Последний, пятый день моего курса по Пушкинской карте.
Прилетел на Камчатку без презентаций.
Улетаю с полным набором.

Глаза боятся - руки делают 💪

Личка полна ссылок на новость о Пушкинской карте и отлове мошенников.

1. Нет, я не участвовал в поимке.
2. Да, еще на этапе проектирования программы было понятно, что будут пытаться всячески обналичить. И было понимание, как именно.
3. Да, в Пушке еще в 2021 году заложено много независимых друг от друга механизмов отлова подобных вещей
4. Нет, я не в курсе, какие именно из них помогли, хотя догадываюсь по описанию, что за сценарий использовался мошенниками.
5. Да, механизмов будет больше, я надеюсь. И стараюсь помогать.

Спасибо, что переживаете за проект. Он крутой. Не хочется, чтобы наживались на будущем наших детей.

Некоторые события почти невероятны. Например, прилет инопланетян. Или открытие первокурсником своей кафедры в университете. На которой он будет научным руководителем.

Но нет ничего невозможного для человека с интеллектом! ©

Вчера вместе с Алёной Гейдт и Александром Шишениным мы запустили базовую кафедру на факультете менеджмента в Московском университете им.Витте. В этом университете я учусь на первом курсе.

Направление работы кафедры — инновации в развитии людей.

Будем заниматься развитием моделей профессиональных компетенций, оценочных инструментов, внедрять их в развитие детей и взрослых, в управление процессами в организациях.

Часть работы — новые подходы в HR-маркетинге, HR-аналитике.

И, раз с нами Саша Шишенин и его игровая студия «ДжейДжой», будем заниматься геймификацией в образовании и работе с людьми. В том числе, для государственных задач (в разработке уже несколько гипотез в сфере туризма и культуры).

Основные инструменты кафедры — командные стажировки, работа студентов над созданием и развитием HR-инструментов группы компаний, которую мы развиваем вместе с коллегами. По результатам стажировок, надеюсь, будут выходить и статьи в научных журналах, и новые книги по менеджменту и HR, запускаться стартапы. Прецеденты уже есть.

И, конечно, планируем мастер-классы с привлечением коллег — Лидеров России, участников клуба «Эльбрус» и партнеров его центра развития карьеры. Уже есть договоренности с ребятами из Ростеха, ФНС и др. Но спикеров много не бывает, будем рады новым.

Не можешь предотвратить инновации? Возглавь!

Давно обещал рассказать о своей группе компаний. Пора начинать.

С чего всё вообще началось.
Я почти 20 лет занимаюсь инновациями и стартапами.
Первый свой проект запустил в 2004 году. Еще даже слово такого не знал: «стартап».

На заре Рунета, в самом начале становления российского SEO (оптимизации для поисковых систем) я разработал и запустил сервис по мониторингу позиций сайтов в поисковых системах. SeMaster. Сервис предоставлял по подписке (напоминаю, 2004 год!) несколько отчетов - позиции сайта, поисковые показатели (PageRank, ТИЦ итп), ссылочная база, ключевики, сравнение с конкурентами и прочее. Немного проинвестировал в продвижение сервиса Игорь Ашманов. Сервис набрал какую-то базу пользователей, мне капали деньги за подписку, я писал статьи, были попытки выступать на конференциях (не очень удачные). Удалось завоевать 10% рынка софта для SEO. Но я был еще молодой, зеленый, поэтому не смог построить из этого бизнес. И через 3 года продал Семастер за несколько тысяч долларов и сосредоточился на работе в Mail.Ru.

Но и там занимался инновациями.
Первыми в России сделали успешную геймификацию в сервисах с UGC (Ответы@Mail.Ru, 2006).
Первыми в России (2008) сделали распределенную платежную систему, построенную на принципах криптографии, блокчейна и смарт-контрактов (еще и названий таких не знали!), которая в сутки гоняла сотни тысяч платежей.
При чем, всё это было сделано исключительно на интуиции, особо не на что было ориентироваться.

Потом были еще несколько инновационных вещей уже вне Mail.Ru.

Свои: про модели профессиональных компетенций, применение машинного обучения для оценки персонала.
Государственные: ИИ для качества данных в ФНС, Пушкинская карта и Культурный навигатор как драйверы развития творческих индустрий.

Собственно, из корпораций я ушел в 2017.
Когда стало понятно, что там тесно для инноваций.
И спустя 13 лет после своего первого стартапа запустил второй - Кловери. Сервис по развитию людей и команд.

Именно Кловери стал первым проектом моей группы компаний — ГК Эйтика. О ней, и о наших направлениях, о моих ошибках и успехах — в следующих постах.

Сегодня последний день регистрации в конкурсе «Лидеры России». Если вы еще не зарегистрировались, не делайте этого. Потому что быть лидером — очень сложно.

Быть Лидером России — это ежедневно задавать себе вопрос: «Что еще я могу сделать для страны?». Это гигантская нагрузка на организм. Это работа по 60-70 часов в неделю. Это десятки проектов на местном, региональном, федеральном уровне, которыми нужно заниматься не вместо, а вместе с основной своей работой. Это перелеты через всю страну. Это иногда всего 15 часов сна за 5 суток. Это бессонные ночи, это нервы, это бесконечные встречи с жителями нашей страны, это необходимость вникать в жизненные ситуации, пропускать через себя их проблемы и боль.

Оно вам точно надо?
Вы точно хотите стать одним из нас?

Участие в конкурсе — это только начало.
Всё самое сложное начинается потом.

За пять лет после конкурса мне пришлось сделать несколько проектов в ФНС: систему обработки обращений, систему управления качеством данных по имуществу физлиц. Для страны сделать Единый реестр населения, запустить Пушкинскую карту, спроектировать цифровую платформу для ускорения роста креативных индустрий. А еще спроектировать и запустить несколько проектов для школьников, студентов, молодых матерей, для решения проблем жителей регионов. Мне пришлось отучиться в колледже, поступить в ВУЗ, открыть в нем свою научную кафедру.

Это стоило мне кучи конфликтов в семье, ухудшения здоровья (один глаз почти не видит). Молчу уж про упущенную выгоду и вложенные миллионы рублей с непонятым сроком возврата.

Да, это дало кучу дофамина, сотни новых знакомств, десяток новых идей, проектов, стартапов. Да, это дало мне возможность написать в резюме: «Максим Бабич — блестящий специалист по большим данным © М.Мишустин». Да, это дало возможность называть своими наставниками Михаила Владимировича Мишустина и Татьяну Алексеевну Голикову. Но с другой стороны, теперь я не могу сказать: «Это невозможно сделать». Мне приходится находить способы добиться, сделать, запустить федеральный проект за 2 месяца. А когда федеральный министр считает, что это невозможно, убедить его не снижать планку.

Вы точно всего этого хотите?
Учтите, если вы станете хотя бы полуфиналистом, центр развития карьеры Лидеров России, созданный в клубе «Эльбрус», выжмет из вас все соки на благо нашей Родины. И я буду этому тоже очень способствовать. Чтобы вы тоже пахали, пахали и пахали.

Точно всё еще считаете себя Лидером России?
Тогда вперед — на регистрацию.

Но я вас предупреждал!

#РазговорилисьСегодня про изменения.

Да что там сегодня. Начиная с февраля каждую неделю говорю про изменения. Не о том, почему они нужны, а почему они не взлетят. Что мешает. Как понять, что оно мешает. Как убрать ограничения, повысить производительность.

Не, не про весь этот булшит про мотивацию. Хотя и это важно. И это один из главных ограничителей, которые не позволяют нам изменять компании, людей.

Говорим про системы. Про их сложность. Про инерционность. Про стремление системы вернуться в состояние покоя. Много про мозг. Много про физику, про волны, про колебания заряженных частиц - агентов изменений. Говорим, как с точки зрения физики вводить систему в резонанс, чтобы ломать ограничения.

Говорим про потоки информации, про их искажения. Про потери информации между уровнями, про принятия решений в условиях неполной информации.

Говорим о сетевых структурах, о целеполагании, о нейросетях-помощниках управленца будущего.

Говорим об измерении температуры. Компании. Региона. Отрасли.

Говорим, говорим, потом генерируем гипотезы. Делаем проекты. Выводим систему из состояния равновесия...

Хотите быть как мы? Хотите расскажу и помогу поменять?)

В одной из моих компаний мы запустили очередной набор новичков-айтишников на наши стажировки.

8 команд стартовали первые итерации. Естественно, продакты-новички тоже не особо опытные, поэтому почти все задают один и тот же вопрос: «Как определить, какие задачи взять на первую итерацию?».

Несколько недель назад я уже писал про инкрементальную разработку, приводил пример. Сегодня — еще один инструмент на эту тему.

При разработке информационных систем нужно делать управление каким-то объектами. Например, при разработке сервиса для медклиник нужно где-то хранить информацию о врачах. При разработке сервиса для библиотек — информацию о книгах. Для гостиниц — информацию о номерах.

Для работы с любым таким объектом используются 8 групп методов.

Основные:
1. Создание экземпляра объекта (врач, книга, номер), присвоение уникального идентификатора.
2. Получение информации об экземпляре по идентификатору.
3. Получение списка экземпляров
4. Редактирование экземпляра (частичное — замена нескольких атрибутов, и полное — перезапись данных).
5. Удаление экземпляра (часто — через редактирование атрибута «видимость экземпляра»).

Дополнительные:
6. Поиск и фильтрация экземпляров (похоже на список)
7. Экспорт списков в какие-то файлы (doc, pdf, xls, графика итп)
8. Массовые операции (массовые вставки, изменения, удаления).

Приоритеты по их реализации — именно в таком порядке. Иногда порядок меняется в зависимости от потребностей пользователей, но в общем случае — именно такой. Первые пять реализуются всегда (CRUD), последние — в зависимости от сервиса.

На первой итерации создания любого продукта начинать стоит с методов номер 1 и 2. Именно они дают минимальную ценность для пользователя.

В следующий раз, когда будете думать, с чего начать создание продукта, пользуйтесь этой шпаргалкой.

#РазговорилисьСегодня про автоматизацию.

Дано: есть сервис, который умеет создавать команды в моем проекте по развитию разработчиков Кловери. И в рамках одной из стажировок мы сейчас делаем новые фичи в этом сервисе. Одна из фич — управление оргструктурой организаций , в т.ч. привязка к узлам орг.структуры команд и их участников. Ребята на итерацию получили задачу сделать эту привязку. При обсуждении предложили, что при отсутствии команды сделают интерфейс ее создания.

Что я хочу сказать на тему «а давайте еще сделаем вот это и вот это».

Частая ошибка руководителей продукта — дрейф требований внутри итерации.

Да, можно взять в разработку «еще одну фичульку». Потом еще. И еще. И в итоге получить срыв сроков из-за того, что что-то пошло не так.

Так вот.
Есть три способа решить какую-либо задачу:
1. Решить ее с помощью людей и инструкций.
2. Решить существующими инструментами
3. Разработать новые инструменты для решения.

Приоритеты именно такие: начинаем решать людьми и инструкциями! Потом текущими сервисами. И только если уже слишком дорого с точки зрения трудозатрат или потери конверсии — пишем новый код. Новый Убер не надо разрабатывать для проверки гипотез. Достаточно двух записных книжек. С теми, кому нужно «ехать», и теми, кто их «возит».

В общем, отправил вместо усложнения сценария сделать ссылку на старенький сервис по добавлению команд. Цена вопроса — одна ссылка на существующий инструмент.

Продолжим про мои проекты и проекты ГК #эйтика?

В 2017 году я написал небольшую статью про архитекторов экосистем. С тех пор кто только не строит экосистемы. Как в воду глядел. И, конечно, свою группу я тоже строю как экосистему. В которой одни ее части помогают усиливать другие.

Один из ключевых компонентов экосистем — это схожесть процессов. Не идентичность, но схожесть. А процессами нужно управлять. Эту фишку давно поняли компании по разработке ПО. И лет 15-20 назад в РФ начался бум использования таск-трекеров. Правда, на этом рынке быстро выделились монстры типа Jira. И стали де-факто стандартом. Что уж далеко ходить: одна из очень близких мне компаний — Toolstrek — сделала для популяризации Jira очень и очень много. Опыт внедрений — гигантский.

И в ходе долгих разговоров с Ольгой Николаевой, главой Тулстрека, у нас родилась идея — а что если сделать own theme park, with blackjack and hookers свою платформу для управления процессами? Но не «еще одну жиру», а чуть более специализированную под создание и управление небольшими компаниями с похожими процессами. Ведь два небольших ресторанчика по процессам очень похожи. И две медклиники. И два муниципалитета. И много-много других типов организаций. Не идентичны, но похожи.

И так родилась Райда — наша платформа по управлению процессами и компаниями. Миссия нашлась очень быстро: бизнес не должен переживать о процессах, пока растет.

Ценность Райды — с одной стороны в гибкости, с другой — в предустановленных процессах, типичных для организаций или их подразделений (HR, продаж, финансов). А с третьей — в возможности встраивать в себя всё новые и новые компоненты. Для меня Райда — это одна из ключевых частей всей экосистемы Эйтики. Потому что позволит запускать всё новые и новые компании, автоматизирующие процессы. Всё быстрее и быстрее. И, конечно, помогать всё большему и большему числу малых и средних организаций. Райда это позволяет: гибкими процессами, гибкими интерфейсами (у нас есть скины! Олды оценят winamp-подход), виджетами, плагинами, интеграциями с внешними сервисами (как минимум еще четыре других моих продукта предоставляют ей ценность своими возможностями. Как в правильной экосистеме).

Сейчас Райда активно тестируется. Как внутри группы, так и снаружи. Уже пользуемся сами, уже показываем партнерам, уже готовимся к включению в реестр ПО. Кстати, если ищете легкий аналог Jira, пишите в личку, к пилотам открыты.

Ну а пока приглашаю читателей поучаствовать в выборе лого нашей Райды. R - Raida.

Свой первый стартап я запустил в 21 год. И с тех пор занимаюсь инновациями. И активным привлечением начинающих специалистов. Постоянно над нашими проектами работают примерно 50-70 ребят, только что закончивших (или оканчивающих) разнообразные образовательные программы в digital. И успешно работают. Верю, что студенты — это драйвер инноваций, который может помочь нашей стране с новым технологическим рывком. Поэтому с радостью принял приглашение Московского Университета им. Витте открыть кафедру по инновациям в развитии человеческого капитала.

Я уже анонсировал ее пару месяцев назад. Кафедра обеспечивает практическую подготовку в сфере развития людей и управления персоналом, основанную на использовании моделей профессиональных компетенций, анализе данных о развитии молодежи и взрослых, включению в процессы развития игровых механик.

Постепенно вырисовываются ее очертания. И уже понятно, что это не «еще одна кафедра».

Цитирую Алёну Гейдт, с которой давно занимаемся обучением школьников и студентов:
«Это, кажется, будет первая российская базовая кафедра, где нейросетями можно и нужно будет пользоваться, и где нейросети даже немножко будут преподавать. И игровые механики обучения :). И дистанционное развитие! В общем, все самое свежее для развития людей.

Со своей стороны я обеспечу использование современных технологий и практики в управлении персоналом - с сентября стартует курс по нейроэйчару на основе моей книги, который позволит в 5 раз повысить продуктивность и скорость внедрения практик работы с персоналом в организациях».

Нейроэйчар, нейроменеджмент — вы еще только слышали, а мы уже практикуем, исследуем и делимся опытом ;)

Совсем скоро выйдет монография с моей первой статьей, написанной на базовой кафедре на материале последних пары лет.

В общем, следите за анонсами, будет интересно.

Помните игру «Испорченный телефон»? А когда в нее играли в последний раз? 10 лет назад? 20 лет?

Удивитесь, если скажу, что регулярно играете в «испорченный телефон»?

Вся игра — демонстрация особенностей систем передачи информации. Причин ее искажения из-за коммуникативных барьеров и помех между источником и приемником. Барьеров много. Одни из них связаны с особенностью речи собеседников, другие — с культурными или социальными различиями, третьи — с личностью собеседников или особенностями отношений между ними.

К примеру, у меня достаточно высокая скорость речи. И способность мыслить абстрактно. Поэтому иногда в разговоре собеседникам сложно уследить за смыслом моих реплик. Приходится снижать темп, упрощать речевые конструкции.

Контекст тоже играет роль.
Сложно вникать в слова собеседника, если голова занята семейными проблемами. Непросто спокойно говорить с подчиненным, если только что получил нагоняй от своего руководителя.

И к этим барьерам добавляются еще и помехи при передаче и приеме информации. Я менторю якутские стартапы и иногда при созвоне из-за качества связи теряются отдельные слова и целые фразы. Приходится или переспрашивать, или догадываться о сказанном.

А теперь представьте, что из-за всего этого при коммуникациях между собеседниками теряется или искажается 3% информации. Вроде бы немного, на общий смысл влияет незначительно, разве что на отдельные детали. Но вспомните детскую игру: когда в нее играют 5-7 человек, передача по цепочке даже одного слова становится непростым делом. Между 5 людьми информация 4 раза кодируется источником и декодируется приемником. При потерях 3% на каждой такой операции до конечного получателя дойдет примерно 80% от исходной.

А что такое 5 звеньев?
Работник → начальник отдела → начальник департамента → курирующий заместитель директора → директор.

В иерархических организационных структурах потери информации могут быть просто гигантскими.

Вот почему важно понимать, как в организации движется информация и как снижать число звеньев в цепочке принятия решений.

Кстати, как вы думаете, сколько звеньев в цепи государственного управления?

В продолжение предыдущего поста.
Поиграйте в корпоративный испорченный телефон на очередном тренинге по коммуникациям.
Правила все же те - 7-10 человек садятся в круг. Кто-то один начинает передачу фразы, следующие передают дальше.
И посмотрите, что вернется обратно.

Фразы, конечно, не детские в одно слово. Корпоративные.
В качестве фразы можно использовать что-то вроде отчета:
Передай, что новый руководитель такого-то отдела - Петрова Мария Владиславовна. В первом квартале выручка 123 миллиона рублей, средний чек 517 рублей, при планах в 612. План по продажам выполнен на 14.5%.

:)

«Национальный проект «Экономика данных» подготовят в течение года. Он будет рассчитан до 2030 года. Об этом сообщил Президент России Владимир Путин в ходе пленарного заседания форума будущих технологий «Вычисления и связь. Квантовый мир».

Цель — перевести всю экономику, социальную сферу, органы власти на качественно новые принципы работы, внедрить управление на основе данных, выйти на новый уровень в логистике, телемедицине, онлайн-образовании, предоставлении госуслуг».

На эту тему у меня вот-вот выйдет статья в монографии.
Цитаты из нее:

Принцип «государство как платформа» заключается в реализации следующего подхода. Информационное общество экономика, основанная на знаниях, невозможны без гигантского объема собираемых данных. Требуются существенные вложения в инфраструктуру для их обработки и хранения, для защиты персональных данных, для формирования общегосударственной модели данных, для формирования и ведения общегосударственных, отраслевых и специализированных реестров данных.

...

Создание и совместное использование федеральных реестров данных и сервисов в указанных областях позволит сократить затраты государства на разработку информационных систем, позволит включить в реализацию проектов негосударственные коммерческие и некоммерческие организации, повысит качество управленческих решений на всех уровнях. Тем самым, ускорит достижение целей национального развития страны и обеспечение ее экономической безопасности. А значит, повысит уровень благосостояния граждан и даст возможности для самореализации граждан и развития талантов.

...

Какие механики позволяют ускорить изменения в системе? Прежде всего, это опора на данные, получаемые в реальном времени. Не бумажные, дискретные отчеты о со-стоянии системы, а непрерывное измерение основных и вспомогательных показателей ее работы. Но поскольку потоки информации в системе могут идти разными путями, задерживаться, искажаться, теряться, необходимы постоянные кросс-проверки качества входящих и исходящих данных, мониторинг показателей, их динамики. «Доверяй, но проверяй… и реагируй!» — ключевой принцип реформирования сложных систем.

Не знаю уж, что задумал ВВП, вряд ли он читал мою статью.
Но точно знаю, что правильно организованные сбор и использование данных могут дать гигантский толчок отраслям. Наблюдаем ;)

Недавно проводил собеседование в новом для меня формате — в виде мастер-класса.

Ко мне обратились ребята из стартапа, в котором не хватает компетенций на позиции технического директора. Попросили найти. Я предложил провести для ИТ-специалистов мастер-класс по использованию моделей компетенций. И во время мастер-класса озвучить потребность команды, оценить компетенции участников и, по возможности, найти подходящего специалиста.

Сказано — сделано.
Ребята организовали проведение мастер-класса, пригласили полтора десятка человек. Я подготовил трехчасовой мастер-класс на тему «Архитектура команды прорыва: как сформировать команду для быстрого запуска инновационных продуктов».

Как всё прошло:
- Вначале мы рассказали о стартапе: какие цели и планы, какие достижения.
- Потом я рассказал, что такое стартап, какие компетенции нужны.
- Затем вместе c CEO стартапа составили матрицу компетенций его команды. Участники увидели узкие места — те самые технические компетенции.
- На следующем шаге мы разбили присутствующих на несколько команд, каждая составила детальную модель компетенций CTO, решающую задачи стартапа-заказчика. Из них выбрали общие, наиболее важные компетенции для итоговой модели.
- Затем я рассказал про оценку по моделям компетенций: какие типы оценки бывают, как оценивать, как вести результаты.
- На следующем такте слушатели оценили по итоговой модели CTO самих себя. По факту мы увидели самооценку полутора десятков человек.
- Дальше я показал как на основе матриц балансировать команды по компетенциям. Как на старте, так и при росте проекта. И на примере самооценки слушателей стало понятно, кто лучше всего дополнит команду стартапа-заказчика.
- И в завершение немного рассказал, как применять матрицы компетенций в ключевых процессах: найме, адаптации, развитии сотрудников. А также как повысить производительность команд, как безболезненно оптимизировать команды при сокращении. И как не выгорать.

Итого,
а) СЕО увидел, какие компетенции нужны его команде. Из абстрактного «нужен CTO» перешли к «нужны вот такие компетенции с таким-то уровнем»
б) СЕО увидел работу потенциальных кандидатов на мастер-классе, увидел их компетенции. Смог понять, кто больше подходит.
в) Слушатели получили инструменты для осмысленного формирования команд на разных стадиях инновационного цикла.

Конечно, не всё прошло идеально: оказалось, что маркетинг отработал не очень хорошо, и на мастер-класс пришло не очень много потенциальных CTO. В основном пришли руководители продуктов и разработчики. Но даже среди них СЕО стартапа нашел несколько интересных контактов для развития своего проекта. Но это уже совсем другая история...

А какие необычные форматы проведения собеседований знаете вы?

Почти 6 лет назад в одном из первых постов я писал о том, что ждет IT-рынок.

Еще не было пандемии, а я рассказывал про необходимость учиться работать с распределенными командами. Еще не было СВО, а я писал про предстоящие проблемы из-за миграции ИТ-специалистов.

И рекомендовал смещать фокус на работу с начинающими специалистами.

Прошли годы. Результат предсказаний вы знаете.

Научились ли организации работать с начинающими специалистами? По нашим наблюдениям - не особо. Есть отдельные компании, но как массовая практика - этого не случилось.

Мы - научились.

За последние два года через мой проект Кловери.Старт прошло около двух сотен бывших студентов онлайн-курсов, ВУЗов. Каждый из них приходил к нам без опыта командной работы. Уходил - с 3-5 месячным опытом командной работы над практическим проектом. Продакты, проджекты, программисты, дата-сайентисты, дизайнеры, тестировщики, девопсы. 20 с лишним проектов. Мобильные приложения, рекомендательные системы, онлайн-сервисы, государственные информационные системы. Что-то из этого стало частью группы компаний. Что-то пока легло в стол до лучших времен.

Но главное - мы дали старт карьере 200+ человек.
Через ошибки, через успехи они доказали сами себе, что важна мотивация, а не начальный набор знаний. Им было страшно, многие просили включать в команды сильных специалистов, с опытом. Мы намеренно так не делали. Максимум - менторы. но все проекты стажировок были сделаны новичками. И это работает.

Некоторые ребята остались работать у нас. Надеюсь, с каждым набором будет оставаться все больше и больше.

Я продолжаю этот проект.
Чем больше людей мы выпустим на рынок труда, тем увереннее будет развиваться ИТ-отрасль. Чем больше будет историй успеха, тем больше новичков придут в ИТ. Чем больше специалистов, тем больше успешных ИТ-компаний будет у нас в стране.

Мы готовы масштабировать свой опыт.
Обучать ИТ-компании, внедрять нашу систему стажировок.
Формировать полноценные кроссфункциональные команды для создания недорогих MVP.
Отдавать в хорошие руки проверенных на практике ребят.
И конечно, продолжать развитие созданных ИТ-продуктов.

Нам нужны заказчики, менторы, соучредители.
Давайте вместе развивать наш опыт!
Приходите сами и приводите тех, кому это может быть интересно.

Мы все в одной лодке. Будущее отрасли в наших руках.
Присоединяйтесь. Пишите в личку: @webbyte

Несколько лет назад мне рассказали про Владимира Ч., IT-руководителя с 20-летним опытом в фармацевтической отрасли, который решил сменить место работы. Рассказали ребята-программисты, которых он менторил. Дескать, в 50 лет сложно найти новую компанию. И я тогда задумался про будущее IT-менеджмента.

Уже тогда на рынке была явная нехватка хороших IT-специалистов. Программистов, администраторов. Управленцев, в конце концов. С последними вообще задница — не каждый хороший программист или админ вырастает в хорошего менеджера. И склад характера нужен подходящий, и желание уйти от «хочешь сделать хорошо — сделай сам» в «1+1=10».

А еще управленческий опыт за один год не получить. Сколько на рынке специалистов 35 лет с опытом в IT-менеджменте лет в восемь-десять? По ощущениями — си-и-и-льно меньше, чем 35-40 летних программистов. Почему именно 8-10 лет? Работая тим-лидом в компаниях с размером IT в 5-10 человек со средним временем жизни специалиста 3 года, за 10 лет получится опыт управления 15-30 разными людьми. Достаточно, чтобы хоть как-то набрать управленческих кейсов и пару раз крупно сфэйлиться (куда ж без этого опыта?).

Вот и получается странная ситуация. Куда ни плюнь — 25-30 летние CTO и руководители разработки с минимальным опытом работы, которые часто не могут даже процессы нормально отладить, как только компания начинает расти. А более возрастных брать в молодой коллектив боятся. Драйву им, дескать, не хватит в нашем «модном, стильном, молодежном» стартапе.

С той истории прошло 6 лет. И сейчас на рынке еще более странная ситуация. Когда нормального опыта набрались те, кто пришел в отрасль в начале 2000х и начал управлять (а не просто задачи раздавать) в 30-35. Этим товарищам сейчас уже по 40-45 лет. А молодым программистам — всё так же по 25-28.

Что получается?
А получается, что совсем скоро компании должны будут уметь сплавлять энергию молодых специалистов с опытом и знаниями отрасли зрелых IT-руководителей. Или отказаться от тысяч нынешних ITшников, еще больше задрав цены на рынке.

Интересное нас будущее ждет.