-تیم‌ من از آخرین جلسه قبلی چه کاری انجام داده است که ممکن است تیم‌های دیگر را تحت تاثیر قرار دهد؟
-تیم‌ من تا جلسه بعدی چه کاری انجام می‌دهد که احتمالا تیم‌های دیگر را تحت تاثیر قرار می‌دهد؟
-تیم‌ من چه مشکلاتی دارد و برای حل آنها ممکن است به کمک تیم‌های دیگر نیاز داشته باشد؟

-تاریخ‌های برنامه ریزی و تاریخ انتشارهای متناوب و دوره‌ای راهکار تعیین شده باشند
-مدت تکرار در تیم‌ها یکسان است
-مایلستونهای میانی و کلی با هدفی تعیین شده باشند
-یکپارچه سازی علاوه در سطح ویژگی و مولفه، در سطح کلان یا سیستم نیز انجام شود
-بخش‌های قابل انتشار که به آن PSI گفته میشود در فواصل زمانی ۳ یا ۴ ماه جهت نمایش برای مشتری، تضمین کیفیت در سطح سیستم و بازنگری داخلی آماده باشند
-از تکرار تثبیت جهت کاهش بدهی فنی و اختصاص زمان برای ازمون و اعتبارسنجی خاصی در انتشار استفاده شود
-جهت کار تیم‌ها در بستری یکسان مولفه‌های زیرساختی مشخصی همچو رابط‌ها، بسته‌های توسعه سیستم، ابزارهای نصب و محوزدهی، تحربه کاربر و خدمات پایه اینترنتی در دستور کار قرار گیرند

-تصمیم گیری بر اساس منافع کسب و کار جهت استقرار PSI
-فرصت برای تایید صحت یکپارچگی و آزمون کارهای گروه‌های مختلف
-درخواست بازنگری داخلی

-تعیین مرزها
تیم خودسازمانده میداند که بدون مدیر چگونه مسئولیت خود را زیر نظر مدیران انجام دهد. اما بندرت پیش می‌آید در خصوص تولید چه محصولی تصمیم بگیرد، این برعهده مدیران است و تیم در مرزی محدود فعالیت و خودسازمانده است. برای مثال سازمانی که سیستم حسابداری انجام می‌دهد مدیران تعیین میکنند چه نوع برنامه‌ای باشد و برای تعیین مرزها یکی از دو گزینه را انتخاب می‌کنند: تیم توسعه محصول را به تیم استقرار تحویل می‌دهد تا بعد از اسپرینت مستقر شود یا تیم استقرار ان را بعنوان بخشی از اسپرینت انجام دهد

-تعیین اهداف شفاف
مدیران تعیین کننده اهداف تیم هستند که موجب می‌شود تیم انگیزه و جهت بگیرد. مالک مسئول تعریف دقیقتر آن است

-تشکیل تیم
مدیران تعیین می‌کنند چه کسی عضو تیم باشد و ترکیب تیم را مشخص می‌کنند تیم تنها مشارکت می‌کند در مصاحبه با نفر جدید اما تصمیم نهایی را مدیران متناسب با نیازها و محدودیت‌های کسب و کار میگیرن. مدیران وظیفه‌ای نمایندگی بخش‌های مختلف فنی یا گروه‌های تخصصی را برعهده دارند و به کمک همدیگر، اعضای تیم‌های چندتخصصی را انتخاب میکنند که ساختار تی شکل دارند. تصویر دوم در کامنت

-تغییر ترکیب تیم
اگر مدیران به این نتیجه برسند که با تغییر ترکیب تیم شرایط و کارایی تیم یا سازمان بهتر می‌شود موظفند که ترکیب را تغیرر دهند. برای مثال فرد ناسازگار در تیم ابتدا گروه سعی می‌کنند او را بهتر کنند در غیر اینصورت استاد این تلاش را می‌کند و در غیر این صورت مدیری که فرد به او مستقیم گزارش می‌دهد را مطلع میکنند و او با هماهنگی منابع انسانی سعی در بهبود او با توجیه بچیا جابجایی انجام می‌دهند در غیر این صورت سازمان را ترک می‌کند. استاد و اعضا توان عزل و نصب ندارند اما در آن مشارکت می‌کنند. مورد دیگر فردی با توانایی بالاست که برای انتقال دانش خود بین تیم‌های مختلف جابجا می‌شود در این خصوص مدیران باید دقت کنند چون جابجایی روی هردو تیم تاثیر می‌گذارد

-تفویض اختیار
مدیران برای حفظ خودسازماندهی تیم برخی اختیارات مدیریتی را با تعیین سطح اختیارات به آنها می‌سپارد که در هفت سطح می‌باشد تصویر سوم در کامنت، مدیران بعد از سپردن اختیارات به تیم اجازه ندارند خلاف آن تصمیم بگیرند. مدیران باید کمک کنند که اعضای تیم به یکدیگر اعتماد کنند. لذا نیازمند مشخص کردن محدوده مناسب فعالیتی استکه منجر به اعتماد بین اعضا می‌شود. از سوی دیگر چون تیم‌ها مدیری ندارند که آنها را موظف به انجام کار کنند، باید به اعضا کمک کنند تا اخمیت انجام تعهدات خود را داشته باشند

-انرژی دادن به افراد
مدیران باید مدام به دنبال راه‌هایی برای افزایش انگیزه افراد باشند تا کارها بصورت فوق العاده انجام گیرند. در سایه مدیریت درست، مدیران می‌توانند بر انکیزه درونی افراد تاثیر مثبتی بگذارند. در مقابل مدیران وظیفه‌ای از قدیم عادت دارند که کارها را شکسته و به افراد زیردست جهت انجام در حد وظیفه بسپارند این کار در اسکرام به دلیل از بین بردن پایه‌های خودسازماندهی و زیرسوال بردن توانایی تیم در ایجاد ارزش، انرژی اعضای تیم را کاهش می‌دهد 

-توسعه شایستگی
در اسکرام افراد تیم مدام گزارش به مدیران وظیفه‌ای ارائه می‌دهند که استاد و مالک نیستند. و مدیران با بازخورد مستمر خود به آن‌ها در نقش مربیگری و دستیابی آنان به اهداف شغلی نقش فعالی دارند. مدیران محیطی ایجاد می‌کنند که افراد در آن مدام در حال یادگیری و افزایش مهارت هستند. مدیران خیلی شفاف باید بیان کنند که یادگیری مورد تشویق و از اولیت‌های افزاد و تیم و سازمان است. در سازمان‌ها بازخورد معمولا بصورت سالیانه صورت میگیرد که این خلاف ذات اسکرام و بسیار مضر است، بازخورد باید در پایان هر حلقه یادگیری (پایان هر اسپرینت) یعنی زمانی که اعضا به آن‌ها گزارش می‌دهند مناسب و هماهنگ باشد

-رهبری در حوزه وظیفه‌ای
مدیران وظیفه‌ای، رهبری حوزه عملکردی را برعهده دارند. انها به اعضا نمی‌گویند کار چگونه انجام دهند این منحر به تضعیف تیم خودسازمانده می‌شود. منتها کار اعضای خود را بازنگری کرده و در تدوین برنامه عملکردی آن‌ها متفکر قضیه است. مدیران وظیفه‌ای خود افراد ماهر و با تجربه در حوزه وظیفه‌ای خودشان هستند. رهبری حوزه را برعهده گرفته تا اطمینان حاصل شود نتایج بارارزش و منسجمی خلق شوند. برای مثال مدیر تضمین کیفیت برای خودکارسازی آزمون‌ها به افراد حوزه خود که عضو تیم‌های اسکرام مختلفی هستند می‌خواهد که در انتخاب ابزار همکاری کنند

-حفظ یکپارچگی
تیم مبنای اصلی سنجش ارزش در چابکی است(تیم به عنوان واحد ظرفیت جایگزین افراد می‌شود) مدیران باید فعالانه در حفظ یکپارچگی تیم تلاش کنند (نباید افراد را در میانه اسپرینت برای انجام کاری از تیم خارج کنند یا بی‌جهت افراد را وادار بکار در چند تیم کنند) در پایان کار توسعه، مدیران باید کل تیم را یکجا به کار بعدی منتقل کنند

-همسو سازی و تطبیق محیط
برای دستیابی به مزایای اسکرام تمام زنحیره از تامین کننده‌ها تا مشتریان باید چابکی را بپذیرند و این کار با ترویج ارزش‌های چابکی، رفع موانع سازمانی، همسو کردن گروه‌های داخلی و شرکای تجاری انجام می‌شود

-ترویج ارزش‌های چابک
مدیران باید ارزش‌ها و اصول چابکی را بپذیرند. آن‌ها را بفهمند و باور داشته باشند(پذیرش سختی‌ها و دشواری‌های آن)و دیگران را ترغیب به این کار کنند.

-رفع موانع سازمانی
مدیران باید پا به پای استاد برای رفع موانع سازمانی تلاش کنند. گاها برخی از موانع محیطی است و استاد بدون کمک مدیران نمی‌تواند آن‌ها را رفع کند

-همسو کردن گروه‌های داخلی
اگر در سازمان بخشی اسکرام را پذیرفته و بخشی دیگر نپذیرفته باشد نمی‌توان از تمام مزایای اسکرام استفاده کرد و بهره برد. برای مثال واحد توسعه اسکرام را پذیرفته، اما واحد منابع انسانی نیرو با مهارت تی شکل استخدام نمی‌کند یا گروه استقرار بر پایه ارزش مستقر کردن بخش توسعه  بر مبنای اسکرام پیش نمی‌رود. در این مواقع مدیران باید کل سازمان را در نظر داشته باشند و همه را با اصول چابک همسو کند

-همسو کردن شرکای تجاری
مدیران باید به سازمان کمک کنند تا رویکرد چابکتری را در حوزه مدیریت تامین کنندگان و برونسپاری در پیش بگیرد. اگر شیوه مشارکت به سبک سنتی باشد (قراردادهای سنگین و طولانی) نمی‌توان از پتانسیل اسکرام بهره برد. مدیران باید بیشتر از شیوه چابکی در روابط تجاری بهره ببرند. برای مثال بجای قرارداد تحویل و دریافت پروژه، تیم اسکرام از قبل آماده شده سازمان را اجاره کنند. 

-مدیریت جریان خلق ارزش
در محیط اسکرامی مدیران مسئول تعیین مسیرهای استراتژیک و کسب اطمینان از تخصیص اقتصادی منابع سازمان برای رسیدن به اهداف استراتژیک هستند. جریان خلق ارزش با تکیه بر دیدگاه سیستمی، مدیریت امور اقتصادی، اندازه گیری و گزارش دهی مدیریت می‌شود

-اتخاذ دیدگاه سیستمی
جهت مدیریت موثر خلق ارزش، مدیران باید دیدگاه سیستمی داشته باشند.یک چالش اصلی عدم دیدگاه سیستمی مدیران است که علاقه دارند روی حوزه یا روی زمینه مورد علاقه خود تمرکز کنند که موجب می‌شود از تمام مزایای اسکرام بهره نگیرند، مدیران باید دیدگاه کل نگر داشته باشند

-مدیریت امور اقتصادی
از مدیران انتظار می‌رود در قبال منابع مالی امین و قابل اعتماد باشند.مدیران ارشد در اسکرام کماکان مسیولیت سود و زیان را برعهده دارند. مدیران وظیفه‌ای نیز در قبال چگونگی مصرف منابع مالی تحت اختیارشان مسئول هستند. از مدیران انتظار می‌رود بر امور اقتصادی در سطوح بالاتر سازمان نظارت کنند که در قالب مشارکت آن‌ها در مدیریت سبد محصول و حاکمیت شرکتی نمود پیدا می‌کند.در هنگام مدیریت سبد محصول تعیین کنند که سرمایه گذاری روی کدام یک از فعالیت‌های توسعه و به چه مقدار انجام شود و ترتیبشان.مدیران مدام بازخوردهای آنی را مبتنی بر توسعه تکراری و تدریجی بازنگری می‌کنند و نسبت به آن عکس العمل نشان می‌دهند و اگر فعالیتی صرفه اقتصادی نداشته باشد آن را متوقف می‌کنند 

-پایش معیارها و گزارش‌ها
گزارش‌های زیادی جهت بررسی به دست مدیران می‌رسد این فرصتیست که فقط معیارهایی که به جریان خلق ارزش کمک می‌کنند گرداوری و گزارش شوند.چند نمونه از این گزارش‌ها:
۱- تمرکز بر کارهای نیمه تمام تا افراد بیکار. اندازه گیری تعداد توقف جریان کار بجای موفقیت در مشغول نگه‌داشتن کارمندان.اگر زمان چرخه(زمان شروع و خاتمه کار)در حال افزایش باشد درباره دلایل ان تحقیق کنید
۲-اندازه گیری پیشرفت با دارایی‌هایی که کار می‌کنند و اعتبارسنجی شده‌اند اما چشم از تاثیرگذاری زمان و محدوده و بودجه و کیفیفت برندارید
۳-ایجاد سازوکاری جهت دریافت سریع بازخوردها.تعیین معیارهایی که موحب اندازه کیری سرعت تکمیل حلقه یادگیری باشد

sudo docker run -d -p 9000:9000 --name portainer_ce --restart always -v /var/run/docker.sock:/var/run/docker.sock -v portainer_data:/data  docker.arvancloud.ir/portainer/portainer-ce:latest

در رویکرد سنتی برای تولید محصول یک طرح تفصیلی با این عنوان که پوششی جامع برآنچه لازم است صورت میگیردد بدون چنین طرحی نمی‌دانیم قرار است بکجا رسیده و نمی‌توانیم افراد را در گروه‌های چند تیمی هماهنگ کنیم، این درست است. در اسکرام معتقدیم که نمی‌توان در ابتدا همه‌ی کارها را به درستی انجام داد. به همین خاطر سعی نمی‌کنیم همه فرآورده‌ها را در ابتدا و زودهنگام تهیه کنیم. اما جهت ایجاد تعادل بین برنامه ریزی زودهنگام و به‌موقع، بخشی از فرآورده‌های برنامه ریزی را در ابتدا تولید میکنیم

هیچگاه نمی‌توانید یک طرح تفصیلی کامل و با جزییات برای محصول بنویسید. اینکار جز اتلاف وقت و ضرف هزینه نیست. در طی اجرای پروژه شما با حالت‌ها و اتفاقات غیرقابل پیش بینی روبرو هستید که باید سریع خود را با آن تطبیق دهید. شما باید بین پیش بینی زودهنگام و تطبیق بموقع تعادل برقرار کنید

از این اصل برای برنامه ریزی زودهنگام و برنامه ریزی بموقع استفاده کنید. توقف برنامه ریزی بر اساس رویکرد به‌موقع تا زمانیکه اطلاعات کامل‌تری در اختیار داشته باشیم و آن را در بهترین شکل انجام دهیم

تایید بیش از حد بر طرح اولیه و توجه ناکافی به برنامه ریزی مستمر، یکی از مسائل رایج در توسعه محصول است. اگر زمان زیادی را در ابتدا جهت ایجاد طرح اولیه جامع صرف کنیم، در هنگام نیاز به تغییر، کمتر انعطاف پذیر بوده و سعی در اجرای طرح خود میکنیم. در حالیکه اگر به باور اسکرام در ابتدا نمی‌توان یک طرح جامع را برنامه ریزی کرد و در صورت نیاز به تغییرات و برنامه ریزی مجدد نسبت به طرح اولیه ارزش بیشتری قائل میشویم. اعتقاد بیش از به طرح اولیه در هنگامیکه پروژه انحراف می‌شود موجب میشود تا کمتر به اشتباه بودن طرح مشکوک شویم. هرچند در اسکرام به برنامه ریزی اولیه معتقدیم اما اگر بدانید در هنگام تدوین طرح‌های زودهنگام، اطلاعات کمی درباره محصول وجود دارد، آنگاه چنین باوری خردمندانه است. طرح زودهنگام، جهالت و بی دانشی ما در ابتدای کار را با ظرافت خاصی پنهان می‌کند. در اسکرام همانگونه که فرضیات را زود به زود اعتبارسنجی میکنیم، برنامه ریزی را هم زود به زود انجام می‌دهیم. از یادگیری معتبر برای تهیه طرح‌های بهتر و مفیدتر استفاده می‌کنیم. اگر اشکالی در طرح وجود داشته باشد نگران نیستیم چون می‌دانیم بزودی آن را با طرح دقیقتری جایگزین خواهیم کرد. و چون از اسپرینت‌های کوتاه استفاده میکنیم اگر اشتباهی در طرح باشد نیز می‌دانیم که زمان زیادی را هدر نداده‌ایم. در اسکرام برنامه ریزی را در چند سطح از جزییات انجام می‌دهیم

در پست‌های قبلی به موضوع مهمی با عنوان مدیریت کار در جریان اشاره کردیم. باید باور داشته باشیم هنگام اسجاد تعادل بین برنامه ریزی ژودهنگام و برنامه ریزی بموق، تولید انبوهی از مستندات در برنامه ریزی پیش‌بینانه اعتبارسنجی نشده کار بیهوده‌ای است. به یک نمودار گانت بزرگ توجه کنید که در طول توسعه محصول و ارزیابی فرضیات اولیه با کسب دانش جدید از سوی دیگر به این نتیجه میرسیم که طرح اولیه اشتباه بوده است. و اکنون باید بپذیریم طرح دور ریخته و اتلاف ناشی از دور ریختن و تهیه طرح جدید را بپذیریم. اینکار سه نوع اتلاف ایجاد می‌کند:
۱- کار بیهوده‌ای که صرف تهیه طرحی شده است که حالا باید دور ریختن شود
۲- کار قابل توجهی که احتمالا صرف به روزرسانی طرح شده است
۳-فرصت‌هایی که می‌توانست صرف فعالیت‌های ارزشمندتری شود
یا توجه به وجود چنین ریسک‌های در ارائه طرحی برای آینده خیلی دور تنها دلیل ما پاسخ به سوالاتی از قبیل زمان تحویل پروژه و تعداد نیروهای مورد نیاز است

اسکرام طرفدار انتشارات کوچکتر و زود به زود است زیرا این شیوه باعث می‌شود بازخوردها سریعتر دریافت شده و بازگشت سرمایه محصول نیز بهبود یابد

کاری انجام دهیم، سریع یادمیگیریم، درصورت نیاز تغییر مسیر می‌دهیم، هیچ پیش بنی زودهنگامی نمی‌تواند جایگزین این رویکرد شود. منظور ما نسبت به تغییر مسیر واقع‌نگر بودن نسبت به اموخته‌هایمان است جهت تغییر مسیر دادن. تعریف تغییر مسیر: اصلاح ساخت‌یافته‌ی مسیر حرکت به منظور سنجش فرضیات بنیادی جدید درباره محصول، استراتژی و موتور رشد و توسعه

هدف ما حرکت سریع و اقتصادی در حلقه یادگیری است. پس بنابراین طرح‌ها باید بگونه‌ای سازماندهی شوند که یادگیری یکی از اهداف اصلی باشد. با دریافت سریع بازخورد می‌توان تعیین کرد که آیا طرح‌ها ما را در مسیر درست رشد و ترقی پیش می‌برند یا خیر

چشم انداز:
توصیفی شفاف از حوزه‌هایی است که برای ذینفعان با ارزش است

بک‌لاگ کلان محصول:
بعد از توصیف چشم انداز نوبت به ایجاد بک لاگ کلان محصول می‌رسد که شامل اپیک‌ها می‌باشد. برای مثال در ساخت وبسایت اسکرام شامل موارد زیر می‌شود:
- بعنوان مربی اسکرام میخواهم زمان و مکان برگذاری دوره‌ها را در وبسایت اعلام کنم تا به اطلاع عموم برسد
- به عنوان یک دانشجو میخواهم اطلاعات همه دوره‌های عمومی اسکرام را ببینم تا کلاسی را پیدا کنم که با شرایطم مطالقت داشته باشد

اگر محصول از قبل وجود داشته باشد برخی اقلام بک‌لاگ مشخص است در غیر این صورت باید بخشی از نیازمندی‌ها را کمینه کنیم

نقشه راه:
سپس نوبت به تهیه نقشه راه یا همان نقشه راه انتشار می‌رسیم که بیانگر ماهیت تدریجی ساخت و تحویل در طول زمان و عوامل مهم و تاثیرگذار در هر یک از انتشارها است. امروزه بسیاری از سازمان‌ها رویکرد استقرار پیوسته دارند یعنی به محض آماده شدن یک ویژگی آن را استقرار می‌دهند در این نوع نیازی به ترسیم نقشه راه نیست. اما ابزار مناسبی برای سازمان در موارد زیر است:
- بررسی و انتخاب مجموعه بزرگتری از ویژگی‌ها
- شناسایی قیدها و محدودیت‌هایی که باعث می‌شوند برخی از ویژگی‌ها بصورت همزمان توسعه یابند
- تعیین زمان مناسب برای انتشار ویژگی‌ها