https://m.blog.naver.com/ckm88888/223109116374

이번주 토요일에 제가 참여하는 세미나(?) 입니다 ㅎㅎㅎㅎ 혹시 관심있는분들 함께해요~~

20대 후반 사회초년생 + 30대초반 예비 신혼부부들에게 추천합니다.

최근 오늘회나 프레시코드처럼 원물을 다루는 스타트업들이 계속해서 휘청이거나 사업을 그만둔다는 뉴스들이 나오고 있다.

사업에는 고정비와 변동비가 있다는 것은 다 아는 이야기일거다. 보통 고정비 비중이 높은 사업을 '자본집약적'이라고 부르고 대기업이 주로 하는 사업으로 생각하고, 대규모의 초기 자본 투자가 어려운 스타트업의 경우 주로 변동비 투입을 통해 사업을 만들어가면서 조금씩 고정비 비중을 높여가는 모습을 보인다.

그런데 이 경우의 변동비는 주로 인건비나 마케팅 비용에 대한 이야기다. 가령 게임 개발사의 경우 초기엔 인건비와 광고비 외엔 거의 비용도 안들어가고, 고정 자산이라고 할 것이 없어서 변동비 비중이 대부분이다. 그러다가 한 두 게임이 성공하면 그 게임이 IP화 되거나 관련 R&D가 쌓여 고정자산이 되고, 이후 매출에서 고정비 비중이 자연스럽게 올라가는 것이다. 여기까지는 거의 모든 스타트업에 해당하는 이야기고, 정석이다.

그런데 변동비에는 다른 항목들이 더 있고, 그 중에서 문제가 되는 것은 '재료비'다. 서비스 업종에서는 거의 해당이 없고, 제조업에서도 대부분은 문제가 안된다. 하지만 원물을 높은 가공도 없이 취급하는 사업 (생선을 회로 팔면 원물 비중이 높은 것이고, 생선살을 필레로 떠서 맛살을 만들었다면 가공이다. 가공 과정에서 고정비가 대규모로 투입되기 때문에 그램 당 가격이 완전히 달라지게 되고, 재료비가 차지하는 비중이 확 줄어든다.) 을 하는 경우엔 그 원물의 재료비 비중이 높을 수 밖에 없고, 바로 이 지점이 문제의 원흉이다.

농산원물이든 석유 등의 commodity 는 매우 큰 가격 변동을 보인다. 그나마 곡물은 좀 덜한데, 상추같은 야채류는 연중 최대 4배 이상 가격이 변동한다. (상추의 경우 쌈의 수요가 줄어드는 1~2월 가격과 모두가 놀러가서 고기를 싸먹는데 하필 장마가 와서 상추 출하량이 영향을 크게 받은 직후인 7~8월 가격을 비교하면 4~5배 차이가 나기도 한다.) 생선이나 붉은 고기류도 이만큼은 아니더라도 역시 1~2배 가격 변동은 우습게 생긴다.

원물을 낮은 가공도로 팔기 때문에 전체 비용에서 재료비 비중이 높을 수밖에 없는 사업의 경우 중간에 버퍼를 할 여지가 별로 없어서 원물의 가격 변동이 고스란히 원가에 반영되어야 하고, 때문에 원물가가 낮은 경우엔 돈을 크게 벌지만 가격이 피크를 치게 되면 그간 쌓은 이익을 고스란히 토해내야 하고, 심한 경우 팔면 팔수록 적자가 된다. (야채값 두배 올랐다고 샐러드값 두 배 못올린다. 동네 샐러드 가게가 원재료비
변동을 반영한다고 이번달은 만원, 다음달은 만오천원, 그 다음달은 만이천원에 판다고 해보자. 이 가게 가고 싶을까)

스타트업이라는 업종은 인건비 등 변동비를 초기에 최대한 투입해서 이를 '고정비'로 바꿔내는 (다시 말해 고정 자산을 만드는) 사업을 말한다. 오늘회나 프레시코드가 만약 재료비 가격 변동에 노출이 적은 다른 매출원을 가지고 있었다면 (가령 오늘회가 생선을 가공해서 가공식품을 판매하는 사업을 같이 가지고 있었다고 생각해보자) 재료비가 급등해도 전체 사업에서 변동비의 비중이 아주 높아지지는 않을 것이기 때문에 어느 정도 버텨낼 수 있다. 하지만 초기 투자를 받게 되자 매출을 빠르게 끌어올리기 위해 고정자산 투자보다는 마케팅과 판매 능력 확대에 집중했을 것이다. 당연히 고정자산의 버퍼 역량은 없는 상태로 사업이 커지게 되고, 이 상태에서 높은 비중을 차지하는 원물 가격이 급등하면 그대로 충격을 다 안아야 한다. 규모가 작을 때는 그나마 받은 투자금으로 버틸 수 있지만 규모가 커진 상태에서 얻어 맞으면 답이 없어진다.

이래서 스타트업들에게 '원물 중심'의 사업은 하지 말라고 한다. 원래부터 원물은 지역의 돈 아주 많은 자영업자들이나 지역 토호들이 하는 사업이고, 이런 이유로 대기업도 농수산물 유통업이나 단순 가공에 직접 들어가는 것을 피하려고 한다. 재료비 비중이 높아서 자본 규모가 크다고 해도 유리한 것이 없기 때문이다.
(잘 모르는 사람들이 우리나라 농산물 유통에 중간상이 많아서 불합리하다고 이야기하지만, 중간유통상들이 이익도 과도하게 챙기지만 그만큼 가격 변동에 따른 손해도 함께 나누는 구조다. 생산량은 많지 않고 수요 변동은 극심한 물건을 팔려면 유통 구조가 복잡해져야 유통이 유지된다. 그게 아니면 그 품목 자체가 시장에서 사라진다.)

단순히 사업 기회가 보인다, 혹은 고객들이 좋아한다는 이유로 사업을 시작하면 안된다. 스타트업들에게 비즈니스 모델 고민하라고 맨날 말하지만 당장 매출이 나오는데 그런 고민 왜 하나 싶겠지만, 다 이유가 있는거다.

출처 : https://www.facebook.com/100003463538678/posts/pfbid02XDS3sQTBb9fZQftU91hWnLbQXGThGxZNWjEMfJ2uYX5e2wrKEojzFHzpCYSQh9cxl/?d=n

https://m.blog.naver.com/skmkn81/222998782248

대단한 사람들이 정말 많네요~

하멜른 블로그 추천글 모음 https://m.blog.naver.com/hameln3/223111978038

https://m.blog.naver.com/thals11422/223112638718

1. 그냥 해보자
2. 작은 공을 여러 개 던지자
3. 결과에 연연하지 말자

부읽남, 자청님 등이 강의를 제공한 플랫폼 이야기네요

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5년 전 찾아와 3시간 이상 조언을 듣고 우리 아이디어를 베껴서 서비스를 냈을 때도 내가 한 마디도 하지 않았다. 우리 영역 침범하지 않겠다며 먼저 전화까지 해놓고 몇 달 뒤 약속을 어겼을 때 한 마디도 하지 않았다. 심지어 우리 전(ex) 직원을 데려가 영업리스트와 연락처를 빼돌리고 단물 빠지자 잘랐을 때도 난 한 마디도 하지 않았다. 앞에서는 패밀리사라 불리며 뒤에서는 우리 플랫폼에서 매출 높은 강사 골라 무리한 돈 주며 빼갈 때도 난 한 마디도 하지 않았다. 다단계 사기꾼들을 앞세워 지표를 만들고 투자시장과 교육시장을 교란할 때도 난 한 마디도 하지 않았다. 그저 똑같은 수준으로 사업하지는 말자 다짐만 했을 뿐.

그런데 오늘은 중요한 한 마디를 해야 할 것 같다. 왜냐하면 이대로 가면 너무 많은 생태계 피해자들이 생길 것 같기 때문이다. 감정은 최대한 배제하고 어떤 상황인지만 조금 말씀드리겠다. 특히 지식/교육 분야 종사자 분들은 꼭 상황 판단 잘하시길 바란다.

클00000은 전년 말 기준 순자산이 -145억 원 수준, 봄까지도 구조조정을 부인한 것으로 보아 현재는 -200억대를 넘었을 것으로 추정된다. 즉 모든 자산을 다 처분해도 남는 빚만 200억대로 추정된다는 얘기다. 자산 중에서도 빚 상환에 바로 쓸 수 있는 유동 자산은 거의 남지 않은 것으로 보인다.

부채는 크게 두 가지다. 고객한테 빚진 것, 그리고 채권자한테 빚진 것. 채권자 빚은 전환사채 100억, 은행 70억, 9%대 사설 대부로 100억 해서 270억이다. 이미 만기 때 한 번 갚지 못해 채무 상환 유예를 한 번 한 상황일 정도로 심각하다. 하지만 투자자들을 포함해서 이 채권자들은 리스크 알고 투자했을 테니 큰 문제는 아닐 수 있다.

문제는 고객들에게 빚진 돈이다. 일단 크리에이터 사이드. 거래액이 전년도 기준 한해 600여억원이고 수익 분배율이 20~50%이기 때문에 미래에 지급되어야 할 정산금이 상당한 액수로 남아있을 것으로 보인다. 채권자들은 질권 설정을 하거나 높은 금리를 받거나 조기상환을 받거나 등등으로 이미 적극적으로 리스크를 헷징하고 탈출 준비를 하고 있지만 플랫폼 이용자들은 상황도 잘 모르는 상태.

더 심한 것은 결제 고객들이다. 최근 클000000은 월구독 제도를 폐지하고 연구독 제도만 남겼다. 일단 돈을 받을 때 일 년치 먼저 당겨받는 머지포인트 플레이(a.k.a. 헬스장 연회원권 먹튀..)를 시작한 것이다. 사실상 고객들 돈을 영끌해서 채권자 빚 갚고 임직원 급여를 해결하고 있는 상태다.

그냥 확률로만 보더라도 이런 돌려 막기는 곧 터질 수밖에 없다. 20만원 결제하신 분들은 중간 환불이 불가해지거나 서비스 지속이 힘들 수 있으니 참고하셔야 한다. 크리에이터 분들은 나중에 살아나더라도 지금 같은 모습이 아닐 것이기 때문에 반드시 이사를 준비하셔야 한다. 신뢰 지키며 앞으로도 계속 갈 그리고 수수료도 제일 싼 홀릭스가 당연히 제일 좋고 개발쪽은 인프런도 추천드린다. 유데미는 좋은데 판매당 크리에이터 수익이 5천원 수준으로 홀릭스 6만원에 못 미친다. 보장된 수익을 올리고 싶으신 분들은 패캠도 고려해보실만.

자금이 넘치는 시기에는 구제책이 있었을지 모르고 더 나아가 이런 플레이 자체가 똑똑한 전략이었을지 모른다. 하지만 공시까지 미뤄가며 꽤 오랜 기간 문제를 해결하려 했는데 안된 것을 보니, 그 회사 입장에서도 이제는 차분히 내려놓는 것이 더 이상 생태계에 폐를 끼치지 않고 사업을 잘 마무리하는 방법이 아닐까 싶다. 그동안 수고 많으셨다.

출처 : https://www.facebook.com/100000035028909/posts/pfbid0xfxPAQHc6aktXufwyM5Sxax9pz53xmbyYbGsXZGbf3PbSZjtTJK4pSVXtGvcTzGSl/?d=n

https://www.hankyung.com/life/article/2023052629691?fbclid=IwAR1FthUNF4X0whEJjk7zYDSzxnjURpyj2cG_KLUqhQvsNS42rCAyOBZq8Ls

“좋은 브랜드는 감각 있는 한 사람과 의식 있는 자본가가 만날 때 태어납니다.”

[nVIDIA CEO 젠슨 황 졸업식 연설]

내용이 좋아서 가져와봤습니다
원문: https://twitter.com/danqing_liu/status/1662657519888617476

엔비디아의 창립자인 젠슨 황이 최근에 대만에서 졸업식 연설을 했습니다.

스티브 잡스가 2005년에 했던 것처럼, 그는 엔비디아를 현재의 위치에 이르게 한 3가지 결정적인 이야기 — 겸손, 인내, 그리고 집중에 대한 이야기를 공유했습니다. 그것들은 다음과 같습니다.

겸손
엔비디아의 첫 응용 프로그램은 3D 그래픽이었습니다. 그들은 forward texture mapping이라는 기술을 개발하고 일본 게임 회사인 세가와 계약을 맺었습니다.

그러나 개발을 한 해동안 진행한 후, 엔비디아는 이 기술이 잘못되었고, 기술적으로 미흡한 전략임을 깨달았습니다. 게다가 이는 다른 아키텍처를 사용할 예정인 Windows 95와 호환되지 않을 것이라는 점이었습니다.

계약을 완료하면 그들은 따라잡을 시간이 없어서 사업을 그만둘 수도 있습니다. 하지만 그 당시에는 세가로부터 돈을 받아야 사업을 계속할 수 있었습니다. 그래서 젠슨은 세가에게 전화를 걸어, 계약을 위한 다른 파트너를 찾도록 요청하면서도 그들이 엔비디아에게 돈을 계속 지불해줄 것을 겸손하게 요청했습니다.

이것은 창피스러운 일이었습니다. 하지만 놀랍게도, 세가는 동의했습니다. 그것은 엔비디아에게 6개월 동안의 여유를 줬고, 그 기간 동안 그들은 새로운 칩을 개발하여 히트를 쳤습니다. 오류를 인정하고, 도움을 청하는 형태의 겸손은 특히 재능있고 성공적이며 야망적인 사람들에게 힘든 일입니다.

하지만 모든 사람이 어느 시점에서는 틀리거나 도움을 필요로 할 것이며, 겸손한 사람들이 바로 생존할 사람들이 될 것입니다.

인내
2007년, 엔비디아는 과학 컴퓨팅을 위한 프로그래밍 모델인 CUDA를 발표했습니다.

오늘날, CUDA는 AI의 근간입니다.

그러나 당시에는 새로운 모델을 개발하는 것이 무척 어려웠습니다. CPU 컴퓨팅 모델이 이미 60년 동안 표준이었습니다. 엔비디아는 CUDA를 개발하고 홍보하는 데 최선을 다했습니다.

그들은 충분히 큰 설치 기반을 확보하기 위해 인기 있는 GeForce 게임 GPU에 CUDA 지원을 추가하였고, GTC를 개최하고 개발자들과 협력하여 CUDA에서 실행되는 응용 프로그램이 만들어지도록 했습니다. 그러나 CUDA에 집중하면 다른 제품이 줄어들어 회사의 매출이 정체되었고, CUDA가 발명된 지 5년 만에 엔비디아의 주가는 거의 50% 떨어졌습니다.

주주들은 회사의 수익성을 향상시키라고 요구했지만, 젠슨과 팀은 인내했습니다. 이것은 무척이나 긴 게임이었습니다.

15년 후인 오늘, 모든 사람들이 CUDA가 엔비디아의 가장 큰 자산이며 현재 AI 붐이 일어나는 이유라고 말할 것입니다.

하지만 인내와 인내심이 없었다면 결과는 완전히 달랐을 수 있습니다.

집중
2010년대에는 구글이 안드로이드를 강력한 모바일 컴퓨터로 만들기를 원하였고, 엔비디아와 함께 칩을 개발하게 되었습니다.

이것은 엔비디아에게 즉각적인 성공을 가져다주었고 주가가 급등하였습니다. 그러나 곧 경쟁이 불어났는데, 모뎀 제조사들이 컴퓨팅 칩을 만드는 법을 배우고 엔비디아는 모뎀을 만드는 법을 배우게 되었습니다.

휴대폰 시장은 엄청나게 크다. 하지만 궁극적으로, 엔비디아는 시장 점유율을 높이기 위해 싸우는 대신 시장에서 물러나기로 결정했습니다.

그들은 그들만의 플랫폼에 집중하기 위해서였습니다. 엔비디아의 비전은 일반 컴퓨터로는 해결할 수 없는 문제를 해결할 수 있는 컴퓨터를 만드는 것이었습니다 — 이것이 CUDA를 출시한 이유였습니다.

그리고 젠슨은 모바일 칩 사업을 포기하고 엔비디아를 이 비전을 실현시키는 데 헌신하기로 결정했습니다. 수조 달러의 휴대폰 시장에 비하면, 이 "AI 컴퓨팅" 시장은 그 당시에는 실질적으로 존재하지 않았습니다.

그러나 이 집중력과 헌신이 결국 보랏빛을 봤습니다. 오늘날, 엔비디아는 시가총액이 1조 달러에 근접하며 세계에서 6번째로 가치 있는 회사입니다. 실수를 인정하는 것이 어렵다면, 성공한 것을 포기하는 것은 더욱 어렵습니다.

페이스북의 "빠르게 움직이고 물건을 깨라"는 모토는 당신이 희생해야 할 것을 알려주기 때문에 훌륭합니다.

이 엔비디아의 이야기도 비슷합니다. 포기하는 것이 당신의 진정한 집중이 무엇인지를 보여줍니다. 보너스로, 젠슨이 졸업생들에게 한 조언은 '걷지 말고 달려라'였습니다.

당신은 먹이를 위해 달리거나, 먹이가 되지 않기 위해 달릴 수 있습니다. 하지만 어쨌든 당신은 달려야 합니다.

https://m.blog.naver.com/jasan_lab/223117000258

이거 맞는 얘기 같은데요 ㅋㅋㅋ 루트는 확실한데 어떻게?하느냐가… 어려움…

그래서 대부분 알면서도 못하죠 (물론, 대다수가 모르기도 하고 …)

모든 스타트업에게 필요한 것.

1. 명확한 비전 (clarity of vision)
2. '매우' 단호하고 열정적인 태도 (very determined and passionate)
3. 일을 빨리 해결하는 능력 (get things done quickly)

여기 또 맞는 얘기가… 누구나 돈은 잘 버는 시즌이 한두번은 오는듯 그때 이상한 짓 하지말고 자산으로 바꿔야됨

130만 헬스 유튜버 핏블리님
사례에서 얻는 교훈.

#루지님

https://m.blog.naver.com/psung6/223118276186

ㄹㅇ 맞는말

회사에서 점심먹고 커피한잔하며
후배님에게 해드린 대화 정리.

https://m.blog.naver.com/lhd1371/223117686326

https://m.blog.naver.com/sum7788/223120998586

수미숨님의 부동산 인사이트입니다~~~~ ㄷ ㄷ ㄷ ㄷ 너무 좋은 내용!

https://youtu.be/ezQKtO4gmtg

내용 미쳣네요!!! 제 구독자분들 모두 필수시청!!!

"딱 한 번만 제대로 경험하면 곧 성공이 시작된다." 영업을 하고 있지만 좋은 실적을 내지 못한다면, 그 이유는 아직 제대로 된 방법을 모르기 때문일 수 있다. 충분한 신뢰가 쌍이기도 전에 고객에게 팔려고 시도했거나. 아니면 고객의 입장이 아닌 영업사원의 입장에서 이유를 제시해서 그런 것일 수 있다. 정확한 풀이법을 모르고, 그저 문제를 들입다 풀기만 하면, 지치고 힘들 뿐 성과는 없다 엉뚱한 방향으로 달려가는 기차와 다를 바가 있다.
​
이 책을 동해 제대로 된 영입 방법을 습득했다면 서두르지 말자. 막 한 번 만이라도 절차에 따라 제대로 영업하자. 영업사원이 제시한 이유에 대해서 고객이 납득하는 경험을 한 번만 제대로 하면, 그 이후의 영업은 이전과 완전허 달라질 수 있다. 영업하기 위해 사람을 만나는 일이 즐거워지고, 빨리 고객을 만나고 싶은 마음에 알람 없이도 아침에 눈이 저절로 떠진다.
​
지금 하는 일을 잘하게 되면, 그 일을 좋아하게 된다. 좋아하게 되면, 일을 즐길 수 있다. 인내심을 가지고, 이 책에서 제공하는 대본대로 잘될 때 까지 따라 해보자. 딱 한 번만 제대로 경험하면 된다. 급한 마음에 준비되지 않은 고객을 압박하지 말자. 대신 '단 한 번의 올바른 경험을 위한 연습 이라고 생각해보자. 딱 한 번만 해낸다면, 그 이후에는 스스로 어떻게 해야 되는지 깨달을 것이다.

책 ' 영업의 신' 에서

공동대표에게 추천했던 경영, 전략 관련 추천 도서

1. <경영이란 무엇인가>, 조안 마그레타

'경영'과 관련해서 딱 하나의 책만 추천해주어야 한다면 이 책을 추천할 것 같아. 회사란 무엇이고, 조직은 무엇인지. 그리고 그 조직을 어떻게 운영해야하는 지 잘 정리한 책이야. 함께 읽고 얘기해보면 좋겠다.

2. <마켓 리더의 조건>, 제러드 J.텔리스 외

예전에도 얘기해서 한번 읽은 적이 있지? 오랫만에 다시 읽었는데 그 때와 다르게 더 많은 부분들이 보이고 또 공감이 갔어. 최근에 7 Powers 라는 국내에는 아직 번역되지 않은 (현재는 번역됨) 책을 북클럽을 하면서 읽고 있는데, 거기서 갖게된 몇가지 의문점들에 대해서 하나의 답을 주는 것 같아. 이 책을 읽고, <블리츠 스케일링>, <좋은 전략 나쁜 전략>, 존도어의 <OKR>을 읽으면서 "전략"과 "실행" 에 대해서 우리 나름의 프레임워크를 가지고 실제 실행에 옮기면 좋을 것 같다.

3. <블리츠 스케일링>, 리드 호프만 / 크리스 예

시장을 빠르게 선점하고, 그 선도자의 잇점을 잘 활용하는 것의 중요성에 대해서 얘기하는 책들이 많은 것 같아. 물론 <마켓리더의 조건>에서 꼭 선점자가 성공하는 것은 아니라고 했지만 그것 역시 선점자가 올바르지 않은 선택들을 했기 때문이지. 기술 기반의 비즈니스는 규모의 경제, 네트워크 효과, 스위칭 코스트 등에서 시장 선점자에게 많은 장점들을 안겨주는 것 같아. 그렇다면 시장 선점자가 되려면 어떻게 해야할까에 대한 힌트를 주는 책인 것 같아.

4. <좋은 전략 나쁜 전략>, 리차드 럼멜트

전략이라는 단어처럼 많이 사용되는 단어도 없는 것 같아. 모든 회사들이 전략이라는 단어를 쓰는 만큼, 성공적으로 수행했다면 실패할 일도 없겠지. 하지만 모든 용어들의 끝에 붙는 전략이 진정한 전략일까? 우리는 스타트업으로서 순간의 선택들이 모두 중요한 것 같아. 전략적으로 고민하고, 올바른 선택들을 하자.


출처:
https://www.facebook.com/504444819/posts/pfbid02QVERWGf9o8sBtM1CJcPz6JzQFfW7sTYsdWBYzLP1XixWpN74tMijePuB9zJCwq2bl/?d=n

고객이 우리 제품을 사지 않는 이유는 돈이 아니다.

고객이 우리 제품을 사지 않는 진짜 이유는 돈이 아니다.

월 3만 원이든 월 30만 원이든 수백, 수천 대가 아니라면 기업의 입장에서 SaaS의 월 구독료는 그리 비싸지 않다.

고객이 우리 제품을 구매하지 않는 진짜 이유는 제품이 제공하는 가치를 이해하지 못해서이다. 제품에 어떤 가치가 있는지 이해하고, 구독료보다 돈을 더 벌거나 더 아낄 수 있음을 깨닫게 되면, 당연히 그 제품을 구매할 것이다.

따라서 고객이 우리 제품을 사지 않는다면 가격을 내릴 것이 아니라 우선 우리가 제공하는 가치를 어떻게 더 쉽고 명료하게 설명할 수 있을까를 고민해야 한다.

고객이 우리 제품을 사지 않는 두 번째 이유는 우리 제품에 대해 고민할 때 드는 심리적 불안감과 불확실성이다.

"SaaS 도입에 다소 소극적인 대표님(혹은 팀장)을 설득해야 해." "다른 팀원들도 잘 쓸 수 있도록 내가 도와줘야 하고, 교육해야 해." "기존 데이터를 이관해야 해." "기껏 구매하고 데이터까지 이관했는데 사용해 보니 우리랑 잘 안 맞으면 어떡하지?"

이런 고민은 돈과는 바로 연결되지 않는 고민이다. 따라서 가격을 A/B 테스팅하거나 최적화를 놓고 고민할 것이 아니라 고객과 대화해야 한다.

고객과 만나서 그들의 고민을 들어보고, 어떻게 하면 그 고민을 해결할 수 있을지 함께 논의하는 것이다.

결국 결론은 세일즈다. 고객과 직접 대화하지 않고서는 도대체 왜 우리 제품을 안 사는지 알 길이 없다.

세일즈를 단순하게 판매하는 행위라고만 생각하지만, 세일즈는 단순한 판매를 넘어 고객의 고민을 듣고, 해결책을 함께 모색할 수 있도록 돕는 역할이다.

출처 : https://www.facebook.com/100003544066031/posts/pfbid0QizceGJ23VreLfox8j7YwAWdpN9iTtHb4UbwAFqYoJrgWeG9H1rfkBs8uTCFr2u4l/?d=n

몇 가지 경험칙.

순수하게 개인적인 경험칙이라서 딱히 강하게 주장하긴 어렵다.

◆ 말과 실천
말부터 하고 해내는 건 중요하다. 하지만 해내고 나서 말하는 건 더 중요하다.

말하지 않고 해내는 건 결과론적 허세가 되고, 말만 하고 해내지 못하는 건 허풍쟁이가 된다.

중요한 건 말한 걸 기록하고 그것을 해내야 하고 해내고 나서는 다시 복기하고 이야기해야 한다.

다만 누군가 말한 것을 해냈다고 해서 그가 다시 새로 말한 것을 또 해낼 것이란 착각에 빠지진 말아야 한다.

내가 20년 넘게 매일 기록하는 이유다.

벤처스퀘어를 창업하면서 생태계가 바뀌도록 역할 하겠다고 했고 그것을 해냈다. 혼자 해내진 않았지만 다 함께 할 수 있도록 자극하는 존재가 되기 위해 노력했고 그렇게 됐다. 뿌듯하다.

◆ 의식을 담는 그릇, 단어
누군가 말할 때 그가 사용하는 단어와 용어를 들으면 우리는 본능적으로 그의 지적 수준과 심리 상태를 유추하게 된다.

난 본능적인 것에 더해 직업적으로도 남이 하는 말과 용어, 단어에 담긴 의미를 잡아낸다.

15년 전 공무원이 '벤처'라는 말을 의식적으로 피해서 '스타트업'이란 단어를 각인시키고 '인큐베이터'라는 단어에 대해 무쓸모라는 인상을 가진 정책 담당자들에게 '액셀러레이터'라는 용어를 주입시켰다. 비슷하지만 다른 단어들은 그것을 구분하기 위해 좀더 많은 의식적인 구별 행위를 하게 된다.

좋은 점은 그 단어로 새로운 기회를 엿볼 수 있는 것이고, 단점은 우리나라 사람들은 단어가 만든 의식의 틀 안에서 그것을 '법적' 정의를 내려야만 속이 시원해진다는 점이다. 법적 정의가 내려진 이후의 복잡한 상황은 나중에 다시 이야기해보겠다.

◆ 배신은 습관
사회 생활을 해오면서 나도 남에게 상처를 무수히 주었겠지만 남들도 내게 어처구니 없는 배신을 하고도 너무도 당당하게 구는 모습을 종종 보게 됐는데.

결론은 배신자들은 배신을 습관적으로 한다는 것이고 그들은 남들에게 신뢰와 평판을 잃는 것에 대해 그다지 크게 생각하지 않는다는 것이었다.

배신자들은 자신에게 유리한 식으로 기억마저 왜곡시키는 특성이 많이 보였다.

기자를 하면서 수백 명을 인터뷰해보았고 그들중 정말 소수만 살아남아 잘 되고 있다. 배신을 습관적으로 하는 사람들에게 상처받지 말고 빨리 끊어내는 게 답인 것 같다.

적어도 나는 기록하는 사람이고 반드시 기록된 것만 기억하고 그 기억들이 맥락을 갖추지 않았다면 그것마저 의심하는 습관을 갖고 있어서 다행이다.

누구에게 강요할 내용은 아니지만 적어도 스타트업 CEO를 하는 외로운 리더들에게는 생각할 거리는 되는 이야기들일 것이다.


출처 : https://www.facebook.com/563329657/posts/pfbid02Znwzm6CTe4NHhk7HtopLWHAXpfXFR4fkFcTKFfLXt5AUvBKAuTGxrfVjKCZJPtEml/?d=n