제가 좋아하는 평촌글을 많이 써주셔서 그런지 이 형님 블로그 정주행했습니다 ㅎㅎㅎ
https://m.blog.naver.com/deliverymember1/222708446670
재테크 마인드도 너무 좋으시고 오랜만에 진짜 좋은 블로거분 찾은거 같습니다 ^^… 많은분들이 보셨으면…
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[공지] 흔한사람입니다. 소개 인사 올립니다.
딱히 재테크에 관심은 없었으나, 어쩌다보니 다주택 - 롱포지션을 잡게 된 흔한 사람입니다. 저는 자본주의...
https://www.sisajournal-e.com/news/articleView.html?idxno=404607&fbclid=IwZXh0bgNhZW0CMTEAAR0_R5jU0Uj1Bm-H3vXfhrX8WkQop5IZOhb99DR4Nqcgrck9_Al67fa1Sgk_aem_tZVRDxaRCQER7ecv_A1Frw&mibextid=Zxz2cZ
이미 세계 최고의 미디어 기업은 구글인듯..
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시사저널e
‘파죽지세’ 유튜브뮤직에 토종 음원社 ‘울상’
[시사저널e=김용수 기자] 구글 ‘유튜브뮤직’ 이용자수가 국내에서 4개월째 증가세를 보였다. 반면 토종 업체들은 일제히 이용자수가 줄면서 유튜브뮤직 ‘독주체제’에
OpenAI 리더급들 이동이 많네요
- 공동 창업자 John Schulman, 경쟁사 Anthropic 합류 발표
- 공동 창업자이자 사장인 Greg Brockman은 연말까지 장기 휴가를 갈 예정
- 작년에 입사한 제품 리더 Peter Deng도 퇴사함
- 최근 또 다른 안전 리더인 Aleksander Madry를 다른 역할로 재배치함
- 공동 창업자 Ilya Sutskever는 퇴사후 Safe Superintelligence Inc. 창업
- 공동 창업자 Andrej Karpathy는 퇴사하고 AI+교육 회사 EurekaLabs를 창업
- 공동 창업자 John Schulman, 경쟁사 Anthropic 합류 발표
- 공동 창업자이자 사장인 Greg Brockman은 연말까지 장기 휴가를 갈 예정
- 작년에 입사한 제품 리더 Peter Deng도 퇴사함
- 최근 또 다른 안전 리더인 Aleksander Madry를 다른 역할로 재배치함
- 공동 창업자 Ilya Sutskever는 퇴사후 Safe Superintelligence Inc. 창업
- 공동 창업자 Andrej Karpathy는 퇴사하고 AI+교육 회사 EurekaLabs를 창업
천프로의 콘텐츠 모음방 pinned «https://m.blog.naver.com/chunpro_o/223543005040 드디어 2.0 버전으로 업데이트했습니다. 약 2년만이네요 ㅎㅎ»
10년 동안 구글 CEO를 지낸 에릭 슈밋이 며칠 전 스탠퍼드 대학교 컴퓨터 과학 학회에 초청받아 연설을 했는데, 그동안 여러 가지 솔직한 발언을 하다가 중간에 학생들에게 자신이 한 말을 절대 외부에 유출하지 말라고 진지하게 말했습니다.
그러나 주최 측은 이 회의가 카메라로 실시간 중계되고 있다고 알렸고, 그의 표정은 굳어졌습니다. 비록 스탠퍼드 대학교가 나중에 유튜브에서 해당 영상을 삭제했지만, 이미 많은 사람들이 이를 저장했다고..
내용 요약:
- 현재 구글이 왜 AI 분야에서 참패하고 있는가? 구글은 직원들이 워라벨을맞추는 것을 경쟁에서 승리하는 것보다 더 중요하게 여겼기 때문입니다. 직원들이 일주일에 하루만 출근하는데, 어떻게 OpenAI나 Anthropic과 경쟁할 수 있겠습니까?
- 일론 머스크나 TSMC를 보세요. 이들이 성공한 이유는 직원들을 강하게 몰아붙였기 때문입니다. 직원들을 충분히 몰아붙여야 승리할 수 있습니다. TSMC는 물리학 박사들에게 첫해에 공장에서 일하도록 하는데, 미국 박사들이 공장에서 일하는 모습을 상상할 수 있나요?
- 과거에 많은 실수를 했습니다. 예를 들어, 한때 Nvidia의 CUDA를 멍청한 프로그래밍 언어라고 생각했지만, 이제 CUDA는 Nvidia의 가장 강력한 경쟁 우위가 되었습니다. 모든 대형 AI 모델은 CUDA에서 실행되며, Nvidia의 GPU만이 이를 지원할 수 있습니다. 이는 다른 칩들이 결코 넘볼 수 없는 조합입니다.
- 마이크로소프트가 OpenAI와 협력할 때에도 자신은 이를 믿을 수 없었습니다. 마이크로소프트가 가장 중요한 AI 비즈니스를 그런 작은 회사에 외주를 줄 수 있을까요? 그러나 또다시 오판했죠. 애플이 AI에서 온화한 태도를 보이는 것도 그렇습니다. 대기업들은 정말 관료화되었고, 열심히 일하는 사람들은 모두 창업에 몰두하고 있습니다.
- TikTok이 미국인들에게 가르쳐준 것이 있습니다. 여기 있는 젊은이들이 앞으로 창업을 하게 되면, 음악을 훔칠 수 있으면 바로 행동에 옮기세요. TikTok이 초기에는 BMG 저작권을 침해하는 것을 방치했던 것을 비꼬는 것 같습니다. 만약 성공하면 최고의 변호사를 고용해 문제를 해결할 수 있고, 실패하면 아무도 당신을 고소하지 않을 겁니다.
- OpenAI의 Stargate 프로젝트는 홍보할 때 1,000억 달러가 필요하다고 했지만, 실제로는 3,000억 달러도 부족할 수 있습니다. 에너지 부족이 너무 큽니다. 백악관에 제안했습니다. 미국은 캐나다와의 관계를 강화하든지, 수력 자원이 풍부하고 노동력이 저렴하며 충분히 가까운 곳이죠. 아니면 아랍 국가들과 관계를 맺어 주권 투자를 하게 해야 합니다.
- 유럽은 이미 희망이 없습니다. 브뤼셀(유럽연합 본부 소재지)은 항상 기술 혁신의 기회를 파괴하고 있습니다. 프랑스는 조금 희망이 있을지 모르지만, 독일은 안 됩니다. 다른 유럽 국가들은 말할 것도 없죠. 인도는 미국 동맹국 중 가장 중요한 스윙 스테이트이며, 미국은 이미 중국을 잃었습니다.
- 오픈소스는 훌륭합니다. 구글의 역사적 인프라 대부분도 오픈소스 덕을 보았습니다. 그러나 솔직히 말해, AI 산업의 비용은 너무 높습니다. 오픈소스로는 감당할 수 없습니다. 제가 투자한 프랑스의 대형 모델 Mistral은 폐쇄형으로 전환될 것입니다. 모든 회사가 Meta처럼 희생양이 되기를 원하거나 그럴 능력이 있는 것은 아닙니다.
- AI는 부자는 더 부자가 되고, 가난한 사람은 계속 가난하게 만들 것입니다. 국가들도 마찬가지입니다. 이는 강대국들 간의 게임이며, 기술 자원이 없는 국가는 강대국 공급망에 들어갈 티켓을 얻어야 합니다. 그렇지 않으면 잔치에 참여하지 못할 것입니다.
- AI 칩은 고급 제조업에 속하며, 그 생산 가치는 높지만 고용을 촉진하지는 못할 것입니다. 여러분 중에 칩 제조 공장을 가본 사람은 거의 없겠지만, 그 안에는 모두 기계화된 생산 시설이 있습니다. 인간은 필요하지 않으며, 인간은 어리석고 더럽습니다. 그러니 제조업 부흥을 기대하지 마세요. 애플이 MacBook 생산 라인을 텍사스로 옮긴 것은 텍사스 임금이 낮아서가 아닙니다. 이제 더 이상 대규모로 사람을 고용할 필요가 없기 때문입니다.
- 역사적으로, 공장이 전력 도입 후 증기 기관보다 더 많은 생산력을 창출하지 않았습니다. 약 30년 후, 분산 전원이 작업장 구조를 재편하고 조립 시스템이 등장하면서 생산력의 도약이 시작되었습니다. 현재 AI도 당시의 전력과 마찬가지로 가치가 있지만, 조직 혁신이 필요하며, 진정으로 큰 보상을 얻으려면 아직 갈 길이 멀습니다. 지금 우리는 그저 '낮게 달린 과일'을 따고 있을 뿐입니다.
https://x.com/doki_jerry/status/1824350420925571420?fbclid=IwZXh0bgNhZW0CMTEAAR1Q9gj6FMu3lnml3ANJzw4B6Ql53OkxeaWbh21EZ8xi5r3hP0mv-EbwkTk_aem_PygeYtpTfviQqxfJg3E1MA&mibextid=Zxz2cZ
그러나 주최 측은 이 회의가 카메라로 실시간 중계되고 있다고 알렸고, 그의 표정은 굳어졌습니다. 비록 스탠퍼드 대학교가 나중에 유튜브에서 해당 영상을 삭제했지만, 이미 많은 사람들이 이를 저장했다고..
내용 요약:
- 현재 구글이 왜 AI 분야에서 참패하고 있는가? 구글은 직원들이 워라벨을맞추는 것을 경쟁에서 승리하는 것보다 더 중요하게 여겼기 때문입니다. 직원들이 일주일에 하루만 출근하는데, 어떻게 OpenAI나 Anthropic과 경쟁할 수 있겠습니까?
- 일론 머스크나 TSMC를 보세요. 이들이 성공한 이유는 직원들을 강하게 몰아붙였기 때문입니다. 직원들을 충분히 몰아붙여야 승리할 수 있습니다. TSMC는 물리학 박사들에게 첫해에 공장에서 일하도록 하는데, 미국 박사들이 공장에서 일하는 모습을 상상할 수 있나요?
- 과거에 많은 실수를 했습니다. 예를 들어, 한때 Nvidia의 CUDA를 멍청한 프로그래밍 언어라고 생각했지만, 이제 CUDA는 Nvidia의 가장 강력한 경쟁 우위가 되었습니다. 모든 대형 AI 모델은 CUDA에서 실행되며, Nvidia의 GPU만이 이를 지원할 수 있습니다. 이는 다른 칩들이 결코 넘볼 수 없는 조합입니다.
- 마이크로소프트가 OpenAI와 협력할 때에도 자신은 이를 믿을 수 없었습니다. 마이크로소프트가 가장 중요한 AI 비즈니스를 그런 작은 회사에 외주를 줄 수 있을까요? 그러나 또다시 오판했죠. 애플이 AI에서 온화한 태도를 보이는 것도 그렇습니다. 대기업들은 정말 관료화되었고, 열심히 일하는 사람들은 모두 창업에 몰두하고 있습니다.
- TikTok이 미국인들에게 가르쳐준 것이 있습니다. 여기 있는 젊은이들이 앞으로 창업을 하게 되면, 음악을 훔칠 수 있으면 바로 행동에 옮기세요. TikTok이 초기에는 BMG 저작권을 침해하는 것을 방치했던 것을 비꼬는 것 같습니다. 만약 성공하면 최고의 변호사를 고용해 문제를 해결할 수 있고, 실패하면 아무도 당신을 고소하지 않을 겁니다.
- OpenAI의 Stargate 프로젝트는 홍보할 때 1,000억 달러가 필요하다고 했지만, 실제로는 3,000억 달러도 부족할 수 있습니다. 에너지 부족이 너무 큽니다. 백악관에 제안했습니다. 미국은 캐나다와의 관계를 강화하든지, 수력 자원이 풍부하고 노동력이 저렴하며 충분히 가까운 곳이죠. 아니면 아랍 국가들과 관계를 맺어 주권 투자를 하게 해야 합니다.
- 유럽은 이미 희망이 없습니다. 브뤼셀(유럽연합 본부 소재지)은 항상 기술 혁신의 기회를 파괴하고 있습니다. 프랑스는 조금 희망이 있을지 모르지만, 독일은 안 됩니다. 다른 유럽 국가들은 말할 것도 없죠. 인도는 미국 동맹국 중 가장 중요한 스윙 스테이트이며, 미국은 이미 중국을 잃었습니다.
- 오픈소스는 훌륭합니다. 구글의 역사적 인프라 대부분도 오픈소스 덕을 보았습니다. 그러나 솔직히 말해, AI 산업의 비용은 너무 높습니다. 오픈소스로는 감당할 수 없습니다. 제가 투자한 프랑스의 대형 모델 Mistral은 폐쇄형으로 전환될 것입니다. 모든 회사가 Meta처럼 희생양이 되기를 원하거나 그럴 능력이 있는 것은 아닙니다.
- AI는 부자는 더 부자가 되고, 가난한 사람은 계속 가난하게 만들 것입니다. 국가들도 마찬가지입니다. 이는 강대국들 간의 게임이며, 기술 자원이 없는 국가는 강대국 공급망에 들어갈 티켓을 얻어야 합니다. 그렇지 않으면 잔치에 참여하지 못할 것입니다.
- AI 칩은 고급 제조업에 속하며, 그 생산 가치는 높지만 고용을 촉진하지는 못할 것입니다. 여러분 중에 칩 제조 공장을 가본 사람은 거의 없겠지만, 그 안에는 모두 기계화된 생산 시설이 있습니다. 인간은 필요하지 않으며, 인간은 어리석고 더럽습니다. 그러니 제조업 부흥을 기대하지 마세요. 애플이 MacBook 생산 라인을 텍사스로 옮긴 것은 텍사스 임금이 낮아서가 아닙니다. 이제 더 이상 대규모로 사람을 고용할 필요가 없기 때문입니다.
- 역사적으로, 공장이 전력 도입 후 증기 기관보다 더 많은 생산력을 창출하지 않았습니다. 약 30년 후, 분산 전원이 작업장 구조를 재편하고 조립 시스템이 등장하면서 생산력의 도약이 시작되었습니다. 현재 AI도 당시의 전력과 마찬가지로 가치가 있지만, 조직 혁신이 필요하며, 진정으로 큰 보상을 얻으려면 아직 갈 길이 멀습니다. 지금 우리는 그저 '낮게 달린 과일'을 따고 있을 뿐입니다.
https://x.com/doki_jerry/status/1824350420925571420?fbclid=IwZXh0bgNhZW0CMTEAAR1Q9gj6FMu3lnml3ANJzw4B6Ql53OkxeaWbh21EZ8xi5r3hP0mv-EbwkTk_aem_PygeYtpTfviQqxfJg3E1MA&mibextid=Zxz2cZ
아마존의 리더십 원칙
1. 고객에 대한 집착 Customer Obsession.
리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다.
2. 주인의식 Ownership. 리더는 주인이다.
리더는 장기적으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 장기적 가치를 희생시키지 않는다. 리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다. 리더는 절대 '그것은 내 일이 아니다'라는 말을 하지 않는다.
3. 발명과 단순화 Invent and Simplty.
리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다. 리더는 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며. '여기서는 안 된다'라는 말에 제약받지 않는다. 새로운 것을 수행할 때면 오랫동안 오해받을 수 있다는 점도 받아 들인다.
4. 올바름 Are Right, A Lot.
리더는 매우 올바른 사람이며 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다. 다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는 데 머뭇거리지 않는다.
5. 학습과 호기심 Leaming and Be Curious.
리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다. 새로운 가능성에 호기심을 두고 그것을 탐험하기 위해 행동한다.
6. 최고의 인재를 채용하고 개발하기 High and Develop the Best.
리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다. 특출난 인재를 알아보고 그 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다. 리더는 다른 리더를 육성하고 다른 이를 가르치는 역할에 진지하게 임한다. 우리는 '커리어 초이스career cnoice' 같은 개발 메커니즘을 고안해 '우리 사람'들을 위해 노력한다.
7. 최고의 기준 고수하기 Insist on the Highest Standards.
리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 많은 사람이 그 기준이 터무니없이 높다고 생각할지라도 말이다. 리더는 지속해서 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로세스클 창출하도록 독려한다. 리더는 결함을 그냥 흘려보내지 않고 해당 문제가 고정된 상태를 유지하도록 붙들어 놓는다.
8. 크게 사고하기 Think Big.
작게 사고하는 것은 자기충족적 예언(self-fulfilling Prophecy)일 뿐이다.리더는 결과를 불러일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다. 리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다.
9. 행동 우선시하기 Bias for Action.
비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다. 우리는 '리스크의 계획적 수용에 가치를 둔다.
10. 절약하기 Frugality.
더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약 조건은 지략과 자급자족, 발명을 촉진한다. 인력 규모나 예산 규모, 혹은 고정지출 규모를 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.
11. 신뢰 얻기 Earn Trust.
리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리 높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 자신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다.
12. 깊이 파고들기 Dive Deep.
리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.
13. 기개 지키기: 타협하지 않고 헌신하기
Have Backbone: Disagree and Commit.
리더는 불편하거나 소모적이라고 해도 자신이 동의하지 않는 결정에 정중하게 맞설 의무가 있다. 리더는 확신을 지닌 결연한 사람이다. 사회적 친분을 위해 타협하지 않는다. 하지만 결정이 이루어지면 그 결정에 전적으로 헌신한다.
14. 결과 창출하기 Deliver Results.
리더는 비즈니스의 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다.
-via 콜린 브라이어,빌 카, 순서파괴 p.51~53
1. 고객에 대한 집착 Customer Obsession.
리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다.
2. 주인의식 Ownership. 리더는 주인이다.
리더는 장기적으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 장기적 가치를 희생시키지 않는다. 리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다. 리더는 절대 '그것은 내 일이 아니다'라는 말을 하지 않는다.
3. 발명과 단순화 Invent and Simplty.
리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다. 리더는 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며. '여기서는 안 된다'라는 말에 제약받지 않는다. 새로운 것을 수행할 때면 오랫동안 오해받을 수 있다는 점도 받아 들인다.
4. 올바름 Are Right, A Lot.
리더는 매우 올바른 사람이며 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다. 다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는 데 머뭇거리지 않는다.
5. 학습과 호기심 Leaming and Be Curious.
리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다. 새로운 가능성에 호기심을 두고 그것을 탐험하기 위해 행동한다.
6. 최고의 인재를 채용하고 개발하기 High and Develop the Best.
리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다. 특출난 인재를 알아보고 그 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다. 리더는 다른 리더를 육성하고 다른 이를 가르치는 역할에 진지하게 임한다. 우리는 '커리어 초이스career cnoice' 같은 개발 메커니즘을 고안해 '우리 사람'들을 위해 노력한다.
7. 최고의 기준 고수하기 Insist on the Highest Standards.
리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 많은 사람이 그 기준이 터무니없이 높다고 생각할지라도 말이다. 리더는 지속해서 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로세스클 창출하도록 독려한다. 리더는 결함을 그냥 흘려보내지 않고 해당 문제가 고정된 상태를 유지하도록 붙들어 놓는다.
8. 크게 사고하기 Think Big.
작게 사고하는 것은 자기충족적 예언(self-fulfilling Prophecy)일 뿐이다.리더는 결과를 불러일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다. 리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다.
9. 행동 우선시하기 Bias for Action.
비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다. 우리는 '리스크의 계획적 수용에 가치를 둔다.
10. 절약하기 Frugality.
더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약 조건은 지략과 자급자족, 발명을 촉진한다. 인력 규모나 예산 규모, 혹은 고정지출 규모를 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.
11. 신뢰 얻기 Earn Trust.
리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리 높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 자신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다.
12. 깊이 파고들기 Dive Deep.
리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.
13. 기개 지키기: 타협하지 않고 헌신하기
Have Backbone: Disagree and Commit.
리더는 불편하거나 소모적이라고 해도 자신이 동의하지 않는 결정에 정중하게 맞설 의무가 있다. 리더는 확신을 지닌 결연한 사람이다. 사회적 친분을 위해 타협하지 않는다. 하지만 결정이 이루어지면 그 결정에 전적으로 헌신한다.
14. 결과 창출하기 Deliver Results.
리더는 비즈니스의 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다.
-via 콜린 브라이어,빌 카, 순서파괴 p.51~53
창업한 모든 회사에서 성공을 거둔 연쇄 창업가를 최근에 인연이 되어 만나 이야기를 나눴다.
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그 귀인에게 배운 가르침을 정리했다.
이 글이 스타트업에서 아둥바둥하는 누군가에게는 도움이 될 수 있으리라 생각해 대명사, 사례를 지우고 공유한다.
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이 글은 소규모 스타트업 한정이다. 즉, 모든 회사에 통용되지 않는다.
따라서 이 글의 내용과 본인의 의견이 다를 수 있고, 반론이 있을 수 있다. 거슬리는 부분이 있다면 그저 생각과 경험이 다른 것이다. 그런 분들은 자신이 믿는대로 하면 된다.
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————
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[스타트업이 성공하는 방법은 딱 한가지 - 최선을 다 하는 사람들로만 팀을 모아 전력을 다 해 일하는 것이다.]
- 전력을 다 해 일하지 않는 기업이 성공할 확률은 제로다.
전력을 다 해 일해야 성공할 확률이 조금이라도 있다.
- 잘 나가는 큰 회사들도 전력을 다 해 일하는데, 작은 회사가 전력을 다 하지 않으면서도 성공하는 것은 불가능하다.
- 전력을 다 한다는 것은 집중해서, 장시간 근무하는 것이다. 즉 야근, 휴일 근무가 당연해야 한다.
- 워라밸 신경쓰는 사람은 전력을 다 하는 사람이 아니다. 워라밸 챙길 여유 없다.
- 워라밸이나, 집중해서 일할 때 일하고 쉴 때 쉬는 것이 더 낫다는 말은 어불성설이다. 집중해서도 장시간 일할 수 있고, 그런 사람들로만 팀을 짜서 일하는 조직을 만들어야 겨우 성공할 수 있다는 말이다.
- ‘야근해라’고 말해서 조직이 전력으로 일하는게 아니다. 100% 할 것을 120%로 목표를 잡고 실행하는 것이다. 그러면 자연스럽게 추가로 근무하게 된다.
- 장시간 근무하면서 설렁설렁 하거나 몰래 딴 짓 하는 팀원이 있다면, 그 사람은 ‘최선을 다해 일하는 사람’이 아니다. 사람 잘못 뽑은 것이다. 내보내야 한다. 그런 사람을 애초에 뽑지 않았어야 한다. 그런 사람을 바꾸는 방법은 없지만, 그런 사람을 뽑지 않는 방법은 있다.
- 저녁 7시가 되면 ‘저녁 식사 뭐 시킬까?‘라는 말이 자연스럽게 나오는 조직이 되어야 한다.
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[최선을 다 하는 사람들이 모여 전력을 다 해 일하면 기적이 일어난다.]
- 전력을 다 하는 사람들이 모인 조직에서 일하면 출근할 때 설렌다. ‘오늘은 또 누가 어떤 기적을 보여줄까?’라는 마음이 들고, 그런 경험을 매일 할 수 있다.
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[사람은 못 바꾼다. 전력을 다 하는 사람은 타고 나는 것이다.]
- 사람은 안 바뀌고, 못 바꾼다. 일론 머스크가 와도 안된다.
- 전력을 다하지 않는 사람은 최대한 빨리 내보내야 한다.
- 전력을 다 하지 않는 사람에게 애써 바꾸려고 노력하거나, 설득하는 노력을 하며 얼굴 붉힐 필요 없고 미련한 짓이다. 좋게좋게 대하고 빨리 내보내는 것이 답이다.
- 한 명이라도 전력을 다하지 않는 사람(복독어)이 있으면, 나머지 사람들이 영향을 받는다. 내보내야 한다. 그 한 사람이 전체를 망친다. 그 사람을 내보내지 못하면 조직 전체를 리셋해야 한다.
- ‘열심히 일하자. 더 많이 일하자. 더 빨리 하자. 최선을 다 하자’는 말을 편하게 할 수 없고 눈치를 봐야 한다면 잘못된 조직이다. 리셋해야 한다. 조직 내에 복독어가 있는 것이다.
- 대표가 하고 싶은거 다 하고, 대표 생각대로 움직여주는 곳을 만들어야 성공할까 말까 하다.
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[좋은 개발자를 뽑으려면 강남에 가야 한다.]
- 한국 실정 상 어쩔 수 없다. 지원자 수준이 완전히 다르다.
- 강남에서 팀을 셋업한 후 다른 지역으로 옮기는 것은 가능한 방법이다.
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[원격 근무는 팀이 전력을 다 해 일하는 것에 도움이 되지 않는다.]
- 원격 근무하면 어쨌건 조금이라도 허술해지는게 사람 마음이다. (feat. “대표님도 집에서 일하면 한번이라도 ‘침대에 눕고 싶다’라는 마음 드시지 않으세요?“)
- 팀 차원에서 원격 근무는 사무실 근무에 비해 좋을 게 없다. 단언 할 수 있다.
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[스톡 옵션은 빡빡하게 주는게 맞다.]
- 창업자는 귀중하게 생각하지만, 일반 팀원들은 보너스 정도로 생각한다. 그 가치를 잘 모른다.
- 가치를 모르기 때문에, 스톡옵션을 많이 준다고 해서 동기부여가 되지도 않는다. 잠깐 기분 좋고 말텐데 많이 줘봤자 효과가 없고 낭비가 된다.
- 단, 스톡옵션의 가치를 알고 욕심내는 팀원이라면 많이 줬을 때 큰 동기부여가 될 수 있다. 그런 사람들에게는 많이 줘도 된다.
출처 : https://www.facebook.com/1169352004/posts/10230409567280881/?mibextid=cr9u03
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그 귀인에게 배운 가르침을 정리했다.
이 글이 스타트업에서 아둥바둥하는 누군가에게는 도움이 될 수 있으리라 생각해 대명사, 사례를 지우고 공유한다.
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이 글은 소규모 스타트업 한정이다. 즉, 모든 회사에 통용되지 않는다.
따라서 이 글의 내용과 본인의 의견이 다를 수 있고, 반론이 있을 수 있다. 거슬리는 부분이 있다면 그저 생각과 경험이 다른 것이다. 그런 분들은 자신이 믿는대로 하면 된다.
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[스타트업이 성공하는 방법은 딱 한가지 - 최선을 다 하는 사람들로만 팀을 모아 전력을 다 해 일하는 것이다.]
- 전력을 다 해 일하지 않는 기업이 성공할 확률은 제로다.
전력을 다 해 일해야 성공할 확률이 조금이라도 있다.
- 잘 나가는 큰 회사들도 전력을 다 해 일하는데, 작은 회사가 전력을 다 하지 않으면서도 성공하는 것은 불가능하다.
- 전력을 다 한다는 것은 집중해서, 장시간 근무하는 것이다. 즉 야근, 휴일 근무가 당연해야 한다.
- 워라밸 신경쓰는 사람은 전력을 다 하는 사람이 아니다. 워라밸 챙길 여유 없다.
- 워라밸이나, 집중해서 일할 때 일하고 쉴 때 쉬는 것이 더 낫다는 말은 어불성설이다. 집중해서도 장시간 일할 수 있고, 그런 사람들로만 팀을 짜서 일하는 조직을 만들어야 겨우 성공할 수 있다는 말이다.
- ‘야근해라’고 말해서 조직이 전력으로 일하는게 아니다. 100% 할 것을 120%로 목표를 잡고 실행하는 것이다. 그러면 자연스럽게 추가로 근무하게 된다.
- 장시간 근무하면서 설렁설렁 하거나 몰래 딴 짓 하는 팀원이 있다면, 그 사람은 ‘최선을 다해 일하는 사람’이 아니다. 사람 잘못 뽑은 것이다. 내보내야 한다. 그런 사람을 애초에 뽑지 않았어야 한다. 그런 사람을 바꾸는 방법은 없지만, 그런 사람을 뽑지 않는 방법은 있다.
- 저녁 7시가 되면 ‘저녁 식사 뭐 시킬까?‘라는 말이 자연스럽게 나오는 조직이 되어야 한다.
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[최선을 다 하는 사람들이 모여 전력을 다 해 일하면 기적이 일어난다.]
- 전력을 다 하는 사람들이 모인 조직에서 일하면 출근할 때 설렌다. ‘오늘은 또 누가 어떤 기적을 보여줄까?’라는 마음이 들고, 그런 경험을 매일 할 수 있다.
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[사람은 못 바꾼다. 전력을 다 하는 사람은 타고 나는 것이다.]
- 사람은 안 바뀌고, 못 바꾼다. 일론 머스크가 와도 안된다.
- 전력을 다하지 않는 사람은 최대한 빨리 내보내야 한다.
- 전력을 다 하지 않는 사람에게 애써 바꾸려고 노력하거나, 설득하는 노력을 하며 얼굴 붉힐 필요 없고 미련한 짓이다. 좋게좋게 대하고 빨리 내보내는 것이 답이다.
- 한 명이라도 전력을 다하지 않는 사람(복독어)이 있으면, 나머지 사람들이 영향을 받는다. 내보내야 한다. 그 한 사람이 전체를 망친다. 그 사람을 내보내지 못하면 조직 전체를 리셋해야 한다.
- ‘열심히 일하자. 더 많이 일하자. 더 빨리 하자. 최선을 다 하자’는 말을 편하게 할 수 없고 눈치를 봐야 한다면 잘못된 조직이다. 리셋해야 한다. 조직 내에 복독어가 있는 것이다.
- 대표가 하고 싶은거 다 하고, 대표 생각대로 움직여주는 곳을 만들어야 성공할까 말까 하다.
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[좋은 개발자를 뽑으려면 강남에 가야 한다.]
- 한국 실정 상 어쩔 수 없다. 지원자 수준이 완전히 다르다.
- 강남에서 팀을 셋업한 후 다른 지역으로 옮기는 것은 가능한 방법이다.
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[원격 근무는 팀이 전력을 다 해 일하는 것에 도움이 되지 않는다.]
- 원격 근무하면 어쨌건 조금이라도 허술해지는게 사람 마음이다. (feat. “대표님도 집에서 일하면 한번이라도 ‘침대에 눕고 싶다’라는 마음 드시지 않으세요?“)
- 팀 차원에서 원격 근무는 사무실 근무에 비해 좋을 게 없다. 단언 할 수 있다.
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[스톡 옵션은 빡빡하게 주는게 맞다.]
- 창업자는 귀중하게 생각하지만, 일반 팀원들은 보너스 정도로 생각한다. 그 가치를 잘 모른다.
- 가치를 모르기 때문에, 스톡옵션을 많이 준다고 해서 동기부여가 되지도 않는다. 잠깐 기분 좋고 말텐데 많이 줘봤자 효과가 없고 낭비가 된다.
- 단, 스톡옵션의 가치를 알고 욕심내는 팀원이라면 많이 줬을 때 큰 동기부여가 될 수 있다. 그런 사람들에게는 많이 줘도 된다.
출처 : https://www.facebook.com/1169352004/posts/10230409567280881/?mibextid=cr9u03
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Paul Kang
창업한 모든 회사에서 성공을 거둔 연쇄 창업가를 최근에 인연이 되어 만나 이야기를 나눴다.
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그 귀인에게 배운 가르침을 정리했다.
이 글이 스타트업에서 아둥바둥하는 누군가에게는 도움이 될 수 있으리라 생각해 대명사, 사례를 지우고 공유한다.
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이 글은 소규모 스타트업 한정이다. 즉, 모든 회사에 통용되지 않는다.
따라서 이 글의 내용과 본인의...
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그 귀인에게 배운 가르침을 정리했다.
이 글이 스타트업에서 아둥바둥하는 누군가에게는 도움이 될 수 있으리라 생각해 대명사, 사례를 지우고 공유한다.
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이 글은 소규모 스타트업 한정이다. 즉, 모든 회사에 통용되지 않는다.
따라서 이 글의 내용과 본인의...
Forwarded from 최선생네 반지하
최근 경쟁사가 상당히 두둑한 보너스를 풀었다는 점도 고려해야겠지만 이 회사에 대한 전망이 이렇게까지 비관적이었던 적이 있었나 싶다.
https://www.dogdrip.net/582062363
https://www.dogdrip.net/582062363
DogDrip.Net 개드립
밑에 삼성 망해간다는 글에 직원의 생각 - DogDrip.Net 개드립
ㅇㅇ요즘 진짜 병신짓이 극에 달함 이 회사는 그냥 사람이 문제다 1. 방향성을 상실한 원가절감 계획 - 한 2022년까지의 삼성은 "돈 줄테니까 제발 일좀 더해주세요" 라는 문화가 강했음. - 그런데 작년 반도체 경영...
<7 Common Reasons Startups Fail>
- 스타트업이 실패하는 주요 이유와 이를 극복하기 위한 실행 가능한 전략 (원 파일 링크는 댓글)
(1) 시장 수요 부족:
시장 조사와 고객 피드백을 통해 솔루션의 타당성을 검증하세요.
(2) 결함 있는 비즈니스 모델:
린 모델 캔버스와 같은 프레임워크를 활용하여 비즈니스 모델을 반복적으로 개선하세요.
(3) 경쟁에서 밀리는 상황:
벤치마킹하고 SWOT 분석과 같은 도구를 활용하여 선두를 유지하세요.
(4) 현금 흐름 문제:
견고한 재무 규율을 유지하고 다음 자금 조달 라운드를 준비하세요.
(5) 인재 풀 및 문화의 부족:
우수한 인재 확보에 투자하고 최고 경영진부터 강력하고 긍정적인 문화를 구축하세요.
(6) 부실한 마케팅 전략:
데이터 기반 마케팅 전략을 활용하고 전체 퍼널 접근 방식을 채택하세요.
(7) 의사소통 문제:
명확한 책임을 설정하고 개방적인 의사소통 채널을 유지하세요.
- 스타트업이 실패하는 주요 이유와 이를 극복하기 위한 실행 가능한 전략 (원 파일 링크는 댓글)
(1) 시장 수요 부족:
시장 조사와 고객 피드백을 통해 솔루션의 타당성을 검증하세요.
(2) 결함 있는 비즈니스 모델:
린 모델 캔버스와 같은 프레임워크를 활용하여 비즈니스 모델을 반복적으로 개선하세요.
(3) 경쟁에서 밀리는 상황:
벤치마킹하고 SWOT 분석과 같은 도구를 활용하여 선두를 유지하세요.
(4) 현금 흐름 문제:
견고한 재무 규율을 유지하고 다음 자금 조달 라운드를 준비하세요.
(5) 인재 풀 및 문화의 부족:
우수한 인재 확보에 투자하고 최고 경영진부터 강력하고 긍정적인 문화를 구축하세요.
(6) 부실한 마케팅 전략:
데이터 기반 마케팅 전략을 활용하고 전체 퍼널 접근 방식을 채택하세요.
(7) 의사소통 문제:
명확한 책임을 설정하고 개방적인 의사소통 채널을 유지하세요.