50대의 공간감각 vs 30대의 공간감각

세계에서 공원을 가장 못만드는 나라를 꼽으라면 한국이 탑3 안에 들지 않을까 싶다.
우리나라 공무원들에게 절대로 맡기지 말았으면 하는 사업 탑3 안에도 공원 조성하기가 들어가야 하지 않을까 싶고.

한국은 왜 공원 후진국이 되었을까?
그것은 우리나라 50대 공무원들의 공간감각 부족에 기인하지 않을까 싶다.
그들은 가히 '공간맹'이라 하지 않을 수 없다.

왜 그렇게 되었을까?
텍스트와 도면을 통한 입체적 상상력이 부족하기 때문일 것이다.
그리고 매력적인 공원을 보지 못해서 고만고만한 것들을 따라하려고 해서 그럴 것이다.

지방에 다녀보면 공간감각에서 탁월한 프로젝트를 왕왕 보게 되는데,
30대가 주축이 되어 디자인한 공간이다.

그래서 우리나라 50대와 30대의 공간감각을 비교해 보았다.
다분히 인상비평적이다.
40대는? 50대와 30대의 중간 정도?

50대 정책 결정권자의 공간감각 vs
30대 공간기획자의 공간감각

:

돈을 들여 싸구려를 만드는 능력
vs 신경을 들여 비싸구려를 만드는 능력

남들이 좋다는 것들의 집합
vs 내가 좋아하는 것들의 집합

없는 것을 창조하려는 무모함
vs 있는 것을 보존해서 활용하는 능력

구획 구분을 명확히 하는 것
vs 그렇지 않고 모호하게 하는 것

사람이 한 명도 없을 때 그럴 듯해 보임
vs 사람들이 공간을 활용할 때 그럴 듯해 보임

불안하면 울긋불긋 조명으로 승부수
vs 최고의 승부수는 미니멀

여기가 입구야 짜잔
vs 안과 밖 사이의 연결성

자신보다 더 구린 윗 사람들이 보기에 그럴듯한 공간
vs 스타일 좋은 사람들이 보기에 그럴듯한 공간

(기자할 때 선배들한테 개기는 버릇 못고치고
50대 형님들에게 계속 개기고 있는데... ㅋㅋ)

■ 스타트업, 투자 관련 메모

• 불확실성을 감수하고서라도 지속가능하고 수익성 있는 사업모델을 '탐색'하기 위한 임시 조직(불확정이익 추구) → 스타트업

• 이미 존재하는 시장에 예상되는 수요를 충족하기 위해 이미 알고 있는 사업모델을 '실행'하기 위한 조직(확정이익 추구) → 기업

• 스타트업이 어려운 이유? → 최초(선험자가 없음) / 실험가적(실패할 확률 높음) / 참고할 것이 없음

• Better < Changer → 개선형 아이템보다 게임 체인저에 투자하는 게 낫다.

• Tech < Problem → 문제를 잘 아는 팀이 알맞은 기술을 소싱할 확률이 높다.

• Expert < Fool → 수용성 높은/학습력 있는 바보가 전문가보다 낫다.

• 투자 = 검증 + 보완 + 자본 = 이 돈으로 사업모델을 검증/보완하라. 물론 검증/보완 과정에서 봉착하는 문제는 투자자가 돕겠다.

• 투자자가 하는 일? → 리스크와 리턴을 최적화하는 것. → 어떻게? → 다각화(바구니 안에 여러 자산을 담는 일)하여 이익을 볼 확률을 높이는 것.

• 복권 구입과 스타트업 투자를 동일시하는 경향이 있지만 차이점이 있다. 복권을 구입하면 당첨될 때까지 구매자가 할 수 있는 일이라고는 기도밖에 없다. 하지만 스타트업에 투자하면 스타트업의 성장(동시에 목표수익률 달성)을 위해 개입할 수 있다.

• 임팩트 투자가 어리석어 보이는가? 임팩트 벤처캐피탈이 출현할 수 있는 이유는 그러한 투자에 동의하는 LP가 있기 때문이라는 것을 잊지 마라.

• 사람 vs 기술 vs 시장 → 사람이 제일 중요하다. 시장이 있다는 것을 알았고, 알맞은 기술을 갖고 있어도 실행하지 못하면 의미가 없기 때문.

• 문제의 크기를 숫자로 얘기해보세요. → 문제 인식이 제일 어려운 일.

• BM을 바꾸는 것? → 풀어야 할 문제 자체를 바꾸는 것.

• 모든 유통 비즈니스의 본질적인 문제 → 거래 금액의 불투명성(데이터 불투명성)
예) 웹툰 작가는 본인 작품으로 출판사가 얼마를 벌었는지 알 방법이 없었다. 레진코믹스는 거래당 고료를 산정하여 작가에게 지급했다.

• BM은 크게 2가지로 나눌 수 있다 → ① 밸류체인 비즈니스(만들어서/사서 가치를 덧붙여 파는 일) or ② 플랫폼 비즈니스(판매자와 구매자 간 거래를 중개하는 일)

• BM 재정립 방법 → ① 네러티브 테스트(Narrative Test) + ② 넘버 테스트(Number Test)

• 네러티브 테스트(Narrative Test): 고객가치의 순환고리 만들기
① 거점 고객은 누구인가?(1년 이내 확보가능한, 작지만 의미 있는 시장)
② 고객의 진짜 문제점, 해결과제는 무엇인가?
③ 진짜 문제점을 해결하기 위해 고객이 관성적으로 이용하는 기존 대안들은 무엇인가?
④ 왜 기존 대안들은 고객의 진짜 문제점을 해결하고 있지 못한가? 한계점이 무엇인가?
⑤ ​우리가 제안하는 최적의 해결책은 무엇인가? 해결되는 작동방식은 기존 대안들과 무엇이 다른가?
⑥ 고객은 전환비용을 감수하고서 우리 해결책(솔루션)에 비용을 낼 의향이 있는가?

• ​넘버 테스트(Number Test): 경제적 가치의 순환고리 만들기
① 그래서 우리는 어떤 수익모델을 창출할 수 있는가?
② 수익모델은 A에서 B로 또는 C로 확장이 가능한가?
③ 수익모델이 작동하는 초기거점 시장에서 확대되는 인접시장은 어떤 시장인가?
④ 비용구조는 어떠한가? 수익모델은 비용구조를 뛰어넘을 정도로 매력적으로 성장 가능한가?
⑤ 5~10년 후 궁극적으로 우리 제품/서비스가 포지셔닝하는 전체시장은 어디인가?
⑥ 이대로 성장 가능하다면 궁극적인 EXIT 전략은 무엇인가?

• 초기 투자자가 스타트업을 돕는 법 2가지
① BM 재정립
② Lean하게 일하고 있는지 살펴보고 조언​

• 플랫폼 비즈니스에서 판매자를 모으는 것이 중요한가, 구매자를 모으는 것이 중요한가? → 닭이냐 달걀이냐 하는 모호한 질문 같지만 아니다. 특정 플랫폼에서만 거래 가능한 독점상품이 있다면 구매자는 싫어도 그곳에서 거래할 수밖에 없다. 독점상품이 있다면 판매자가 중요하다.

• 혁신의 대상 3가지 → ① 기술 / ② 제품 / ③ 서비스

• 혁신? → 혁신이란 결국 소비자가 원하는 형태로 현실에 구현하는 것. 그래서 창업자는 실행하는 사람이다. 혁신은 지속적이어야 하고, 파괴력을 갖춰야 한다.

• 그거 있는 건데? 누구나 하는 건데? → 그럼 네가 해봐라. 창업자의 아이디어가 카피캣이라도 우습게 보지 마라. 실행력 있는 팀일 수 있기 때문이다.

• 카피캣은 이겨서 증명하는 것. 대기업이 뛰어들어도 우리가 이길 수 있다는 믿음으로 출발하는 게 스타트업이다.

• 초기 투자의 판단 기준 3가지 → ① 창업가의 열정 / ② 창업가의 신뢰성 / ③ 제품의 가능성

• 스타트업 투자자는 창업자의 부족한 부분을 채워주는 역할도 담당한다. 단순히 자금을 지분과 교환하는 존재가 아니다.​

- 사실

대부분 그때그때 형편과 상황에 맞춰 산다. 그리고 생각을 형편과 상황에 끼워 맞추지. 금새 본래 그랬던 것처럼 말이다. 좋을 때는 언제 나빴냐는듯, 나쁠 때는 좋았던 때를 잊고.

논리는 자기합리화의 다른 말이 된다.

사람은 누구나 선 위치에서 보는 시야가 기준일 수 밖에 없다. 역지사지란 쉽지 않은 일이다. 다만 삶과 상황의 변화에 맞춰 말과 태도가 급변하는 것처럼 별로인 일도 많지 않다. 흔히 개구리 올챙이적이라고 하지.

변동성보단 안정적 지속 가능성을 더 중요하게 여기게 되는 이유다. 운으로 오른 자리를 당연하게 생각할 때 불행이 시작되곤 하더라.

저도 해봤습니다. 전 케이뱅크 3개 받았네요

NH투자증권 마이데이터 이벤트

케이뱅크 비상장 주식을
랜덤하게 1~3주 주는 것 같은데
저는 2주 받았습니다

꽁짜는 못 참죠

https://m.mynamuh.com/customer/event/eventView?mNo=383&t=1638169846398

https://n.news.naver.com/article/015/0004635041

피플펀드 안좋은 소식이 지인들 입에서 나오던데.. 오히려 대규모 투자를 받네요 ㅎㅎㅎ 역시 이래서 지인추천이나 지인썰들은 반만 듣는게 맞는거 같네요

정말 소름돋게 인상적입니다..

현실적인 자동차 산업 이야기.

= 김준성 위원의 AI WAR 리포트에 보면 테슬라의 기업가치와 로봇택시 이야기가 있습니다. 로봇택시가 하루에 3~7조원의 이익을 실현할 수 있다는 거죠. 택시는 운전사 월급 주고나면 남는 게 없는데 로봇택시가 되면 돈을 무자게 벌 수 있다는 겁니다.

특이한 건 이 시장의 가치를 언급한 사람이 구글의 레리 페이지라는 겁니다. 구글의 자회사인 웨이모 가치를 이 논리를 가지고 이야기를 했었죠. 시간이 지나 현재 웨이모는 과연 자율주행차 비즈니스를 할 수는 있는지도 불분명합니다.

2017년 GM도 비슷한 방식으로 로봇택시의 마일당 이익을 주장했습니다. 4년이 지난 지금 GM은 플랫폼 기반 전기차를 출시하지 못하고 있고. 로봇택시가 아니라 완성도 높은 주행보조 기능인 울트라 크루즈를 2023년부터 도입하겠다는 계획을 발표했지요.

멀쩡한 게 이 정도고 워크호스, 로즈타운, 로미오파워, 니콜라 등은 법무부 조사를 받거나 집단소송에 휘말려 있고, 중국의 대표주자 바이톤도 파산절차를 밟고 있습니다. 중국에는 전기차 관련 사업을 하는 기업이 무려 32만개에 달한다고 합니다.

최근 4년 엄청난 자금이 모빌리티 산업에 투입됐고 성과를 내야 하는 시점이 오자 차를 만들지 못한다는 사실을 고백하고 있습니다. 그럼에도 불구하고 지금도 태양광 전기차 소노모터스는 상장 직후 155% 주가가 올랐다고 하지요. 만들 수라도 있는 리비안의 시가총액은 폭스바겐도 제쳤죠.

자동차 산업의 현실은 생산입니다. 멀쩡하게 전기차를 대량 생산할 수 있는 업체 자체가 정말 소수입니다. 자율주행은 될지 안될지 모를 로봇택시 개발을 하긴 하지만 성능 좋은 주행보조 기능으로 전기차의 상품성을 높여주는 옵션(매우 매력적이긴함)이라는게 현실적입니다.

자동차 회사들은 수익이 안나면서 투자는 많이 필요하고 만들기는 어려운 전기차 생산에 집중하면서도 대외적으로는 로봇택시, 이동의 미래를 만들고 있는 것처럼 포장을 해야 하는 어려운 시간이 이어지고 있습니다.

자동차 산업의 현재에 대한 이야기를 기사로 써봤습니다.
https://news.mtn.co.kr/news-detail/?v=2021113009443820026

출근길에 재밌는 옥외광고가 있네요 쿠팡이츠의 광고입니다

제가 몸담고 있는 업계입니다~

매체별로는 디지털 광고가 올해보다 8.8% 성장한 6조7000억원 규모가 된다. 디지털 광고가 전체 광고 시장에서 차지하는 비율은 52%에 이른다. 사상 처음 점유율이 50%를 넘어선다. 디지털 광고 점유율은 2018년엔 38%였으나 2019년 42%, 작년 48%, 올해 49% 등으로 늘고 있다.

디지털 광고 안에서도 모바일 광고 시장 규모가 작년 3조8000억원, 올해 4조3000억원, 내년 4조7000억원 등으로 성장세가 가파르다.

https://n.news.naver.com/article/015/0004634531

프랑스인은 평균적으로 상위 1%가 국부의 56%를 갖고 있다고 생각했다. 그리고 프랑스 국민들은 상위 1%가 27%를 가져야 한다고 말했다. 그러므로 프랑스인들이 실제로 말하고 있는 것은 최상위층이 현재 갖고 있는 것의 절반만 가져야 한다는 것이다. 하지만 실제 프랑스의 상위 1%는 '겨우' 23%를 갖고 있다.

러시아 국민들은 평균적으로 상위 1%가 53%의 국부를 갖고 있다고 여겼다. 이는 영국과 프랑스 국민들과 크게 다르지 않다. 그러나 실상은 더 심했다. 러시아 상위 1%는 국부의 70%를 차지하고 있었다. 이는 영국과 프랑스보다 3배나 높다.

(이상 BBC 2019.01. 발췌)

프랑스에서 시민권이 높은 이유이자, 러시아에서 푸틴이 장기집권하고 부정부패가 만연한 이유가 아닐까?

사람들이 팩트를 모른다는 것에 우리가 처음엔 코웃음 칠 수는 있다.

그런데 다시 생각하니 팩트는 중요한 것이 아니라는 것에 덜컥 겁이 날 것이다. 마치 불 난 두 집을 보니 우리집은 괜찮은가 싶은 것이다.

우리나라의 높은 경제성장이, 높은 문화수준이 부자에게서 오는 것일까. 원인은 모른다. 하지만 부자가 원인은 아닐 것이다. 원인을 안다면 전세계가 따라했을테니까. 그럼에도 부자가 나라를 먹여살렸다고 단정하는 사람들이 우리나라에 더러 있다.

프랑스든 러시아든 우리나라든 어느 나라나 불만을 가진 국민들이 있다.

확실한 것은 부자가 덜 가져야 된다고 생각하는 사람이 많을수록 그 나라의 불평등이 해소되는 방향으로 간다는 것이다. 그리고 민주주의가 안정화 된다. 반면교사 삼을 일이다.

중간 관리자에게 가장 필요한 능력 :
복잡하고 추상적인 아이디어를 명확한 업무 리스트로 바꿀 수 있는 능력.

예를 들어 경영진이 이런거 한번 해봐라고 추상적 지시를 내리면 이를 프로세스와 KPI로 구분하고 R&R을 나누어 실무자들에게 배분하고 관리할 수 있는 능력이다.

경영진은 담대한 비전을 그리고 임직원을 몰입하게 만드는 조직문화를 만드는 것이 능력이고, 실무자는 주어진 일을 최대한 꼼꼼하고 생산성 있게 쳐내는 것이 능력이라면 중간 관리자는 그 사이에서 개념을 업무화 하는 것이 핵심이다.

팀장/중간 관리자 교육에서는 이거랑 리더십 커뮤니케이션 두 개만 배우면 된다.