다음의 단순한 비유를 통해 판단하지 않기를 바란다.
우리가 땅에 장미 씨앗을 심을 때, 아직 작다는 생각은 할 수 있어도 ‘뿌리와 줄기가 없다’라며 비판하지는 않는다.
씨앗으로 간주되기 때문에 물을 주고 영양분을 공급하는 것이다. 이 씨앗이 자라 땅 표면을 뚫고 올라올 때, 미성숙하다고, 발육이 불완전하다고 비판하지는 않는다.
막 돋아난 싹이 처음부터 꽃을 피우지 않는다고 비판하지도 않는다. 씨앗이 성장하는 과정을 경이에 가득 찬 시선으로 바라보며 발달 단계에 필요한 것들을 공급한다.
장미는 씨앗일 때부터 꽃이 지는 순간까지 언제나 장미다. 어느 순간에나, 만개할 수 있는 능력을 지닌 존재인 것이다.
항상 변화의 과정에 놓여 있지만 단계마다, 시기마다 그 모습 그대로 완벽한 것이다.
- 테니스 이너 게임 중
우리가 땅에 장미 씨앗을 심을 때, 아직 작다는 생각은 할 수 있어도 ‘뿌리와 줄기가 없다’라며 비판하지는 않는다.
씨앗으로 간주되기 때문에 물을 주고 영양분을 공급하는 것이다. 이 씨앗이 자라 땅 표면을 뚫고 올라올 때, 미성숙하다고, 발육이 불완전하다고 비판하지는 않는다.
막 돋아난 싹이 처음부터 꽃을 피우지 않는다고 비판하지도 않는다. 씨앗이 성장하는 과정을 경이에 가득 찬 시선으로 바라보며 발달 단계에 필요한 것들을 공급한다.
장미는 씨앗일 때부터 꽃이 지는 순간까지 언제나 장미다. 어느 순간에나, 만개할 수 있는 능력을 지닌 존재인 것이다.
항상 변화의 과정에 놓여 있지만 단계마다, 시기마다 그 모습 그대로 완벽한 것이다.
- 테니스 이너 게임 중
https://butob.imweb.me/ask3
최근에 알게 된 연대리님이 운영하시는 부동산 뉴스레터 <부스터>입니다. 현장소식과 각종 분석 자료들이 올라올거라고 하네요
이런건 신청해두면 유용할거 같아서 저도 바로 신청해요 ㅎㅎㅎ 무료입니다!
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butob.imweb.me
부동산 투자 비밀노트
부를 이루기 위한 나의 투자 비밀노트
한때 잘 나가는 스타트업 창업자들은 신규사업을 너무 쉽게 생각해요. 그림을 그리고 전략을 세우고 사람과 돈을 투입하면 결과가 바로 나올 것 같은 느낌에 쉽게 속아요.
그래서...
1. 큰 돈 펀딩받은 스타트업들이 이런, 저런 아이디어로 신규사업을 방만하게 펼치다가, 기존 잘되던 본진은 본진대로 망가지고 돈은 돈대로 탕진하고 어려워지고 말아요. 차라리 펀딩을 안받았으면 좀 느려도 본진에 집중해 탄탄하게 성장하고 자리를 잡았을텐데. 펀딩이 재앙이 되는 경우이지요.
2. 본진이 잘 되어 돈을 잘 버는 스타트업들도 그 버는 돈을 차곡차곡 쌓아 모아서 앞으로 본진과 연관된 결정적인 기회가 올때 쏘아야하는데, 많은 창업가 또 투자자들은 그 본진의 단점과 어려움을 너무 잘 알고 있어서, 이건 앞으로 희망과 비전이 없다는 생각에 빠져 무리하게 신규사업을 펼치는 오류도 빠져요.
신규사업과 창업은 원천적으로 달라요. 창업은 창업가가 하는 것이고 신규사업은 똑똑한 것처럼 보이는 비싼 연봉의 전문가 직원이 하는 것이어요. (그래서 창업자의 기대와 다르게 결과가 안 되는 것도 아닌 것 같으면서 되는 것도 없는 이상하게 시간만 질질 끌죠)
또, 신규사업은 새로운 창업과 같은 '한번도 검증되지 않은 가설' 뿐이어서 맨땅에 헤딩하는 시도이어요. 스타트업이 매출을 내서 손익분기에 도달하는데 걸리는 시간과 비슷한 절대적인 시간이 걸리구요(최소 3-5년). 시작 1년보다 더 많은 돈과 리소스를 수년간 혹은 더 오래 계속 부을 계획을 가지고 시작해야하는데, 과도한 의욕과 교만에 쩐 창업자들은 금방 결과가 나올 것으로 생각하고 무리하게 자금을 쏟아붓는 경향이 있어요.
또, 창업이 그렇듯이 초기 가설검증때 돈이 많으면 본질에 집중하기보다 스타트업 놀음이라는 함정에 쉽게 빠지는데, 신규사업은 어짜피 돈걱정없는 여유있는 회사에서 하는거니까 같은 함정에 쉽게 빠져요. 창업자가 직접해도 잘 안될 일을 직원 조직이 성사시켜 낼 가능성은 더 희박해 지죠.
무엇보다도 회사가 신규사업을 중요한 사업으로 규정하고 커뮤니케이션하면, 조직은 신규사업 전염병으로 본진 사업이 시름시름 앓으면서 경쟁력을 잃어 버려요. 기존 사업의 매출, 영업, 혁신은 힘들다고 느끼고 있었고 어디 핑계댈 것을 찾고 있었는데 신규 사업이라는 파랑새 신기루를 날려주니 조직이 다 신나게 새로운 '스타트업놀음' 열풍이 불어 닥치겠죠. 기존업의 어려움과 고통을 직면하고 배수진을 치고 그걸 이겨내려는 노력 가운데 혁신이 생기는데 배수진 뒤로 도망갈 구멍, 핑계거리, 고통을 피할 관심거리를 경영진이 제공해주는거죠. 소위 '신규사업 전염병'이라고 불러요.
진짜 잘하는 신규사업은 창업자가 직접 한명의 심복을 두고 소리소문없이 린(lean)하게 게릴라 전으로 펼치는 거예요. 가설이 검증되면(아마도 1-2년 후?) 그때 작은 조직(2-3명)을 공식화하고 회사의 작은 사업조직으로 편입시켜야 해요.
신규사업은 스타트업 뿐 아니라 중견기업, 대기업들도 비슷한 시행착오를 겪으며 좌충우돌하는 사업의 난제 중에 난제이어요.
만만하게 보지마세요. 신규사업 전염병을 조직에 감염시키지 마세요.
#권도균 #스타트업경영 #경영수업 #신규사업전염병에조직을감염시키지말라 #창업의시작 #프라이머 #엑셀러레이터 #primer #accelerator
그래서...
1. 큰 돈 펀딩받은 스타트업들이 이런, 저런 아이디어로 신규사업을 방만하게 펼치다가, 기존 잘되던 본진은 본진대로 망가지고 돈은 돈대로 탕진하고 어려워지고 말아요. 차라리 펀딩을 안받았으면 좀 느려도 본진에 집중해 탄탄하게 성장하고 자리를 잡았을텐데. 펀딩이 재앙이 되는 경우이지요.
2. 본진이 잘 되어 돈을 잘 버는 스타트업들도 그 버는 돈을 차곡차곡 쌓아 모아서 앞으로 본진과 연관된 결정적인 기회가 올때 쏘아야하는데, 많은 창업가 또 투자자들은 그 본진의 단점과 어려움을 너무 잘 알고 있어서, 이건 앞으로 희망과 비전이 없다는 생각에 빠져 무리하게 신규사업을 펼치는 오류도 빠져요.
신규사업과 창업은 원천적으로 달라요. 창업은 창업가가 하는 것이고 신규사업은 똑똑한 것처럼 보이는 비싼 연봉의 전문가 직원이 하는 것이어요. (그래서 창업자의 기대와 다르게 결과가 안 되는 것도 아닌 것 같으면서 되는 것도 없는 이상하게 시간만 질질 끌죠)
또, 신규사업은 새로운 창업과 같은 '한번도 검증되지 않은 가설' 뿐이어서 맨땅에 헤딩하는 시도이어요. 스타트업이 매출을 내서 손익분기에 도달하는데 걸리는 시간과 비슷한 절대적인 시간이 걸리구요(최소 3-5년). 시작 1년보다 더 많은 돈과 리소스를 수년간 혹은 더 오래 계속 부을 계획을 가지고 시작해야하는데, 과도한 의욕과 교만에 쩐 창업자들은 금방 결과가 나올 것으로 생각하고 무리하게 자금을 쏟아붓는 경향이 있어요.
또, 창업이 그렇듯이 초기 가설검증때 돈이 많으면 본질에 집중하기보다 스타트업 놀음이라는 함정에 쉽게 빠지는데, 신규사업은 어짜피 돈걱정없는 여유있는 회사에서 하는거니까 같은 함정에 쉽게 빠져요. 창업자가 직접해도 잘 안될 일을 직원 조직이 성사시켜 낼 가능성은 더 희박해 지죠.
무엇보다도 회사가 신규사업을 중요한 사업으로 규정하고 커뮤니케이션하면, 조직은 신규사업 전염병으로 본진 사업이 시름시름 앓으면서 경쟁력을 잃어 버려요. 기존 사업의 매출, 영업, 혁신은 힘들다고 느끼고 있었고 어디 핑계댈 것을 찾고 있었는데 신규 사업이라는 파랑새 신기루를 날려주니 조직이 다 신나게 새로운 '스타트업놀음' 열풍이 불어 닥치겠죠. 기존업의 어려움과 고통을 직면하고 배수진을 치고 그걸 이겨내려는 노력 가운데 혁신이 생기는데 배수진 뒤로 도망갈 구멍, 핑계거리, 고통을 피할 관심거리를 경영진이 제공해주는거죠. 소위 '신규사업 전염병'이라고 불러요.
진짜 잘하는 신규사업은 창업자가 직접 한명의 심복을 두고 소리소문없이 린(lean)하게 게릴라 전으로 펼치는 거예요. 가설이 검증되면(아마도 1-2년 후?) 그때 작은 조직(2-3명)을 공식화하고 회사의 작은 사업조직으로 편입시켜야 해요.
신규사업은 스타트업 뿐 아니라 중견기업, 대기업들도 비슷한 시행착오를 겪으며 좌충우돌하는 사업의 난제 중에 난제이어요.
만만하게 보지마세요. 신규사업 전염병을 조직에 감염시키지 마세요.
#권도균 #스타트업경영 #경영수업 #신규사업전염병에조직을감염시키지말라 #창업의시작 #프라이머 #엑셀러레이터 #primer #accelerator
스타트업의 신규사업 이야기를 했었는데, 스타트업 창업자들을 비판하는 이야기가 아니라 저의 시행착오를 반성하는 제 이야기였어요.
제가 그랬거든요. 어설픈 아이디어, 어디서 주워듣고 책 한두권 읽고 생각난 개똥 이론, 사업이 좀 잘된다 싶으니 뭐든지 벌리면 잘 할 것 같은 교만, 그리고 결정적으로 투자와 사업이익 그리고 코스닥상장으로 생긴 그때는 커 보였던 사실 알량한 현금이 불난 곳에 기름을 부은 꼴로 신규사업을 이거 저거 벌리게 만들었죠.
이런 방법이 좋다해서 이렇게 시도해보고, 저런게 좋다고 해서 저렇게도 시도해보는 식으로 진짜 여러 시도를 했었고 그만큼 돈도 많이 날렸어요. 기억나는 굵직한 시도에서 날린 돈만 모아봐도 수백억원이 넘어요. 그리고도 하나도 성과가 없었지요. 그냥 돈만 날린거예요. 차라리 신규사업을 안했으면 전자지불은 더 강했을거고 시장지배력이 커지고 경쟁사들이 자리를 잡을수 없게 해서 장기적으로 큰 이익을 내고 있었을거예요. 돈도 잃고 장기적으로 돈 더 크게 벌 기회를 잃고 일타 이피, 삼피로 잃어버렸으니깐요. 물론 그 수백억원 현금도 고스란히 회사에 쌓여서 제가 좀 더 성숙한 경영자가되고 결정적인 기회가 올때 그 돈을 요긴하게 써서 더 강하고 크고 오래가는 회사가 되었을텐데요. (물론 이니시스, 이니텍도 지금까지 충분히 오래 경쟁력을 가진 회사입니다)
시도한 여러방법 중에 최악은 시장에서 똑똑하다는 유명한 사람들을 데려와서 그들의 말을 듣고 그들에게 권한과 돈을 듬쁙 쥐어주고 신규사업을 맡긴거였어요. 회사가 망할뻔했어요.
변곡점을 만들고 새로운 길을 내는 사람과 이미 난 길을 빠르게 달리게 만드는 능력을 가진 사람은 다른 인종이어요. 이전 직장에서 혁혁한 성과를 내며 능력은 인정받고 똑똑하다고 알려진 사람들은 주로 후자이지요. 이런 분들에게 전자의 일을 맡기면 회사가 망할 위험을 안는거예요. 일은 잘 되는 것처럼 포장해서 보고는 잘 하는데 되는 것도 없고 또 안되는 것 같아보이지도 않아서 CEO가 도통 판단이 안서게 만들죠. 그러면서 어영부영 시간은 가고 진도도 많이 나가고 사람도 늘어나고 돈도 많아 쓰고나면 빼도박도 못하는 단계에 들어가죠. CEO가 웬만한 고집으로 큰 결단을 내려 브레이크를 걸지 않으면 회사가 망하는데까지 그냥 내달리고 말죠.
제가 바로 이 과정으로 창업하고 상장까지 한 화사를 망하게 할 뻔 했었죠. 코스닥에 수조원 기업가치로 상장된 회사중에 지금도 유명하거 잘나가는 어떤 회사도 창업자는 중간에 파산 한 분이 있어요. 이 분은 개인 주식을 담보로 개인 신규사업을 과도하게 벌리다가 개인이 파산하고 회사도 잃어버렸어요. 수조원 하는 회사를. 비슷한 케이스가 수도없이 많아요
제 주변에 알고지내는 수십년된 중견기업들도 여전히 비슷한 시행착오를 빈복해서 시도하고 있더라구요. 다행히 이런 회사는 회사 내에 보수적인 검증 시스템이 갖춰져있어서 폭주하는 경우는 피하긴 하는데 작게 작게 같운 시행착오는 계속 겪고 있어요. 스타트업은 CEO의 욕심과 교만을 냉각시킬 시스템이 없어서 첫번째 시행착오에 멜트타운 되는 경우가 많아요.
후배들은 제가 겪었던 그리고 지금도 많은 선배 창업자들이 여전히 계속 겪고 있는 시행착오를 겪지 말고 더 탄탄한 본진을 구축해 새계적인 회사가 되기를 바라는 마음이어요.
#권도균 #스타트업경영 #경영수업 #신규사업 #후배들은겪지말기를바라는선배창업자의진심 #창업의시작 #프라이머 #엑셀러레이터 #primer #accelerator
제가 그랬거든요. 어설픈 아이디어, 어디서 주워듣고 책 한두권 읽고 생각난 개똥 이론, 사업이 좀 잘된다 싶으니 뭐든지 벌리면 잘 할 것 같은 교만, 그리고 결정적으로 투자와 사업이익 그리고 코스닥상장으로 생긴 그때는 커 보였던 사실 알량한 현금이 불난 곳에 기름을 부은 꼴로 신규사업을 이거 저거 벌리게 만들었죠.
이런 방법이 좋다해서 이렇게 시도해보고, 저런게 좋다고 해서 저렇게도 시도해보는 식으로 진짜 여러 시도를 했었고 그만큼 돈도 많이 날렸어요. 기억나는 굵직한 시도에서 날린 돈만 모아봐도 수백억원이 넘어요. 그리고도 하나도 성과가 없었지요. 그냥 돈만 날린거예요. 차라리 신규사업을 안했으면 전자지불은 더 강했을거고 시장지배력이 커지고 경쟁사들이 자리를 잡을수 없게 해서 장기적으로 큰 이익을 내고 있었을거예요. 돈도 잃고 장기적으로 돈 더 크게 벌 기회를 잃고 일타 이피, 삼피로 잃어버렸으니깐요. 물론 그 수백억원 현금도 고스란히 회사에 쌓여서 제가 좀 더 성숙한 경영자가되고 결정적인 기회가 올때 그 돈을 요긴하게 써서 더 강하고 크고 오래가는 회사가 되었을텐데요. (물론 이니시스, 이니텍도 지금까지 충분히 오래 경쟁력을 가진 회사입니다)
시도한 여러방법 중에 최악은 시장에서 똑똑하다는 유명한 사람들을 데려와서 그들의 말을 듣고 그들에게 권한과 돈을 듬쁙 쥐어주고 신규사업을 맡긴거였어요. 회사가 망할뻔했어요.
변곡점을 만들고 새로운 길을 내는 사람과 이미 난 길을 빠르게 달리게 만드는 능력을 가진 사람은 다른 인종이어요. 이전 직장에서 혁혁한 성과를 내며 능력은 인정받고 똑똑하다고 알려진 사람들은 주로 후자이지요. 이런 분들에게 전자의 일을 맡기면 회사가 망할 위험을 안는거예요. 일은 잘 되는 것처럼 포장해서 보고는 잘 하는데 되는 것도 없고 또 안되는 것 같아보이지도 않아서 CEO가 도통 판단이 안서게 만들죠. 그러면서 어영부영 시간은 가고 진도도 많이 나가고 사람도 늘어나고 돈도 많아 쓰고나면 빼도박도 못하는 단계에 들어가죠. CEO가 웬만한 고집으로 큰 결단을 내려 브레이크를 걸지 않으면 회사가 망하는데까지 그냥 내달리고 말죠.
제가 바로 이 과정으로 창업하고 상장까지 한 화사를 망하게 할 뻔 했었죠. 코스닥에 수조원 기업가치로 상장된 회사중에 지금도 유명하거 잘나가는 어떤 회사도 창업자는 중간에 파산 한 분이 있어요. 이 분은 개인 주식을 담보로 개인 신규사업을 과도하게 벌리다가 개인이 파산하고 회사도 잃어버렸어요. 수조원 하는 회사를. 비슷한 케이스가 수도없이 많아요
제 주변에 알고지내는 수십년된 중견기업들도 여전히 비슷한 시행착오를 빈복해서 시도하고 있더라구요. 다행히 이런 회사는 회사 내에 보수적인 검증 시스템이 갖춰져있어서 폭주하는 경우는 피하긴 하는데 작게 작게 같운 시행착오는 계속 겪고 있어요. 스타트업은 CEO의 욕심과 교만을 냉각시킬 시스템이 없어서 첫번째 시행착오에 멜트타운 되는 경우가 많아요.
후배들은 제가 겪었던 그리고 지금도 많은 선배 창업자들이 여전히 계속 겪고 있는 시행착오를 겪지 말고 더 탄탄한 본진을 구축해 새계적인 회사가 되기를 바라는 마음이어요.
#권도균 #스타트업경영 #경영수업 #신규사업 #후배들은겪지말기를바라는선배창업자의진심 #창업의시작 #프라이머 #엑셀러레이터 #primer #accelerator
얼마 전 멤버들에게 디렉팅에 대해 설명할 때 그렸던 그림. 포인트는 목표 G를 향해 생각의 갭을 B->B' 으로 줄여나가는데 있는게 아니라, 디렉팅 할 때마다 갈 수 있는 거리가 줄어드는데 있다(d1>d2)
즉 디렉팅 초반에는 디테일에 대한 피드백 보다 구조와 설계에 대해 이야기해야 한다. 초반에 디테일이 눈에 보인다고 신나게 피드백을 하면, 작업자는 우선순위에 대해 오해를 하게 되고, 정작 큰 그림을 놓칠 가능성이 생긴다. 이런 실수를 한 이후에는 d2, d3은 d1보다 짧기 때문에 후반엔 작업을 돌이킬 수가 없게 된다. 디렉터가 열정적으로 피드백할 수록 문제가 생기는게 이 단계의 아이러니.
어쨌든 이렇게 초반에 구조와 설계에 대한 디렉팅을 놓친 경우, 작업자는 마지막에 "처음부터 다시해야"한다고 대답하게 된다. (갈 수 없는 거리를 가라고 요청 받았다 생각하기 때문에) 디렉터가 디렉팅에 대한 경험이 적을 때, 전체에 대한 리테이크가 많을 수 밖에 없는 이유.
출처: https://www.facebook.com/photo.php?fbid=931288423580125&set=a.632778303431140&type=3
즉 디렉팅 초반에는 디테일에 대한 피드백 보다 구조와 설계에 대해 이야기해야 한다. 초반에 디테일이 눈에 보인다고 신나게 피드백을 하면, 작업자는 우선순위에 대해 오해를 하게 되고, 정작 큰 그림을 놓칠 가능성이 생긴다. 이런 실수를 한 이후에는 d2, d3은 d1보다 짧기 때문에 후반엔 작업을 돌이킬 수가 없게 된다. 디렉터가 열정적으로 피드백할 수록 문제가 생기는게 이 단계의 아이러니.
어쨌든 이렇게 초반에 구조와 설계에 대한 디렉팅을 놓친 경우, 작업자는 마지막에 "처음부터 다시해야"한다고 대답하게 된다. (갈 수 없는 거리를 가라고 요청 받았다 생각하기 때문에) 디렉터가 디렉팅에 대한 경험이 적을 때, 전체에 대한 리테이크가 많을 수 밖에 없는 이유.
출처: https://www.facebook.com/photo.php?fbid=931288423580125&set=a.632778303431140&type=3
그쵸 모두가 스타트업 방정식을 따를 필요는 없죠. 스타트업에서 1인 기업으로 탈바꿈한 사례인데.. 읽어볼만하네요
https://stibee.com/api/v1.0/emails/share/a0z54qSl2T79tuGjdha_pCEBbMPgdNY=?fbclid=IwAR0YOOvGDJ3ajetOy5_yJ8rUZiDZi9SvfAC0x_fJHBJjstnHxKOdhYW0B-s
https://stibee.com/api/v1.0/emails/share/a0z54qSl2T79tuGjdha_pCEBbMPgdNY=?fbclid=IwAR0YOOvGDJ3ajetOy5_yJ8rUZiDZi9SvfAC0x_fJHBJjstnHxKOdhYW0B-s
Stibee
[WeeklyEDGE] 검로드, 스타트업에서 1인 기업으로
슬림다운(Slim-down)은 스타트업 제3의 길이 될 수 있을까?
https://www.reforge.com/previews/product/launch-new-marketplace?fbclid=IwAR2uc2qNJYr_dmZxq2arFqAdlPQfQ0EqzDelBmHV9WwgWalR0v4tXxTYeog
아이템 새롭게 런칭할때 읽어보세요
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Reforge
How To Launch A New Marketplace — Reforge
Launching any business is hard. Launching a marketplace? Sometimes it can seem impossible. Learn how to do it the right way.
https://open.substack.com/pub/sungminkim/p/google-io-2023-summary?utm_source=direct&utm_campaign=post&utm_medium=web
구글(검색)이 대변신을 발표했습니다. 앞으로 사람(개인)은 콘텐츠를 어떻게 만들어야되는지 대충 느낌이옵니다. 통찰력 + 경험과 노하우를 콘텐츠로 만드는 능력이 더 중요해질듯요
구글(검색)이 대변신을 발표했습니다. 앞으로 사람(개인)은 콘텐츠를 어떻게 만들어야되는지 대충 느낌이옵니다. 통찰력 + 경험과 노하우를 콘텐츠로 만드는 능력이 더 중요해질듯요
Decoding Business
Google I/O 2023 Summary
검색을 재정의한 구글의 반격?
대화를 할 때에는 본인의 대화 점유율이 몇 %나 되는지 중간중간 체크할 필요가 있어 보여요.
특히 나이가 많거나 직급이 높을수록.
본인의 나이가 많거나 직급이 높으면 상대방이 말을 끊지 못하고 계속 듣고만 있는 경우가 많잖아요. 본인의 이야기가 대단히 재밌거나 흥미로워서가 아니고.
일방적인 연설도 아니고, 훈계도 아니고 말 그대로 '대화'잖아요. 그럼 대화에 참여하고 있는 사람들의 말의 양이 균등하게 배분되는 것이 좋지 않겠어요?
본인의 이야기는 최대한 간결하게 하고, 대화 점유율이 낮은 사람에게 적절한 질문을 함으로써 적절하게 균형점을 잘 찾아가보아요.
특히 술 많이 마셨을 때일수록 방심하기 쉬우니 더욱 더... ㅎㅎㅎ
출처: https://www.facebook.com/100001169721902/posts/pfbid02SRp6wzQGZd7uyjDUufJ9C5FtJdjWnwCSEoY6szJGX3vLmWUjY1Qr1xWMtofiEAJWl/?d=n
특히 나이가 많거나 직급이 높을수록.
본인의 나이가 많거나 직급이 높으면 상대방이 말을 끊지 못하고 계속 듣고만 있는 경우가 많잖아요. 본인의 이야기가 대단히 재밌거나 흥미로워서가 아니고.
일방적인 연설도 아니고, 훈계도 아니고 말 그대로 '대화'잖아요. 그럼 대화에 참여하고 있는 사람들의 말의 양이 균등하게 배분되는 것이 좋지 않겠어요?
본인의 이야기는 최대한 간결하게 하고, 대화 점유율이 낮은 사람에게 적절한 질문을 함으로써 적절하게 균형점을 잘 찾아가보아요.
특히 술 많이 마셨을 때일수록 방심하기 쉬우니 더욱 더... ㅎㅎㅎ
출처: https://www.facebook.com/100001169721902/posts/pfbid02SRp6wzQGZd7uyjDUufJ9C5FtJdjWnwCSEoY6szJGX3vLmWUjY1Qr1xWMtofiEAJWl/?d=n
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“조직력을 갖춘 다는 것”
<건강한 문화야 말로 결정적 우위의 원천>
똑똑한 조직은 의사결정의 과학 '전략, 마케팅, 재무, 기술' 같은 주제를 중시.
1. 똑똑함 = 전략, 마케팅, 재무, 기술
2. 건강함 = 최소한의 정치, 높은 사기, 높은 생산성, 낮은 이직률
<소통의 기본>
1. 결정사항이 기본 업무로 전달되게.
2. 연쇄적 소통: 경영진->팀장->팀원으로 전달됨을 확인.
3. 리더간의 메시지의 일관성, 시의 적절성, 실시간 소통이 중요.
<그럼 각자 돌아가서 직원들에게 뭐라고 얘기할까요?>
1. 회의후 24시간이내에 전달되도록 한다.
2. 대면 전달이 효과적
3. 단도직입적이고 솔직하라.
4. 커뮤니케이션 수단에 집착하지 말라.
<동의하지 않는 이슈에 대해>
1. 솔직하지 않으면, 시간이 지날수록 사람 자체에 대한 불만으로 이어진다 :: 솔직하지 못한 합의, 인위적인 조화를 경계하라.
2. 회의 도중에 충돌을 '캐내는 방법' => '실시간 허용'방식. 충돌을 시도할 때, '즉각적으로 긍정적인 피드백을 주는 것' EX) 의견이 다른것은 나쁜게 아니고 건강한 신호입니다.
3. 각각이 결정사항에 대해서 협조하겠다는 의향을 밝히게 한다.
4. 동의하지 않는 결정도, 일단 결정되면, '헌신'을 이끌어 내야 하기 때문. EX) 인텔의 동의하지 않는 결정에 대한 헌신(Disagree and Commit.)
5. 결정사항에 대해 명료하게 합의 => 회의 후에, 한번 결정사항을 리마인드한다.
<책임에 대하여>
1. Accountability 책임을 물을 수 있어야 한다.
2. Peer Pressure 효과 - 서로 지적할 수 있을 만큼 신뢰를 가지고 있어야 한다.
<피드백을 주는 방식>
1. 화합된 팀에서는 모두가 있는 자리에서 책임지적을 해도 좋다.
2. 그러지 않을 경우, 1:1로 책임지적을 하여야 한다. 나머지 팀원들에게 그런 책임지적이 진행되고 있다는 사실을 알림.
<수반 사항>
1. 사적인 이야기를 나눈다.
2. 부정적인 행동이, '악의에 의한 것으로 판단'하는 것을 막으려면, 서로 잘 알고 신뢰하고 있어야 한다.
3. 지나치게 스스로를 드러내게 한다.
4. CEO가 먼저 시작한다.
<건강한 문화야 말로 결정적 우위의 원천>
똑똑한 조직은 의사결정의 과학 '전략, 마케팅, 재무, 기술' 같은 주제를 중시.
1. 똑똑함 = 전략, 마케팅, 재무, 기술
2. 건강함 = 최소한의 정치, 높은 사기, 높은 생산성, 낮은 이직률
<소통의 기본>
1. 결정사항이 기본 업무로 전달되게.
2. 연쇄적 소통: 경영진->팀장->팀원으로 전달됨을 확인.
3. 리더간의 메시지의 일관성, 시의 적절성, 실시간 소통이 중요.
<그럼 각자 돌아가서 직원들에게 뭐라고 얘기할까요?>
1. 회의후 24시간이내에 전달되도록 한다.
2. 대면 전달이 효과적
3. 단도직입적이고 솔직하라.
4. 커뮤니케이션 수단에 집착하지 말라.
<동의하지 않는 이슈에 대해>
1. 솔직하지 않으면, 시간이 지날수록 사람 자체에 대한 불만으로 이어진다 :: 솔직하지 못한 합의, 인위적인 조화를 경계하라.
2. 회의 도중에 충돌을 '캐내는 방법' => '실시간 허용'방식. 충돌을 시도할 때, '즉각적으로 긍정적인 피드백을 주는 것' EX) 의견이 다른것은 나쁜게 아니고 건강한 신호입니다.
3. 각각이 결정사항에 대해서 협조하겠다는 의향을 밝히게 한다.
4. 동의하지 않는 결정도, 일단 결정되면, '헌신'을 이끌어 내야 하기 때문. EX) 인텔의 동의하지 않는 결정에 대한 헌신(Disagree and Commit.)
5. 결정사항에 대해 명료하게 합의 => 회의 후에, 한번 결정사항을 리마인드한다.
<책임에 대하여>
1. Accountability 책임을 물을 수 있어야 한다.
2. Peer Pressure 효과 - 서로 지적할 수 있을 만큼 신뢰를 가지고 있어야 한다.
<피드백을 주는 방식>
1. 화합된 팀에서는 모두가 있는 자리에서 책임지적을 해도 좋다.
2. 그러지 않을 경우, 1:1로 책임지적을 하여야 한다. 나머지 팀원들에게 그런 책임지적이 진행되고 있다는 사실을 알림.
<수반 사항>
1. 사적인 이야기를 나눈다.
2. 부정적인 행동이, '악의에 의한 것으로 판단'하는 것을 막으려면, 서로 잘 알고 신뢰하고 있어야 한다.
3. 지나치게 스스로를 드러내게 한다.
4. CEO가 먼저 시작한다.
모든 독점기업은 시장을 크게 지배한다. ‘따라서 모든 신생기업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다.’ 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 이유는 간단하다. 큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다
- 제로 투 원, 피터 틸
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영화 her 가 벌써 현실이 되나 봅니다.
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인공지능 여자친구라는 거대한 시장이 열린 듯합니다.
출처 https://twitter.com/venturetwins/status/1656680586021584898
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인공지능 여자친구라는 거대한 시장이 열린 듯합니다.
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Justine Moore (@venturetwins) on X
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