4) 문제의 제주도 회의
참석자 : 7명 (모두 임원, 부서장)
제가 내년 1월에 시작될 제주도 프로젝트에 금년 12월에 완공되는 카카오 AI캠퍼스 건축팀 28명(모두 카카오 스페이스 직원)을 투입하자고 제안했습니다.
시기적으로도 맞아서 다행이라고 생각했고 실력도 제주도 프로젝트를 하기에 오히려 상급 실력이라고 생각했습니다.
그런데 갑자기 뜬금없이 그 팀은 제주도에서 싫어할 거고 이미 정해진 업체가 있다고 한 명의 임원이 주장합니다.
그 정해진 업체를 어떻게 정했냐니까 그냥 원래 정해져있었다고 합니다. 결재/합의를 받았냐니까 그건 없고 그냥 원래 정해져있었다고 앵무새처럼 이야기합니다. 그리고 설계가 변경되어서 건물은 좀 오래 걸릴 것 같은데 조경공사부터 시작하면 안 되겠냐고 합니다.
거의 10분 정도 언쟁이 계속되었고 아무말도 안 하고 있는 다른 임원들을 보다가 분노가 폭발했습니다.
이게 말이 되냐? 이건 다른 회사는 상상도 못하는 일 아닌가? 어떻게 7~800억이나 되는 공사업체를 그냥 담당 임원이 결재/합의도 없이 저렇게 주장하는데 모두들 가만히 있는가? 그동안 문제라고 생각했던 다른 사례 2가지를 모두에게 이야기하며
이런 개병신같은 문화가 어디 있나?
내가 지금 내가 아는 다른 업체를 쓰라는 것인가? 회사에서 이미 고용을 하고 있는 팀을 쓰라는 거잖나? 내부 팀이 있는데 외부 업체를 추가 비용을 들여서 결재도 없이 쓰자는 게 말이 되는가?
조금 후 제가 너무 화를 내서 미안하다고 사과하고 특히 개병신이라는 용어를 쓴 것에 사과한다고 3번 정도 이야기를 했습니다.
특정인에게 이야기한 것도 아니었고 반복적으로 지속적으로 이야기한 것도 아니었고 업무 관행의 문제점을 지적하다가 나온 한 번의 실수였습니다.
그에 따르는 책임은 온전히 제가 지겠습니다. 이걸 직장 내 괴롭힘이라고 판정하면 그걸 따라야 합니다. 그러면 부정 행위자에게 시정명령을 내릴 수도 없고 인사 조치를 할 수도 없습니다.
이제 판단은 이 글을 보시는 분의 몫입니다. 감사합니다.
참석자 : 7명 (모두 임원, 부서장)
제가 내년 1월에 시작될 제주도 프로젝트에 금년 12월에 완공되는 카카오 AI캠퍼스 건축팀 28명(모두 카카오 스페이스 직원)을 투입하자고 제안했습니다.
시기적으로도 맞아서 다행이라고 생각했고 실력도 제주도 프로젝트를 하기에 오히려 상급 실력이라고 생각했습니다.
그런데 갑자기 뜬금없이 그 팀은 제주도에서 싫어할 거고 이미 정해진 업체가 있다고 한 명의 임원이 주장합니다.
그 정해진 업체를 어떻게 정했냐니까 그냥 원래 정해져있었다고 합니다. 결재/합의를 받았냐니까 그건 없고 그냥 원래 정해져있었다고 앵무새처럼 이야기합니다. 그리고 설계가 변경되어서 건물은 좀 오래 걸릴 것 같은데 조경공사부터 시작하면 안 되겠냐고 합니다.
거의 10분 정도 언쟁이 계속되었고 아무말도 안 하고 있는 다른 임원들을 보다가 분노가 폭발했습니다.
이게 말이 되냐? 이건 다른 회사는 상상도 못하는 일 아닌가? 어떻게 7~800억이나 되는 공사업체를 그냥 담당 임원이 결재/합의도 없이 저렇게 주장하는데 모두들 가만히 있는가? 그동안 문제라고 생각했던 다른 사례 2가지를 모두에게 이야기하며
이런 개병신같은 문화가 어디 있나?
내가 지금 내가 아는 다른 업체를 쓰라는 것인가? 회사에서 이미 고용을 하고 있는 팀을 쓰라는 거잖나? 내부 팀이 있는데 외부 업체를 추가 비용을 들여서 결재도 없이 쓰자는 게 말이 되는가?
조금 후 제가 너무 화를 내서 미안하다고 사과하고 특히 개병신이라는 용어를 쓴 것에 사과한다고 3번 정도 이야기를 했습니다.
특정인에게 이야기한 것도 아니었고 반복적으로 지속적으로 이야기한 것도 아니었고 업무 관행의 문제점을 지적하다가 나온 한 번의 실수였습니다.
그에 따르는 책임은 온전히 제가 지겠습니다. 이걸 직장 내 괴롭힘이라고 판정하면 그걸 따라야 합니다. 그러면 부정 행위자에게 시정명령을 내릴 수도 없고 인사 조치를 할 수도 없습니다.
이제 판단은 이 글을 보시는 분의 몫입니다. 감사합니다.
찰리 멍거의 추천도서 목록
1. 로버트 치알디니, 설득의 심리학
2. 말콤 글래드웰, 아웃라이어
3. 리처드 도킨스, 이기적 유전자
4. 제레드 다이아몬드, 총균쇠
5. Peter Bevelin, Seeking Wisdom
6. 벤자민 프랭클린, 프랭클린 자서전
7. 론 처노, 부의 제국 록펠러
8. 앤드류 그로브, 편집광만이 살아남는다.
9. 윌리엄 손다이크, 현금의 재발견
10. 윌리엄유리&로저 피셔, YES를 이끌어내는 협상법
11. 존 보글, 모든 주식을 소유하라
12. 스티븐 레비, In The Plex 0과 1로 세상을 바꾸는 구글, 그 모든 이야기
13. 매트 리들리, 생명 설계도, 게놈
14. James Wallace, Hard Drive
15. 맥스 베이저만, 판단과 결정
16. 데이비드 랜즈, 국가의 부와 빈곤
17. Garrett hardin, Living Wihtin Limits
18. 로버트 치알디니, 설득의 심리학3 (Yes!)
19. 존 그리빈, 빙하기
20. Herbert A.Simon, Models of My Life
21. Lawrence M.Krauss, A Universe of Degrees
22. 로버트 해그스트롬, 워렌 버펫 포트폴리오
23. Gino Segre, A matter of Degrees
24. 로버트 라이트, 3인의 과학자와 그들의 신
25. 존 그리빈, 딥 심플리시티
26. Connie Bruck, Master of the Game
27. Arthur Herman, How the scots Invented the Modern World
28. Frank Partnoy, Fiasco:파생금융상품 세일즈맨의 고백
29. Carl Van Doren, Benjamin Franklin
30. Gregory Zuckerman, The Greatest Trade Ever
31. 재러드 다이아몬드, 제3의 침팬지
32. Joseph Frazier Wall, Andrew Carnegie
33. Rober Caro, The Years of Lyndon Johnson (4 books)
34. Istvan Hargittai, The Martians of Science
35. 로버트 해그스트롬, 워렌버핏 포트폴리오
36. Roger Done, Getting It Done
37. Les Schwab, Pride in Performance
38. 월터 아이작슨, 아인슈타인 삶과 우주
39. 월터 아이작슨, 벤자민 프랭클린
40. Lawrence M. Krauss, A Universe from Nothing
41. Joe Nocera, A Piece of Action
42. 낸시 포브스, 패러데이와 맥스웰
43. 리처드 도킨스, 눈먼시계공
1. 로버트 치알디니, 설득의 심리학
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41. Joe Nocera, A Piece of Action
42. 낸시 포브스, 패러데이와 맥스웰
43. 리처드 도킨스, 눈먼시계공
메타(Meta)에서 동시 통역 AI를 내 놓았네요.
아직 데모 버전이긴 해서 정확한 것은 릴리즈 되어 봐야 알겠지만, 내가 말하는 것을 실시간으로 통역해 주는 것으로 느낌.
데모 버전은 4개 언어 (영어, 스페인어, 불어, 독어)만 있는데, 내가 영어로 말하는 것이 타 국가 언어로 렌더링되어 나오는 것 같습니다. 목소리도 내 목소리와 유사합니다.
놀라운 것은 감정이나 인토네이션까지 연계되어 있다는 것인데…
작년 초, 마크 저커버그는 '메타버스 퍼스트'를 선언하며, 전 세계 모든 언어를 실시간으로 번역해 주는 시스템을 구축해 언어 장벽을 허물어버리겠다고 선언 한 바 있는데 이제 그 결과물들이 하나 하나 세상에 나오는 것 같네요
https://ai.meta.com/
아직 데모 버전이긴 해서 정확한 것은 릴리즈 되어 봐야 알겠지만, 내가 말하는 것을 실시간으로 통역해 주는 것으로 느낌.
데모 버전은 4개 언어 (영어, 스페인어, 불어, 독어)만 있는데, 내가 영어로 말하는 것이 타 국가 언어로 렌더링되어 나오는 것 같습니다. 목소리도 내 목소리와 유사합니다.
놀라운 것은 감정이나 인토네이션까지 연계되어 있다는 것인데…
작년 초, 마크 저커버그는 '메타버스 퍼스트'를 선언하며, 전 세계 모든 언어를 실시간으로 번역해 주는 시스템을 구축해 언어 장벽을 허물어버리겠다고 선언 한 바 있는데 이제 그 결과물들이 하나 하나 세상에 나오는 것 같네요
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Meta
AI at Meta
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외식업을 하려는 분들에게
외식업을 하려는 후배가 있어서 며칠 전에 한참 통화했다. 몇가지 조언을 해주다가 통화가 길어져서 1시간 넘게 통화를 하게 되었다. 그러다가 느낀 것이 나도 나름대로 외식업에 대해서 경험이 많이 쌓였다는 점이었다.
2014년, 지금은 미스터리브루잉을 잘 운영하고 있는 이인호 와 함께 이태원 로비본드에 투자한 것을 시작으로 직간접으로 열게 된 매장이 지난 7년 동안 13개이다. 그 중 양조면허를 받은 곳만도 5군데이다.
(로비본드, 콜드컷츠, 어메이징 성수 본점, 성수 별관, 하남 스타필드, 대치 어메이징익스프레스, 어메이징 송도 브루펍, 어메이징 잠실 브루펍, 이태원 브루독 브루펍, 어메이징 건대, 논현 위쿡, 약수 배달전용 놀라운치맥, 이천 브루어리 탭룸)
로드샵 지하 1층, 지상 2층, 폐공장, 폐창고, 쇼핑몰지하, 오피스빌딩 지하, 공유주방, 배달 전용매장, 직접 건축한 공장의 테이스팅룸, 해외 브랜드의 라이센스 매장까지 다양한 위치, 평수, 환경에서 브루펍, 서빙 탭룸, 셀프탭, 공유주방, 배달전용매장 등 다양한 형태의 오프닝을 해 본 경험이 쌓인 것 같다.
후배에게 조언이랍시고 이것저것 이야기를 했지만 '웬만하면 하지 말지..' 혹은 '나는 분명히 너를 말렸다' 라는 메시지가 전달되기를 바라는 마음이 컸다.
한국에서 외식업을 하는 것은 어려운 일이다. 그래서 주변에서 이 업을 하려는 사람이 있으면 무조건 말리고 본다. 그래도 무슨 이유에서인지 다들 이 업으로 들어온다.
이참에 생각을 정리해 보려고 한다. 그렇지만 나는 외식업 출신도 아니고, 쉐프도 아니기 때문에 나의 전문분야인 사업계획과 오퍼레이션 개념에서 이야기를 풀어 나가고자 한다.
내가 그 동안 외식업에 대해서 느낀 몇 가지 특징들.
1) 이 업은 초기에 투자비용이 크고, 초기에 셋팅을 잘못하면 그 다음에 아무리 노력해도 극복하기 어렵다. 그리고 그 핵심에는 로케이션 (위치) 선정과 컨셉 설정이 있다. 위치선정과 컨셉, 그리고 동선 디자인을 포함한 인테리어 공사 등을 하고 나면 성패의 거의 80% 이상이 결정되었다고 생각한다. 이 단계에서 잘못하면 그 후에는 아무리 발버둥을 쳐봐야 소용이 없다. 따라서 이 단계에서 충분한 고민이 이뤄져야 한다. 그래서 나는 이 단계에서 원하던대로 그림이 나오지 않으면 오프닝 한 후에 시간이 얼마 지나지 않았다고 하더라도 차라리 폐점을 선택한다.
2) 특히나 위치를 선정하는 단계에서는 발품을 팔아서 보고 또 보고, 계속해서 봐야 한다. 마음에 드는 곳이 나올 때까지 뒤져봐야 한다. 위치선정에서는 공인중개사의 도움이 필수적일 수 밖에 없는데 나는 기업형보다는 개인형 사장님을 선호한다. 기업형은 절대로 좋은 위치를 어설픈 개인 업체들에게 주지 않는다. 건물주 입장에서 가장 큰 리스크는 임차인이 월세를 못 내는 경우인데, 개인업주들은 임대료를 못낼 확률이 가장 높은 군에 속한다. 따라서 좋은 위치는 외식전문기업의 직영점에게 제일 먼저 소개가 가고, 그 다음에 프랜차이즈의 점포개발팀에 소개해 준다. 그들이 그나마 어설픈 30-40대 개인 사장님보다 월세를 못낼 확률이 적다. 프랜차이즈형 점포는 망해도 거래가 될 확률이 조금은 있다. 그런데 개인이 월세도 못내다가 망하면 골치아프다. 일례로 요즘은 빈도가 줄었지만 성수동에서 좋은 위치가 나오면 가장 먼저 어메이징에게 연락이 많이 왔다. 그나마 개인 부동산 사장님들은 자꾸 얼굴 들이밀고 연락하면 좋은데를 보여주는 것이다. 나는 성수점 본점을 얻어준 부동산 사장님과 지금도 2-3달에 한번은 별 일이 없어도 통화를 한다.
3) 이 업은 건물주 운이 따라줘야 성공할 수 있다. 그리고 나는 기업(법인)건물주는 피한다. 특히 코로나19 같은 예측하지 못한 변수가 생기면 기업건물주는 말이 통하지 않는다. 대개 기업이 소유한 건물이라면 그 건물 담당자가 나오는데 그들도 월급쟁이인지라, 아무리 어려움을 호소해도 십원한푼 봐줄 수 없다. 반대로 개인 건물주 중에서는 젊었을 때 사업도 해보고 망해도 본 사람들이 더러 있다. 이들은 사업하는 사람들 심정을 조금은 이해해준다. 차선은 개인 중에서 물려받은 건물주이다. 그들은 기업건물주와 자수성가 건물주의 중간 정도에 있는 것 같다. 최악은 사모펀드다. 사모펀드는 코로나가 아니라 핵전쟁이 터져도 기계적으로 돈을 걷어간다. 우리도 코로나가 터져도 월세를 단 한달도 깎아주지 않은 건물은 사모펀드 소유 건물이었다. 사모펀드 돈도 결국 연금을 받아서 굴리는 것이기 때문에 어쩔 수 없다. 우리의 국민연금이 다 이렇게 운용되고 있는 것이다.
4) 이 업은 현금전환주기계산을 잘해야 한다. 원재료를 사서, 물건을 팔고, 다시 돈이 들어오는 사이클을 계산을 잘 해야 성공할 수 있다. 원재료를 살때 한참 미리 돈을 줘야 살 수 있는 재료들을 쓰는 경우가 종종 있다. 어떤 원재료는 수입인데 두 달 전에 돈을 줘야 물건을 띄워주고, 우리는 그것을 만들어서 파는데 평균 한달이 걸린다고 하자. 그러면 카드결제로 하는 경우 3-5일후에 현금이 들어오므로 현금전환주기는 약 95일이 넘게 된다. 피같은 현금이 95일 동안 잠기는 것이다. 문제는 사업이 잘 되면 더 많은 돈이 계속해서 잠기는데 있다. 혹시 나이키 창업자 필 나이트가 쓴 '슈독'을 읽어본 사람이 있는가? 그는 처음에 일본에서 신발을 수입해서 판매했는데, 돈을 먼저 보내야 일본에서 신발을 보내줬다. 사업은 잘 되는데 계속해서 돈을 꾸러 다녀야 하는 일이 벌어진다. 실제로 슈독 책의 1/3 정도의 내용은 돈을 구하러다니는 내용이다.
5) 이 업은 마감을 잘 해야 한다. 위의 현금전환주기와도 맥락이 닿아 있는 이야기인데, 하루하루 현금계산도 철저히 하고, 매출과 사입에 대한 그림을 정확하게 그리지 않으면 육체의 피로와 인간들과의 부대낌으로 자칫 비즈니스의 현상태를 잊어버릴 수 있다. 매출, 회전률, 객단가, 고객수, 현금상황, 사입주기, 급여 등 따질 것들이 하나둘이 아니다. 이런 면에서 테라로사 창업자도 이디야 창업자도 모두 은행원 출신이라는 점은 의미하는 바가 크다. 꼬박꼬박 매일의 마감을 치는 것이 몸에 버릇으로 남아 있는 이런 분들이 훨씬 강점을 가질 수 있는 분야이다.
6) 어느 리테일이나 비슷하겠으나, 이 업에서 가장 흔한 행동은 기다림이다. 특히나 매장이 텅 비어 있을 때, 텅빈 매장을 바라보는 기다림은 정말로 강철 멘탈을 요구한다. 모든 식자재를 준비하고, 매장을 깨끗이 청소하고, 직원들도 뽑아놓아도 고객이 오지 않으면 그 기다림은 영원히 계속된다. 그래서 기다림에 익숙하지 않는 사람들에게 정말 어울리지 않는 업태가 바로 이 외식업이다. 기다릴줄 알아야 하는데, 대부분 기다림에 익숙하지 않은 사람들은 멘탈을 잃고 딴짓을 해버린다. 거기서 대부분 망하는 것 같다.
7) 이 업에서는 인력의 드나듦이 자유롭다. 한국은 인당 외식업체의 숫자가 가장 많은 나라이며, (거꾸로 말하면 외식업체당 커버하는 인구수가 가장 작다) 기업형 외식업체보다 자영업 형태 외식업체가 다른 나라대비 월등하게 많다. 단적으로 보면 미국만 봐도 프랜차이즈 내지는 기업형 외식업체가 압도적으로 많다. 그런데 한국에서는 유독 CJ푸드빌, 신세계푸드 등 대기업 외식업체도 맥을 못춘다. 그나마 프랜차이즈 치킨체인들이 명맥을 유지하는데 이들도 모두 프랜차이즈 점주들이 운영하는 개인점포이다. 외식업을 연구하는 학계에서는 이 현상에 대해 외식업 인력의 프로페셔널리즘, 오너십 그리고 커리어 패스에 대한 이야기를 한다. 특히 외식업은 커리어패스가 짧은데, 처음에 시작해서 점장 내지는 수퍼바이저가 될 때까지 불과 몇년 밖에 걸리지 않는 경우가 많다. 대기업에서 중간 관리자가 될때까지 적어도 10년 이상 걸리는 것과는 극적으로 다르다. 해당 외식업체 내에서는 더 승진을 하고자 해도 할 곳이 없어지면 돈을 더 많이 주는 다른 곳으로 수평이동한다. 그리고 그런 업체의 옵션이 전국에 20-30만개 있다. 대기업, 외국계, 금융사, IT 스타트업 등 한두다리만 건너면 서로 얽히고 섥혀 있는 한국의 좁은 생태계와는 달리 외식업은 공급/수요면에서 완전경쟁시장이다. 레퍼런스 체크도 어렵다. 그래서 우리는 계속해서 외식사업부 직원들에게 새로운 경험과 도전을 제시해 주려 노력 한다. 정말 어려운 일이다.
8) 이 업은 인력중심이지만 서비스의 전문성을 잘 인정받지 못한다.
외식업을 하려는 후배가 있어서 며칠 전에 한참 통화했다. 몇가지 조언을 해주다가 통화가 길어져서 1시간 넘게 통화를 하게 되었다. 그러다가 느낀 것이 나도 나름대로 외식업에 대해서 경험이 많이 쌓였다는 점이었다.
2014년, 지금은 미스터리브루잉을 잘 운영하고 있는 이인호 와 함께 이태원 로비본드에 투자한 것을 시작으로 직간접으로 열게 된 매장이 지난 7년 동안 13개이다. 그 중 양조면허를 받은 곳만도 5군데이다.
(로비본드, 콜드컷츠, 어메이징 성수 본점, 성수 별관, 하남 스타필드, 대치 어메이징익스프레스, 어메이징 송도 브루펍, 어메이징 잠실 브루펍, 이태원 브루독 브루펍, 어메이징 건대, 논현 위쿡, 약수 배달전용 놀라운치맥, 이천 브루어리 탭룸)
로드샵 지하 1층, 지상 2층, 폐공장, 폐창고, 쇼핑몰지하, 오피스빌딩 지하, 공유주방, 배달 전용매장, 직접 건축한 공장의 테이스팅룸, 해외 브랜드의 라이센스 매장까지 다양한 위치, 평수, 환경에서 브루펍, 서빙 탭룸, 셀프탭, 공유주방, 배달전용매장 등 다양한 형태의 오프닝을 해 본 경험이 쌓인 것 같다.
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1) 이 업은 초기에 투자비용이 크고, 초기에 셋팅을 잘못하면 그 다음에 아무리 노력해도 극복하기 어렵다. 그리고 그 핵심에는 로케이션 (위치) 선정과 컨셉 설정이 있다. 위치선정과 컨셉, 그리고 동선 디자인을 포함한 인테리어 공사 등을 하고 나면 성패의 거의 80% 이상이 결정되었다고 생각한다. 이 단계에서 잘못하면 그 후에는 아무리 발버둥을 쳐봐야 소용이 없다. 따라서 이 단계에서 충분한 고민이 이뤄져야 한다. 그래서 나는 이 단계에서 원하던대로 그림이 나오지 않으면 오프닝 한 후에 시간이 얼마 지나지 않았다고 하더라도 차라리 폐점을 선택한다.
2) 특히나 위치를 선정하는 단계에서는 발품을 팔아서 보고 또 보고, 계속해서 봐야 한다. 마음에 드는 곳이 나올 때까지 뒤져봐야 한다. 위치선정에서는 공인중개사의 도움이 필수적일 수 밖에 없는데 나는 기업형보다는 개인형 사장님을 선호한다. 기업형은 절대로 좋은 위치를 어설픈 개인 업체들에게 주지 않는다. 건물주 입장에서 가장 큰 리스크는 임차인이 월세를 못 내는 경우인데, 개인업주들은 임대료를 못낼 확률이 가장 높은 군에 속한다. 따라서 좋은 위치는 외식전문기업의 직영점에게 제일 먼저 소개가 가고, 그 다음에 프랜차이즈의 점포개발팀에 소개해 준다. 그들이 그나마 어설픈 30-40대 개인 사장님보다 월세를 못낼 확률이 적다. 프랜차이즈형 점포는 망해도 거래가 될 확률이 조금은 있다. 그런데 개인이 월세도 못내다가 망하면 골치아프다. 일례로 요즘은 빈도가 줄었지만 성수동에서 좋은 위치가 나오면 가장 먼저 어메이징에게 연락이 많이 왔다. 그나마 개인 부동산 사장님들은 자꾸 얼굴 들이밀고 연락하면 좋은데를 보여주는 것이다. 나는 성수점 본점을 얻어준 부동산 사장님과 지금도 2-3달에 한번은 별 일이 없어도 통화를 한다.
3) 이 업은 건물주 운이 따라줘야 성공할 수 있다. 그리고 나는 기업(법인)건물주는 피한다. 특히 코로나19 같은 예측하지 못한 변수가 생기면 기업건물주는 말이 통하지 않는다. 대개 기업이 소유한 건물이라면 그 건물 담당자가 나오는데 그들도 월급쟁이인지라, 아무리 어려움을 호소해도 십원한푼 봐줄 수 없다. 반대로 개인 건물주 중에서는 젊었을 때 사업도 해보고 망해도 본 사람들이 더러 있다. 이들은 사업하는 사람들 심정을 조금은 이해해준다. 차선은 개인 중에서 물려받은 건물주이다. 그들은 기업건물주와 자수성가 건물주의 중간 정도에 있는 것 같다. 최악은 사모펀드다. 사모펀드는 코로나가 아니라 핵전쟁이 터져도 기계적으로 돈을 걷어간다. 우리도 코로나가 터져도 월세를 단 한달도 깎아주지 않은 건물은 사모펀드 소유 건물이었다. 사모펀드 돈도 결국 연금을 받아서 굴리는 것이기 때문에 어쩔 수 없다. 우리의 국민연금이 다 이렇게 운용되고 있는 것이다.
4) 이 업은 현금전환주기계산을 잘해야 한다. 원재료를 사서, 물건을 팔고, 다시 돈이 들어오는 사이클을 계산을 잘 해야 성공할 수 있다. 원재료를 살때 한참 미리 돈을 줘야 살 수 있는 재료들을 쓰는 경우가 종종 있다. 어떤 원재료는 수입인데 두 달 전에 돈을 줘야 물건을 띄워주고, 우리는 그것을 만들어서 파는데 평균 한달이 걸린다고 하자. 그러면 카드결제로 하는 경우 3-5일후에 현금이 들어오므로 현금전환주기는 약 95일이 넘게 된다. 피같은 현금이 95일 동안 잠기는 것이다. 문제는 사업이 잘 되면 더 많은 돈이 계속해서 잠기는데 있다. 혹시 나이키 창업자 필 나이트가 쓴 '슈독'을 읽어본 사람이 있는가? 그는 처음에 일본에서 신발을 수입해서 판매했는데, 돈을 먼저 보내야 일본에서 신발을 보내줬다. 사업은 잘 되는데 계속해서 돈을 꾸러 다녀야 하는 일이 벌어진다. 실제로 슈독 책의 1/3 정도의 내용은 돈을 구하러다니는 내용이다.
5) 이 업은 마감을 잘 해야 한다. 위의 현금전환주기와도 맥락이 닿아 있는 이야기인데, 하루하루 현금계산도 철저히 하고, 매출과 사입에 대한 그림을 정확하게 그리지 않으면 육체의 피로와 인간들과의 부대낌으로 자칫 비즈니스의 현상태를 잊어버릴 수 있다. 매출, 회전률, 객단가, 고객수, 현금상황, 사입주기, 급여 등 따질 것들이 하나둘이 아니다. 이런 면에서 테라로사 창업자도 이디야 창업자도 모두 은행원 출신이라는 점은 의미하는 바가 크다. 꼬박꼬박 매일의 마감을 치는 것이 몸에 버릇으로 남아 있는 이런 분들이 훨씬 강점을 가질 수 있는 분야이다.
6) 어느 리테일이나 비슷하겠으나, 이 업에서 가장 흔한 행동은 기다림이다. 특히나 매장이 텅 비어 있을 때, 텅빈 매장을 바라보는 기다림은 정말로 강철 멘탈을 요구한다. 모든 식자재를 준비하고, 매장을 깨끗이 청소하고, 직원들도 뽑아놓아도 고객이 오지 않으면 그 기다림은 영원히 계속된다. 그래서 기다림에 익숙하지 않는 사람들에게 정말 어울리지 않는 업태가 바로 이 외식업이다. 기다릴줄 알아야 하는데, 대부분 기다림에 익숙하지 않은 사람들은 멘탈을 잃고 딴짓을 해버린다. 거기서 대부분 망하는 것 같다.
7) 이 업에서는 인력의 드나듦이 자유롭다. 한국은 인당 외식업체의 숫자가 가장 많은 나라이며, (거꾸로 말하면 외식업체당 커버하는 인구수가 가장 작다) 기업형 외식업체보다 자영업 형태 외식업체가 다른 나라대비 월등하게 많다. 단적으로 보면 미국만 봐도 프랜차이즈 내지는 기업형 외식업체가 압도적으로 많다. 그런데 한국에서는 유독 CJ푸드빌, 신세계푸드 등 대기업 외식업체도 맥을 못춘다. 그나마 프랜차이즈 치킨체인들이 명맥을 유지하는데 이들도 모두 프랜차이즈 점주들이 운영하는 개인점포이다. 외식업을 연구하는 학계에서는 이 현상에 대해 외식업 인력의 프로페셔널리즘, 오너십 그리고 커리어 패스에 대한 이야기를 한다. 특히 외식업은 커리어패스가 짧은데, 처음에 시작해서 점장 내지는 수퍼바이저가 될 때까지 불과 몇년 밖에 걸리지 않는 경우가 많다. 대기업에서 중간 관리자가 될때까지 적어도 10년 이상 걸리는 것과는 극적으로 다르다. 해당 외식업체 내에서는 더 승진을 하고자 해도 할 곳이 없어지면 돈을 더 많이 주는 다른 곳으로 수평이동한다. 그리고 그런 업체의 옵션이 전국에 20-30만개 있다. 대기업, 외국계, 금융사, IT 스타트업 등 한두다리만 건너면 서로 얽히고 섥혀 있는 한국의 좁은 생태계와는 달리 외식업은 공급/수요면에서 완전경쟁시장이다. 레퍼런스 체크도 어렵다. 그래서 우리는 계속해서 외식사업부 직원들에게 새로운 경험과 도전을 제시해 주려 노력 한다. 정말 어려운 일이다.
8) 이 업은 인력중심이지만 서비스의 전문성을 잘 인정받지 못한다.
한국어에서 '서비스'라는 단어는 '군만두 써비스'에서처럼 "공짜"라는 뜻을 갖고 있다. 그냥 내가 쓱싹 만들어서 주는 것이니 돈을 받지 않겠다는 의미가 담긴 말이다. 우리의 인식에서 서비스, 즉 사람이 하는 일에 대해서 얼마나 인정하지 않는지 무의식을 보여주는 단어라고 생각한다. 요식업 혹은 외식업이라는 단어도 나는 별로 좋아하지 않는다. 많은 사장님들이 단지 음식을 팔기 위해서 이 업을 하는 것은 아니다. 그럼에도 명칭은 여전히 '식'에 맞춰져 있다. 경험을 주고, 서비스를 제공하고, 환대를 제공하는 측면은 강조되기 어렵다. 미국에서는 외식업도 호스피탈리티 (hospitality, 환대) 사업이라고 명명한다. 영어 레스토랑의 어원도 'rest~'로 시작하는 단어에서 알 수 있다시피 기력을 보충하는 곳 이라는 뜻이다. 단순히 음식에 맞추어져 있지 않다. 언어의 인식형성 작용은 절대적이다. 한국인의 머릿속에 외식업이라고 하면 '음식을 파는 곳' 그리고 그곳에서 받는 서비스는 '당연한 것'으로 각인되어 있다. 그렇지 않아도 '손님은 왕이다' 같은 폭력적 인식이 팽배한 한국인의 인식속에서 '너희들은 음식이나 파는 사람들'이라는 멍에까지 씌워버리니. 그래서인지 갑질도 흔하다.
9) 이 업에서 수십년 장수하는 경우는 자가로 영업하는 고깃집/ 국밥집/ 냉면집이 거의 유일하며 그 외에는 대개 3년도 버티지 못한다. 나는 한번 형성된 점포가 30년 이상 지속되는 경우를 자기 건물에서 하는 고깃집/ 냉면집/ 국밥집을 제외하고는 거의 못봤다. 30년된 피자집, 스파게티집, 맥주집, 경양식집, 햄버거집, 스시집을 아시는 분 계시다면 연락 바란다. 물론 없지는 않겠지만 흔하지 않다. 왜냐하면 한국인은 기본적으로 외식을 '유행' 으로 인식하기 때문이며, '요즘 핫한 맛집'을 끊임없이 찾는다. 가격이 합리적인 미슐랭 레스토랑도 가서 사진찍고 인스타에 올리면 다시 찾지 않는 사람들이 많다고 한다. 한번 깃발을 꽂으면 두번 다시 오지 않는 정복 및 mission clearing 심리다. 유일한 예외는 고깃집/ 국밥집/ 냉면집인 것 같다. 이 업종에서는 그래도 20년 넘은 곳들의 간판이 몇개는 생각난다. 그 분들은 젊어서 열심히 벌어서 그 건물/장소를 사서 건물주로서 맘편히 장사를 하시는 분들인 것으로 알고 있다. 우리가 성수동에 들어온 것이 2015년 말이고, 점포를 오픈한 것이 2016년 4월이다. 그 후로 수많은 외식업체가 성수동에 생겼지만 계속 유지하는 곳은 드물다. 심지어 벌써 2-3번이나 간판이 바뀐 곳들도 있다. 이제는 거의 무감각해질 지경이며, 또 생겼구나, 또 바뀌겠구나... 라는 생각까지 든다. 생명력이 긴 외식업은 도대체 무엇일지에 대해서 고민해야 한다.
10) 이 업은 특이하게도 전국적인 지명도의 성공한 사업가가 드물다. 우리나라의 이 큰 외식사업에서 성공한 사업가가 없다는 것은 좀 이상하지 않는가? 게임, 화장품, IT 등 웬만큼 큰 산업은 대표하는 CEO가 있지만, 외식업에는 유독 전국구로 성공한 CEO가 드물다. 몇년 전부터 스타쉐프들이 방송출연을 하긴하지만 그런 사람들은 사업적으로 규모의 경제를 달성했다고 말하기는 어렵다. 상장사도 불과 한두달 전까지 없었다. 최근에 상장한 교촌을 제외하면 모두 우회상장이다. 그만큼 스케일을 내기가 어렵다. 해외도 녹록치는 않다. 미국조차 스타벅스의 하워드 슐츠나, 쉐이크쉑의 데니 메이어 같은 블록버스터 급의 기업과 CEO가 좀처럼 나오지 않는다. 한국에서는 더더군다나 성공한 '외식기업' 이라는 것이 출현하기 어렵다. 그나마 최근에 상장한 교촌과 같은 프랜차이즈가 일정 수준 이상 스케일을 만들수 있는 유일한 옵션이 아닌가 생각된다.
11) [추가] 한국에서의 외식업은 일정부분 은퇴 혹은 퇴직한 사람들에 대한 사회 안전망 역할을 한다. 이들이 곧바로 실업자의 나락으로 빠지지 않게 만드는 것이다. 어쩌면 그래서 음식점 면허를 받기가 까다로운 미국이나 유럽과 달리 우리의 외식업은 상대적으로 진입장벽이 낮은지도 모른다. 특히 이들은 프랜차이즈로 눈을 돌리는데, 그래서 IMF나 금융위기 같은 이벤트가 벌어지고 나면 프랜차이즈 점주의 풀(pool)이 급격하게 증가하고 때로는 그 인력의 퀄리티도 좋아진다. 예컨대 코로나19 이후에 프랜차이즈 점주 풀이 증가하면서 프랜차이즈가 다시 한번 크게 성장할 가능성이 있다. 시장에서 공급량이 늘고 인력의 퀄리티가 좋아지면 어떤 식으로든 산업이 성장하기 때문이다. 프랜차이즈 분야는 대기업이 뛰어들기는 쉽지 않다. 생계형 점주들을 관리하면서 생기는 많은 비난과 고난을 감수해야 하기 때문이다. 그 유일한 예외는 파바인데 파바는 창업비용이 높으나 한 점주가 여러 점포를 운영하는 경우가 많아서 생계형 보다는 사업형 점주가 많다고 한다. 그래서 생계형 점주들의 아우성에서 비교적 벗어나 있다. 한편, 외식업의 비즈니스 모델이 프랜차이즈화 되면 업의 본질이 서비스업에서 유통업으로 바뀐다. 퀄리티는 희생하면서도 균질성과 가성비를 높인 승부가 된다. 그래서 프랜차이즈가 상대적으로 더 발달하면 '질' 보다는 '양'에 집중된 산업이 탄생할 가능성이 커진다. 하지만 이 단계까지 가는 것도 쉽지 않고 치킨을 제외하면 견고한 성장을 달성하는 경우도 없고 그나마 상장까지 가는 경우가 역사상 단 한 업체밖에 없다.
9) 이 업에서 수십년 장수하는 경우는 자가로 영업하는 고깃집/ 국밥집/ 냉면집이 거의 유일하며 그 외에는 대개 3년도 버티지 못한다. 나는 한번 형성된 점포가 30년 이상 지속되는 경우를 자기 건물에서 하는 고깃집/ 냉면집/ 국밥집을 제외하고는 거의 못봤다. 30년된 피자집, 스파게티집, 맥주집, 경양식집, 햄버거집, 스시집을 아시는 분 계시다면 연락 바란다. 물론 없지는 않겠지만 흔하지 않다. 왜냐하면 한국인은 기본적으로 외식을 '유행' 으로 인식하기 때문이며, '요즘 핫한 맛집'을 끊임없이 찾는다. 가격이 합리적인 미슐랭 레스토랑도 가서 사진찍고 인스타에 올리면 다시 찾지 않는 사람들이 많다고 한다. 한번 깃발을 꽂으면 두번 다시 오지 않는 정복 및 mission clearing 심리다. 유일한 예외는 고깃집/ 국밥집/ 냉면집인 것 같다. 이 업종에서는 그래도 20년 넘은 곳들의 간판이 몇개는 생각난다. 그 분들은 젊어서 열심히 벌어서 그 건물/장소를 사서 건물주로서 맘편히 장사를 하시는 분들인 것으로 알고 있다. 우리가 성수동에 들어온 것이 2015년 말이고, 점포를 오픈한 것이 2016년 4월이다. 그 후로 수많은 외식업체가 성수동에 생겼지만 계속 유지하는 곳은 드물다. 심지어 벌써 2-3번이나 간판이 바뀐 곳들도 있다. 이제는 거의 무감각해질 지경이며, 또 생겼구나, 또 바뀌겠구나... 라는 생각까지 든다. 생명력이 긴 외식업은 도대체 무엇일지에 대해서 고민해야 한다.
10) 이 업은 특이하게도 전국적인 지명도의 성공한 사업가가 드물다. 우리나라의 이 큰 외식사업에서 성공한 사업가가 없다는 것은 좀 이상하지 않는가? 게임, 화장품, IT 등 웬만큼 큰 산업은 대표하는 CEO가 있지만, 외식업에는 유독 전국구로 성공한 CEO가 드물다. 몇년 전부터 스타쉐프들이 방송출연을 하긴하지만 그런 사람들은 사업적으로 규모의 경제를 달성했다고 말하기는 어렵다. 상장사도 불과 한두달 전까지 없었다. 최근에 상장한 교촌을 제외하면 모두 우회상장이다. 그만큼 스케일을 내기가 어렵다. 해외도 녹록치는 않다. 미국조차 스타벅스의 하워드 슐츠나, 쉐이크쉑의 데니 메이어 같은 블록버스터 급의 기업과 CEO가 좀처럼 나오지 않는다. 한국에서는 더더군다나 성공한 '외식기업' 이라는 것이 출현하기 어렵다. 그나마 최근에 상장한 교촌과 같은 프랜차이즈가 일정 수준 이상 스케일을 만들수 있는 유일한 옵션이 아닌가 생각된다.
11) [추가] 한국에서의 외식업은 일정부분 은퇴 혹은 퇴직한 사람들에 대한 사회 안전망 역할을 한다. 이들이 곧바로 실업자의 나락으로 빠지지 않게 만드는 것이다. 어쩌면 그래서 음식점 면허를 받기가 까다로운 미국이나 유럽과 달리 우리의 외식업은 상대적으로 진입장벽이 낮은지도 모른다. 특히 이들은 프랜차이즈로 눈을 돌리는데, 그래서 IMF나 금융위기 같은 이벤트가 벌어지고 나면 프랜차이즈 점주의 풀(pool)이 급격하게 증가하고 때로는 그 인력의 퀄리티도 좋아진다. 예컨대 코로나19 이후에 프랜차이즈 점주 풀이 증가하면서 프랜차이즈가 다시 한번 크게 성장할 가능성이 있다. 시장에서 공급량이 늘고 인력의 퀄리티가 좋아지면 어떤 식으로든 산업이 성장하기 때문이다. 프랜차이즈 분야는 대기업이 뛰어들기는 쉽지 않다. 생계형 점주들을 관리하면서 생기는 많은 비난과 고난을 감수해야 하기 때문이다. 그 유일한 예외는 파바인데 파바는 창업비용이 높으나 한 점주가 여러 점포를 운영하는 경우가 많아서 생계형 보다는 사업형 점주가 많다고 한다. 그래서 생계형 점주들의 아우성에서 비교적 벗어나 있다. 한편, 외식업의 비즈니스 모델이 프랜차이즈화 되면 업의 본질이 서비스업에서 유통업으로 바뀐다. 퀄리티는 희생하면서도 균질성과 가성비를 높인 승부가 된다. 그래서 프랜차이즈가 상대적으로 더 발달하면 '질' 보다는 '양'에 집중된 산업이 탄생할 가능성이 커진다. 하지만 이 단계까지 가는 것도 쉽지 않고 치킨을 제외하면 견고한 성장을 달성하는 경우도 없고 그나마 상장까지 가는 경우가 역사상 단 한 업체밖에 없다.
https://maily.so/unsexybusinesskr/posts/9c2c8920?mid=10e80b53&fbclid=IwAR1xgNYPtdb7sK88n8yvnCXWgYOy8vboNRQXn5IMhZDoi76YjW0LCWYkWvg_aem_AfpNCEI4JmmFS8ZhhRDu8gOSn3iG6dJFKhuAsaFdlyXhyjywQyb4UBVGXAJ-BA3cYpk&from=email&mibextid=S66gvF
오…. 콘텐츠 잘 뽑네요 ㅋㅋㅋㅋ 콘텐츠 마케팅을 공부하시면 이런 뉴스레터 서비스도 운영하실 수 있습니다!
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자기 안에 뭔가 몬스터적인 욕망이 있기는 한데 겉으로의 삶은 젠틀해야해. 젠틀하게 살긴 해도 감춰진 몬스터적 욕망을 표출하고픈 이들의 브랜드가 “젠틀 몬스터”. ‘기술, 생산, 문화, 스타일, 공간에서 ‘세상과 사람을 놀라게 하자’ - 김한국대표
직장인이면 답할 필요가 있는 3단계 질문
1단계. 자신만의 무기가 있는가?
1) 자신만의 무기를 만들어라
- 무기: 이것 하나는 정말 잘 한다, 이건 저 사람에 맡기면 보증할수 있다는 이야기를 듣는 것
- 세일즈? 기획? 개발? 마케팅? 교육? 채용? 경영? 유통? 투자유치? 커머스? 신사업 발굴? 투자? 스케일업 기술? 카피쓰기? 등등. 차별화된 실력.
- 남들에 비해 탁월하게 잘하는 기술, 방법론
- 여기에 끈기, 신뢰, 학습능력, 유연성 등 태도까지 결합된다면 더더욱 파워풀
2) 무기를 만드는 장소는 회사다
- 무기는 학교나 학원 교육으로 만들어지지 않는다.
- 회사는 자신의 무기를 만들수 있는 최상의 장소.
- 무기를 만들때까지는 연봉이나 워라밸에 연연하지 말고 최대한 배우고 일을 확대하고 난이도 있는 프로젝트 참여
- 회사를 잘 활용하면 자신도 성장하고 회사도 잘되니 회사에서도 인정받게됨.
-> 이 무기가 있으면 회사내 및 이직 경쟁력을 유지할수 있다.
2단계. 그 무기를 남들이 돈을 주고 구입할 정도가 되는가?
- 그 무기가 남들의 어떤 문제를 해결할수 있는가?
- 남들이 당신의 무기를 돈을 주고 구입할 정도가 되는가?
-> 이 정도가 되면 1인 사업가가 가능하다.
3단계. 그 무기가 남들이 돈을 주고 구입할 정도가 될 정도를 넘어 시장규모를 이룰수 있는 정도가 되는가?
-> 이 정도가 되면 창업도 가능. 시장규모에 따라서 기업규모를 이룰수 있음.
1단계만 확실히 답할수 있어도 회사내 및 이직 시 경쟁력 보유. 2-3단계를 답할수 있다면 외부 사업도 가능.
자신만의 엣지, 실력, 무기가 없다면 직장생활 10년, 20년을 해도 회사내 필수불가결한 사람이 되기 어렵고 더더욱 회사를 떠나면 아무것도 할수 없다.
=================
신수정님의 포스팅인데 글을 진짜 잘 쓰시고, 공감 능력이 정말 최고이심 ㄷ ㄷ
1단계. 자신만의 무기가 있는가?
1) 자신만의 무기를 만들어라
- 무기: 이것 하나는 정말 잘 한다, 이건 저 사람에 맡기면 보증할수 있다는 이야기를 듣는 것
- 세일즈? 기획? 개발? 마케팅? 교육? 채용? 경영? 유통? 투자유치? 커머스? 신사업 발굴? 투자? 스케일업 기술? 카피쓰기? 등등. 차별화된 실력.
- 남들에 비해 탁월하게 잘하는 기술, 방법론
- 여기에 끈기, 신뢰, 학습능력, 유연성 등 태도까지 결합된다면 더더욱 파워풀
2) 무기를 만드는 장소는 회사다
- 무기는 학교나 학원 교육으로 만들어지지 않는다.
- 회사는 자신의 무기를 만들수 있는 최상의 장소.
- 무기를 만들때까지는 연봉이나 워라밸에 연연하지 말고 최대한 배우고 일을 확대하고 난이도 있는 프로젝트 참여
- 회사를 잘 활용하면 자신도 성장하고 회사도 잘되니 회사에서도 인정받게됨.
-> 이 무기가 있으면 회사내 및 이직 경쟁력을 유지할수 있다.
2단계. 그 무기를 남들이 돈을 주고 구입할 정도가 되는가?
- 그 무기가 남들의 어떤 문제를 해결할수 있는가?
- 남들이 당신의 무기를 돈을 주고 구입할 정도가 되는가?
-> 이 정도가 되면 1인 사업가가 가능하다.
3단계. 그 무기가 남들이 돈을 주고 구입할 정도가 될 정도를 넘어 시장규모를 이룰수 있는 정도가 되는가?
-> 이 정도가 되면 창업도 가능. 시장규모에 따라서 기업규모를 이룰수 있음.
1단계만 확실히 답할수 있어도 회사내 및 이직 시 경쟁력 보유. 2-3단계를 답할수 있다면 외부 사업도 가능.
자신만의 엣지, 실력, 무기가 없다면 직장생활 10년, 20년을 해도 회사내 필수불가결한 사람이 되기 어렵고 더더욱 회사를 떠나면 아무것도 할수 없다.
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신수정님의 포스팅인데 글을 진짜 잘 쓰시고, 공감 능력이 정말 최고이심 ㄷ ㄷ
https://m.blog.naver.com/kimmerghame/223180301779
이런거보면 겸손해지네요… 대체 의사분도 저렇게 겸손하게 노력하시는데 제가 뭐라고… 절대 설렁설렁하면 안되겠다는 생각듬…
이런거보면 겸손해지네요… 대체 의사분도 저렇게 겸손하게 노력하시는데 제가 뭐라고… 절대 설렁설렁하면 안되겠다는 생각듬…
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내가 의사여도 재테크 / 투자를 하는 이유
의사 인데 왜 열심히 리스크 안고 투자하세요? 열심히 살았습니다. 고등학교 졸업하고 재수 1년동안 인생을...
KBS 뉴스9 주말 앵커 이재석님이 퇴사하셨네요. 어린이합창단을 관리하는 부서로 발령나셨었나 봅니다…
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오늘로 '정식 퇴사'가 되었군요.
퇴사 결정 소식은 이미 보도로 나온 바 있지만, 그동안 밀린 휴가를 적잖이 썼습니다. 법인 명의의 휴대전화를 개인 명의로 바꾸고, 노트북을 반납하고, 이제 정말 '무소속'이 되었습니다.
앵커석에 있을 때는 가급적 SNS를 하지 말자는 생각으로, '취재 용도'와 '담론 학습' 차원으로만 이른바 '눈팅'을 해왔지만 이제는 소통 창구를 하나 열어보면 어떨까 싶었습니다.
만 19년이었고, 2년 6개월이었더군요.
보도본부에 입사해 취재, 보도, 방송에 몰입해 살아온 시간이 19년이었고, 주말 9시뉴스 속 인터뷰 코너인 '뉴스를 만나다'와 '사사건건'에서 '꼬치꼬치'(?) 인터뷰한 시간이 그 가운데 2년 반 정도 되는 거 같습니다.
때로는 '오늘 너무 공격적이었나' 싶기도 했고, 때로는 '오늘 더욱더 공격적이었어야 했는데' 싶기도 했습니다. 사후적 아쉬움이 늘 자동적으로 뒤따라올 수밖에 없다는 점이 앵커로서의 숙명이라면 숙명이랄까.
대략적으로는 많이들 짐작하고 있겠지만, KBS의 현 상황을 구구절절 비판적으로 적는 것이 '아직은' 뭔가 내키지 않는 구석이 있습니다.
하루아침에 뜬금없이 어린이합창단을 관리하는 부서에 발령을 받고는 '당신, 이 치욕을 감내할 수 있겠어?'라고 무언의 비아냥을 건네받았다는 사실에 대한 개인적 반발 심리만 드러나지 않을까 하는 우려.
최근 일련의 상황에 괴로워할 동료들이 거기에 적잖이 남아있는데, 이미 울타리 밖으로 뛰쳐나간 사람이 울타리 안의 사정을 너무 세세하게 이러쿵저러쿵 떠드는 것도 뭔가 '오버' 같다는 생각.
이런 것들 때문입니다.
그러나, 그래도 한 마디만 꼬집어보자면, 지금 KBS에선 어떤 최소한의 절차적 합리성이나 절제의 미덕을 발견하기 힘들다는 점은 명확하게 말할 수 있습니다.
비유하자면, '이드'만 있고 '슈퍼에고'가 보이지 않는 리더십이랄까. 어쩌면 이것은 현 정부가 들어선 이후 언론계 전반에서 벌어지는 퇴행에서도 마찬가지로 목도할 수 있는 풍경인지도 모릅니다.
스튜디오에서 만난 수많은 정치인들, 전문가들, 사건 당사자들 중에서 가장 기억에 남는 사람은 아무래도 박정훈 대령입니다. 그가 임했던 유일한 인터뷰가 바로 8월 11일 '사사건건'에서 생방송으로 진행되었던 그 30분짜리 문답이었지요.
그를 인터뷰하면서 이런 생각을 머릿속에 떠올리게 되었습니다.
만약 우리가 알고 있는 '군인'이라는 사전적 개념을 눈앞에 '실물화'한다면 그것이 바로 이 사람이지 않을까. 법정에서 싸우고 있는 박 대령의 건투를 빕니다.
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오늘로 '정식 퇴사'가 되었군요.
퇴사 결정 소식은 이미 보도로 나온 바 있지만, 그동안 밀린 휴가를 적잖이 썼습니다. 법인 명의의 휴대전화를 개인 명의로 바꾸고, 노트북을 반납하고, 이제 정말 '무소속'이 되었습니다.
앵커석에 있을 때는 가급적 SNS를 하지 말자는 생각으로, '취재 용도'와 '담론 학습' 차원으로만 이른바 '눈팅'을 해왔지만 이제는 소통 창구를 하나 열어보면 어떨까 싶었습니다.
만 19년이었고, 2년 6개월이었더군요.
보도본부에 입사해 취재, 보도, 방송에 몰입해 살아온 시간이 19년이었고, 주말 9시뉴스 속 인터뷰 코너인 '뉴스를 만나다'와 '사사건건'에서 '꼬치꼬치'(?) 인터뷰한 시간이 그 가운데 2년 반 정도 되는 거 같습니다.
때로는 '오늘 너무 공격적이었나' 싶기도 했고, 때로는 '오늘 더욱더 공격적이었어야 했는데' 싶기도 했습니다. 사후적 아쉬움이 늘 자동적으로 뒤따라올 수밖에 없다는 점이 앵커로서의 숙명이라면 숙명이랄까.
대략적으로는 많이들 짐작하고 있겠지만, KBS의 현 상황을 구구절절 비판적으로 적는 것이 '아직은' 뭔가 내키지 않는 구석이 있습니다.
하루아침에 뜬금없이 어린이합창단을 관리하는 부서에 발령을 받고는 '당신, 이 치욕을 감내할 수 있겠어?'라고 무언의 비아냥을 건네받았다는 사실에 대한 개인적 반발 심리만 드러나지 않을까 하는 우려.
최근 일련의 상황에 괴로워할 동료들이 거기에 적잖이 남아있는데, 이미 울타리 밖으로 뛰쳐나간 사람이 울타리 안의 사정을 너무 세세하게 이러쿵저러쿵 떠드는 것도 뭔가 '오버' 같다는 생각.
이런 것들 때문입니다.
그러나, 그래도 한 마디만 꼬집어보자면, 지금 KBS에선 어떤 최소한의 절차적 합리성이나 절제의 미덕을 발견하기 힘들다는 점은 명확하게 말할 수 있습니다.
비유하자면, '이드'만 있고 '슈퍼에고'가 보이지 않는 리더십이랄까. 어쩌면 이것은 현 정부가 들어선 이후 언론계 전반에서 벌어지는 퇴행에서도 마찬가지로 목도할 수 있는 풍경인지도 모릅니다.
스튜디오에서 만난 수많은 정치인들, 전문가들, 사건 당사자들 중에서 가장 기억에 남는 사람은 아무래도 박정훈 대령입니다. 그가 임했던 유일한 인터뷰가 바로 8월 11일 '사사건건'에서 생방송으로 진행되었던 그 30분짜리 문답이었지요.
그를 인터뷰하면서 이런 생각을 머릿속에 떠올리게 되었습니다.
만약 우리가 알고 있는 '군인'이라는 사전적 개념을 눈앞에 '실물화'한다면 그것이 바로 이 사람이지 않을까. 법정에서 싸우고 있는 박 대령의 건투를 빕니다.
https://n.news.naver.com/article/366/0000954049?sid=101
여긴 또 이렇게 되네요. 작년 영업손실 약 500억… 취준생+이직준비생분들은… 이런 회사는 피하세요;;;
에듀테크, AI등 그럴싸하게 기업 브랜딩 된 겉모습만 보고 결정하지 않는게 좋아요
여긴 또 이렇게 되네요. 작년 영업손실 약 500억… 취준생+이직준비생분들은… 이런 회사는 피하세요;;;
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[단독] 손정의가 2000억 투자한 뤼이드, 리얼클래스 운영사와 합병한다
‘산타토익’으로 유명한 인공지능(AI) 기반 에듀테크 기업 뤼이드가 ‘리얼클래스’를 운영하는 퀄슨과 합병한다. 뤼이드는 손정의 소프트뱅크그룹 회장이 이끄는 비전펀드로부터 2000억원을 투자받으며 약 1조원의 기업가치