부읽남, 자청님 등이 강의를 제공한 플랫폼 이야기네요
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5년 전 찾아와 3시간 이상 조언을 듣고 우리 아이디어를 베껴서 서비스를 냈을 때도 내가 한 마디도 하지 않았다. 우리 영역 침범하지 않겠다며 먼저 전화까지 해놓고 몇 달 뒤 약속을 어겼을 때 한 마디도 하지 않았다. 심지어 우리 전(ex) 직원을 데려가 영업리스트와 연락처를 빼돌리고 단물 빠지자 잘랐을 때도 난 한 마디도 하지 않았다. 앞에서는 패밀리사라 불리며 뒤에서는 우리 플랫폼에서 매출 높은 강사 골라 무리한 돈 주며 빼갈 때도 난 한 마디도 하지 않았다. 다단계 사기꾼들을 앞세워 지표를 만들고 투자시장과 교육시장을 교란할 때도 난 한 마디도 하지 않았다. 그저 똑같은 수준으로 사업하지는 말자 다짐만 했을 뿐.
그런데 오늘은 중요한 한 마디를 해야 할 것 같다. 왜냐하면 이대로 가면 너무 많은 생태계 피해자들이 생길 것 같기 때문이다. 감정은 최대한 배제하고 어떤 상황인지만 조금 말씀드리겠다. 특히 지식/교육 분야 종사자 분들은 꼭 상황 판단 잘하시길 바란다.
클00000은 전년 말 기준 순자산이 -145억 원 수준, 봄까지도 구조조정을 부인한 것으로 보아 현재는 -200억대를 넘었을 것으로 추정된다. 즉 모든 자산을 다 처분해도 남는 빚만 200억대로 추정된다는 얘기다. 자산 중에서도 빚 상환에 바로 쓸 수 있는 유동 자산은 거의 남지 않은 것으로 보인다.
부채는 크게 두 가지다. 고객한테 빚진 것, 그리고 채권자한테 빚진 것. 채권자 빚은 전환사채 100억, 은행 70억, 9%대 사설 대부로 100억 해서 270억이다. 이미 만기 때 한 번 갚지 못해 채무 상환 유예를 한 번 한 상황일 정도로 심각하다. 하지만 투자자들을 포함해서 이 채권자들은 리스크 알고 투자했을 테니 큰 문제는 아닐 수 있다.
문제는 고객들에게 빚진 돈이다. 일단 크리에이터 사이드. 거래액이 전년도 기준 한해 600여억원이고 수익 분배율이 20~50%이기 때문에 미래에 지급되어야 할 정산금이 상당한 액수로 남아있을 것으로 보인다. 채권자들은 질권 설정을 하거나 높은 금리를 받거나 조기상환을 받거나 등등으로 이미 적극적으로 리스크를 헷징하고 탈출 준비를 하고 있지만 플랫폼 이용자들은 상황도 잘 모르는 상태.
더 심한 것은 결제 고객들이다. 최근 클000000은 월구독 제도를 폐지하고 연구독 제도만 남겼다. 일단 돈을 받을 때 일 년치 먼저 당겨받는 머지포인트 플레이(a.k.a. 헬스장 연회원권 먹튀..)를 시작한 것이다. 사실상 고객들 돈을 영끌해서 채권자 빚 갚고 임직원 급여를 해결하고 있는 상태다.
그냥 확률로만 보더라도 이런 돌려 막기는 곧 터질 수밖에 없다. 20만원 결제하신 분들은 중간 환불이 불가해지거나 서비스 지속이 힘들 수 있으니 참고하셔야 한다. 크리에이터 분들은 나중에 살아나더라도 지금 같은 모습이 아닐 것이기 때문에 반드시 이사를 준비하셔야 한다. 신뢰 지키며 앞으로도 계속 갈 그리고 수수료도 제일 싼 홀릭스가 당연히 제일 좋고 개발쪽은 인프런도 추천드린다. 유데미는 좋은데 판매당 크리에이터 수익이 5천원 수준으로 홀릭스 6만원에 못 미친다. 보장된 수익을 올리고 싶으신 분들은 패캠도 고려해보실만.
자금이 넘치는 시기에는 구제책이 있었을지 모르고 더 나아가 이런 플레이 자체가 똑똑한 전략이었을지 모른다. 하지만 공시까지 미뤄가며 꽤 오랜 기간 문제를 해결하려 했는데 안된 것을 보니, 그 회사 입장에서도 이제는 차분히 내려놓는 것이 더 이상 생태계에 폐를 끼치지 않고 사업을 잘 마무리하는 방법이 아닐까 싶다. 그동안 수고 많으셨다.
출처 : https://www.facebook.com/100000035028909/posts/pfbid0xfxPAQHc6aktXufwyM5Sxax9pz53xmbyYbGsXZGbf3PbSZjtTJK4pSVXtGvcTzGSl/?d=n
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5년 전 찾아와 3시간 이상 조언을 듣고 우리 아이디어를 베껴서 서비스를 냈을 때도 내가 한 마디도 하지 않았다. 우리 영역 침범하지 않겠다며 먼저 전화까지 해놓고 몇 달 뒤 약속을 어겼을 때 한 마디도 하지 않았다. 심지어 우리 전(ex) 직원을 데려가 영업리스트와 연락처를 빼돌리고 단물 빠지자 잘랐을 때도 난 한 마디도 하지 않았다. 앞에서는 패밀리사라 불리며 뒤에서는 우리 플랫폼에서 매출 높은 강사 골라 무리한 돈 주며 빼갈 때도 난 한 마디도 하지 않았다. 다단계 사기꾼들을 앞세워 지표를 만들고 투자시장과 교육시장을 교란할 때도 난 한 마디도 하지 않았다. 그저 똑같은 수준으로 사업하지는 말자 다짐만 했을 뿐.
그런데 오늘은 중요한 한 마디를 해야 할 것 같다. 왜냐하면 이대로 가면 너무 많은 생태계 피해자들이 생길 것 같기 때문이다. 감정은 최대한 배제하고 어떤 상황인지만 조금 말씀드리겠다. 특히 지식/교육 분야 종사자 분들은 꼭 상황 판단 잘하시길 바란다.
클00000은 전년 말 기준 순자산이 -145억 원 수준, 봄까지도 구조조정을 부인한 것으로 보아 현재는 -200억대를 넘었을 것으로 추정된다. 즉 모든 자산을 다 처분해도 남는 빚만 200억대로 추정된다는 얘기다. 자산 중에서도 빚 상환에 바로 쓸 수 있는 유동 자산은 거의 남지 않은 것으로 보인다.
부채는 크게 두 가지다. 고객한테 빚진 것, 그리고 채권자한테 빚진 것. 채권자 빚은 전환사채 100억, 은행 70억, 9%대 사설 대부로 100억 해서 270억이다. 이미 만기 때 한 번 갚지 못해 채무 상환 유예를 한 번 한 상황일 정도로 심각하다. 하지만 투자자들을 포함해서 이 채권자들은 리스크 알고 투자했을 테니 큰 문제는 아닐 수 있다.
문제는 고객들에게 빚진 돈이다. 일단 크리에이터 사이드. 거래액이 전년도 기준 한해 600여억원이고 수익 분배율이 20~50%이기 때문에 미래에 지급되어야 할 정산금이 상당한 액수로 남아있을 것으로 보인다. 채권자들은 질권 설정을 하거나 높은 금리를 받거나 조기상환을 받거나 등등으로 이미 적극적으로 리스크를 헷징하고 탈출 준비를 하고 있지만 플랫폼 이용자들은 상황도 잘 모르는 상태.
더 심한 것은 결제 고객들이다. 최근 클000000은 월구독 제도를 폐지하고 연구독 제도만 남겼다. 일단 돈을 받을 때 일 년치 먼저 당겨받는 머지포인트 플레이(a.k.a. 헬스장 연회원권 먹튀..)를 시작한 것이다. 사실상 고객들 돈을 영끌해서 채권자 빚 갚고 임직원 급여를 해결하고 있는 상태다.
그냥 확률로만 보더라도 이런 돌려 막기는 곧 터질 수밖에 없다. 20만원 결제하신 분들은 중간 환불이 불가해지거나 서비스 지속이 힘들 수 있으니 참고하셔야 한다. 크리에이터 분들은 나중에 살아나더라도 지금 같은 모습이 아닐 것이기 때문에 반드시 이사를 준비하셔야 한다. 신뢰 지키며 앞으로도 계속 갈 그리고 수수료도 제일 싼 홀릭스가 당연히 제일 좋고 개발쪽은 인프런도 추천드린다. 유데미는 좋은데 판매당 크리에이터 수익이 5천원 수준으로 홀릭스 6만원에 못 미친다. 보장된 수익을 올리고 싶으신 분들은 패캠도 고려해보실만.
자금이 넘치는 시기에는 구제책이 있었을지 모르고 더 나아가 이런 플레이 자체가 똑똑한 전략이었을지 모른다. 하지만 공시까지 미뤄가며 꽤 오랜 기간 문제를 해결하려 했는데 안된 것을 보니, 그 회사 입장에서도 이제는 차분히 내려놓는 것이 더 이상 생태계에 폐를 끼치지 않고 사업을 잘 마무리하는 방법이 아닐까 싶다. 그동안 수고 많으셨다.
출처 : https://www.facebook.com/100000035028909/posts/pfbid0xfxPAQHc6aktXufwyM5Sxax9pz53xmbyYbGsXZGbf3PbSZjtTJK4pSVXtGvcTzGSl/?d=n
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“좋은 브랜드는 감각 있는 한 사람과 의식 있는 자본가가 만날 때 태어납니다.”
“좋은 브랜드는 감각 있는 한 사람과 의식 있는 자본가가 만날 때 태어납니다.”
한국경제
조수용 "좋은 브랜드, 감각있는 한 사람·의식있는 자본이 만날 때 탄생"
조수용 "좋은 브랜드, 감각있는 한 사람·의식있는 자본이 만날 때 탄생", Zoom In 카카오 대표 지낸 조수용 매거진B 발행인 자신이 만든 브랜드 없어졌을때 슬퍼할 사람 있는지 생각해보라 매달 하나의 브랜드 집중 해부 12년전 만든 잡지가 지금도 팔려 '한국디자인학회 학술대회' 강연
[nVIDIA CEO 젠슨 황 졸업식 연설]
내용이 좋아서 가져와봤습니다
원문: https://twitter.com/danqing_liu/status/1662657519888617476
엔비디아의 창립자인 젠슨 황이 최근에 대만에서 졸업식 연설을 했습니다.
스티브 잡스가 2005년에 했던 것처럼, 그는 엔비디아를 현재의 위치에 이르게 한 3가지 결정적인 이야기 — 겸손, 인내, 그리고 집중에 대한 이야기를 공유했습니다. 그것들은 다음과 같습니다.
겸손
엔비디아의 첫 응용 프로그램은 3D 그래픽이었습니다. 그들은 forward texture mapping이라는 기술을 개발하고 일본 게임 회사인 세가와 계약을 맺었습니다.
그러나 개발을 한 해동안 진행한 후, 엔비디아는 이 기술이 잘못되었고, 기술적으로 미흡한 전략임을 깨달았습니다. 게다가 이는 다른 아키텍처를 사용할 예정인 Windows 95와 호환되지 않을 것이라는 점이었습니다.
계약을 완료하면 그들은 따라잡을 시간이 없어서 사업을 그만둘 수도 있습니다. 하지만 그 당시에는 세가로부터 돈을 받아야 사업을 계속할 수 있었습니다. 그래서 젠슨은 세가에게 전화를 걸어, 계약을 위한 다른 파트너를 찾도록 요청하면서도 그들이 엔비디아에게 돈을 계속 지불해줄 것을 겸손하게 요청했습니다.
이것은 창피스러운 일이었습니다. 하지만 놀랍게도, 세가는 동의했습니다. 그것은 엔비디아에게 6개월 동안의 여유를 줬고, 그 기간 동안 그들은 새로운 칩을 개발하여 히트를 쳤습니다. 오류를 인정하고, 도움을 청하는 형태의 겸손은 특히 재능있고 성공적이며 야망적인 사람들에게 힘든 일입니다.
하지만 모든 사람이 어느 시점에서는 틀리거나 도움을 필요로 할 것이며, 겸손한 사람들이 바로 생존할 사람들이 될 것입니다.
인내
2007년, 엔비디아는 과학 컴퓨팅을 위한 프로그래밍 모델인 CUDA를 발표했습니다.
오늘날, CUDA는 AI의 근간입니다.
그러나 당시에는 새로운 모델을 개발하는 것이 무척 어려웠습니다. CPU 컴퓨팅 모델이 이미 60년 동안 표준이었습니다. 엔비디아는 CUDA를 개발하고 홍보하는 데 최선을 다했습니다.
그들은 충분히 큰 설치 기반을 확보하기 위해 인기 있는 GeForce 게임 GPU에 CUDA 지원을 추가하였고, GTC를 개최하고 개발자들과 협력하여 CUDA에서 실행되는 응용 프로그램이 만들어지도록 했습니다. 그러나 CUDA에 집중하면 다른 제품이 줄어들어 회사의 매출이 정체되었고, CUDA가 발명된 지 5년 만에 엔비디아의 주가는 거의 50% 떨어졌습니다.
주주들은 회사의 수익성을 향상시키라고 요구했지만, 젠슨과 팀은 인내했습니다. 이것은 무척이나 긴 게임이었습니다.
15년 후인 오늘, 모든 사람들이 CUDA가 엔비디아의 가장 큰 자산이며 현재 AI 붐이 일어나는 이유라고 말할 것입니다.
하지만 인내와 인내심이 없었다면 결과는 완전히 달랐을 수 있습니다.
집중
2010년대에는 구글이 안드로이드를 강력한 모바일 컴퓨터로 만들기를 원하였고, 엔비디아와 함께 칩을 개발하게 되었습니다.
이것은 엔비디아에게 즉각적인 성공을 가져다주었고 주가가 급등하였습니다. 그러나 곧 경쟁이 불어났는데, 모뎀 제조사들이 컴퓨팅 칩을 만드는 법을 배우고 엔비디아는 모뎀을 만드는 법을 배우게 되었습니다.
휴대폰 시장은 엄청나게 크다. 하지만 궁극적으로, 엔비디아는 시장 점유율을 높이기 위해 싸우는 대신 시장에서 물러나기로 결정했습니다.
그들은 그들만의 플랫폼에 집중하기 위해서였습니다. 엔비디아의 비전은 일반 컴퓨터로는 해결할 수 없는 문제를 해결할 수 있는 컴퓨터를 만드는 것이었습니다 — 이것이 CUDA를 출시한 이유였습니다.
그리고 젠슨은 모바일 칩 사업을 포기하고 엔비디아를 이 비전을 실현시키는 데 헌신하기로 결정했습니다. 수조 달러의 휴대폰 시장에 비하면, 이 "AI 컴퓨팅" 시장은 그 당시에는 실질적으로 존재하지 않았습니다.
그러나 이 집중력과 헌신이 결국 보랏빛을 봤습니다. 오늘날, 엔비디아는 시가총액이 1조 달러에 근접하며 세계에서 6번째로 가치 있는 회사입니다. 실수를 인정하는 것이 어렵다면, 성공한 것을 포기하는 것은 더욱 어렵습니다.
페이스북의 "빠르게 움직이고 물건을 깨라"는 모토는 당신이 희생해야 할 것을 알려주기 때문에 훌륭합니다.
이 엔비디아의 이야기도 비슷합니다. 포기하는 것이 당신의 진정한 집중이 무엇인지를 보여줍니다. 보너스로, 젠슨이 졸업생들에게 한 조언은 '걷지 말고 달려라'였습니다.
당신은 먹이를 위해 달리거나, 먹이가 되지 않기 위해 달릴 수 있습니다. 하지만 어쨌든 당신은 달려야 합니다.
내용이 좋아서 가져와봤습니다
원문: https://twitter.com/danqing_liu/status/1662657519888617476
엔비디아의 창립자인 젠슨 황이 최근에 대만에서 졸업식 연설을 했습니다.
스티브 잡스가 2005년에 했던 것처럼, 그는 엔비디아를 현재의 위치에 이르게 한 3가지 결정적인 이야기 — 겸손, 인내, 그리고 집중에 대한 이야기를 공유했습니다. 그것들은 다음과 같습니다.
겸손
엔비디아의 첫 응용 프로그램은 3D 그래픽이었습니다. 그들은 forward texture mapping이라는 기술을 개발하고 일본 게임 회사인 세가와 계약을 맺었습니다.
그러나 개발을 한 해동안 진행한 후, 엔비디아는 이 기술이 잘못되었고, 기술적으로 미흡한 전략임을 깨달았습니다. 게다가 이는 다른 아키텍처를 사용할 예정인 Windows 95와 호환되지 않을 것이라는 점이었습니다.
계약을 완료하면 그들은 따라잡을 시간이 없어서 사업을 그만둘 수도 있습니다. 하지만 그 당시에는 세가로부터 돈을 받아야 사업을 계속할 수 있었습니다. 그래서 젠슨은 세가에게 전화를 걸어, 계약을 위한 다른 파트너를 찾도록 요청하면서도 그들이 엔비디아에게 돈을 계속 지불해줄 것을 겸손하게 요청했습니다.
이것은 창피스러운 일이었습니다. 하지만 놀랍게도, 세가는 동의했습니다. 그것은 엔비디아에게 6개월 동안의 여유를 줬고, 그 기간 동안 그들은 새로운 칩을 개발하여 히트를 쳤습니다. 오류를 인정하고, 도움을 청하는 형태의 겸손은 특히 재능있고 성공적이며 야망적인 사람들에게 힘든 일입니다.
하지만 모든 사람이 어느 시점에서는 틀리거나 도움을 필요로 할 것이며, 겸손한 사람들이 바로 생존할 사람들이 될 것입니다.
인내
2007년, 엔비디아는 과학 컴퓨팅을 위한 프로그래밍 모델인 CUDA를 발표했습니다.
오늘날, CUDA는 AI의 근간입니다.
그러나 당시에는 새로운 모델을 개발하는 것이 무척 어려웠습니다. CPU 컴퓨팅 모델이 이미 60년 동안 표준이었습니다. 엔비디아는 CUDA를 개발하고 홍보하는 데 최선을 다했습니다.
그들은 충분히 큰 설치 기반을 확보하기 위해 인기 있는 GeForce 게임 GPU에 CUDA 지원을 추가하였고, GTC를 개최하고 개발자들과 협력하여 CUDA에서 실행되는 응용 프로그램이 만들어지도록 했습니다. 그러나 CUDA에 집중하면 다른 제품이 줄어들어 회사의 매출이 정체되었고, CUDA가 발명된 지 5년 만에 엔비디아의 주가는 거의 50% 떨어졌습니다.
주주들은 회사의 수익성을 향상시키라고 요구했지만, 젠슨과 팀은 인내했습니다. 이것은 무척이나 긴 게임이었습니다.
15년 후인 오늘, 모든 사람들이 CUDA가 엔비디아의 가장 큰 자산이며 현재 AI 붐이 일어나는 이유라고 말할 것입니다.
하지만 인내와 인내심이 없었다면 결과는 완전히 달랐을 수 있습니다.
집중
2010년대에는 구글이 안드로이드를 강력한 모바일 컴퓨터로 만들기를 원하였고, 엔비디아와 함께 칩을 개발하게 되었습니다.
이것은 엔비디아에게 즉각적인 성공을 가져다주었고 주가가 급등하였습니다. 그러나 곧 경쟁이 불어났는데, 모뎀 제조사들이 컴퓨팅 칩을 만드는 법을 배우고 엔비디아는 모뎀을 만드는 법을 배우게 되었습니다.
휴대폰 시장은 엄청나게 크다. 하지만 궁극적으로, 엔비디아는 시장 점유율을 높이기 위해 싸우는 대신 시장에서 물러나기로 결정했습니다.
그들은 그들만의 플랫폼에 집중하기 위해서였습니다. 엔비디아의 비전은 일반 컴퓨터로는 해결할 수 없는 문제를 해결할 수 있는 컴퓨터를 만드는 것이었습니다 — 이것이 CUDA를 출시한 이유였습니다.
그리고 젠슨은 모바일 칩 사업을 포기하고 엔비디아를 이 비전을 실현시키는 데 헌신하기로 결정했습니다. 수조 달러의 휴대폰 시장에 비하면, 이 "AI 컴퓨팅" 시장은 그 당시에는 실질적으로 존재하지 않았습니다.
그러나 이 집중력과 헌신이 결국 보랏빛을 봤습니다. 오늘날, 엔비디아는 시가총액이 1조 달러에 근접하며 세계에서 6번째로 가치 있는 회사입니다. 실수를 인정하는 것이 어렵다면, 성공한 것을 포기하는 것은 더욱 어렵습니다.
페이스북의 "빠르게 움직이고 물건을 깨라"는 모토는 당신이 희생해야 할 것을 알려주기 때문에 훌륭합니다.
이 엔비디아의 이야기도 비슷합니다. 포기하는 것이 당신의 진정한 집중이 무엇인지를 보여줍니다. 보너스로, 젠슨이 졸업생들에게 한 조언은 '걷지 말고 달려라'였습니다.
당신은 먹이를 위해 달리거나, 먹이가 되지 않기 위해 달릴 수 있습니다. 하지만 어쨌든 당신은 달려야 합니다.
Twitter
Jensen Huang, the founder of Nvidia, just gave a commencement speech in Taiwan.
Like Steve Jobs in 2005, he shared 3 stories — 3 pivotal decisions that led Nvidia to where it is today.
The stories are about humility, perseverance, and focus. Here they…
Like Steve Jobs in 2005, he shared 3 stories — 3 pivotal decisions that led Nvidia to where it is today.
The stories are about humility, perseverance, and focus. Here they…
https://m.blog.naver.com/jasan_lab/223117000258
이거 맞는 얘기 같은데요 ㅋㅋㅋ 루트는 확실한데 어떻게?하느냐가… 어려움…
그래서 대부분 알면서도 못하죠 (물론, 대다수가 모르기도 하고 …)
이거 맞는 얘기 같은데요 ㅋㅋㅋ 루트는 확실한데 어떻게?하느냐가… 어려움…
그래서 대부분 알면서도 못하죠 (물론, 대다수가 모르기도 하고 …)
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직장인 자산증식 필승루트
아주 심플한데 이거 생각보다 나는 최초부터 사업/자영업을 하진 않고 바로 대감집 머슴질로 시작했기에 이...
모든 스타트업에게 필요한 것.
1. 명확한 비전 (clarity of vision)
2. '매우' 단호하고 열정적인 태도 (very determined and passionate)
3. 일을 빨리 해결하는 능력 (get things done quickly)
1. 명확한 비전 (clarity of vision)
2. '매우' 단호하고 열정적인 태도 (very determined and passionate)
3. 일을 빨리 해결하는 능력 (get things done quickly)
"딱 한 번만 제대로 경험하면 곧 성공이 시작된다." 영업을 하고 있지만 좋은 실적을 내지 못한다면, 그 이유는 아직 제대로 된 방법을 모르기 때문일 수 있다. 충분한 신뢰가 쌍이기도 전에 고객에게 팔려고 시도했거나. 아니면 고객의 입장이 아닌 영업사원의 입장에서 이유를 제시해서 그런 것일 수 있다. 정확한 풀이법을 모르고, 그저 문제를 들입다 풀기만 하면, 지치고 힘들 뿐 성과는 없다 엉뚱한 방향으로 달려가는 기차와 다를 바가 있다.
이 책을 동해 제대로 된 영입 방법을 습득했다면 서두르지 말자. 막 한 번 만이라도 절차에 따라 제대로 영업하자. 영업사원이 제시한 이유에 대해서 고객이 납득하는 경험을 한 번만 제대로 하면, 그 이후의 영업은 이전과 완전허 달라질 수 있다. 영업하기 위해 사람을 만나는 일이 즐거워지고, 빨리 고객을 만나고 싶은 마음에 알람 없이도 아침에 눈이 저절로 떠진다.
지금 하는 일을 잘하게 되면, 그 일을 좋아하게 된다. 좋아하게 되면, 일을 즐길 수 있다. 인내심을 가지고, 이 책에서 제공하는 대본대로 잘될 때 까지 따라 해보자. 딱 한 번만 제대로 경험하면 된다. 급한 마음에 준비되지 않은 고객을 압박하지 말자. 대신 '단 한 번의 올바른 경험을 위한 연습 이라고 생각해보자. 딱 한 번만 해낸다면, 그 이후에는 스스로 어떻게 해야 되는지 깨달을 것이다.
책 ' 영업의 신' 에서
이 책을 동해 제대로 된 영입 방법을 습득했다면 서두르지 말자. 막 한 번 만이라도 절차에 따라 제대로 영업하자. 영업사원이 제시한 이유에 대해서 고객이 납득하는 경험을 한 번만 제대로 하면, 그 이후의 영업은 이전과 완전허 달라질 수 있다. 영업하기 위해 사람을 만나는 일이 즐거워지고, 빨리 고객을 만나고 싶은 마음에 알람 없이도 아침에 눈이 저절로 떠진다.
지금 하는 일을 잘하게 되면, 그 일을 좋아하게 된다. 좋아하게 되면, 일을 즐길 수 있다. 인내심을 가지고, 이 책에서 제공하는 대본대로 잘될 때 까지 따라 해보자. 딱 한 번만 제대로 경험하면 된다. 급한 마음에 준비되지 않은 고객을 압박하지 말자. 대신 '단 한 번의 올바른 경험을 위한 연습 이라고 생각해보자. 딱 한 번만 해낸다면, 그 이후에는 스스로 어떻게 해야 되는지 깨달을 것이다.
책 ' 영업의 신' 에서
공동대표에게 추천했던 경영, 전략 관련 추천 도서
1. <경영이란 무엇인가>, 조안 마그레타
'경영'과 관련해서 딱 하나의 책만 추천해주어야 한다면 이 책을 추천할 것 같아. 회사란 무엇이고, 조직은 무엇인지. 그리고 그 조직을 어떻게 운영해야하는 지 잘 정리한 책이야. 함께 읽고 얘기해보면 좋겠다.
2. <마켓 리더의 조건>, 제러드 J.텔리스 외
예전에도 얘기해서 한번 읽은 적이 있지? 오랫만에 다시 읽었는데 그 때와 다르게 더 많은 부분들이 보이고 또 공감이 갔어. 최근에 7 Powers 라는 국내에는 아직 번역되지 않은 (현재는 번역됨) 책을 북클럽을 하면서 읽고 있는데, 거기서 갖게된 몇가지 의문점들에 대해서 하나의 답을 주는 것 같아. 이 책을 읽고, <블리츠 스케일링>, <좋은 전략 나쁜 전략>, 존도어의 <OKR>을 읽으면서 "전략"과 "실행" 에 대해서 우리 나름의 프레임워크를 가지고 실제 실행에 옮기면 좋을 것 같다.
3. <블리츠 스케일링>, 리드 호프만 / 크리스 예
시장을 빠르게 선점하고, 그 선도자의 잇점을 잘 활용하는 것의 중요성에 대해서 얘기하는 책들이 많은 것 같아. 물론 <마켓리더의 조건>에서 꼭 선점자가 성공하는 것은 아니라고 했지만 그것 역시 선점자가 올바르지 않은 선택들을 했기 때문이지. 기술 기반의 비즈니스는 규모의 경제, 네트워크 효과, 스위칭 코스트 등에서 시장 선점자에게 많은 장점들을 안겨주는 것 같아. 그렇다면 시장 선점자가 되려면 어떻게 해야할까에 대한 힌트를 주는 책인 것 같아.
4. <좋은 전략 나쁜 전략>, 리차드 럼멜트
전략이라는 단어처럼 많이 사용되는 단어도 없는 것 같아. 모든 회사들이 전략이라는 단어를 쓰는 만큼, 성공적으로 수행했다면 실패할 일도 없겠지. 하지만 모든 용어들의 끝에 붙는 전략이 진정한 전략일까? 우리는 스타트업으로서 순간의 선택들이 모두 중요한 것 같아. 전략적으로 고민하고, 올바른 선택들을 하자.
출처:
https://www.facebook.com/504444819/posts/pfbid02QVERWGf9o8sBtM1CJcPz6JzQFfW7sTYsdWBYzLP1XixWpN74tMijePuB9zJCwq2bl/?d=n
1. <경영이란 무엇인가>, 조안 마그레타
'경영'과 관련해서 딱 하나의 책만 추천해주어야 한다면 이 책을 추천할 것 같아. 회사란 무엇이고, 조직은 무엇인지. 그리고 그 조직을 어떻게 운영해야하는 지 잘 정리한 책이야. 함께 읽고 얘기해보면 좋겠다.
2. <마켓 리더의 조건>, 제러드 J.텔리스 외
예전에도 얘기해서 한번 읽은 적이 있지? 오랫만에 다시 읽었는데 그 때와 다르게 더 많은 부분들이 보이고 또 공감이 갔어. 최근에 7 Powers 라는 국내에는 아직 번역되지 않은 (현재는 번역됨) 책을 북클럽을 하면서 읽고 있는데, 거기서 갖게된 몇가지 의문점들에 대해서 하나의 답을 주는 것 같아. 이 책을 읽고, <블리츠 스케일링>, <좋은 전략 나쁜 전략>, 존도어의 <OKR>을 읽으면서 "전략"과 "실행" 에 대해서 우리 나름의 프레임워크를 가지고 실제 실행에 옮기면 좋을 것 같다.
3. <블리츠 스케일링>, 리드 호프만 / 크리스 예
시장을 빠르게 선점하고, 그 선도자의 잇점을 잘 활용하는 것의 중요성에 대해서 얘기하는 책들이 많은 것 같아. 물론 <마켓리더의 조건>에서 꼭 선점자가 성공하는 것은 아니라고 했지만 그것 역시 선점자가 올바르지 않은 선택들을 했기 때문이지. 기술 기반의 비즈니스는 규모의 경제, 네트워크 효과, 스위칭 코스트 등에서 시장 선점자에게 많은 장점들을 안겨주는 것 같아. 그렇다면 시장 선점자가 되려면 어떻게 해야할까에 대한 힌트를 주는 책인 것 같아.
4. <좋은 전략 나쁜 전략>, 리차드 럼멜트
전략이라는 단어처럼 많이 사용되는 단어도 없는 것 같아. 모든 회사들이 전략이라는 단어를 쓰는 만큼, 성공적으로 수행했다면 실패할 일도 없겠지. 하지만 모든 용어들의 끝에 붙는 전략이 진정한 전략일까? 우리는 스타트업으로서 순간의 선택들이 모두 중요한 것 같아. 전략적으로 고민하고, 올바른 선택들을 하자.
출처:
https://www.facebook.com/504444819/posts/pfbid02QVERWGf9o8sBtM1CJcPz6JzQFfW7sTYsdWBYzLP1XixWpN74tMijePuB9zJCwq2bl/?d=n
고객이 우리 제품을 사지 않는 이유는 돈이 아니다.
고객이 우리 제품을 사지 않는 진짜 이유는 돈이 아니다.
월 3만 원이든 월 30만 원이든 수백, 수천 대가 아니라면 기업의 입장에서 SaaS의 월 구독료는 그리 비싸지 않다.
고객이 우리 제품을 구매하지 않는 진짜 이유는 제품이 제공하는 가치를 이해하지 못해서이다. 제품에 어떤 가치가 있는지 이해하고, 구독료보다 돈을 더 벌거나 더 아낄 수 있음을 깨닫게 되면, 당연히 그 제품을 구매할 것이다.
따라서 고객이 우리 제품을 사지 않는다면 가격을 내릴 것이 아니라 우선 우리가 제공하는 가치를 어떻게 더 쉽고 명료하게 설명할 수 있을까를 고민해야 한다.
고객이 우리 제품을 사지 않는 두 번째 이유는 우리 제품에 대해 고민할 때 드는 심리적 불안감과 불확실성이다.
"SaaS 도입에 다소 소극적인 대표님(혹은 팀장)을 설득해야 해." "다른 팀원들도 잘 쓸 수 있도록 내가 도와줘야 하고, 교육해야 해." "기존 데이터를 이관해야 해." "기껏 구매하고 데이터까지 이관했는데 사용해 보니 우리랑 잘 안 맞으면 어떡하지?"
이런 고민은 돈과는 바로 연결되지 않는 고민이다. 따라서 가격을 A/B 테스팅하거나 최적화를 놓고 고민할 것이 아니라 고객과 대화해야 한다.
고객과 만나서 그들의 고민을 들어보고, 어떻게 하면 그 고민을 해결할 수 있을지 함께 논의하는 것이다.
결국 결론은 세일즈다. 고객과 직접 대화하지 않고서는 도대체 왜 우리 제품을 안 사는지 알 길이 없다.
세일즈를 단순하게 판매하는 행위라고만 생각하지만, 세일즈는 단순한 판매를 넘어 고객의 고민을 듣고, 해결책을 함께 모색할 수 있도록 돕는 역할이다.
출처 : https://www.facebook.com/100003544066031/posts/pfbid0QizceGJ23VreLfox8j7YwAWdpN9iTtHb4UbwAFqYoJrgWeG9H1rfkBs8uTCFr2u4l/?d=n
고객이 우리 제품을 사지 않는 진짜 이유는 돈이 아니다.
월 3만 원이든 월 30만 원이든 수백, 수천 대가 아니라면 기업의 입장에서 SaaS의 월 구독료는 그리 비싸지 않다.
고객이 우리 제품을 구매하지 않는 진짜 이유는 제품이 제공하는 가치를 이해하지 못해서이다. 제품에 어떤 가치가 있는지 이해하고, 구독료보다 돈을 더 벌거나 더 아낄 수 있음을 깨닫게 되면, 당연히 그 제품을 구매할 것이다.
따라서 고객이 우리 제품을 사지 않는다면 가격을 내릴 것이 아니라 우선 우리가 제공하는 가치를 어떻게 더 쉽고 명료하게 설명할 수 있을까를 고민해야 한다.
고객이 우리 제품을 사지 않는 두 번째 이유는 우리 제품에 대해 고민할 때 드는 심리적 불안감과 불확실성이다.
"SaaS 도입에 다소 소극적인 대표님(혹은 팀장)을 설득해야 해." "다른 팀원들도 잘 쓸 수 있도록 내가 도와줘야 하고, 교육해야 해." "기존 데이터를 이관해야 해." "기껏 구매하고 데이터까지 이관했는데 사용해 보니 우리랑 잘 안 맞으면 어떡하지?"
이런 고민은 돈과는 바로 연결되지 않는 고민이다. 따라서 가격을 A/B 테스팅하거나 최적화를 놓고 고민할 것이 아니라 고객과 대화해야 한다.
고객과 만나서 그들의 고민을 들어보고, 어떻게 하면 그 고민을 해결할 수 있을지 함께 논의하는 것이다.
결국 결론은 세일즈다. 고객과 직접 대화하지 않고서는 도대체 왜 우리 제품을 안 사는지 알 길이 없다.
세일즈를 단순하게 판매하는 행위라고만 생각하지만, 세일즈는 단순한 판매를 넘어 고객의 고민을 듣고, 해결책을 함께 모색할 수 있도록 돕는 역할이다.
출처 : https://www.facebook.com/100003544066031/posts/pfbid0QizceGJ23VreLfox8j7YwAWdpN9iTtHb4UbwAFqYoJrgWeG9H1rfkBs8uTCFr2u4l/?d=n
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몇 가지 경험칙.
순수하게 개인적인 경험칙이라서 딱히 강하게 주장하긴 어렵다.
◆ 말과 실천
말부터 하고 해내는 건 중요하다. 하지만 해내고 나서 말하는 건 더 중요하다.
말하지 않고 해내는 건 결과론적 허세가 되고, 말만 하고 해내지 못하는 건 허풍쟁이가 된다.
중요한 건 말한 걸 기록하고 그것을 해내야 하고 해내고 나서는 다시 복기하고 이야기해야 한다.
다만 누군가 말한 것을 해냈다고 해서 그가 다시 새로 말한 것을 또 해낼 것이란 착각에 빠지진 말아야 한다.
내가 20년 넘게 매일 기록하는 이유다.
벤처스퀘어를 창업하면서 생태계가 바뀌도록 역할 하겠다고 했고 그것을 해냈다. 혼자 해내진 않았지만 다 함께 할 수 있도록 자극하는 존재가 되기 위해 노력했고 그렇게 됐다. 뿌듯하다.
◆ 의식을 담는 그릇, 단어
누군가 말할 때 그가 사용하는 단어와 용어를 들으면 우리는 본능적으로 그의 지적 수준과 심리 상태를 유추하게 된다.
난 본능적인 것에 더해 직업적으로도 남이 하는 말과 용어, 단어에 담긴 의미를 잡아낸다.
15년 전 공무원이 '벤처'라는 말을 의식적으로 피해서 '스타트업'이란 단어를 각인시키고 '인큐베이터'라는 단어에 대해 무쓸모라는 인상을 가진 정책 담당자들에게 '액셀러레이터'라는 용어를 주입시켰다. 비슷하지만 다른 단어들은 그것을 구분하기 위해 좀더 많은 의식적인 구별 행위를 하게 된다.
좋은 점은 그 단어로 새로운 기회를 엿볼 수 있는 것이고, 단점은 우리나라 사람들은 단어가 만든 의식의 틀 안에서 그것을 '법적' 정의를 내려야만 속이 시원해진다는 점이다. 법적 정의가 내려진 이후의 복잡한 상황은 나중에 다시 이야기해보겠다.
◆ 배신은 습관
사회 생활을 해오면서 나도 남에게 상처를 무수히 주었겠지만 남들도 내게 어처구니 없는 배신을 하고도 너무도 당당하게 구는 모습을 종종 보게 됐는데.
결론은 배신자들은 배신을 습관적으로 한다는 것이고 그들은 남들에게 신뢰와 평판을 잃는 것에 대해 그다지 크게 생각하지 않는다는 것이었다.
배신자들은 자신에게 유리한 식으로 기억마저 왜곡시키는 특성이 많이 보였다.
기자를 하면서 수백 명을 인터뷰해보았고 그들중 정말 소수만 살아남아 잘 되고 있다. 배신을 습관적으로 하는 사람들에게 상처받지 말고 빨리 끊어내는 게 답인 것 같다.
적어도 나는 기록하는 사람이고 반드시 기록된 것만 기억하고 그 기억들이 맥락을 갖추지 않았다면 그것마저 의심하는 습관을 갖고 있어서 다행이다.
누구에게 강요할 내용은 아니지만 적어도 스타트업 CEO를 하는 외로운 리더들에게는 생각할 거리는 되는 이야기들일 것이다.
출처 : https://www.facebook.com/563329657/posts/pfbid02Znwzm6CTe4NHhk7HtopLWHAXpfXFR4fkFcTKFfLXt5AUvBKAuTGxrfVjKCZJPtEml/?d=n
순수하게 개인적인 경험칙이라서 딱히 강하게 주장하긴 어렵다.
◆ 말과 실천
말부터 하고 해내는 건 중요하다. 하지만 해내고 나서 말하는 건 더 중요하다.
말하지 않고 해내는 건 결과론적 허세가 되고, 말만 하고 해내지 못하는 건 허풍쟁이가 된다.
중요한 건 말한 걸 기록하고 그것을 해내야 하고 해내고 나서는 다시 복기하고 이야기해야 한다.
다만 누군가 말한 것을 해냈다고 해서 그가 다시 새로 말한 것을 또 해낼 것이란 착각에 빠지진 말아야 한다.
내가 20년 넘게 매일 기록하는 이유다.
벤처스퀘어를 창업하면서 생태계가 바뀌도록 역할 하겠다고 했고 그것을 해냈다. 혼자 해내진 않았지만 다 함께 할 수 있도록 자극하는 존재가 되기 위해 노력했고 그렇게 됐다. 뿌듯하다.
◆ 의식을 담는 그릇, 단어
누군가 말할 때 그가 사용하는 단어와 용어를 들으면 우리는 본능적으로 그의 지적 수준과 심리 상태를 유추하게 된다.
난 본능적인 것에 더해 직업적으로도 남이 하는 말과 용어, 단어에 담긴 의미를 잡아낸다.
15년 전 공무원이 '벤처'라는 말을 의식적으로 피해서 '스타트업'이란 단어를 각인시키고 '인큐베이터'라는 단어에 대해 무쓸모라는 인상을 가진 정책 담당자들에게 '액셀러레이터'라는 용어를 주입시켰다. 비슷하지만 다른 단어들은 그것을 구분하기 위해 좀더 많은 의식적인 구별 행위를 하게 된다.
좋은 점은 그 단어로 새로운 기회를 엿볼 수 있는 것이고, 단점은 우리나라 사람들은 단어가 만든 의식의 틀 안에서 그것을 '법적' 정의를 내려야만 속이 시원해진다는 점이다. 법적 정의가 내려진 이후의 복잡한 상황은 나중에 다시 이야기해보겠다.
◆ 배신은 습관
사회 생활을 해오면서 나도 남에게 상처를 무수히 주었겠지만 남들도 내게 어처구니 없는 배신을 하고도 너무도 당당하게 구는 모습을 종종 보게 됐는데.
결론은 배신자들은 배신을 습관적으로 한다는 것이고 그들은 남들에게 신뢰와 평판을 잃는 것에 대해 그다지 크게 생각하지 않는다는 것이었다.
배신자들은 자신에게 유리한 식으로 기억마저 왜곡시키는 특성이 많이 보였다.
기자를 하면서 수백 명을 인터뷰해보았고 그들중 정말 소수만 살아남아 잘 되고 있다. 배신을 습관적으로 하는 사람들에게 상처받지 말고 빨리 끊어내는 게 답인 것 같다.
적어도 나는 기록하는 사람이고 반드시 기록된 것만 기억하고 그 기억들이 맥락을 갖추지 않았다면 그것마저 의심하는 습관을 갖고 있어서 다행이다.
누구에게 강요할 내용은 아니지만 적어도 스타트업 CEO를 하는 외로운 리더들에게는 생각할 거리는 되는 이야기들일 것이다.
출처 : https://www.facebook.com/563329657/posts/pfbid02Znwzm6CTe4NHhk7HtopLWHAXpfXFR4fkFcTKFfLXt5AUvBKAuTGxrfVjKCZJPtEml/?d=n
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원가율에 과할 정도로 집착해야 합니다.
1. 물리적으로 조리를 완료했을 때 부피가 줄어드는 것은 원가율이 높습니다. 반대로 부피가 늘어나는 것은 '그나마' 원가율이 낮습니다.
2. 특정 메뉴의 원가율 내에서도 각 재료의 비율과 원가를 구해야 어디서 얼마나 빠져나가는지 알 수 있습니다.
3. 대체재를 항상 구상해두어야 합니다. 계절, 전염병, 환율 등의 이유로 구매가가 급등했을 때 그대로 사용할 수는 없으니까요.
4. 평균 원가율이 30%라고 해서 그 30%가 그대로 유지되는 게 아닙니다. 원가율이 높은 음식의 판매율이 높다면 원가율이 아니라 최종 마진의 금액으로 따져봐야 합니다.
5. 입고 단위 - 입고가 - 1단위 단가 - 수율 - 수율 적용가(단위 1) - 사용량 - 사용량을 적용한 원가
즉
소고기 1kg이 45,000원이라면
1,000g - 45,000원 - 45원 / 1g - 97% - 46.4원 - 120g - 4732.8원
6. 남는 게 없다고들 그러시는데 원가율의 문제일 수도 있고 판매량의 문제일 수도 있습니다. 원가율의 문제라면 수정을 해야 하고 판매량의 문제라면(정상적인 운영으로 100%를 팔아야 원가율이라는 게 성립되므로) 심각하게 고민을 해봐야 합니다.
7. 안 남는다는 고민을 많이 하는데 대체 어디에서 안 남냐고 물어보면 답을 못하는 경우가 하도 많아서...
8. 더해서 좌석수, 객단가, 회전수, 영업일수, 평일 매출, 주말 매출, 월매출, 경비 등을 계산해서 손익분기 계산을 해보세요.
9. 아마도 아득한 수치가 나올 수도 있습니다. 이게 왜 그런가 하면... 통장에 남는 돈 그게 실제로는 남는 돈이 아니기 때문입니다.
10. 당장 해보세요. 당장.
1. 물리적으로 조리를 완료했을 때 부피가 줄어드는 것은 원가율이 높습니다. 반대로 부피가 늘어나는 것은 '그나마' 원가율이 낮습니다.
2. 특정 메뉴의 원가율 내에서도 각 재료의 비율과 원가를 구해야 어디서 얼마나 빠져나가는지 알 수 있습니다.
3. 대체재를 항상 구상해두어야 합니다. 계절, 전염병, 환율 등의 이유로 구매가가 급등했을 때 그대로 사용할 수는 없으니까요.
4. 평균 원가율이 30%라고 해서 그 30%가 그대로 유지되는 게 아닙니다. 원가율이 높은 음식의 판매율이 높다면 원가율이 아니라 최종 마진의 금액으로 따져봐야 합니다.
5. 입고 단위 - 입고가 - 1단위 단가 - 수율 - 수율 적용가(단위 1) - 사용량 - 사용량을 적용한 원가
즉
소고기 1kg이 45,000원이라면
1,000g - 45,000원 - 45원 / 1g - 97% - 46.4원 - 120g - 4732.8원
6. 남는 게 없다고들 그러시는데 원가율의 문제일 수도 있고 판매량의 문제일 수도 있습니다. 원가율의 문제라면 수정을 해야 하고 판매량의 문제라면(정상적인 운영으로 100%를 팔아야 원가율이라는 게 성립되므로) 심각하게 고민을 해봐야 합니다.
7. 안 남는다는 고민을 많이 하는데 대체 어디에서 안 남냐고 물어보면 답을 못하는 경우가 하도 많아서...
8. 더해서 좌석수, 객단가, 회전수, 영업일수, 평일 매출, 주말 매출, 월매출, 경비 등을 계산해서 손익분기 계산을 해보세요.
9. 아마도 아득한 수치가 나올 수도 있습니다. 이게 왜 그런가 하면... 통장에 남는 돈 그게 실제로는 남는 돈이 아니기 때문입니다.
10. 당장 해보세요. 당장.
- "삐죽거리는 언어를 가진 사람은 삐쭉한 인생을 갖는다." - 김승호님
"
어떤 사람들은 타인을 대할 때 항상 삐쭉거리는 태도로 바라본다.
비판하는 사람은 철학적이고 통찰이 있는 것 처럼 보일 수 있지만, 실제로는 그 사람의 인생을 해친다.
삐쭉거리는 인생을 사는 사람은 삐쭉거리는 인생을 맞게 된다.
비판적인 사고로 누군가를 평가하고 험담하고 폄하하는 사람은 자신의 인생이 그 길로 흘러가게 된다.
그런 사람들은 외로움, 근심, 걱정에 시달리다, 종국에는 '누구도 나를 알아주지 않는구나'라고 하며 끝나게 된다.
누군가의 성공을 보고 모방하고 싶다면, 그 사람의 좋은 점을 찾아 자신의 안에 두는 것이 현명하다.
"
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어떤 사람들은 타인을 대할 때 항상 삐쭉거리는 태도로 바라본다.
비판하는 사람은 철학적이고 통찰이 있는 것 처럼 보일 수 있지만, 실제로는 그 사람의 인생을 해친다.
삐쭉거리는 인생을 사는 사람은 삐쭉거리는 인생을 맞게 된다.
비판적인 사고로 누군가를 평가하고 험담하고 폄하하는 사람은 자신의 인생이 그 길로 흘러가게 된다.
그런 사람들은 외로움, 근심, 걱정에 시달리다, 종국에는 '누구도 나를 알아주지 않는구나'라고 하며 끝나게 된다.
누군가의 성공을 보고 모방하고 싶다면, 그 사람의 좋은 점을 찾아 자신의 안에 두는 것이 현명하다.
"