Друзья, добрый день!

Во многих компаниях есть мнение, что на начальном этапе внедрения HR-аналитики нужно считать все, что только можно. При таком подходе нужно учитывать стоимость сбора и расчета данных. Если сборы и расчеты данных осуществляются вручную, вы можете посчитать и оценить стоимость такой работы и ее необходимость.

Если же в компании данные собираются и рассчитываются автоматически, тогда сбор разнообразных данных может себя оправдать для формирования и проверки разнообразных
гипотез.

Приведу пример. Довольно часто встречаю в стандартных отчетах показатели пола и возраста сотрудников. Да, даже вручную эти показатели несложно рассчитать, но всегда на первом месте должен стоять вопрос целесообразности: зачем мы это делаем?

Например, сейчас в рамках внедрения нашей HR-платформы #Сигма в одной компании мы делаем отчет по полу и возрасту сотрудников из-за отраслевой специфики: сотрудники старшего возраста уходят на пенсию, молодых сотрудников не хватает, необходимо организовать систему передачи знаний, планировать подбор в соответствии с выходом сотрудников на пенсию. Пол в данном случае необходим из-за разницы возраста выхода на пенсию мужчин и женщин.

Если же мы внедряем платформу для IT-компании, где средний возраст составляет 29 лет, такой отчет мы не включаем в стандартный дашборд HR-показателей.

Также и с распределением по полу. В международных компаниях есть законодательно регулируемый пункт о гендерном соотношении в управлении. Значит, необходим отчет по полу сотрудников среди руководства.

Если компания не международная и не относится к так называемой «стареющей отрасли», то зачем вам регулярно в отчетах следить за тем, сколько у вас работает мужчин и женщин?

Это требуется эпизодически. Например, на 8 марта для расчета количества и бюджета на цветы для женщин компании.

Совсем другое дело, если вы на основе гендерной информации проверяете гипотезу, кто более эффективен в вашей компании: мужчины или женщины для формирования портрета идеального кандидата. Но чаще всего дальше круговой диаграммы о соотношении мужчин и женщин компании не идут. А зря.

Какое-то лето в этом году цифровое.
Две лекции по ИИ уже провел.
А в воскресенье еще одна — ИИ для госслужбы.
В одном из регионов нашей необъятной.

Кстати, как считаете, где есть место ИИ на госслужбе? 😊

Всю неделю работаю на Байкальском риск-форуме по приглашению Иркутской нефтяной компании. И сегодня в кулуарах прозвучало предложение: "Вот бы было круто услышать от вендоров HR софта правду о его проблемах, а не об "успешном успехе" его работы".

И я задумался - а насколько вообще возможна эта искренность?
Ведь рассказывать подобное, обычно, не уполномочены все те наемные сотрудники, которые приезжают на подобные форумы? Высокий риск же и существующих клиентов потерять, и не получить новых. Да дома по голове не погладят, PR в ужасе будет бегать по прессе и тереть комментарии итп.

Это требует определенной смелости и зрелости.
Или я не прав? Есть ли такая практика у вендоров рассказывать в открытую о проблемах своего софта?

#РазговорилисьСегодня

Сегодня сидел на одной из HR-секций Байкальского риск-форума, слушал умных людей, которые сделали кучу продуктов в HR-техе. Кто-то рассказывал, как умеют генерировать вакансию. Кто-то - как распознают навыки из резюме и проводят скоринг. Кто-то - как сотрудники пытаются обмануть прокторинг с помощью сгенерированных фото.

И постепенно из их рассказов возникла картина недалекого будущего.

ИИ собеседует ИИ, написавшего с помощью ИИ резюме, которое прошло проверку у ИИ.

Кажется, мы все - и разработчики софта, и HR - начинаем забывать, что в слове HR-tech, ключевое - это H, Human, люди. И чересчур увлекаемся цифрой, tech. Теряя за ней того самого живого человека и радость межчеловеческого взаимодействия.

Ну ладно разработчики, им кушать хочется, вот и пишут все новые и новые инструменты. Но коллеги HR, неужели вы шли в профессию, чтобы огородиться от людей цифровыми барьерами?

Ведь за каждым человеком, который к вам попал или не попал на собеседование, стоит какая-то история, какие-то его эмоции, переживания, надежды. Алло, вы точно про эмпатию?

На форуме по HR-практикам довелось поучаствовать в интересной практике нетворка и порефлексировать после нее.

Опишу суть того, что происходило. Нас было чуть больше десятка человек, мало знакомых друг с другом: представители консалтинга и производителей программного обеспечения, представители добывающих и телекоммуникационных компаний, стартапов и корпораций, с российским и зарубежным опытом, топы и собственники. И мы начали знакомиться.

Каждый участник:
- называл свое имя
- говорил где и кем работает
Стандартное начало, да?

А вот дальше было необычное: нужно было назвать три необычных вещи о себе.

И вот это небольшое изменение дало очень классный эффект.

Во-первых, это достаточно интимная часть, которую не всегда готовы показать. И нужна определенная смелость выйти из корпоративного в личное.

Во-вторых, не так-то просто найти эти самые три факта. Начинаешь думать, выбирать. Выдать один факт можно спокойно - обычно, первое, что придет в голову. А вот добавить ещё два - уже сложнее. На этом этапе начинается мощная рефлексия - что ещё необычно, в каком порядке выдать, на чем акцентировать, почему именно этим мне важно поделиться?

И, в-третьих, следующий этап - это осмысление, а почему чем-то было важно поделиться твоему собеседнику? Почему он именно это о себе рассказал?

И после таких откровений оказывается, что у вас очень много общего. И много интересного можно сделать вместе.

Ух. Очень мощно. Очень сближает. Рекомендую.


И да, всё, что было в бойцовском клубе, осталось в бойцовском клубе ;-)

Поскольку за последние недели к каналу присоединились десятки новых участников, то самое время еще раз написать, кто я такой, зачем и о чем всё это, а также что еще почитать.

Меня зовут Макс Бабич. Последние 20 лет я занимаюсь созданием цифровых продуктов. От небольших сайтов до федеральных проектов. Прошел путь от обычного разработчика до [со]владельца нескольких IT-компаний. Работаю на себя, корпорации, государство. Многие интересные цифровые штуки, которые сейчас есть в стране, содержат и мой вклад.

Мне интересны люди. Почему они такие, как их стимулировать, как ими управлять, как их развивать и зачем. Как находить им занятие по душе. И как при этом достигать целей организаций, в которых они работают.

В своей деятельности я опираюсь на какое-то количество принципов, которые сформулировал и попробовал на практике за последние 15 лет активного менеджмента. Именно о них я пишу в этом канале. О практических инструментах, которые можно применять в менеджменте и коммуникациях.

Но этот канал не единственный.

Мне интересны институциональная экономика, экономика инноваций. И в прошлом году я начал публиковать свои статьи на эту тему. Статьи построены на каком-то количестве исследований и инсайтов, которые я/мы проводили, или на задачах, которые нужно было решить для бизнеса и государства. Общую концепцию по повышению качества жизни общества и государства я назвал хьюманомика. И об этом пишу в отдельном канале. Статьей пока не очень много, не хватает времени на это. Но для меня эт очень важная тема. На днях в частной беседе ее назвали «Коммунизм / Социализм 2.0». Посмотрим, во что это однажды выльется.

Свои исследования и гипотезы я проверяю на практике, строя группу компаний «Эйтика». Постепенно идем к реализации всех тех принципов, которые я изложил в своих научных работах: государство как платформа, управление на данных, персонализированный подход и прочее. Строим платформу, отдельные цифровые продукты на ней. Ключевые — сервисы по развитию людей (линейка продуктов Кловери), по управлению персоналом (линейка продуктов Сигма), по автоматизации МСБ (линейка продуктов Райда), по играм и геймификации (линейка продуктов Планка). Конечно, большие ставки на аналитику и искусственный интеллект. И здесь флагман — мощнейшая распределенная платформа для Data Discovery Рапид. По некоторым параметрам это самая быстрая в России BI/DD-система. А как без этого, если в рамках моей экономической концепции придется исследовать громадные массивы данных?

Когда мы просчитывали, как повысить вклад творческих индустрий в ВВП страны, единственный реальный вариант был в том, чтобы на порядки ускорить появление и рост цифровых продуктов, IT-сервисов, игр и прочее. Ровно этим я и занимаюсь — выстраиваю платформу, которая позволит создавать десятки тысяч продуктов в год. Я называю это «Конструктор бизнесов». И пишу об этом еще в одном своем канале.

Итого три канала: от теории к практике через операционный менеджмент.

Работы много. Масштабы серьезные. Ни в одиночку, ни маленькой группой компаний этот путь не пройти. Поэтому призываю читателей канала не проходить мимо и включаться в нашу работу по улучшению качества жизни страны. Конечно, это звучит пафосно и идеалистично. Но если посмотреть на всё то, что удалось сделать за 20 лет с небольшими ресурсами и небольшой командой, кажется, что сотни увлеченных людей могут свернуть горы, работая вместе. Присоединяйтесь к тому, что я делаю. Нам нужны опытные и задорные. Сплав молодости и зрелости. Энтузиазма молодых и нетворка бывалых. Цифры и HR. Менеджмента и экономики. Места хватит всем.

Спасибо, что дочитали.

PS. После таких постов обычно отваливается много читателей, которым нужны просто инструменты. Не переживайте, уже завтра будет пост про еще один инструмент, которым мы пользуемся при работе с данными. Не торопитесь отписываться 😉

Первый эффект от поста — обсуждаем в личке с одним из читателей систему фиксации вклада участников в развитие [цифровых] продуктов. С плюшками для участников, идеологов, инвесторов итп.

Нечто такое я продвигаю в нашей идее по включению муниципалитетов в цифровую экономику.

Последние несколько месяцев общения с различными регионами и организациями можно резюмировать одной фразой: «Людей нет». Десятки тысяч вакансий в одном из поволжских регионов, сотни в одной нефтяной компании и столько же в министерствах другого региона. По всей стране HR говорят о том, что в IT-отрасли уже давно — о дефиците кадров и рынке кандидата.

И это действительно так. За последние 5 лет размер сегмента тех, кому от 25 до 40 лет, сократился на 13% (!). И лучше точно не будет. За следующие пять лет этот сегмент сократится еще больше — до 25 млн. в 2029 против 35 млн.человек в 2019. То есть, до 70% от 2019 года. Сухая статистика Росстата.

То есть, просто в силу демографических причин закрывать вакансии станет еще сложнее. Как следствие — рост зарплат и снижение рентабельности бизнеса (или рост цен, привет Центробанку), сокращение жизни сотрудника в организации и рост текучести. Перечислять дальше?

Конечно, это понимают многие HR и руководители организаций. Понимают... и начинают бороться за кандидатов еще в ВУЗе/СУЗе. А то и в школе. Да и в детские сады уже тоже ходят. Но это не решение. Через 10 лет размер сегмента тех, кто в возрасте от 25 до 40 станет еще меньше — 22.5 млн.

Отсюда вывод — смотреть нужно не только в сегмент тех, кто только начинает карьеру. Но и в сегмент тех, кого рекрутеры не особо любят рассматривать — тех, кому сейчас 40+. И как вы уже поняли из цифр, можно и тех, кому уже 45-50+.

Понятно, что это потребует переосмысления процессов найма, адаптации и обучения в организациях. И ровно по этому, неопытные HR стараются не лезть в эти части HR-цикла. А зря. Как только переходим от концепции «закрываем вакансию» к концепции «нанимаем компетенции и социальный капитал» становится сильно проще об этом думать и менять подходы.

Как ни странно звучит, но люди 40+ умеют учиться. Собственно, многие из них этим занимаются постоянно, чтобы оставаться конкурентоспособными. В отличие от «жертв ЕГЭ», которые учатся иначе, поскольку в них заложены другие шаблоны поведения в образовательном процессе. Поэтому нужные компетенции 40+ набирают (или стряхивают пыль) не медленнее, чем 25+. Скорее, могут долго запрягать. Но ехать быстро — за счет ассоциативного мышления, умения в абстракции и накопленного опыта.

Плюс «социальный капитал». Сравните записную среднего 40+ и среднего 25+. В какой из них больше ЛПР? Соответственно, у кого меньше трансакционных издержек на решение вопросов, который перед ними ставит работодатель? В нашей стране много решают и будут решать связи, т.е. социальный капитал.

Более того, за счет опыта и социальных связей менеджменту нужно прилагать меньше усилий для достижения целей. А значит, совсем необязательно держать 40-летнего сотрудника на работе 40 часов в неделю. Максима «не умеешь работать хорошо — работай много» в данном случае демонстрирует обратное. Не работай много. Не трать деньги работодателя на оплату твоего свободного рабочего времени. Соответственно, и у работодателя появляется больше опций, как использовать таких людей: как наставников, как консультантов, лекторов, внутренних предпринимателей и прочая. О портфельной карьере много пишет Алёна Гейдт, не буду повторяться.

Какой вывод.
Если ваш HR не смотрит при найме в сторону 40-летних, гоните его в шею. Он ничего не смыслит в экономике и в управлении человеческим капиталом.

Проиллюстрирую этот пост графиком.

Т.е., видно, что с начала 2000-х годов и до начала пандемии предложение рабочей силы в сегменте 25-40 лет только росло. А вот после начала пандемии стало резко уменьшаться. И в ближайшие 25 лет просвета не видно.

При этом, в 2039 и последующих годах ситуация будет примерно аналогичная 2029. Т.е., организации, которые за следующие 5 лет научатся работать в таких или худших условиях, не будут испытывать проблем и далее. И наоборот. Те, кто сейчас не начнут перестраиваться, столкнутся с еще большими проблемами в следующие 10 лет.

А сегмент 40+ еще 20 лет останется по размеру таким же, как в 2019 году или даже лучше. Что, опять же, демонстрирует необходимость работы с данным сегментом рынка труда.

Есть у меня проект — облачная HRM-платформа. Модели компетенций, опросы, HR-аналитика, заметки о сотрудниках, цели и задачи — всё, как мы любим.

И #РазговорилисьСегодня об опросе лояльности. Показывать или него его результаты HR'у или руководителю сотрудника.

Казалось бы, ответ очевиден — не показывать по сотруднику, показывать по команде. Но проблема в том, что команды у нас можно формировать динамически: продуктовые, проектные, рабочие группы итп. Сразу возникла идея — показывать, если в команде не менее Х человек. И сразу возражение — ничего не мешает сформировать команду из Х человек, увидеть среднюю лояльность, а потом добавить нужного человека, увидеть новое среднее и вычислить лояльность добавленного.

Вот вам и этическая проблема. Пока не нашли решения.

Как быть? Какое решение предложили бы вы?

#РазговорилисьСегодня о моих основных принципах построения команд и управления.

Вообще, об этом весь этот канал. Поэтому попробую сформулировать лишь основные.

Самодостаточность команды

Чем больше компетенций закрыто внутри, тем меньше зависимости от соседних команд и быстрее движение. Конечно, какие-то компетенции можно спокойно добирать. Но ключевые (производство + продажи), конечно, лучше держать внутри.

Универсальность подходов

Разработчик/менеджер/дизайнер соседней команды должен работать по схожим принципам с разработчиком/менеджером/дизайнером нашей. Чтобы в случае необходимости могли быстро войти в контекст, подменить друг друга или усилить соседнюю команду.

Эта универсальность должна быть и в процессах (например, схожие принципы управления продуктом / проектом, финансами), и в технологиях (общие архитектурные принципы, компоненты, лучшие практики), и в ролях.

Универсальность не значит догматичность. Скорее, общие рамки, внутри которых возможна полнейшая свобода принятия оперативных и тактических решений. Фреймворк, а не монолитный код.

Отказоустойчивость команды

По возможности — минимальный bus-фактор. Проактивное дублирование знаний. Хотя бы на уровне схем, инструкций. В идеале — все представители роли знают, как работает любой подпроцесс в зоне ответственности роли. Для этого ведь и нужна универсальность подходов и модели профессиональных компетенций?

Конечно, это не всегда возможно. Особенно в небольших командах. Но мы же о принципах, да?

Самомотивация сотрудников

Самая сложная часть управления — мотивировать немотивированных людей. Гораздо проще, дешевле и стратегически правильнее — дообучить мотивированного и дать возможность творить. Поэтому свобода операционных решений команды; работа специалистов над проектами, от которых «прёт»; возможность пробовать, а как там у соседей.

Мысли глобально, действуй локально

Мир очень быстро меняется, поэтому долгосрочное планирование не имеет особого смысла. Гораздо проще видеть вдали горы и к ним идти небольшими шагами, меняя действия в зависимости от реального рельефа местности, погодных условий, спутников, запасов, инструментов. Чем долго-долго проектировать поход и споткнуться об первую же корягу.

Те продукты, которые постепенно начинают обрастать мышцами, начинались как идеи еще в 2017 году, когда этот канал был запущен. Значит ли, что поменялось направление моего движения? Нет, я всё так же иду к горам впереди. Преодолев какое-то количество болот, рек и более низких гор, чем предстоящие. Соберу я весь задуманный много лет назад паззл или нет, покажет время. Дорога без конца, но с интересными спутниками :-)

Есть ли у вас похожие принципы?
Ставьте 🔥, если нашли что-то общее.

Как некоторые знают, один из моих проектов — стажировки для digital-специалистов. С 21 года мы провели уже 30+ командных стажировок, где отобранные по нашим методикам ребята (разработчики, тестировщики, менеджеры, дизайнеры итп) в течение нескольких месяцев работают над созданием/развитием цифровых продуктов. Через стажировки прошли уже сотни специалистов.

19-го декабря в 18 часов (мск), мы в онлайне проведем открытый демо-день команд, которые завершают стажировки в этом месяце. Это необычный демо-день. Презентуем не проекты, а ребят, над ними работавших. Да, для нас главный продукт — это специалист, которого мы выпускаем на рынок. И вы, коллеги, можете выбрать понравившихся ребят (или даже команду целиком) и пригласить их на собеседование, если вам нужны толковые, проверенные в бою специалисты. До конца у нас доходят только лучшие :)

Бонусом — расскажу на мероприятии, как устроены наши стажировки: особенности отбора, оценки компетенций, мотивации, обучения, наставничества, командной работы. Как мы используем геймификацию для снижения текучести стажеров, почему у нас остаются только ответственные, способные к самостоятельным решениям, специалисты.

Для мероприятия мы сделали лендинг (кстати, силами одного из выпускников наших стажировок), где более детально описано, что будет 19-го числа. Оставляйте заявки, всех жду на этом необычном событии

Я часто говорю, что важен не нынешний уровень владения знаниями и навыками, а динамика их роста.

Поэтому у нас в командах много начинающих специалистов. Отобранных по динамике роста их навыков, которую мы смотрим на наших стажировках. Уровень навыков замеряем в начале стажировки и в конце. Раньше смотрели в Excel. Теперь такая функция у нас появится в нашей HRM-платформе. А значит, появится у всех пользователей ее облачной версии. И всех перспективных HR-продуктов, построенных на нашей технологической платформе.

Кстати, если у вас есть идея HRtech/EDtech-продукта и вы понимаете, откуда будете брать первых клиентов, но нет возможности запустить первую версию (или дорого), приходите в личку. Договоримся.

Частое когнитивное искажение, с которым регулярно сталкиваюсь, звучит как «знаю я — знают и другие».

Проявляется в том, что собеседник априори считает, что факты, известные ему, известны и другим. И воспринимаются аналогичным образом. Это искажение регулярно встречается и в быту, и на работе. И, по моим наблюдениям, это одна из наиболее частных причин межличностных конфликтов.

Из последних примеров: сижу на демо-встрече команды по очередному релизу продукта. Выступающий без всякого вводного начинает рассказывать о фичах, которые они сделали. Все ли присутствующие понимают, о чем речь? Да если бы. По реакции окружающих видно, что далеко не все понимают. Но кролик был вежливым природная скромность заставляет молчать, делать вид, что всё ок. Выступающий продолжает, а ты сидишь и думаешь: «А о чем вообще речь? А почему это важно? А это вообще то, что планировали изначально?»

В итоге, пока врубишься, пока попадешь в тот же контекст, что и рассказчик, уже часть информации потеряна.

Как я говорю: «Миелофона у меня нет» (олды поймут). Никто не обязан совпадать с собеседником по контексту. Поэтому хорошая практика — помочь побыстрее в этот контекст погрузиться. Достаточно 3-4 предложений, чтобы все настроились на одну волну. Формулировать их можно по-разному, но я препочитаю свою ЧПок формулу: Что? Кто и для кого? Зачем? Как? (Product, Person, Purpose, Process/Practice).

Например:
Сигма — это HRM-платформа, которая позволяет HR-ам и руководителям принимать решения на основе данных о процессах в командах, о профессиональных или личностных качествах сотрудников (Что? Кому? Как? Зачем?). В этом релизе мы выпустили для HR модуль визуализации динамики развития навыков сотрудника — для лучшего понимания об эффективности роста (Что? Кто? Как? Зачем?).

И далее уже можно рассказывать детали.

Совпадение контекстов важно. Уважайте собеседников. Помогайте им быстрее начать вас понимать.

А как часто вы сталкиваетесь с этим искажением? Какой самый запоминающийся случай был связан с ним?

Наглядность — это здорово.
Казалось бы, простое решение — показывать на графике, как изменились компетенции сотрудника. Но насколько информативнее становится!

У нас новый релиз.

Пригласили присоединиться к рабочей группе по созданию Российской Федерации Наставничества. В апреле немного расскажу что это, зачем и прочее.

А пока напомню про свои заметки в этом канале на тему наставничества:

https://t.me/cloveri/53
Текучка специалистов часто возникает из-за недостаточной поддержки после испытательного срока. Сотрудники привыкают к наставничеству и обратной связи, но после его окончания остаются без помощи. Это вызывает дискомфорт, особенно если адаптация затягивается. Индивидуальный подход мог бы помочь, но требует ресурсов.

https://t.me/cloveri/109
Профессиональный рост и наставничество удаленных сотрудников часто ограничиваются предубеждениями руководителей. Объем и сложность выполняемой работы, а также качество наставничества не зависят от формата работы, будь то удаленка или офис. Проблемы возникают из-за неправильного планирования развития и недостаточного внимания к сотрудникам со стороны наставников.

https://t.me/cloveri/124
Для успешной адаптации сотрудника важны цели, желание и правильная навигация. Руководители должны ставить достижимые цели, контролировать прогресс и проявлять интерес к успеху новичка. Навигация обеспечивается встречами, событиями и наставниками. Делегирование наставничества нескольким сотрудникам помогает развивать профессиональные навыки новичка и обеспечивает оперативные ответы на вопросы. Можно применять простой алгоритм выбора наставников.

https://t.me/cloveri/136
Успешность наставничества зависит от мотивов и личности наставника. Мотивация наставника важна: отсутствие интереса ведет к нехватке вовлеченности и времени. Компетенции наставника также играют ключевую роль. Оптимально, когда наставник имеет опыт на 2 уровня или 5-7 лет больше, чем подопечный, что способствует быстрому росту последнего. Важен и способ передачи знаний...

https://t.me/cloveri/157
Эффективное обучение на рабочем месте достигается через практику и наставничество. Совместная работа с экспертом позволяет новичку быстро осваивать новые знания и навыки. Работая в паре с экспертом, можно решать важные и срочные дела, параллельно получая ценные советы и разъяснения. Этот подход особенно актуален в условиях удаленной работы, где наблюдение за действиями эксперта через общий экран становится удобным инструментом обучения.