активно использовал собственноручно настроенных агентов. А потому что думать самому сложно, долго, требует усилий и концентрации. А посредственный результат от AI - достаточен для большинства задач, пока никто не копает глубже.
 
И вот я думаю: сколько таких историй сейчас происходит незаметно? Сколько людей медленно теряют профессиональные навыки, заменяя мышление на промпты? Может, это естественный отбор - те, кто выбирает легкий путь, получают посредственные результаты и посредственную карьеру. А те, кто продолжает думать сами, обладая критическим восприятием FOMO, использует AI как инструмент усиления, а не замены мышления - они выигрывают, потому что умеют то, чего больше не умеют другие? Не знаю. Но наблюдаю, как люди массово выбирают удобство вместо развития, при этом искренне считая, что просто эффективно используют технологии. Странное время.

Помню, ушел у меня ключевой сотрудник. Главный разработчик, мозг, человек, который знал абсолютно всю архитектуру продукта до последней детали. Каждый модуль, каждую интеграцию с внешними системами, каждый костыль, который мы когда-то сделали наспех под горящий релиз. Когда что-то ломалось в проде - звонили ему, он чинил за полчаса. Когда нужно было добавить новую фичу - он знал точно, где и как это сделать без последствий. Документации, понятное дело, толком не было. И вот он приходит ко мне в один прекрасный день, говорит спокойно - ухожу в другую компанию, офер хороший получил. Я сижу, слушаю его и думаю - все, приехали полностью. Продукт встанет, клиенты начнут разбегаться, бизнес рухнет нафиг. Потому что как без него работать? Он же незаменимый совершенно.

Две недели он пытался передать знания команде изо всех сил. Честный парень. Сидел с разработчиками, показывал код построчно (ха-ха), объяснял логику решений, рисовал схемы на доске. Ничего толкового не происходит. Люди кивают головами, старательно записывают в блокноты, задают вопросы, но реально понимают от силы процентов 20 максимум. Потому что контекст решений не передается за пару недель. Да и за пару месяцев. Почему вот тут сделано именно так, какие были ограничения, какие альтернативы рассматривались, почему отказались от них. Это понимание системы приходит только через опыт работы с ней, через набитые шишки, через исправленные баги.

Он ушел в пятницу. Первый месяц после его ухода был настоящим адом, помню как сейчас. Прод падал раз в неделю, причем по разным причинам - то одно сломается, то другое. Баги вылезали из мест, про которые мы вообще забыли. Клиенты жаловались на глюки, которых раньше не было. Команда металась в панике, пыталась разобраться в коде, который писали не они, логику которого не до конца понимали. Я каждый день просыпался с мыслью - вот оно, конец бизнесу, классический менеджерский факап. А теперь поздно, придется идти работать в Сбер.

Но знаете, что произошло дальше, месяца через три? Продукт работал, причем стабильно. Не идеально, конечно, но работал без критических проблем. Команда полностью разобралась в архитектуре, поняла все узкие места, все зависимости. Более того - они начали активно переписывать куски кода, к которым раньше вообще боялись прикасаться, потому что это была зона ответственности того самого незаменимого разработчика. Оказалось, там была просто куча технического долга, костылей сомнительных, которые «незаменимый» тянул за собой годами просто по привычке. Потому что он знал, как с ними жить и работать, а на переписывание всего этого никогда не было времени и мотивации. И вот парадокс получается. Уход незаменимого человека - это кризис, больно, да, спору нет. Но это еще и огромная возможность, на самом деле. Возможность наконец разобраться в том, что раньше было черным ящиком. Возможность переосмыслить архитектуру с нуля. Возможность вырастить команду, которая не зависит критически от одного человека. Потому что пока есть незаменимый - остальные не растут профессионально. Зачем напрягаться, разбираться глубоко? Есть же тот, кто все знает и решит любую проблему.

Сейчас, спустя много лет после той истории, продукт стал значительно сильнее технически. Команда выросла и окрепла. И я иногда думаю - а может быть, его уход тогда был лучшим, что могло случиться с проектом? Может, если бы он остался еще на пару лет, мы бы так и продолжали тянуть технический долг, так и зависели от одного человека, так и боялись что-то менять кардинально в системе? Мы никогда не знаем заранее, как будет правильнее и лучше для развития. Мы думаем интуитивно - незаменимый человек обязательно должен остаться, это же стабильность, это надежность, это предсказуемость. Но стабильность очень часто на практике означает застой и отсутствие движения вперед. А уход такого ключевого человека - это боль острая, хаос временный, кризис управленческий. Но именно через этот кризис иногда и приходит настоящее развитие системы и людей.

Компания год делает продукт - сервис для автоматизации отчетности в малом бизнесе. Показали мне демо полгода назад - все работает прилично, основные функции есть, интерфейс понятный. Запросили инвестиции в маркетинг. Спрашиваю – а когда запуск на рынок? Говорят - ну еще месяц-два нужно. Надо вот эту кнопку переделать, форму регистрации улучшить, пару текстов поправить. И вот этот баг иногда вылезает, надо обязательно пофиксить. И вообще, говорят, смотрели на конкурентов - у них интерфейс поприятнее выглядит, хотят дотянуть хотя бы до их уровня, а то стыдно запускать. Я киваю - ну ок, месяц так месяц, понимаю. Приходите опять и обсудим раунд. Деньги есть.
 
Проходит два месяца, встречаемся снова. Смотрю - все еще не запустили. Что случилось, спрашиваю? Ну знаешь, говорят, переделывали ту форму, в процессе нашли еще несколько мелких проблем с валидацией данных. Решили добавить пару фич, которые клиенты точно захотят. Еще месяц нужен максимум. Проходит еще месяц, связываюсь. Та же история - еще что-то нашли неидеальное, еще что-то захотели улучшить перед выходом. А в это время конкуренты выпускают обновления каждые две недели. Потенциальные клиенты выбирают решения, которые доступны прямо сейчас, а не через три месяца когда-нибудь. Окно возможности постепенно закрывается. И время упущено не потому что продукт плохой получился. А потому что его физически нет на рынке, его нельзя купить и использовать.
 
Перфекционизм - это защитный психологический механизм. Пока ты дорабатываешь продукт до идеала, тебе не надо его показывать реальному рынку. Не надо слышать критику от пользователей. Не надо сталкиваться с болезненной реальностью - что возможно то, что ты делал целый год, на самом деле никому особо не нужно или нужно совсем не так. Гораздо проще и безопаснее сказать себе и другим - я еще не запустил, потому что продукт пока не идеальный, еще немного доделаю. Чем запустить и услышать: «ну такое, не впечатлило, у конкурентов лучше». Первое сохраняет самооценку и иллюзии. Второе разбивает их о реальность. При том, что идеального момента для запуска не существует в природе. Всегда найдется что-то, что можно улучшить еще чуть-чуть.
 
А вот что реально работает для запуска? Жесткий дедлайн, не подлежащий переносу ни при каких обстоятельствах. Например - запуск ровно через две недели с сегодняшнего дня, что бы ни случилось. Не абстрактное «когда будет готово», а конкретная дата в календаре. И в эту дату вы запускаете то, что есть на данный момент, даже если не все идеально отполировано. Жесткий дедлайн автоматически заставляет фокусироваться на главном, отсекать второстепенные улучшения. Критерий принятия решений - не «идеально ли это?», а «достаточно ли хорошо, чтобы клиент мог это реально использовать и получить ценность?».
 
Если ответ да - запускайте немедленно. Все улучшения и доработки будете делать уже по живой обратной связи от реальных пользователей. Которую, кстати, вы получите только после запуска, а не до него. Приоритет должен быть на получение обратной связи от рынка, а не на достижение совершенства в вакууме. Цель первой версии продукта - вообще не сделать идеально и красиво. Цель - максимально быстро узнать, что реально думают пользователи, что им действительно нужно и не нужно, что работает в вашем решении, а что нет. Эта информация из реального мира в тысячу раз дороже любых доработок и улучшений, которые вы сами придумали за закрытыми дверями.
 
И вот я думаю: сколько отличных продуктов так и не увидели свет, потому что создатель ждал идеального момента? Сколько возможностей упущено, потому что «еще чуть-чуть доделаю»? Сколько интересных идей так и не увидели пользователи и клиенты? Не потому что долго пишут код. Или не потому что не используют какие-то совершенные технологии. Все это бантики. А потому, что нет решительности, но есть страх неодобрения. Это не поправить использованием общей кодовой базы, это не решается привлечением крутых архитекторов и аналитиков, это даже не полечит LLM. Это в голове. А деньги есть. Денег всегда больше чем идей и решимости их реализовать.

А у меня еще один юбилей. На этой неделе исполнилось ровно десять лет, как я занимаюсь менторингом компаний или бизнесов. И на этой неделе я подписал свой 75-ый контракт на менторинг. Так совпало. Что я могу сказать по этому поводу? Это был интересный путь, который здорово мне помог. Начался он с вполне прагматичного соображения, что денег нет. Ну вот серьезно. Мой первый бизнес десять лет назад был маленьким, и первые четыре года вообще не приносил дохода. Скорее наоборот, так как времени требовал много. Плюс у меня возникли некоторые жизненные личные обстоятельства, которые резко увеличили мои обязательства. Плюс это совпало с прекращением моей корпоративной карьеры. Идеальный шторм: расходы выросли, доходов почти что и нет. Надо было что-то придумывать.
 
И я придумал себе менторинг. Слово тогда было достаточно нейтральное, не очень заезженное. Вокруг рос мир помогаторов: трекеров, консультантов, коучи только появлялись. А меня захватила идея поддержки предпринимателей и их компаний. Не в смысле копаться во внутренним мире первых. Или не в смысле делать важные презентации для вторых. Я тогда думал о том, что тревожило меня самого. Называется это «предпринимательским одиночеством». Это когда у тебя первый и единственный бизнес, ты один на один с проблемами, решать которых не умеешь, и прислониться не к кому. Вот с этого и начался менторинг в моем исполнении. Много про поддержку и про «подумать вместе», плюс мой опыт регулярного менеджмента, подчерпнутый из разных моих управленческих позиций.
 
Чуть позже пришло осознание, что плюс-минус все предприниматели и, как следствие, их компании, страдают от одного: отсутствия четкого понимания пути и следования ему. Типичный отечественный предприниматель как слепой лось в горящем лесу – его ведет судьба. И лось этот постоянно находится в раздрае между тезисом о необходимости роста (то есть что-то надо планировать и организовывать) и мысль о тщете всего сущего и невозможности на него влиять. Этот дуализм порождает много странных эффектов, которые относительно лечатся, если последовательно решить три задачи: стратегия-план-исполнение. Каждая из задач имеет много гитек, но за годы практики я методически с ними справился.
 
Когда технология менторинга стала понятной, обозримой, возникло острое чувство одиночества. Мне хотело единомышленников. Как с целью почесать свое эго, так и с целью поучиться у умных людей. Разумеется, я стал учить сам. Ну а что? Прекрасный способ систематизации и нетворка, часто недооцененный. 25 марта я запускаю уже 20-ый поток курса «Ментор бизнеса», третий юбилей этого месяца. А потом мои же студенты предположили, что обучение не должно заканчиваться так быстро. Так возник Клуб менторов, который сейчас объединяет 125 умных и очень разных людей. Малышу уже 4,5 года и он непрерывно радует меня своими идеями и кипением мысли.
 
Чем бы я хотел заняться в следующие 10 лет? Мне верится, что менторинг бизнесов становится полноценной профессией. И этот подход будет чрезвычайно полезен нашему многострадальному предпринимательству. Оно совсем же молодое, и нуждается в поддержке. А что может быть лучше, чем передача опыта от человека человеку? Посему будет здорово, если через 10 лет в каждом регионе страны будет свой Клуб менторов. Который собирает лучшие практики, их систематизирует. Эдакий информационный хаб обмена опытом между предпринимателями и топ-менеджерами. Да, это – правильная картинка. Буду работать.

Друг стонет: не может найти директора по развитию, но не простого, а такого, активного и креативного. Нашел недавно - опытного управленца из крупной компании, горящие глаза, куча идей, готов горы свернуть, мой приятель. Через полгода встречаю этого товарища на конференции. Спрашиваю, как дела. Отвечает устало: «Отчеты пишу, совещания провожу, согласовываю и подписываю». А что с развитием? «Какое развитие, все решения наверху принимают». Вроде, говорит, лидера искали. Я, говорит, пробовал лидировать. Но, говорит, не пошло. И пальчиком накручивает кончик галстука от Italo Ferretti.
 
Классика жанра. Приходит заряженный управленец, полный веры и планов. Первые недели пытается что-то менять, предлагает решения, берет инициативу и даже готов за нее отвечать. И слышит: «Это не твое», «Согласуй с ГД», «У нас так не принято», «Давай по процедуре». Через несколько месяцев человек понимает правила игры и начинает играть по ним. Зачем высовываться, если все равно решают другие? Зачем брать ответственность, если полномочий нет? Система «переваривает» любого, кто пытается выйти за рамки. Ибо стабильность важнее. Как бы чего не приключилось.
 
Иронично, что тот мой самый друг из первого абзаца мне же говорит что-то вроде: «Менеджеры у меня пассивные, не берут ответственность, ждут указаний сверху». И сам же эту пассивность и культивирует. Прости, Володя, но это же правда. Создал, понимаешь, систему, где инициатива наказуема, где проще спросить разрешения, чем просить прощения. Дает человеку статус лидера, а полномочия клерка. Говорит «будь креативным», но строго по инструкции. И потом искренне удивляются результату. Мол, как это так получилось, что моим топам проще быть голодными, чем уставшими? И мотивация чегой-то не работает. Даже ломовая.
 
Я это к чему? Агентность - штука действительно хрупкая. Ее можно убить за пару месяцев неправильным управлением. Человек приходит с желанием что-то менять, а его ставят в рамки, где изменения либо невозможны, либо крайне болезненны. Каждая попытка проявить инициативу встречается вопросом: «А кто тебе разрешил?» Каждое предложение тонет в согласованиях. В итоге получаем армию формальных управленцев, которые научились имитировать менеджмент, а не заниматься им по-настоящему.
 
Еще мне кажется, мы до часто путаем контроль с управлением. Думаем, что чем крепче держим поводья, тем лучше результат. А на самом деле часто получается наоборот - чем больше контролируем, тем меньше получаем отдачи. Хороший менеджер - это не исполнитель чужих решений, это человек, который может принимать свои. Но для этого ему нужны не только полномочия, но и право на ошибку. И вроде бы рецепт давно известен: не управляй человеком, управляй его ограничениями. Но нет. Не приживается делегирование в наших широтах.

В стартап-культуре (RIP) есть такой культ первых сотрудников. Они - святые. Они были с тобой, когда ты работал из съемной однушки. Они верили в идею, когда инвесторы посылали. Они пахали за копейки. И теперь, когда компания выросла с десяти человек до пятидесяти, ты им что-то должен. Должен держать в компании, даже если они не справляются. Потому что иначе ты - неблагодарная сволочь. Красивая история про лояльность. Только вот она не работает.
 
Компания через три года роста - это совершенно другая организация. Когда вас десять человек, то нужны универсалы. Сегодня дизайн, завтра холодные звонки, послезавтра настройка сервера. Хаос, пожары, главное - успевать тушить. Человек, который умеет быстро переключаться, хватать что горит - он золото. Но через три года, когда вас пятьдесят, нужны специалисты другого рода. Нужен тот, кто выстраивает процессы, управляет командой, планирует стратегию на, простите, квартал. Это другая работа, другие компетенции. И человек, гениальный в первом, может быть беспомощен во втором. Он не стал хуже. Просто работа стала другой.
 
Ваш первый разработчик делал фронт, бэк, деплой, архитектуру. Скорость, качество, золотые руки. Компания растет, нужен техлид на восемь человек. Казалось бы - он же лучший технически. Но техлид - это не про код. Это про распределение задач, ревью, планирование спринтов, синхронизацию с продактом, конфликты в команде. Он пробует, мучается. Ему неудобно людям указывать, он не хочет. Он не умеет приоритизировать задачи команды. Совещания - пытка, он желает на них кодить. А от него ждут менеджмента. И он проваливается. Не потому что плохой. А потому что это не его роль.
 
И основатель сидит с проблемой, а в голове: я им обязан, как могу заменить, это предательство. И тянет человека на позиции, где тот не справляется. Компания тормозится. Команда видит, что руководитель слабый, но молчат из уважения к старожилу. Зона комфортной некомпетентности - все понимают, что не работает, но никто не говорит. Культ лояльности превращается в культ некомпетентности.
 
Знаете, в чем парадокс? Удерживая человека из вины, ты делаешь хуже обоим. Компания не получает нужного специалиста. А человек застревает в роли, где постоянно чувствует себя неуспешным, не на месте. Это не забота - это издевательство, растянутое во времени. Честнее признать: компания изменилась, задачи изменились, тебе нужно другое место. Дать пакет, помочь с поиском, расстаться по-человечески. Но нет, мы тянем из лояльности, а потом удивляемся - почему человек выгорел, почему компания буксует.
 
Чувство вины основателя - странная штука. Вы дали возможность, риск, опыт. Он использовал, получил деньги, научился новому. Обмен состоялся. Квиты. Никто никому ничего не должен дальше. Это естественная эволюция растущего бизнеса. Просто в стартап-культуре (RIP) принято носиться с первыми сотрудниками как с хрустальными вазами, а потом страдать от последствий. К психологам ходить. Копаться в розовом детстве и поминать доминантную матушку. Хотя и матушка тут совсем не при чем.

Самое сложное – это когда компания растет. Помню, скажем, выросла за год с десяти человек до восьмидесяти. Результат: полный хаос, ничего не работает, решения не принимаются неделями, проекты стоят, люди не понимают кто за что отвечает. Был у меня на том этапе инвестор на борту, пошел с ним советоваться. Спрашивает меня - а процессы когда последний раз пересматривали? Я ему - а зачем их пересматривать? Они же работали отлично. Вот именно в этом "работали" и зарыта вся проблема, говорит. Работали - когда вас было десять. А сейчас вас восемьдесят. И те процессы, которые были идеальны для маленькой команды, на большой просто ломаются. Но компания этого не замечает сразу. Продолжает жить по старым правилам в совершенно новых условиях, только чувствуется скрип какой-то, торможение на поворотах.

Пошел он, неленивый, смотреть детально. Согласование любых решений идет через основателя, меня то есть, лично. Раньше, когда команда была десять человек, это работало прекрасно - пришел ко мне в кабинет (эх, Садовническая набережная), за пять минут обсудили, решили, пошли делать. Быстро, эффективно, а я в курсе всего. Сейчас уже физически не успеваю со всеми поговорить, у меня очередь на неделю вперед расписана. Люди сидят, ждут аудиенции, проекты и отгрузки стоят намертво. Чего идут, спрашивается? Потому что "у нас так принято". Или найм сотрудников - я раньше сам собеседовал финалистов, это было важно для культуры, для проверки на ценности. Звучит здраво, когда нанимаешь двух человек в месяц. А когда нанимают по десять в месяц, то кандидат может и не дождаться интервью. Но традиция же. Так заведено издревле, от основания.

Коммуникациям тоже резко поплохело. Раньше был общий чат на десять человек, все были в курсе происходящего. Удобно и прозрачно. Сейчас восемьдесят человек в одном чате, сотня сообщений каждый день, важная информация тонет в шуме обсуждений, никто уже ничего толком не читает. Но чат-то остался тот же самый, просто теперь он превратился в свалку, где невозможно найти ничего нужного. Еженедельные встречи всей компанией - когда вас десять, это час времени, все поделились новостями, обсудили планы, полезно и эффективно. Когда вас восемьдесят - это уже два часа, половина присутствующих откровенно спит, потому что им абсолютно неинтересны проблемы чужих отделов. Но встречи же были традицией с самого начала, как их отменить или изменить?

Знаете, в чем штука? Процессы не универсальны. Сюрприз-сюрприз. То, что отлично работает на десять человек, категорически не работает на восемьдесят, равно как для них неприменимы процессы на пятьсот. В этом, кстати, разгадка бесполезености MBA для большинства предпринимателей. Процессы жестко привязаны к размеру организации. И когда размер меняется кратно - процессы обязательно надо менять следом. А мы что-то про это подзабыли. Ну ладно, не знали. Бизнес первый – и опыт первый. Шли героически по граблям, неся в руке транспаранты с лозунгами "у нас так всегда было" и "это наша культура". А скрипело уже знатно. И тормозило на поворотах.

Что могу посоветовать из своего опыта? Простая вещь - каждый раз, когда наняли двадцать новых человек, делать аудит ключевых процессов. Или, еще проще, раз в год обязательно делать аудит всех процессов. Сели, посмотрели - что перестало работать нормально? Собрали обязательно мнения сотрудников. Согласования занимают неделю вместо дня - процесс сломался, надо делегировать решения вниз. Найм буксует – сокращаем количество тормозящих, оставляем их только для ключевых позиций. Коммуникации в хаосе - делим на тематические каналы, вводим дайджесты. Нашли проблемы, обсудили, зафиксировали, внесли изменения и оценили. Штука нехитрая.

Последние годы вокруг меня сплошь люди, которые выглядят морально истощенными. Не физически уставшими от работы, а как будто бы внутри что-то сломалось и не восстанавливается. Они видят очередную варварскую историю, и у них уже нет сил даже возмущаться. Просто принятие: ну да, так оно все устроено, что ты хотел. И это не вялость от природы или характера, это что-то другое, более глубокое. Психологи называют это состояние моральной травмой, то есть, когда твои базовые представления о том, как должен быть устроен мир, методично опровергаются реальностью день за днем.

После Второй мировой войны человечество пережило коллективный шок от масштаба зла. Произошедшее показало, к чему приводит логика «сильный всегда прав». В ответ возник глобальный цивилизационный проект: декларация прав человека, международные трибуналы, гуманистическая психология, образование на принципах достоинства. Нам всем торжественно «пообещали»: у каждого человека есть неотъемлемое достоинство просто по факту рождения. Справедливость, было сказано, не роскошь, а базовое право. И мы поверили в это обещание, мы впитали его с воспитанием и образованием, оно стало частью нашей картины мира. А еще, параллельно, в каждом из нас от природы работает то, что психологи называют «верой в справедливый мир»: если я поступаю правильно и по совести, жизнь рано или поздно меня вознаградит за это. Эта вера дает иллюзию контроля над хаосом и снижает экзистенциальную тревогу.

А реальность же методично подкидывает факты, которые не вписываются в эту красивую картину. Все чаще и чаще. Системная безнаказанность вместо справедливости. Голая сила на месте права. Торжествующий цинизм там, где должны быть работающие институты. И самое разрушительное в том, что СМИ доставляют весь этот поток несправедливости в ежедневном непрерывном режиме, на который человеческая психика не рассчитана эволюцией. Рушится не просто иллюзия о мире, рушится целое цивилизационное обещание. То самое обещание, которое формировало тебя с детства. И вот тут начинается настоящая моральная травма: систематическое опровержение того, во что ты искренне верил как в основу мироустройства.

Дальше идет развилка на несколько путей совладания с этой травмой. Кто-то окончательно уходит в цинизм и апатию. Зачем вообще стараться жить по совести, если правила на самом деле не работают никак? Кто-то начинает неосознанно обвинять жертв несправедливости, чтобы любой ценой сохранить иллюзию контроля: значит, они сами виноваты, значит, со мной такого не случится, если буду осторожен. Кто-то присоединяется к логике голой силы. И правда, раз так устроен мир, надо быть на стороне сильных. Все эти реакции - просто разные психологические способы справиться с невыносимым когнитивным диссонансом между «как должно быть по обещанию» и «как есть на самом деле». Но есть иной путь проживания этой травмы, хотя он значительно сложнее остальных.

Можно сознательно ограничить новостной поток. Не из слабости, а потому что мозг не различает новость о несправедливости и личный травмирующий опыт. Можно честно назвать происходящее внутри вас словами. Например, «мне больно от чувства бессилия перед несправедливостью». Это уже терапевтический акт сам по себе. Можно сместить фокус внимания с пассивного ожидания справедливости на активное действие в доступном радиусе. То есть вместо «мир обязан быть справедливым» на «я могу действовать справедливо в своем круге влияния». Виктор Франкл прошел через нацистский концлагерь и нашел именно этот ответ на абсурд несправедливости: смысл существования не дан человеку сверху готовым, он создается через ежедневный выбор действовать по совести даже там, где это не вознаграждается.

И вот я думаю: может, суть не в том, чтобы вернуть наивную веру в справедливый мир? Может, зрелость - это научиться жить осмысленно в мире, который справедливым быть вообще не обязан по своей природе? Сам факт, что нам больно от несправедливости - уже доказательство, что гуманистические ценности живы внутри нас, не умерли. Просто теперь они наша личная ответственность, а не гарантия мироустройства.

Когда я только начинал строить свою первую команду, все вокруг твердили про культурное соответствие. Нанимай тех, кто вписывается в культуру компании, кто разделяет ценности, кто похож на остальных в команде. HR-консультанты на конференциях вещали, книжки умные писали, статьи в медиа публиковали - cultural fit важнее профессиональных навыков, потому что навыкам научим, а ценностям нет. Звучало разумно и завлекательно. Зачем нанимать человека, который не впишется, будет конфликтовать, разрушать атмосферу? И я нанимал по этому принципу, прямо религиозно. Смотрел на кандидата с прищуром: разделяет ли наши ценности, комфортно ли с ним общаться, похож ли он на нас характером и подходом к работе. Если да - отлично, берем в команду. Если нет - спасибо что пришли. Команда росла год за годом. И знаете, что в итоге получилось? Сюрприз: все стали абсолютно одинаковыми.
 
Через пару лет я оглянулся и увидел - у меня команда клонов, честное слово. Все примерно одного возраста, плюс-минус пять лет. Все с похожим образованием и карьерным путем. Все думают одинаково, используют одни и те же подходы, согласны друг с другом по всем вопросам. Совещания проходят в полном единодушии - предлагаем идею, все кивают, принимаем, идем делать. Колеблются с линией партии. Комфортно невероятно, атмосфера теплая, конфликтов ноль. А что там с эффективностью? Проблемочки. Потому что когда все думают совершенно одинаково, никто не думает иначе по определению. Никто не бросает вызов идеям, не задает неудобные вопросы, не видит слепые зоны в решениях. Не спорит с авторитетами. Мы просто дружно шли не в ту сторону, потому что некому было сказать - а давайте посмотрим с другой стороны?
 
Я понял тогда простую вещь - культурное соответствие незаметно превратилось в обычную дискриминацию. Не специально, не со зла, просто механика такая получается. Когда ты ищешь людей, которые похожи на тебя и твою команду - ты автоматически отсеиваешь всех, кто отличается по любым параметрам. Другого возраста - не впишется. Из другой индустрии - другая культура работы, не наше. Других взглядов на баланс работы и жизни - мы же все задерживаемся допоздна. И называешь это красиво "не подошел по культуре", хотя на самом деле просто "не похож на нас". Приходит человек на собеседование - опыт отличный, навыки нужные, результаты впечатляющие. Но он не ходит на корпоративы после работы, потому что у него семья или просто не любит. Или высказывает мнение, которое идет вразрез с общепринятым в команде подходом. И все дружно качают головами - не наш человек, атмосферу испортит, не впишется в культуру. Кенселят его. А ведь именно его другой опыт и другой взгляд могли бы показать команде новые способы решения задач, бросить вызов устоявшимся, но неэффективным практикам.
 
Посему предлагаю смотреть на найм совершенно иначе. Не культурное соответствие, а культурный вклад. Не "похож ли человек на нас", а "что нового и ценного он принесет в команду". Не "впишется ли он в нашу культуру", а "обогатит ли он ее, сделает ли лучше". И пусть вам будет приятно нанимать людей, которые сознательно не похожи на существующую команду: из других индустрий, с другими взглядами на работу и жизнь, с другим опытом и подходами, даже, страшно сказать, с другими политическими взглядами. Команда тогда станет разнообразнее и неоднороднее. Дискуссии станут острее и интереснее. Решения станут заметно лучше и взвешеннее. Потому что когда люди думают принципиально по-разному, они видят то, что другие физически не способны увидеть из своей позиции. Иными словами: культурное соответствие создает комфортную однородность. Культурный вклад создает продуктивное разнообразие. Первое приятно для команды, второе полезно для бизнеса. Очень хочется выбирать первое. Но надо - второе.