Сегодня не про процессы. Сегодня про людей.

Две замечательные девушки, занимающиеся IT-подбором, независимо друг от друга на этой неделе начали наступление на рынок IT-специалистов.
Кира Кузьменко (NewHR) забабахала первый обзор заработных плат фронтенд-разработчиков.
Аня Атрошкина (IndexHR) организовала дискуссионный клуб о проблемах, связанных с Junior-разработчиками.

Возможно, эти два события пройдут незамеченными, а возможно повлияют на будущее рынка ITшников.

Почему так.
1. Чем прозрачнее рынок зарплат, тем проще планировать бюджеты, считать эффективность подбора, продумывать системы мотивации.
2. Чем больше на рынок поступает новых специалистов, тем ниже зарплаты, тем меньше порог вхождения ребят с новыми идеями, которым остро не хватает исполнителей.
Тем больше полезных проектов можно сделать для общества.

Вы можете не согласиться - дескать, специалисты поступают низкого качества.
Это уже другой вопрос- качество обучения, качество адаптации можно улучшать
И это тоже возможности для появления на рынке специалистов по адаптации и обучению. Или прогнозированию зарплат и работе с мотивацией. Или сервисов по этой же теме.
Не только крупным компаниям, но и мелким пора задумываться о том, как они будут бороться с глобальными компаниями за светлые головы разработчиков.

Именно поэтому два таких разных шага могут положительно повлиять на будущее рынка.
Девчонки - молодцы.

Подробнее в ФБ:
Про Киру - https://www.facebook.com/WebByte/posts/1743284472402958
Про Аню - https://www.facebook.com/WebByte/posts/1743273085737430

Иногда встречаюсь с мнением, что в кросс-функциональных командах все должны уметь делать всё.

Странное мнение. Я с трудом представляю программистов, которым отлично знакомы все этапы подбора себе подобных. Требования-то на вакансию не каждый способен написать. Так чтобы вакансия цепляла. А уж про более сложные вещи и говорить нечего. Если и способны, то единицы. Если в команде все умеют всё, это может означать, что "всё" делается на средненьком уровне.

Впрочем, чаще всё же встречаю понимание, что в кросс-функциональной команде должны быть знания и навыки, целиком закрывающие основные рабочие процессы. А кто конкретно в команде является носителем таких компетенций и в каком соотношении — неважно.

И снова не совсем так.
Несмотря на то, что такая команда способна работать автономно, ее работа может быть далека от оптимальной. Например, пока единственный тестировщик проверяет качество реализации, остальная команда может простаивать. А уж если он в отпуске... Получается, что даже в кросс-функциональной команде могут существовать узкие места.

И снова "впрочем".
Впрочем, есть и почти правильное понимание кросс-функциональности — с T-shaped сотрудниками, с перекрывающимися компетенциями. Так чтобы хотя бы у одного сотрудника был экспертный уровень владения навыком, а еще у 2-3 — достаточно неплохой. С постоянным анализом узких мест и отращиванием недостающих компетенций. Сложно, но можно.

Почему же тогда "почти правильное понимание"?
Потому что, как правило, учитываются только hard skills. А вот гибкие навыки, черты характера оказываются несбалансированными. И вот такая команда прекрасно фигачит от забора и до обеда. Но не в ту сторону. Потому что отсутствуют навыки стратегического мышления. Или в режиме постоянной грызни, потому что никто не занимается внутрикомандной культурой. Или тратя много времени на пустые обсуждения, потому что никто не нацелен на результат.

Итак,
- если команда зависит от внешних команд — у нее будут проблемы.
- если в команде есть бутылочные горлышки — у нее будут проблемы.
- если в команде не сбалансированы софты — у нее будут проблемы.

Любите успешно преодолевать проблемы?
Не думайте над сбалансированностью команды.

Поспорить в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1746312952100110

Вот ставим мы цели.
Себе. Сотруднику. Команде. Компании.

Критерии их достижения прописываем.
Измеримые, достижимые, вот это вот всё.

Начинаем двигаться. Шаг за шагом.
И достигаем цели. Но только критерии оказываются достигнуты не все.
Так получилось. Прийти к цели можно разными дорогами.
Ты шел по одной, большая часть критериев по ней же, но один — по какой-то другой.

И вот странное чувство возникает.
То ли победа, то ли нет.
То ли выполнен план, то ли что-то недоделано.
И внутренняя неудовлетворенность есть.
А не должно вроде быть.

Что это? Амбициозность? Завышенные ожидания?
Неумение ставить цели? Дофаминозависимость?

Как думаете?

Самое сложное в том, чтобы что-то сделать - начать это делать.

Сложно стать тим-лидом из техлида, если не начать разговаривать с командой.

Сложно стать руководителем, если не начать делегировать.

Сложно сделать успешный продукт, если не говорить с потенциальными клиентами.

Первый шаг - сложный.
Сложнее только первый шаг после неудачи.

Но если не шагать, если стоять на месте, пропустим всё интересное.

Ну что, пойдем? )

Нам все должны.

Примерно такая фраза мелькает в разговорах в последние дни. С разными людьми. В разных форматах. В ленте Фейсбука. В личных разговорах. В интервью разных людей.

Нам должны в семье.
Должны обеспечить наш комфорт. И ужин. И развлечения. А мы ж и так молодцы, зарплату приносим.

Нам должны на работе.
Начальник должен нас научить, как делать нашу работу. Или должен сгладить конфликты с соседним подразделением. Или должен войти в наше положение и поднять зарплату. А мы ж и так молодцы, хоть что-то делаем. На работу, в конце концов, почти каждый день приходим. 8 часов сидим!

Нам должны в городе.
Мэр должен чистить дороги. И парковками должен обеспечить. И местом в детском саду. И пробки должен побороть. И плитку должен. А мы ж и так молодцы, понаехали тут.

Нам должны в стране.
Власть должна где-то найти деньги на пенсии.
И на здравоохранение. И на образование. И вот еще бы хорошо базовый доход. И инфраструктуру еще. А мы ж и так молодцы, голосовать вот в марте пойдем.

Нам должны. А мы нет.
Мы не должны думать про атмосферу в семье.
Мы не должны думать про коммуникации на работе.
Мы не должны ходить на субботники и убирать за собаками.
Мы не должны даже налоги платить.

Но что-то как-то обидно, если "ты мне должен, а я тебе - нет" слышишь в свой адрес

В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1755753557822716

Писал я как-то про архитекторов экосистем. Дескать, профессия будущего (https://www.facebook.com/WebByte/posts/1501298363268238)

Но вдруг что-то подумалось - а для человека ли эта профессия? Вот оцифровываем мы все, что шевелится. И что не шевелится. Людей, информацию, профессии, процессы, компетенции и так далее. Вот уж голову поднимает Organization network analysis. Вот уже каналы коммуникаций анализировать начинают. Социальному графу вообще уже много лет. Скоро все в цифре будет.

И тут на сцену скромно поднимется ИИ. И начнет рекомендовать. Как процессы внутри компании выстраивать. Каких людей на какие позиции расставлять. С какими компаниями объединяться в экосистемы.

Так и менеджменту кранты придут заодно. Веселое время впереди.

#РазговорилисьСегодня про мотивацию. Про то, что жалуются руководители компаний на отсутствие у сотрудников желания развиваться. И неясно, как этого желания добиться. Даже от высококвалифицированных. «Где у него кнопка, Ури?»

Что я могу сказать, проведя множество опросов на тему развития и выдав десятки рекомендаций. Развиваться хотят почти все. Вообще, любопытство свойственно человеку. Что будет, если взять палку и кинуть в банан? А если взять палку и стукнуть по голове соседу? Давно нам любопытство свойственно, как вы понимаете.

Развиваться хотят многие, но часто совсем не в ту сторону, которая интересна руководству. Причины нежелания разные. Кто-то считает это направление неважным для компании. Кто-то считает, что придется слишком сильно напрягаться во время развития. И мозг такой: «Ну ты скажи начальнику, что не хочешь в эту сторону развиваться. Глядишь, отстанет». И многие отстают. Им тоже голос разума твердит: «Слушай, не напрягайся. Не хочет развиваться, не будем мучаться, не трать энергию». Проще ведь на другого свалить принятие решение, чем самого себя винить в слабости.

Но отстают ненастоящие руководители.
Настоящие идут дальше. Они пытаются понять и снять видимые сотруднику ограничения. «В чем его страх? Почему он считает направление сложным? Что нужно сделать, чтоб оно таким не казалось? Почему он не видит важности? Может, он не знает о планах компании? Не понимает боль пользователей?»

Но даже не получив ответы на эти вопросы, не сняв страхи, руководителю следует хотя б запомнить интересы сотрудника. И решая задачи компании, думать, как совместить "надо" и "хочу". А возможно, найти сотрудника, которому интересно развиваться в сторону "надо".

#РазговорилисьСегодня про одну мою идею.
Приложение сделать для умных очков.
Идешь в них, видишь человека. Очки связываются с основными соцсетями, распознают кто он. Заодно пару свежих фактов подтягивают. Для того, чтобы разговор начинать проще. Сколько ж можно про погоду начинать?

А знакомый рассказал, что такую идею уже показывали в каком-то фильме. Дескать, были такие очки у главного злодея. Использовал их для шантажа тех, от кого ему что-то нужно было. Сразу вся чернуха о человеке на линзы выводилась. И про мужа с нехорошими наклонностями, и про финансовые махинации собеседника. Очень просто убеждать, зная такие факты.

Вот и думаешь — надо ли что-то такое изобретать, если всё равно опошлят. Мирный атом? На Хиросиму его. Фотоаппарат? Привет, папарацци, прощай, частная жизнь! Искусственный интеллект? Бот-попрошайка на его основе заработает тысячи долларов за день. Или выманит десятки приватных эротических фотографий у посетительниц дейтинговых сайтов.

Да что там...
Простейшая электронная очередь в учреждение.
Но нет, находятся ушлые люди, берут себе десятки талончиков, потом перепродают страждущим посетителям для ускорения процесса.

Может, ну его нафиг, все эти изобретения?

Расскажите в ФБ о своем мнении: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1765842606813811

И о выборе.

Судя по развитию различных систем идентификации — по отпечатку, по голосу, по лицу, по радужке, по почерку, по походке и так далее — эти выборы были предпоследними, когда массово использовались бумажные бюллетени. В 2024 явно будут эксперименты с идентификацией без присутствия на избирательном участке и электронным голосованием, а в 2030 попробуют уже сделать голосование полностью электронным. Инфраструктура будет готова.

Но технические решения не заменят самой проблемы выбора.
К сожалению, однозначно что-то или кого-то выбрать очень сложно.
Те, кто хоть раз выбирал хотя бы из двух офферов, не дадут соврать. Или те, кому приходилось выбирать между двумя непопулярными решениями. Или те, кто выбирал, кого из кандидатов взять на новый проект.

Техник принятия решений достаточно много.
Одна из самых популярных, имхо, это SWOT ("орел или решка" популярнее, но ее сложно назвать "техникой"). Сильные стороны, слабые, возможности, угрозы — вот это вот всё.

Иногда я пользуюсь и другой техникой.
Той, которую сотни лет назад предложил Декарт — квадрат Декарта.

Четыре простых вопроса в каждом из углов квадрата.
1. Что будет, если ЭТО произойдет?
2. Что будет, если ЭТО НЕ произойдет?
3. Чего НЕ будет, если ЭТО произойдет?
4. Чего НЕ будет, если ЭТО НЕ произойдет?

- Что случится, если я сменю род занятий?
- Если я поменяю род занятий, я стану заниматься тем, чем мне действительно нравится.

- Что случится, если я не сменю род занятий?
- Если я не поменяю род занятий, я смогу спокойно отдыхать в свои выходные дни.

- Чего не случится, если я сменю род занятий?
- Если я поменяю род занятий, я уже не смогу жить так, как привык за много лет.

- Чего не случится, если я не сменю род занятий?
- Если я не сменю род занятий, у меня так и не будет мотивации к получению новых знаний и навыков.

Делайте свой выбор осмысленно.
Свобода выбора — это то, что нас отличает от остальной природы. А вовсе не технические достижения.

А как вы принимаете решения? Поделитесь в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1769375813127157

Скоро новый квартал, а значит, время поговорить про постановку целей.

Цели — это хорошо. Хотя б из-за того, что они помогают держать фокус.
Отсюда первый вывод: целей не должно быть много.
Одна. Две. Три. Ну максимум четыре. Иначе фокусу каюк.
Связано ли количество целей с уровнем специалиста? Сложно сказать.
Я видел топов, которым сложно было и две цели держать.
Видел ребят, которые спокойно достигали 3-4 квартальные цели.

Цели большие. На квартал. В конце квартала сложно вспомнить, о чем договаривались в начале.
Отсюда вывод номер два: цели нужно записывать. И каждая цель должна иметь критерии ее достижения.
Можно по S.M.A.R.T, можно иначе. Главное, соблюдать то же правило — 2-4 критерия достижения.
Достиг всех четырех критериев? Молодец. Три из четырех? Ну ок, сойдет. Но попробуй в следующем квартале получше сработать.
Достиг лишь одного критерия из многих — цель не достигнута. Давай обсуждать почему.

Лучше всего люди учатся на практике.
Поэтому, как третий вывод, цели должны ставиться так, чтобы человек постоянно развивался.
В знании предметной области, в применении инструментов и навыков, в работе с людьми.
Впрочем, наставничество в достижении цели - тоже может быть целью.
Все учат всех. И работают.
И тогда вам не нужен корпоративный университет.

Как ставить?
Идеально — если сотрудник сам осознает, куда ему расти и как для этого можно использовать планы компании. И сам ставит цели. Но это фантастика.
Поэтому хотя бы начните с того, что обсуждаете цели и критерии с сотрудником. И в начале квартала, и в конце.

Кому ставить?
Да всем. Говорю же — лучший способ развивать сотрудников прямо на рабочем месте.
Вы же хотите, чтобы все сотрудники развивались, правда?

Итак
- 1-3 цели на квартал
- 2-4 критерия достижения
- плотная связь с практикой и наставничеством
- продукт, процессы и инструменты, персонал.
- ставим всем, обсуждаем персонально.

А какая у вас система постановки целей?
Предложите в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1772447606153311

В понедельник начинается технический блок очередного потока курса «Руководитель digital-продукта». Одна из первых лекций — составление технического задания. Каждый раз я рассказываю, каким должно быть описание продукта, почему должны быть те или иные разделы. И на какие грабли пришлось наступить, пока таких разделов в описании задач не было.

В качестве практики я обычно разбиваю ребят на 2-3 команды и они создают ТЗ на какой-нибудь придуманный мной сервис. Так, например, мы уже делали ТЗ на блокчейн-проект "Электронная трудовая". Или на массовый HR-сервис по размещению вакансий в соцсетях и системах контекстной рекламы.

Каждый такой сервис обычно состоит из нескольких компонент:
- Пользовательский интерфейс (веб или мобильный личный кабинет)
- Интерфейс администрирования (конфигурация системы или аналитика)
- Модуль взаимодействия по API с внешними системами.
В общем, достаточно типичная история для современных веб-продуктов.

Например, в электронной трудовой мы делали интеграцию с сайтами по поиску работы. В HR-сервисе — генерацию лэндингов для обсчета воронки привлечения кандидатов и так далее.

Зачем я так делаю?
1. Для слушателей участие в такого рода заданиях — развитие через наблюдение. Для тех, кто делает первые шаги в продуктовой разработке, это вариант поучиться у более опытных коллег. У тех, кто уже "в теме" — возможность потренировать взаимодействие в свежесобранной команде.

2. Для преподавателя тоже есть польза.
Например, обкатать какие-то свои проекты на десятке-другом продуктологов. Сгенерировать с их помощью идеи для последующих продуктовых экспериментов. Эдакий мозговой штурм. Работает и для развития продукта, и для создания архитектуры нового продукта, и для изменения процессов.

В общем, всем польза.
Идите преподавать, придумывайте кейсы, проверяйте свои гипотезы, развивайте коллег.

#РазговорилисьСегодня про текучку сотрудников. Высококвалифицированных. Вот, дескать, беда у нашего бизнеса — текучка IT-специалистов. До 20% доходит.

Стал спрашивать что да как.
Весь жизненный путь сотрудника разобрали.
Вот он приходит в компанию, вот проходит испытательный срок, вместе с ним заканчивается процесс адаптации, вот проходит год-полтора и сотрудник уходит. "Стоп!" — говорю. — "Процесс адаптации же есть?". "Да! Успешный, институт наставничества, то-сё. Адаптация на испытательном сроке — не проблема, проблемы позже начинаются".

Ошибка номер раз.
В жизни срок адаптации не совпадает с испытательным сроком. Адаптация легко может занимать больше времени, чем испытательный. По разным причинам — коллектив большой или нет культуры общения; много информации нужно усвоить; процессы быстро меняются, мозг медленно воспринимает изменения. Да много причин.

Можно адаптировать быстрее? Можно.
Индивидуальный подход к сотруднику. Но это дорого, да.

Ошибка номер два.
На испытательном сроке поддерживаем, а сразу после окончания бросаем? А человек привык. Привык, что его поддерживают, что его наставляют, его направляют. Это комфортно. И это нормально, на самом деле. С тобой хотя бы регулярно общаются! Постоянная обратная связь! Ну круто же. "Ан-нет, испытательный закончен, у нас новые сотрудники, извини, не до тебя. Но мы поговорим. Обязательно. На следующей неделе. Или в марте. Да, точно, в марте. Как уже май?"

Можно постоянно поддерживать? Можно.
Индивидуальный подход и обратная связь. Но это лениво, да.

А потом удивляемся, что текучка на второй год начинается. Удивляемся, что сотруднику на собеседование проще сходить, чем со своим руководителем пообщаться.

Говорите с сотрудниками :)

От индивидуального к массовому. От массового к индивидуальному.

Что принесла нам промышленная революция?
Переход от кустарного производства к массовому. Вместо штучных изделий — конвейер. Вместо кустарей — фабрики. Вместо индивидуального подхода — стандартизация и универсализация. Всё ради удешевления производства и роста потребляющей аудитории.

Массовое производство, массовое образование, массовая медицина, массовое строительство и так далее. Всё доступнее и доступнее.

Но вдруг, в 21м веке начался обратный процесс.
Почему это под одну гребенку мерять всех?
Первым, как мне кажется, прозрел е-коммерс.
Люди лучше покупают, если к каждому найти персональный подход. Персональные рекомендации, персональные скидки пришли в нашу жизнь.

Дальше — больше.
Современные технологии позволяют удешевить индивидуализацию.

Массовому образованию недолго осталось.
Ему на смену придет индивидуальное образование с учетом текущих способностей и изменяющихся личных желаний. Массовая медицина? Персональные лекарства с учетом генетических и физиологических особенностей организма. Персональные банковские продукты на основе персонального скоринга, персонализированная одежда (привет, 3D-печать!). И так далее.

Если вы думаете, чем бы заняться, какой бизнес открыть, думайте над персонализацией массового. С сохранением охвата аудитории. За индивидуальным — будущее.

Позитивное мышление — это удобно. Постоянно видишь вокруг возможности, а не только проблемы.

Возможностей у нас в стране дофига.
В последние 3-4 месяца скорость их появления в моей жизни стала немного пугать. Каждый день узнаешь что-то новое или кого-то нового. И каждый день добавляет новых вариантов сотрудничества. И новые знания.

Вот, к примеру, разбирался как организована поддержка стартапов на государственном уровне. Заодно узнал, как налоги связаны с доходами региональных бюджетов.

Дело было так — изучал особые экономические зоны и в чем их польза для регионов. Готовился к разговору с сотрудниками представительства Калининградской области в Москве. Позвали познакомиться. Вот пока собирался на встречу, чуток бюджетный кодекс почитал. Узнал, к примеру, что НДФЛ в полном объеме идет в регион, где зарегистрирован работодатель. Сидите в Сибири, а работаете на московскую компанию? Спасибо вам передает Сергей Семенович :)

Кстати, сам разговор с "калининградцами" тоже интересным получился. Оказывается, вся (!) Калининградская область — одна большая особая экономическая зона. До этого я как-то считал, что ОЭЗ — это обычно несколько сотен гектаров, вроде Иннополиса в Татарстане. Ан-нет, бывает и размером с область.

То есть, переводя или открывая компанию в любой части области легко можно получить все плюшки — снижение выплат в фонды почти в 4 раза, нулевой налог на прибыль для тех, кто на ОСНО, и отсутствие таможенных пошлин и ввозного НДС. Вся область — одна большая налоговая льгота для компаний-резидентов.

При том, что консьерж-сервис для переезжающих команд поможет с бытовухой, затраты на офис можно минимизировать (привет, Москва с 50К за кв.м в год), а Балтийское море, хамон и французские сыры — в получасе-часе езды (сыры в Польше и странах Прибалтики, ессесн).

И всё это для IT-стартапов, которые собираются привлечь хотя бы миллион рублей инвестиций за три года.

Жаль, пока потребности в переезде у меня нет.
Но возможность-то есть! И это лишь одна из тех, которые внезапно стали доступны. Вселенная, можно всё посмотреть?

https://www.facebook.com/WebByte/posts/1788233977908007

Что мы вкладываем в понятие «трансформация компании»? А что такое «компания»?

Обычно, говоря о компании, мы говорим про то, какую ценность она приносит своим своим клиентам — ЧТО мы делаем, какой продукт. Мы говорим о том, КАК мы его делаем — в каких процессах, какими инструментами. Но, конечно, основа и продукта, и практик — это люди.

Однако часто я сталкиваюсь с тем, что когда мне говорят про «трансформацию компании», речь идет об изменении продукта или практик.

«Давайте внедрим agile!», «Давайте добавим BigData в маркетинг!», «Где в нашем продукте искусственный интеллект?», «Давайте внедрим цифровые инструменты в HR!». Кто из вас слышал такие фразы? А кто сталкивался с проблемами при их внедрении в жизнь компании?

Основная проблема трансформаций в том, что не изменив людей, не поменять компанию.

Когда мы говорим про изменение людей, что мы имеем ввиду? У человека есть компетенции: он что-то знает, что-то умеет, обладает какими-то чертами характера. Он как-то относится к тому, что и как он делает — что-то ему интересно, что-то безразлично, что-то противно. Кроме того, каждого из нас окружают коллеги, мы не работаем в одиночку.

Знания, навыки, характер и связи в команде — вот, что должно измениться при трансформации. Меняй людей или меняй людей.

В ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1793109847420420

Все врут.
Вернее, редкий программист попадает в озвученные им сроки. Думаю, каждый программист хотя б раз да ошибался.

Ошибаются, конечно, не со зла.
Причин много.

Психология нацелена на позитив. Кто ж заранее признается себе в том, что что-то пойдет не так? Кто заранее предскажет, сколько времени он проведет на сайте с документацией по языку? Или в поисках информации на стековерфлоу?

Попав в беду, люди не сразу осознают, что нужно остановиться и обратиться за помощью. Программисты, зависнув над решением, тратят драгоценное время. Хотя часто достаточно просто спросить. Ежедневные летучки в Scrum не просто так возникли - чтобы вывести из западни.

Что ещё не учитывают разработчики?
Плохо учитывают время на проектирование. Плохо учитывают время на тестирование. Плохо учитывают время на ввод в эксплуатацию. Что, не дело программистов это учитывать? Ну ага.

Ещё не учитывают время на обмен знаниями, на совещания. Историческое наследие не учитывается. Говнокод, то есть.

Про переключие контекста вообще молчу. Что я делал до того, как меня отвлекли? А не отвлечься ли мне ещё на что-то?

В общем, когда программиста спрашивают, когда будет сделана задача, он даёт идеальное время. Не срок, а именно время на идеальное написание кода.

А менеджеров интересует не идеальное время, а календарный срок. Вот и получается, что если реальное время работы программиста - 4-6 часов в день, то календарный срок легко сдвигается в 1.5-2 раза.

Что делать? Считать. Записывать и анализировать на что уходит время. И на большом количестве измерений будет возможно достаточно точно предсказать реальные сроки.

Эксель - лучший друг менеджера.

Как и в многих других делах, в профессиональном развитии важен фокус.

Погнавшись за развитием сразу многих компетенций, можно легко распылить усилия. И толку не будет. Но и фокус на развитии только одной группы навыков держать сложно — иногда нужно переключать голову на что-то другое.

Также переключаться желательно между разными типами обучения — между чтением и наставничеством. между работой в группе и обучением через практику.

Поэтому при подготовке рекомендаций по развитию, мы обычно придерживаемся следующего плана.

Подбираем две смежные компетенции. Например, "Процесс разработки" и "Инфраструктура разработки" или "Коммуникации" и "Управление командой".

Выделяем в каждой компетенции 1-2 группы навыков, в которых человек слабоват, и даем рекомендации, как их еще улучшить.

Аналогично поступаем с теми сторонами развития, где человек силен. Развивать сильные стороны — важно. Особенно для навыко-центрированной стадии развития личности.

К каждой группе навыков даем рекомендации по практической и теоретической части — что почитать, как прокачаться в процессе работы. При работе с группой учитываем, как в момент своего роста еще и повлиять на рост одногруппников. Например, если человек хорош в какой-то компетенции, то при ее усилении можем рекомендовать обучить своих товарищей, у которых эта же компетенция слабовата. Обучение других способствует систематизации знаний в собственной голове.

При подготовке рекомендаций мы не только советуем, но и задаем открытые вопросы. Порефлексировать.

Следующий шаг — помощь в развитии, поддержка коллег и всё такое. Но это уже отдельная большая история.

Шпионский сериал "Сеть Зла".

Серия первая.

Жил-был человек. Обеспеченный, спокойно мог найти пару миллионов долларов. У человека был проект, который нарушал законы некоторых стран. Устранять нарушения человек не хотел, поскольку считал, что сами законы нарушают другие законы. .

В одной из страх проект резонно заблокировала одна государственная структура. Имела такое право.

Серия вторая.

Человек был технически подкован и придумал следующую схему.

- Запустил блокчейн-проект. Фиата занес на 2 млн долларов, купил криптовалюты и начал ждать блоков от майнеров.

- Блок добавлялся в проект тогда, когда майнер регистрировал на виртуальном хостинге контейнер за 7 долларов, заливал туда образ прокси-сервера с определенными настройками, разворачивал его и добавлял информацию о контейнере в майнинг-пул блокчейн проекта.

- Софт других майнеров проверял данные и если прокси работал, подтверждал транзакцию. Если прокси перестатавал работать, добавлялась корректировочная транзакция. По результатам месяца работы прокси майнер получал 14 долларов. Прибыль +7 баксов за блок.

Через несколько дней блоки стали добавлять десятки тысяч желающих получить халявные деньги.

Ну а данные из блокчейна стал использовать злополучный проект человека. Получая данные о блоках с сотен тысяч машин и передавая другим клиентам проекта. Пи-ту-пи, фигли.

Серия третия.

Государственная контора стала банить адреса, найденные в блокчейне. Но вот беда — все они принадлежали виртуальным хостингам. И вместе с прокси банились и вполне рабочие проекты. Которым просто не повезло оказаться на одной машине. И поднялся вой владельцев этих проектов. И посыпались иски. А в блокчейн всё добавлялись и добавлялись блоки...

Сценарии на следующие серии пока пишутся...

PS. Все персонажи вымышлены, идеи — плод воображения, отуманенного промозглой московской погодой.

#РазговорилисьСегодня про персональные данные.
Говорили мне про отсутствие опасности от того, что кто-то знает имя и почту. О том, что всё это игра мускулами и сворачивание свободы граждан. Дескать, гражданин сам может выбирать, где ему хранить данные. В свободной демократичной Европе или в стране, где законами вертят как хотят. Про негативные эффекты для бизнеса говорили тоже.

Знаете, с грамотностью в области перс.данных у нас всё еще хуже, чем с грамотностью финансовой. Многие из нас не осознают опасность, которую несет доступ к персональным данным. Что может дать знание фамилии вашего дедушки? Возможно, ничего. А возможно, даст доступ к информации о ваших банковских счетах.

Банки, соцсети, поисковиски, крупные ритейлеры накапливают наши персональные данные. Потом предлагают кредиты, дополнительные скидки, таргетируют рекламу.

Уже сейчас Гугл лучше моих близких знает, где я бываю.
Совсем скоро мощности позволят в реальном времени распознавать лица на улицах. Какие возможности появятся при наличии таких данных, пока даже предположить сложно. Приватности, на самом деле, всё меньше и меньше.

Нужно ли регулировать работу с персональными данными и как это делать? Поговорим через пару дней

Если смотреть на топовые по капитализации компании, напрашивается вывод — кто владеет персональными данными в цифровую эпоху, у того и капитализация выше. А в отсутствие законов владеть ими может кто угодно. И злоупотреблять.

Когда-то очень-очень давно подобная ситуация была с финансовыми рынками. Пока государства не зарегулировали эту часть деятельности для безопасности граждан.

Никого не удивляет необходимость получения лицензии банком. Отзывы лицензий в нашей стране уже тоже не удивляют. Мы не возражаем против страхования вкладов. Против того, что размер уставного капитала у банка должен быть в несколько десятков миллионов. Мы не возражаем против строгих регламентов международных платежных систем по защите данных наших карт.

Но как только речь заходит о перс.данных, так сразу кричим государству: «Не лезь!»

Хотя государство гораздо лучше осознает опасность бесконтрольного владения перс.данными. И старается выполнять функцию обеспечения безопасности данных граждан.

К сожалению, проблему перс.данных сейчас нельзя решать как проблему хранения денег. Банков-то несколько сотен. Дотянуться несложно.

А вот до миллионов сайтов, где мы оставляем свои персональные данные, государству дотянуться сложнее. Поэтому единственный способ хоть как-то повлиять на сохранность ваших данных — это обязать хранить данные граждан на территории государства или государств, с которыми есть договоренности о регулировании работы с перс.данными.

Хранение данные на территории государства — не наша блажь. Через несколько недель в Евросоюзе вступает в силу ровно такой же закон (GDPR — General Data Protection Regulation). Положения о хранении и трансграничной передаче там крайне близки к нашему.

Точно так же в GDPR есть право на уничтожение персональных данных по запросу. Точно так же на бизнес возлагаются дополнительные обязанности и финансовые расходы. Точно так же это не нравится компаниям. Наверняка, и некоторым гражданам.

Регулировать работу с перс.данным нужно. Рубикон уже пройден. Наши данные — наша ценность. И задача государств — охранять их от злоупотреблений. Хоть Фейсбуком, хоть Гуглом, хоть ООО «Ромашка».

Уверен, качество решения этой задачи будет расти.

Обсудить в ФБ: https://www.facebook.com/WebByte/posts/1809127729151965

#РазговорилисьСегодня про персональные траектории развития. Они же "индивидуальные планы развития". Как его составить-то?

Вот один из возможных вариантов.

1. Ставим цель.

Чего именно хотим достичь. Реальную. Достижимую. Как правило, она связана или с интересами, или с работой.

Например, "хочу освоить профессию маркетолога"

2. Определяемся с метриками, по которым будем понимать, что цель достигнута.

Например, "устроилась на должность маркетолога в компанию из списка Форчун-500" или "самостоятельно разработала маркетинговую стратегию".

Метрики могут быть количественными и качественными. Или гибридными (и то, и то).

3. Определяемся с ресурсами

Сколько времени и/или денег мы готовы на это тратить в единицу времени.

4. Дальше понимаем, какие компетенции нам нужно развивать для достижения цели

- Какими практиками или инструментами овладеть
- Какие черты характера нужно развить

5. Смотрим, какие из компетенций нам хочется развивать.

Если ничего неинтересно совсем - меняйте цель. Без мотивации будет одно мучение.

6. Смотрим, какие для этого доступны инструменты развития.

Их обычно три группы
- Теория (книги, курсы, статьи, ролики, фильмы)
- Наблюдение (взять ментора или присоединиться к какой-то команде)
- Практика (любого масштаба)

7. И определяемся с фокусом.

С чего именно начинаем движение, что развиваем.

8. И начинаем двигаться.

Вот прям сразу небольшой шаг. Не с понедельника.

9. А дальше помогаем себе двигаться по этой траектории. Корректируя ее по мере получения новых знаний, навыков и осознания своей мотивации.

Похоже на обычный проект? А то.
Сложного в самих пунктах нет.
Вопрос в деталях. Но об этом в следующий раз.