Перевод сотрудников на удаленную работу — хороший способ оценить уровень непрозрачности в компании.

Непрозрачность многолика.
В продукте, в процессах, в людях.

Непрозрачность в продукте может мешать улучшать сервис или продукцию для клиентов. Непрозрачность в процессах может сильно увеличить ее стоимость. Как и непрозрачность в людях: чем занимаются сотрудники? Сколько их нужно? Почему они стоят именно столько?

Как же оценить уровень непрозрачности и ее влияние?

Если вы большие, можно заказать аудит. Консультантов набежит множество. С кучей методик, рацпредложений. Сам такой, что скрывать.

А можно перевести сотрудников на «удаленку».
И внедрить практику утренних видео-летучек для синхронизации команды. С простым сценарием — спрашивать кто чем занимался вчера, с какими проблемами столкнулся. Что планирует сделать за сегодня и зачем. Короткие ответы — не больше 2-3 фраз на вопрос. Жесткий тайминг — не более минуты на человека. По итогам встречи записывать резюме.

И вот тут начнется интересное.
Кто-то будет мямлить.
Кто-то будет раз за разом обещать одно и то же.
Кто-то не сможет объяснить смысл деятельности и кому она нужна.

А через месяц стоит проанализировать записанные протоколы.
В динамике оценить прогресс команды.
Достигли ли целей, о которых говорили в начале месяца?
Кто достиг, а кто нет? Какие узкие места чаще всего мешали?

Вы спросите, что же мешало это сделать не на «удаленке»?
Ничего.

При переходе на «удаленку» легко потерять мотивацию к работе.

Появляются отвлекающие факторы (у кого-то дети и семья, у кого-то — холодильник). Повышается уровень стресса из-за изменений обычного ритма жизни. Понижается уровень гормонов счастья от отсутствия устного общения с коллегами. В режиме стресса мозг начинает экономить энергию. Поэтому привычные дела начинают требовать больше усилий.

Сотрудники, которые раньше «могли и хотели», переходят в область «могу, но не хочу». А эта область, на мой взгляд, самая тяжелая для руководителя этих сотрудников. Ведь гораздо проще научить новичка с горящими глазами, чем стимулировать потухшего специалиста.

Как бороться с выгоранием сотрудников?
Давать привычные, рутинные задачи? Нет, как я написал выше, из-за стресса такие задачи будут делаться с большими затратами энергии, а значит, еще больше будут утомлять.

Гораздо эффективнее в режиме стресса давать сотрудникам новые интересные задачи. В обычном режиме работы такие задачи откладываются «на потом» как исследовательские или инфраструктурные. Вот эти: «Не более 20% времени на R&D!». Задачи, которые сотрудник хотел бы сделать, да времени не выделяют.

Но то, что может и не принести прибыли «здесь и сейчас», будет полезно для психологического самочувствия сотрудника. Дав возможность поработать над интересными задачами, вы повысите уровень гормонов счастья, мозг начнет получать дополнительную энергию и снова выйдет на прежнюю производительность по рутинным задачам. Творчество окрыляет.

Конечно, не стоит загружать сотрудников на 100% исследовательскими задачами.
Кризис и необходимость поддерживать устойчивость компании и ее основное производство никто не отменял.
Но как минимум, увеличить количество исследовательских задач точно стоит.

Попробуйте.
Замерьте производительность на рутинных задачах до и после.

#РазговорилисьСегодня о дистанционном обучении в школах.

Не буду ничего писать о текущем положении дел, о них хорошо с утра написал Дмитрий Волошин. Ничего не буду и о плюсах и минусах дистанционного обучения.

Для вечернего поста я лишь использую эту тему для еще одного примера азов системного мышления.

Те, кто меня и телеграм @cloveri читает регулярно, знают, что при анализе любого процесса я использую фреймворк P3.
Product, Process и People.

Давайте с его помощью разберем, что нужно для хорошего дистанционного обучения

Итак, P1 — продукт. ЧТО.
Продукт в образовании - это контент.

Качественный, интересный ученику. Желательно, с отсутствием воды. Подготовленный и адаптированный с учетом аудитории и лектора. Многие современные дистанционные курсы не могут этим похвастаться. Особенно для детей, если они являются калькой с учебника. К'мон, от большинства учебников хочется сдохнуть со скуки. Я любил засыпать за учебником истории. Прекрасное снотворное.

Домашние задания и вообще самостоятельная работа — это отдельный вид контента. И он тоже должен быть интересным аудитории. И закреплять на практике теоретические навыки.

Без качественного контента качественного дистанционного обучения не будет.

P2 — процесс. КАК.
Процесс в дистанционном обучении — это и об инструментах, и о методах и практиках.

Какая платформа используется, насколько она удобна, какие технические сложности нужно преодолеть, держит ли она нагрузку от десятков участников одного урока итп. Как устроен контент; насколько он интерактивен; насколько подача учитывает особенности восприятия ученика; как идет работа с вниманием ученика; как решаются вопросы, которые у него возникают. Как проверяется усвоение контента, какие формы проверки используются, подходят ли они?

P3 — преподаватели и ученики. КТО.
Это о людях.

Преподаватели как минимум должны разбираться и в предмете, и в техническом оснащении, и в методах дистанционного образования. Уметь находить подход к каждому ребенку и управлять групповой динамикой. Ученики — как минимум иметь желание учиться в таком формате, у тех учителей и тем предметам, которые им дистанционно преподают.

И да, родители учеников — такая же часть процесса обучения. Как бы им ни хотелось свалить на учителя его работу, но первый выбор для подражания — это семья. Если в семье твердят, что «я уже ничего со школы не помню», то почему ребенок должен стремиться что-то запомнить?

Итак, дистанционное образование — это сложный многофакторный процесс, который с помощью P3 становится гораздо более понятным. Как минимум в том, почему в России хорошего дистанционного образования еще долго не будет.

Хотите поспорить? Ай-да в ФБ.

Сложно держать в голове архитектуру больших проектов.
Еще сложнее отслеживать прогресс по их созданию.

Не каждый инструмент управления проектами позволяет это делать простым образом. Типичные возможности, которые они предлагают - список задач. Где-то в виде плоских списков (привет, классическая Jira), древовидных списков (привет, MS Project). Где-то в виде карточек на доске (привет, Trello).

Но как только таких задач-карточек становится больше 7-10, наглядность пропадает.

Когда мы переделывали платформу РуЦентра, в этом участвовало 5 команд разработки. Отслеживать их прогресс на митингах или в таск-трекере было непросто.

Поэтому был придуман способ визуализации прогресса разработки.

На маркерной доске была нарисована высокоуровневая схема архитектуры платформы.
Основные компоненты (фронт, биллинг, админка итп), их состав - сервисы - и информационные потоки между ними. Каждому сервису и потоку соответствовал как минимум один эпик в Jira.

Для понимания прогресса по разработке была придумана цветовая схема.

Черным обозначались элементы, к проектированию которых мы еще не приступили.
Красным - элементы, в которых завершилось проектирование, но работы не начаты
Синим - элементы, где велась активная разработка.
Зеленым - где работы были завершены.
Изначально схема была полностью черная, а в конце должна была позеленеть.

Каждая команда старалась поддерживать актуальную раскраску своих компонентов. Стало намного понятнее, что происходит с проектом.

Плюсы такого подхода:
- наглядность
- минимум затрат на создание и поддержку
- разные проекты, не только ИТ. Хоть переезд офиса.
- достаточно 4х стандартых маркеров!

Минусы:
- Легко совершить диверсию. Любая уборщица может это сделать :)
- Доску со схемой сложно использовать для чего-то еще.

Попробуйте. И поделитесь своими впечатлениями.
Кстати, в моем домашнем кабинете скоро появится маркерная доска ;)

Есть в психологии такой термин — «социальная установка».
Оно же устойчивое отношение человека или группы к кому-либо или к чему-либо.

Основные принципы работы с установками неплохо бы знать каждому, кто считает себя руководителем или лидером. От знания зависит успешность изменения установок у своих сотрудников.

Человек — существо социальное.
Мы зависимы от групп, в которых состоим. Где-то больше (семья), где-то меньше (любители марок машин, смартфонов итп). Зависимы не только физически, но и информационно.

Если источник информации воспринимается нами как свой — считаем его частью нашей группы, между нами небольшая социально-психологическая дистанция, — он в состоянии значимо повлиять на наши установки. Если же источник воспринимается как чужой, он вряд ли что-то изменит в нашем отношении.

Когда HR дает обратную связь программисту, именно поэтому она может никак не восприниматься.

Когда CEO на ежегодном собрании компании в 50+ человек вещает о снижении EBITDA в прошедшем финансовом году и необходимости повысить производительность, что он ожидает от производственников, которые путают понятия «выручка», «доход» и «прибыль»?

Нужно дать обратную связь? Отправьте непосредственного руководителя или авторитетного коллегу.
Нужно повысить производительность? Донесите мысль через директора по производству.

Меняйте установки правильно.

В следующий раз расскажу про эффект бумеранга.
Эффект можно видеть прямо сейчас на действиях Собянина :)

Итак, об «эффекте бумеранга».

Многие знают, что бумеранг возвращается обратно к запустившему. Но не каждый знает, что при неправильном запуске он может нанести травму владельцу.

Так и при попытке изменить отношение группы или человека может произойти кардинально противоположное изменение. Помните фразу Доренко из конца девяностых: «При чем здесь Лужков?». Напомню, что перед выборами мэра Москвы на Первом канале активно поливали грязью бывшего градоначальника. А он в итоге победил с большим перевесом. Бумеранг пришиб запустившего.

Эффект связан с отрицательным отношением к источнику информации. Плохо относимся → сделаем противоположное.
Отморозим уши назло бабушке. Будем максимально саботировать указания начальника, не отпустившего в отпуск. Отвергнем любую рациональную идею опоздавшего сотрудника. Не останемся дома после рассказа Собянина о том, как почему это важно.

Одна из причин, из-за которых наше мнение к источнику информации может быть отрицательным — чересчур сильный поток этой информации. Переполнение им. Если каждый день на планерках наш менеджер вещает о производительности труда, то может выработаться отношение: «да пошел ты уже подальше». И вместо того, чтобы пахать сверхурочно, по любому поводу отрываться от работы. Если каждый день в течение месяца будут лить информацию о коронавирусе, то слушатели устанут. И выйдут на улицы. А уж если за это еще и штрафами грозят...

Этим эффектом можно пользоваться.
Ту же производительность можно поднять, если о ее вреде вещает персонаж, к которому у коллектива негативное впечатление.
Поэтому перед увольнением токсичного сотрудника стоит задуматься, как это увольнение использовать в лучшую сторону.

Кстати, сама подача информации сильно влияет на отношение к ней. И на то, поменяются ли установки.
Но об этом в следующей серии.

Заключительный пост о социальных установках.

Почему одного руководителя команда слушается даже при слабой аргументации, а второго не воспринимает даже при четко выстроенной?

По утверждению психологов, дело снова в отношении к источнику информации. Если группа заранее положительно настроена, то она примет точку зрения спикера. Даже если она недостаточно логична, непоследовательна и аргументы так себе. Верно и обратное — позицию скорее всего не примут, даже если она убедительная, последовательна и логична, если отношение к человеку отрицательное. Как я писал ранее, в таком случае могут сделать с точностью наоборот.

На практике это означает, что можно сократить время на подготовку к собраниям и выступлениям, если ваши ребята бодры, в хорошем настроении и положительно к вам относятся. И наоборот — не стоит сразу проводить углубленную ретроспективу, если только что сорвали спринт и команде от вас влетело. Полегче, полегче.

И последнее на тему изменений социальных установок. Хочу разобрать еще один эффект влияния на группы людей. Этим эффектом часто пользуются СМИ и политики. История последних дней с роликом о поправках в конституцию о составе семьи — отличный пример эффекта.

Люди с низким уровнем интеллекта, образования и культуры, с большей готовностью реагируют на эмоции, чем на разумные доводы. В ролике о мальчике Пете — акцент на эмоциях. Потому что его целевая аудитория такая. Именно она должна прийти и обеспечить явку и результат на голосовании.

А вот люди, имеющие высокий уровень интеллекта, образования и культуры, больше реагируют на разумные доводы, чем на эмоции. Отсюда и попаболь у тусовки в ФБ и Телеге от этого ролика. Только бессмысленно разумные доводы приводить тем, кто положительно воспринял ролик. Не на доводы опирались.

Что на практике для руководителя или лидера означает данный эффект? Он означает, что генеральный директор завода, выступая перед рабочими, должен совсем иначе строить свою речь, чем выступая перед акционерами. И маркетолог, планируя рекламную кампанию, тоже должен понимать целевую аудиторию и соответственно убеждать о полезности товара.

Будьте умными менеджерами, меняйте установки правильно.

Давно не выступал онлайн, но не выдержал.

В этот четверг в хорошей компании коллег из Тулстрека поговорим о переводе на "удаленку" такого сложного пациента как кадровое делопроизводство.

Почему сложного? Причин несколько.

Множество процессов. Прием на работу, увольнение, выдача справок, отпуски, переводы на другую должность, изменения зарплаты, премии, сверхурочная работа... Десятки процессов. Не все они формализованы, не везде можно обойтись без подписи.

Множество сотрудников.
Каждый со своими ожиданиями, возможностями, уровнем владения цифровыми инструментами. Научить пользоваться ЭЦП программиста и грузчика - чуть разные задачи.

Вот об этом всем и поговорим.
Я расскажу, с чего вообще начинаются цифровизация и автоматизация предприятий, как сложные HR-процессы разбивать на простые шаги, выделять роли. Расскажу, как в этом помогает модель компетенций HR.

А коллеги из Тулстрека расскажут более подробно о переводе КДП на удаленный режим работы. Что для этого нужно сделать, какие инструменты можно использовать и как изменится жизнь сотрудников отдела кадров при использовании сервисного подхода.

Запись на вебинар уже открыта, айда записываться!

За две недели набралось 65 голосов на тему поста.
Победила тема "Как эффективно обучаться прямо на рабочем месте".

Когда в моей трудовой появилась первая запись «технический директор», я уже несколько лет каждую рабочую неделю начинал с ее планирования. Даже как-то Лайфхакеру давал интервью о принципах планирования. В планах на неделю выделял отдельное время на обучение, изучение нового. Но... очень редко его использовал, обязательно что-то отвлекало. То проект упадет, то встреча какая-нибудь, то собеседование с кандидатом, то срочная задача от руководства, то еще что-то.

Сложно оказалось в рабочее время обучаться. Если у вас такая же проблема, читайте дальше.

Действительно сложно? А вот и нет. Вопрос в том, что считать обучением.
Если под ним понимать только определенный формат усваивания знаний — а-ля школа/ВУЗ, с чтением теории, — то обучаться на работе сложно. Но получение новых знаний и навыков идет не только из теории. Есть еще наставничество и практика. И обучение на практике — второй по действенности способ обучения. Самый действенный — обучение на практике с наставником.

Многие знают про матрицу Эйзенхауэра, которая говорит, что можно делегировать, а что выполнять самому. Ее аналог для управления знаниями помогает понять, в каких случаях можно учиться эффективнее с помощью наставника.

Если вы хотите постоянно расти во время работы, делайте свои задачи хотя бы иногда в парах — садитесь делать одно дело одновременно с наставником. Даже если дело срочное и важное, занимайтесь им вместе с экспертом: хотя бы записывайте, почему эксперт именно так решает эту задачу, спрашивайте непонятные моменты. Почему перезагрузил сервер, почему использовал такую структуру презентации, почему положил бутерброд колбасой на язык.

Под присмотром эксперта новичок почти всегда может всё делать самостоятельно, но иногда за ним нужно присматривать, а иногда активно помогать. Хотите разобраться в чем-то новом — возьмите «важную, но несрочную» или «срочную, но неважную» задачу. И сделайте вместе с экспертом.

История с переходом на «удаленку» может дать толчок этой практике в обучении на рабочем месте. Достаточно пошарить экран, чтобы наблюдать за экспертом. Или ему наблюдать за вашей работой.

Падает ли при этом эффективность эксперта или ваша? Не попробуете, не узнаете :)

В детстве, помогая родителям с уборкой картофеля, я сделал вывод, что самая сложная профессия — сортировщик картофеля. Каждую секунду приходится делать выбор, в какую кучку определять очередную картофелину. В мелкую — на корм скоту? В среднюю — на семена? Или в крупную — на еду? А еще до сих пор помню неудачный выбор — какое поручение выполнить и идти гулять с друзьями — развесить белье после стирки или собрать ведро вишни.

Годы прошли, а выбор приходится делать регулярно.
Какой организационным процесс оцифровывать первым? Какую гипотезу проверять? Какой инструмент выбрать? Вариантов много, критериев минимум два. Нужно определять приоритеты. Но как?

У меня есть ответ. В 2018 я уже писал об использовании для принятия решений техникой "Квадрат Декарта". Но чаще всего использую другую. Вот она:

1. Определяем два ключевых критерия выбора.
Например, "срок реализации и стоимость", "важно и срочно", "степень боли клиента и наш доход от ее удовлетворения".
2. Ранжируем по порядку объекты, между которыми нужно сделать выбор, по первому критерию.
Где 1 - максимальный уровень по критерию, N - минимальный. Например, "проект А имеет важность 1, а проект Б имеет важность 2".
Обычно по одному критерию отранжировать вполне можно.
3. Ранжируем объекты по второму критерию.
4. Перемножаем ранги для каждого объекта.
5. Сортируем объекты по полученному произведению.
За объекты с минимальным произведением беремся в первую очередь.

Что делать с объектами, которые получили одинаковую оценку?
Определить, какой из пары критериев важнее. И досортировать по нему.

Если применить этот алгоритм к моим примерам о критериях, получим выводы:
- Первыми делаем наиболее дешевые проекты с самым быстрым сроком реализации
- Сперва делаем важные и срочные дела
- Реализуем функции, облегчающие боль клиента, приносящие для нас максимальный доход

Выводы вполне укладываются в здравый смысл. Поэтому технику и применяю.
На картинке — пример выбора процессов для автоматизации деятельности HR.

Проекты по разработке ПО — как несчастные семьи у Толстого. Каждый несчастлив по-своему. Где-то с заказчиками не повезло, где-то с требованиями всё печально, где-то бардак с коммуникациями, где-то исполнители так себе.

И ладно бы проекты не были ограничены бюджетом или сроками. Но нет. И сроки требуются еще на этапе знакомства, и стоимость хотят знать сразу. «Сколько будет стоить внедрение ПО ХХХ в нашей компании?», «Когда запустите безбумажное оформление отпусков?».

Часто такие оценки получаются по методике «пальцем в небо».
Реже — обратным счетом: «У нас есть X денег, что можете предложить?» Но приблизить оценку к более-менее реальной вполне можно.

При определении стоимости или сроков проекта по разработке/внедрению ПО чаще всего я использую две практики:
1. Интерполяция длительности работ через объем разработки.
2. Учёт рисков по продукту, процессам, персоналу.

Первая практика исходит из соображения «на работу одного программиста нужно X работы другого специалиста».
Например, для тестирования трех разработчиков нужен один тестировщик. Или два. Или 0.5 — в зависимости от практик конкретной компании-исполнителя. Соответственно, считаем затраты на разработку, а аналитиков, тестировщиков и инженеров эксплуатации считаем просто через коэффициенты.

Вторая практика вводит дополнительные повышающие коэффициенты в зависимости от того, как происходит общение с заказчиком, кто в команде, как она работает. Подробнее о ней — в следующий раз, не переключайтесь.

Как учитывать риски при оценке сроков и стоимости проектов по разработке ПО?

Мой метод оценки сроков-стоимости такой:
1. Рассчитываем базовые сроки
2. Для получения итоговой оценки умножаем на повышающие коэффициенты по трем критериям: риски продукта, риски процессов, риски персонала.

T = Cb × R1 × R2 × R3

1. Риски продукта
Это риски, связанные с требованиями заказчика и пониманием предметной области исполнителем.

Например, если требования фиксированы и исполнитель хорошо понимает предметную область, риск минимальный (скажем, 5%). Если требования постоянно меняются, а исполнитель не понимает в предметке — риск высокий (скажем, 40%).

2. Риски процессов
Это риски, связанные с коммуникациями, и зрелостью процесса разработки ПО у исполнителя.

Например, если всё делается одной небольшой командой, сидящей в офисе — риск потерь при коммуникациях минимальный. Если участвует две команды — риски выше. Если 10 — сами понимаете, как увеличивается число связей и объем коммуникаций при синхронизации. Если команда действует по какой-либо методологии разработке, риски ниже, чем если такой практики нет.

3. Риски по персоналу
Эти риски связаны с комплектацией команд и уровня сотрудников.

Если команда недоукомплектована, возникнут тормоза — рекрутеры потратят время на поиск, члены команды — на адаптацию сотрудника. Если уровень сотрудников — миддлы и джуниоры, то это повышает риски. Если сеньоры — риски ниже. Если сотрудники болеют чаще обычного, это тоже можно учесть. Кстати, уровень сотрудников можно оценить в cloveri.

У меня значения каждого риска колеблются от 5% до 40%. То есть, повышающие коэффициенты могут быть от 1.05 до 1.4
Поэтому сроки разработки могут удлиниться в 2,75 раза. Если в проекте полная задница :)

#РазговорилисьСегодня о том, нужен ли руководителю группы разработки опыт в разработке. Помогает ли он или вредит?

Можно много копий сломать в спорах на данную тему. А можно воспользоваться знанием психологии и анализом модели компетенций руководителя. Эта и следующая заметка будут об этом. В целом, всё ниже написанное применимо не только к разработке, но и к любой руководящей должности начального уровня.

Итак, жил-был хороший специалист. И ему предложили стать руководителем в той команде, где он работал. Может, из-за хороших результатов работы, может, из-за постепенного роста команды и возникшей необходимости как-то рулить ее работой. А может просто из-за ухода предыдущего руководителя (как 12 лет назад было в моем случае) или перехода в новую компанию на новую роль.

Задача руководителя — управлять работой команды. То есть, обеспечивать достижение поставленных целей группой людей. И желательно воспроизводить это в долгосрочной перспективе (хотя бы год-два). Для этого нужно быть для группы «своим». Как я писал ранее, если человек воспринимается группой как чужой, он вряд ли что-то изменит в наших установках. Хороший пример прямо сейчас — Хабаровский край.

Психологически наличие опыта выполнения задач линейного специалиста точно поможет новому руководителю занять место в группе и получить шанс привести команду к результату. Если новый руководитель был еще и очень хорошим специалистом, экспертом, это поможет завоевать авторитет и у тех, кто относит в себя к таковым в данной команде. А вот отсутствие такого опыта может или никак не повлиять на успешность, или даже навредить (см. «эффект бумеранга»).

Однако, наличие опыта может и повредить.
Здесь уже другая психологическая особенность играет — отказ от изменений в случае неудачи. Если у новоиспеченного руководителя не получается выполнять новые функции и его за это наказывают, он может начать бояться их выполнять. Может произойти откат в знакомые мозгу шаблоны поведения. И вместо руководящей работы человек будет заниматься привычными задачами специалистов. И скорее всего, это приведет к смене позиции.

Итак, с точки зрения социальной психологии наличие опыта помогает на первых порах заручиться поддержкой представителей профессии, из которой вышел новый специалист. А с точки зрения психологии личности возможны варианты.

Продолжение следует...

Продолжу отвечать на вопрос о том, нужен ли руководителю опыт работы линейным специалистом в той же области. Теперь с точки зрения модели компетенций.

Если посмотреть на модели профессиональных компетенций разных профессией, в них есть либо компетенция «управление персоналом», либо какие-то навыки других компетенций описаны принадлежащими только руководителям начального уровня.

Посмотрим на компетенцию «управление персоналом» сервиса Кловери. В нее входят четыре группы навыков: дизайн команды, поиск и подбор персонала, адаптация персонала, управление командой. Управление командой — это организация рабочего пространства, формализация правил работы команды, операционное управление, оценка и развитие сотрудников, экономика команды и увольнение сотрудников.

Влияет ли опыт работы линейным специалистом на уровень владения данными навыками? Конечно!

Новый руководитель знает, кто ему нужен в команде, какие компетенции нужны для успешного выполнения задач. Новый руководитель знает, где искать новых сотрудников, как оценивать их профессиональные навыки, как «продать» вакансию кандидатам. Он может выступить наставником для новичка.

Как бывший линейный специалист он понимает, что может мотивировать сотрудников; каких правил стоит придерживаться, чтобы не скатиться в бюрократию. Примерно понимает уровень зарплат в отрасли или компании; может знать, как часто сотрудники приходят за повышением или готовы сменить компанию. Знает, чему обучать команду, чтобы достигать результатов быстрее или качественнее. Конечно, для этого нужно уметь рефлексировать и уметь искать недостающую информацию, но базовые знания уже есть.

Но есть и ложка дегтя.
Конечно, уровень владения данной компетенций у начинающего руководителя будет низким. По замерам Кловери, средний уровень развития этой компетенции у неруководителей — 4.2 из 10. Что примерно соответствует уровню «знаю теорию, крайне редко была практика». Тогда как средний уровень владения другими компетенциями будет в районе 5-6. И поэтому может произойти ситуация, когда начинающий руководитель предпочтет и дальше развивать ключевые навыки линейного специалиста, а не навыки управления командой. Потому что так проще. Привычнее. Не закипает мозг. Не так страшно.

Для тех, кто сомневается, нужно ли ему развивать навыки руководителя, отвечу так.
Управление людьми гораздо интереснее, чем экспертиза в предметной области или в рабочих инструментах и практиках.
Ведь людей гораздо больше, чем инструментов и практик. Да еще и поведение их меняется.

Поэтому если эту заметку читают те, кто раздумывает становиться ли руководителем, не бойтесь. Будет как минимум нескучно.

#РазговорилисьСегодня про модели компетенций.
А точнее про их структуру.

Базовая схема компетенции — это набор некоторых навыков, знаний и умений (для краткости «навык»).
Иногда — с индикаторами владения этими навыками.

Знаю два вида структуры модели компетенций: древовидная и графовая.
Древовидная структура — иерархия, где каждый навык имеет только одного родителя.
И каждый последующий навык более мелкий относительно родителя (или более детализирующий, как кому нравится).
Например, Управление персоналом → Адаптация персонала → Онбординг.
Уровней может быть сколько угодно. Вырожденный случай — один уровень вложенности, а дальше сразу индикаторы.

Графовые структуры предполагают, что одни и те же навыки могут относиться к разным компетенциям.
Так, навык «владение электронными таблицами» может относиться как к компетенции «Информационные технологии», так и к «Работа с информацией».

Разные модели компетенций используют разные системы координат, вокруг которых они строятся.
Известный способ разделения компетенций на «hard» и «soft» (профессиональные или личностные) использует разделение относительно принадлежности к тем, которые относятся к личности человека и к тому, что и как он делает.

Может быть и другая классификация компетенций.
Например, «Компетенции в продукте, Компетенции в процессах, Компетенции для работы с людьми».
Известная модель Корн-Ферри построена на классификации «Мышление - Результативность - Люди - Характер».

Мы в Кловери некоторые модели компетенций профессий строим на классификации «Основные компетенции профессии, Смежные компетенции, Личностные компетенции». Для нас каждая отдельная компетенция — это набор основных навыков, характерных для отдельной профессии. «Программирование» — для разработчиков, «Управление проектами» — для проджект-менеджера. И из нескольких компетенций составляем профессию.

Сама по себе структура модели не особо важна. Это всего лишь картография местности — зависит от угла зрения.
Важны составляющие модель компетенции и навыки, индикаторы владения и способы их оценки.

Когда я обдумываю новую идею, анализирую предметную область, описываю стратегию продукта, делаю график создания IT-системы или планирую сложное дело, я люблю изображать схемы. Многие годы для этого я использую маркерную доску или бумагу. Рабочий стол у меня завален схемами, графиками, диаграммами состояния, просто заметками. Иногда эти заметки я сканирую. Иногда через какое-то время выбрасываю.

COVID-19 внес коррективы. Если раньше можно было позвать коллег к маркерной доске, что-то обсудить и прямо в процессе набросать на доске, то в последние месяцы прямые контакты сведены к минимуму. Та же история с выступлениями и преподаванием. Постоянный помощник - флип-чарт - в режиме вебинара не работает. Разве что камеру ноутбука на него направлять, но это не очень удобно.

Но неделю назад я нашел отличную альтернативу бумаге и маркерной доске — графический планшет + программка MS Whiteboard. Прямо писк. Рисуешь ручкой на планшете, тут же написанное появляется в виде текста или схем на экране. Можно пошарить в Zoom. Или более того - сделать доску доступной в облаке коллегам, которые могут внести изменения прямо там же. И сразу же при необходимости можно экспортировать в .png или .svg и отправить почтой. Просто пищу от восторга.

Если вы менеджер продукта, архитектор, преподаватель, графический планшет может здорово облегчить вам жизнь. Как в условиях «удаленки», так и просто в рабочей деятельности. Вот прям рекомендую.

В опросе о новом посте победила тема «Как создавать модели компетенций».

Сразу оговорюсь: тема — достаточно глубокая. В одной заметке сложно передать всё, о чем я рассказываю в двухдневном семинаре на эту тему. Поэтому если что-то останется непонятным, пишите в личку.

Итак, модель компетенций — это набор знаний, умений и навыков, позволяющий человеку успешно выполнять функции его должности. Сотрудник работает с предметной областью («что мы делаем?»), работает по некоторым формализованным или не очень процессам, применяет рабочие инструменты и практики («как мы работаем?»). В процессе обменивается информацией с другими людьми (сотрудниками, клиентами, поставщиками — «с кем взаимодействуем?»).

Построение модели компетенций — ответ на вопросы «что, как, с кем?». И первый способ построения модели — детальный анализ предметной области и процессов.

Допустим, сотрудник коммерческого отдела работает с биллинговой системой. Для качественной работы нужно знать функции системы и способы получения поддержки. Но помимо этого нужно понимать, что такое «услуга», «лицевой счет», «тариф» и другие понятия из области ценообразования. Работа с биллинговой системой идет через панель управления ее функциями. Соответственно, знание этой панели — тоже часть модели компетенций.

Или другой пример.
В процессе подготовки налоговой декларации по УСН бухгалтеру нужно занести в 1С хозяйственные операции: загрузить выписку из банка, занести накладные от поставщиков, поступления в кассу — выполнить определенный процесс. Детализация этого процесса — тоже выделение нужных знаний, умений и навыков для работы.

Способ построения модели через анализ процессов подходит для описания должности в конкретной компании. Но может не полностью описывать профессию. Поэтому при переносе модели в другую компанию модель нужно адаптировать. Навыки и знания бухгалтера компании на «упрощенке» могут отличаться от знаний бухгалтера компании, применяющей общую систему налогообложения. Поэтому другие способы построения устойчивой модели — анализ профессиональных стандартов и библиотек компетенций, помощь экспертного сообщества или привлечение внешних консультантов.

В каждом способе построение модели — это ряд шагов:
1. анализ предметной области, процессов и работы с людьми.
2. декомпозиция полученной информации на составляющие
3. объединение близких составляющих в группы навыков и компетенции.
4. описание навыков и компетенций понятными словами.
5. валидация модели через сотрудников.

Но какой бы способ построения не был выбран, главное — как потом эта модель используется. Обидно, если модель, на разработку которой потратили десятки или сотни тысяч рублей, лежит на полке мёртвым грузом.

#РазговорилисьСегодня о переходе на безбумажное кадровое делопроизводство. Обсуждали вопрос — какой размер должен быть у компании, чтобы это было целесообразно. Прозвучали цифры «800 человек», «300 человек». Какая из них правильная?

А никакая. Правда у каждого своя. У руководства компании — своя, у департамента персонала — своя. У вендоров и интеграторов — тоже своя. Дай им волю, они вообще назовут цифру в «двадцать человек». Почему? « Потому что» ©. Потому что, поставщикам нужны продажи, а департаментам — бюджеты.

В идеальном мире компания в своей деятельности отталкивается от стратегии. И всегда ограничена в ресурсах — человеческих, денежных, временных. Поэтому руководителю придется принимать решение, на что тратить усилия, а на что пока не стоит. Что поможет достичь стратегических целей, а что нет. И хорошо, если эти решения будут осмысленные и выражены в цифрах, а не в интуиции и эмоциях.

Что мы сэкономим на компании в 300 человек? Пусть каждый из них подписывает пять приказов в год (три на отпуск, один на перевод на другую должность / зарплату, один - какой-нибудь еще). И все работают удаленно, документы отправляются по почте. 300 человек x 5 приказов x 250 рублей на письмо из Москвы на Камчатку = 375 тысяч рублей. И еще тысяч 50 в год на бумагу, картриджи, архивные шкафы. Итого, 425К тысяч можно сэкономить. Вот это цифры, а не интуиция.

Но даже с цифрами на вопрос «Нужно ли внедрять ЭДО в компании размером в 300 человек» нет однозначного ответа. На разных этапах жизни компании, в разных конкурентных условиях, при разной стратегии ответы будут разные. Для компании, которая только растет, может не быть смысла вообще об этом думать, а лучше думать о росте продаж. Для компании, которая уже угасает, возможно, лучше думать о том, как сократить расходы на зарплату персонала, повысить привлекательность активов и продаться кому-то еще. И так далее, см. азы стратегического менеджмента.

А еще любой проект по автоматизации — это не только стоимость ПО. А еще стоимость внедрения, стоимость обучения, стоимость сопровождения и прочая-прочая. 425К? WTF??!! И внезапно может оказаться, что затраты не отбиваются в принципе.

Поэтому прежде, чем начать оптимизацию, информацизацию, автоматизацию и любое другое слово на «-изацию» сначала отвечаем на вопрос «Зачем?», потом считаем, сравниваем различные варианты и уж потом несём деньги консультанту, вендору, интегратору. Не знаете, кому нести, несите мне, проконсультирую :)

Пятница. Вечер. Самое время дать мозгам отдохнуть от компаний, где мы работаем, да?

Кстати, вы замечали, насколько компании по устройству похожи на наш организм и его работу?

Вот, скажем, производство. Это руки компании. А за логистику ответят ноги. Но и руки, и ноги выполняют то, что говорит им мозг - топ-менеджмент. А на его решения влияют органы чувств и сигналы, которые они принимают. Глаза и уши - маркетинг, аналитика.

Сигналы пришли в мозг, он обработал и отправил команды через свою нервную систему - продактов, проджектов, руководителей среднего звена итп.

Кстати, маркетинг - он ещё и язык. Делит эту функцию с продажами. Задача продаж - обеспечивать организм нашей компании питательными веществами - контрактами, договорами, деньгами. И протолкнуть их дальше в организм, выполнить функцию пищевода. А заодно обеспечить организм воздухом, занести его в лёгкие.

Естественно, многие наши органы питаются не договорами, а уже разложенной на элементы энергией, кислородом, белками. И несут их по организму через кровь итп. Толкая по венам с помощью сердца и лёгких. Это наш финансовый отдел, бухгалтерия - следят, чтобы мы вовремя получали свои деньги. А если есть финансовые излишки, откладывали их в виде жира.

Конечно, иногда в организм организации попадает какая-то дрянь. И если её не отловил наш иммунитет, наша лимфосистема, наша служба безопасности, отдуваться придется печени. И брать на себя всю грязь, да, служба поддержки?

И все эти органы болтаются на нашем скелете,на оргструктуре. И очень организму помогают мышцы. Которые помогает накачивать служба персонала.

Сложный наш организм-компания, да. Единственный момент, который я не придумал... А кишечник и задница - это кто? :)