ВНИМАНИЕ! Разыскивается компания, которой нужна помощь в построении (изменении) эффективной системы KPI для продавцов, закупщиков, логистов, производственников.

Если вы согласитесь на условия и подойдете по всем параметрам, то получите 🔷БЕСПЛАТНО разработанную под ваш бизнес комплексную систему мотивации и KPI.

Как всё будет происходить и почему бесплатно?

Сессия разбора вашего кейса и консультирование по KPI будет происходить в рамках офлайн встречи Клуба финансовых директоров. По нашему опыту, самая эффективная работа (для консультанта и заказчика) происходит только на реальных кейсах, с реальными топ-менеджерами, которые знают контекст и бизнес-модель, ограничения и риски.

Лично мой "шкурный интерес"- научить финансовых директоров на практическом кейсе делать полноценные проекты по моей методике на реальном бизнесе.
Ваш интерес- получить бесплатный консалтинг и реально работающую систему KPI от лучших финансовых мозгов. Но придется набраться смелости и вынести свой кейс на обсуждение ( в том числе и ваши косяки и ошибки, поскольку если система не работает как нужно, то в ней есть проблема).
При этом, не нужны ваши реальные цифры по вознаграждению/фот сотрудников (достаточно долей и показателей) и ваши цифры по выручке/марже..... Мы сможем это смоделировать на учебных примерах. Важен контекст бизнеса и решение реального запроса. Свою страшную коммерческую тайну оставите при себе.

Когда: можем провести в конце октября (дату и другие условия согласуем).

Офлайн: «KPI для нефинансовых служб: как заставить продажников, производственников и логистов работать на финансовый результат»
Форматы: Мозговой штурм+Ворк-шоп
Продолжительность: 3-4 часа с перерывом
Тезисы:
Типичные ошибки: почему KPI не работают и вызывают саботаж
Финансовые vs нефинансовые показатели: как найти баланс
KPI для коммерческого блока: не только план по выручке, но и маржинальность, дебиторка, повторные продажи, средний чек
KPI для производства: себестоимость, производительность, качество, сроки
и т.д.
Шаблоны: готовые матрицы KPI для разных должностей (мотивационные калькуляторы)

Со стороны Клуба CFO будут участвовать 15-25 человек (3-4 команды под каждого функционального руководителя).
Моя методология и заготовки на базе вашего кейса.
Присылать запрос можно в мой мессенджер @cfosterritory
Обязательно указать вид деятельности компании, численность штата, количество и функционал топ-менеджеров, кому нужно разработать систему показателей KPI, указать проблемы - почему не работает действующая система мотивации (и что в неё входит, как рассчитываются).


Коллеги-финансисты. Если вы читаете мой канал и знаете, что вашему собственнику (CEO) очень нужна такая услуга, перешлите им мой пост.
#НаталияГуринович #карьерафинансовогодиректора #CFO #ClubCFO #KPI #мотивация

Когда мотивация топов начинает работать против компании.
В прошедшие пятницу и субботу я проводила очередную сессию 16 потока курса «Финансовый директор-стратег».
И один из сквозных кейсов, который мы подробно разбирали, был про систему KPI и мотивации 4х топ-менеджеров.
Цель была построить систему мотивации так, чтобы руководители, выполняя свои KPI, действительно улучшали экономику компании, а не просто получали бонусы на фоне ухудшения ситуации в компании.
Для учебного кейса я придумала производителя безалкогольных напитков и смоделировала легенду:
— продажи в торговые сети Беларуси;
— экспорт в РФ через дистрибуторов;
— выраженная сезонность в мае–сентябре;
— зависимость спроса от погоды;
— отдельный проект зимней линейки напитков.
И четыре руководителя: коммерческий директор, производство, закупки и логистика.
На первый взгляд задача простая: каждому определить KPI, вес, план и размер премии.
На практике начинается самое интересное.
Например, если коммерческого директора мотивировать только на выручку, план очень легко выполнить скидками, отсрочками и агрессивными продажами.
Выручка есть. Бонус есть. А маржа и деньги — уже не обязательно.
Поэтому в нашем кейсе коммерция отвечает за маржинальный доход, качество прогноза и дебиторскую задолженность.
Но и маржинальный доход нельзя считать «в лоб».
Если подорожал сахар (сырье для с\с) — это зона коммерческого директора?
Нет.
Цена сырья — зона закупок. Опять таки, если подорожание не связано с макрофакторами.
Расход сырья и технологические потери — производство.
То есть один и тот же рост себестоимости нужно сначала разложить по факторам и владельцам ответственности, а уже потом привязывать к мотивации.
Ещё один хороший пример.
Производство выполнило месячный план на 110%.
Молодцы? Не факт.
Если рынку нужно было 100, а произвели 110, лишние 10 могут просто лечь на склад и заморозить оборотный капитал.
Поэтому перевыполнение далеко не каждого KPI должно приносить дополнительный бонус.
С закупками та же история.
Купить огромную партию сырья дешевле на 5% — вроде бы прекрасная экономия.
Но если после этого у компании запас на четыре месяца и деньги лежат на складе, насколько хорош такой результат?
Поэтому мы ввели одновременно цену закупки, обеспеченность производства и запас в днях.
А у логистики разбирали другую ловушку: нельзя сравнивать фактические расходы с жёстким годовым бюджетом, если продажи выросли на 30%.
Нужен гибкий бюджет, пересчитанный на фактический объём, или считать показатель затрат на 1000 км. пробега.
Отдельно разбирали:
— как не заплатить дважды за один и тот же эффект в месячном, квартальном и годовом бонусе;
— почему руководитель не должен сам определять причины невыполнения собственного KPI;
— как работать с изменениями плана и горизонтом его «заморозки»;
— что делать, если бонус за продажу уже начислили, а клиент потом не заплатил и списали на убытки долги;
— как связать личные KPI руководителей с общей операционной прибылью компании. Ведь если руководитель выполнил свои показатели, а прибыль компании просела по другим причинам- как быть с премией?
И даже отдельный годовой проект — запуск зимней линейки напитков. Проекты отдельно от текущих показателей.
Там мы уже строили полноценный business case: выручка, себестоимость, trade spend, логистика, оборотный капитал, инвестиции и даже каннибализация продаж существующих продуктов.
Потому что «запустили новый продукт» — ещё не повод платить годовой бонус.
Проект должен создать дополнительную экономическую ценность.
И вот здесь, на мой взгляд, начинается настоящая работа CFO с KPI.
Финансовый директор не должен просто обсудить с коллегами таблицу показателей и проверить формулы, а затем и расчёты.
Его роль — соединить стратегию, бизнес-модель, экономику процессов и мотивацию людей.
В итоге мы пришли к очень простой формулировке:
Мы проектируем экономику поведения руководителей с помощью сбалансированной системы KPI.
Каждый отвечает за то, чем реально управляет.
Но общий финансовый результат компании связывает всех.

Как правильно запускать новую систему KPI?
Прежде чем такую систему запускать, её нужно прогнать на статистических данных за 12–24 месяца, проверить пороги, найти лазейки, провести "пилотный запуск" (например, 1 квартал мы адаптируем и калибруем систему, сотрудники должны понимать, что могут быть изменения в шкалах и процентах до результата) — и только потом начинать реальные выплаты. Иначе потом скажут, что "компания обманывает- обещает одно, а по факту меняет цифры, как только суммы бонусов стали существенными".

Также мы разобрали самые распространенные ошибки при внедрении системы мотивации, и мои курсанты подтвердили, что даже дорогие консультанты грешат этим. А уж сами руководители могут вообще не понимать смысл внедрения этой системы, слепо копируют чужой опыт, удивляясь потом, что у них "ничего не работает, и всё сложно".

Именно такие задачи мы разбираем на курсе «Финансовый директор-стратег»: не только финансовый анализ и упр.отчёты, а то, как CFO через финансы влияет на решения, процессы и поведение бизнеса.
Регистрация на 17 поток уже открыта.
Старт — 12 февраля 2027 года, группа до 20 человек. Скидка при предоплате до конца октября 2026
👉 https://fdkurs.ru/
#KPI #финансовыйдиректор #мотивация #ГуриновичНаталия

Ярмарка финансов- отличный нетворкинг, весь цвет финансового сообщества Беларуси. Рада была пообщаться, коллеги.

У нас в Клубе CFO всё стабильно- проводим офлайн мероприятия,вебинары и готовимся в годовому Форуму CFO.
Анонс ближайших вебинаров (записи будут в личных кабинетах резидентов Клуба):
Сегодня 15 октября в 19.00 вебинар Клуба.

Три формата взаимодействия CFO с ИИ: чат, помощник и агент.

1. Как участники используют ИИ сейчас и чем отличаются три формата работы.
 
2. Чат. Как формулировать запросы, почему «идеального промпта» недостаточно и как выстраивать работу через последовательные уточнения и проверку результатов.
 
3. Помощник. Когда нужен постоянный помощник, из чего он состоит и как его создать для регулярной работы.
 
4. Агент. Когда имеет смысл делегировать многошаговое поручение, как агент работает с разными инструментами, какие риски возникают и как CFO сохранить контроль и компетентность.
 
5. Завершение. Как выбрать формат под задачу и где продолжить изучение темы — AI Book.
Спикер: Семён Злобич, консультант, стратегический советник

Вебинар Клуба 11 ноября в 19.00

Финансовое моделирование инвестиционных проектов: от идеи до защиты перед инвестором и банками

1. Прогнозирование выручки (верхняя строка без иллюзий): как выстроить жесткую сценарную логику продаж (базовый, рисковый, оптимистичный варианты). Учимся привязывать выручку к спросу, реальным ограничениям мощностей бизнеса и сезонным трендам, чтобы инвестор поверил цифрам с первой минуты.
2. Дифференциация затрат (защита операционной маржи): как в текущих реалиях разделить инфляционные контуры (РБ/РФ) и правильно индексировать OPEX. Разберем, как учесть трансграничный рост цен на сырье и логистику (включая фактор НДС в РФ), чтобы проект не стал убыточным еще на этапе инвестиционной фазы.
3. Расчет WACC (подходы к ставке): пошаговый алгоритм расчета стоимости капитала в условиях изоляции рынков. Как математически точно обосновать премию за риск и подтвердить инвестору реальную доходность (20 - 35% в BYN), сняв любые вопросы аудита и банковских аналитиков.

Спикер: Елена Круподерова, консультант по финансам, директор ООО "Поговорим о деньгах"


Вебинар Клуба CFO 18 ноября в 19.00
Тема: Гибкая система бюджетирования.Распределенная ответственность, контроль ресурсов и ликвидность группы компаний.
Целевая фин.модель. Сценарии.
Структура консолидации бюджета.
Процесс сборки и утверждения.
Спикер: Елена Вашкова, финансовый директор Myfin Group

Если вы финансовый директор/менеджер или стремитесь стать в будущем, но еще не с нами, это большое упущение.

#cfo #cfoclub club #cfosterritory #бюджетирование

Факторинг закупочный есть. А где финансирование всей цепочки поставок?
По следам вчерашней Ярмарки финансов хочу обсудить с вами одну тему, которая, на мой взгляд, в Беларуси пока явно недоиспользована, — финансировании цепочек поставок.
Формально отдельные инструменты на рынке есть. На сайтах некоторых банков можно найти закупочный, или реверсивный, факторинг, есть партнёрские программы финансирования поставщиков и покупателей. То есть нельзя сказать, что белорусский рынок совсем пустой.
Но пока это в основном отдельные продукты и отдельные сделки. А финансирование цепочки поставок в широком смысле — всё-таки другая логика.
Разберем закупочный факторинг.
Поставщик отгружает товар с отсрочкой, например на 90 дней. Покупатель принимает поставку, у него возникает кредиторская задолженность перед поставщиком. Дальше поставщик уступает банку денежное требование, банк выплачивает поставщику деньги раньше срока, а на 90-й день покупатель рассчитывается уже с банком.
То есть закупочный факторинг — хороший инструмент управления оборотным капиталом. Но это всё ещё одна конкретная сделка и одно конкретное денежное требование.
Финансирование цепочки поставок начинается там, где эта логика масштабируется .
В центре появляется крупный устойчивый покупатель, вокруг него — десятки или сотни поставщиков. Банк смотрит не только на каждого поставщика отдельно, но и на качество всей цепочки: историю поставок, подтверждённые счета и заказы, платёжную дисциплину, финансовую устойчивость крупного покупателя.
💥И вот здесь становится особенно интересно.
Маленький заёмщик всегда имеет худшие условия, чем крупный. У него может не быть длинной кредитной истории, недвижимости для залога, достаточного объёма товаров в обороте. Риск для банка выше — значит, и деньги дороже или ограничены лимиты.
При этом тот же поставщик может стабильно работать с крупной компанией, иметь подтверждённые заказы, регулярные поставки и понятный источник будущей оплаты (долг крупного покупателя).
Кроме этого, у малого бизнеса часто нет в штате профессионального финансового директора, который умеет управлять кредитным портфелем и минимизировать риски кассовых разрывов или закредитованности. В итоге компания набирает несколько дорогих кредитов, плохо состыковывает сроки погашения с операционным циклом и получает кассовый разрыв уже не потому, что плохо работает, а потому, что допущены ошибки в кредитном портфеле.
Возникает логичный вопрос: почему при оценке риска не использовать силу всей цепочки и кредитное качество крупного покупателя? Кроме удешевления денег, одновременно решает вопрос просрочек дебиторской задолженности ( до сих пор крупные компании абсолютно спокойно "динамят" мелких поставщиков).
В мире такие модели давно работают в гораздо большем масштабе.
🔷 В Мексике государственный банк развития NAFIN создал программу «Производственные цепочки». Крупные компании подтверждают задолженность перед поставщиками на единой платформе, а поставщик сам выбирает, какие счета получить досрочно и через какой банк. Это уже не продукт одного банка, а инфраструктура, связывающая крупный бизнес, поставщиков и финансовые организации.
🔷 У Procter & Gamble программа финансирования поставщиков стала глобальной: около 1 900 поставщиков в десятках стран. Сильный кредитный профиль P&G помогает поставщикам получать доступ к более дешёвой ликвидности, а самой компании — управлять сроками оплаты и высвобождать оборотный капитал.
🔷 В Китае Bata вместе со Standard Chartered построила программу, где после подтверждения счета поставщик может получить деньги раньше, причём условия финансирования опираются в том числе на кредитное качество крупного покупателя.
🔷 А в Индии JSW Steel и Standard Chartered финансируют уже другую сторону цепочки — сеть дистрибьюторов производителя. Для многих участников не требуется залог основных средств, документация упрощена, а производитель получает более устойчивую систему продаж и более предсказуемые расчёты.

Если схема выглядит настолько логично, почему она до сих пор не стала массовой в РБ?

Финансирование цепочек поставок: всем выгодно. Или всё-таки нет? Почему из отдельных инструментов пока почти не выросли полноценные экосистемы вокруг сильных компаний и их поставщиков?

Выгода выглядит почти очевидной. Для мелких поставщиков:)
Они получают доступ к деньгам быстрее и потенциально дешевле, потому что банк видит не только их фин.отчетность и залог, но и крупного покупателя (производитель или торговая сеть), подтверждённые поставки и будущий денежный поток.
Крупный покупатель получает более устойчивую базу поставщиков: меньше кассовых разрывов и риск срыва поставок, больше возможностей управлять отсрочкой и собственным оборотным капиталом.
Банк получает не одного клиента, а целую экосистему: расчётные счета, финансирование, гарантии, валютные операции и другие услуги. В мировой практике такие программы строят именно вокруг крупных компаний и их сети поставщиков или дистрибьюторов. Напр. nafin.gob.mx
Нужно инвестировать в создание платформы и инфраструктуры.
Но вчера на Ярмарке финансов в моей панели с банками проявилась и обратная сторона.
Крупные компании не всегда хотят входить в такие схемы. Нужно раскрывать информацию о поставщиках, подтверждать отношения и поставки, менять часть внутренних процедур. У кого-то возникает опасение, что вместе с программой появится дополнительная ответственность за поставщиков. А прямой эффект для собственной выгоды не всегда настолько очевиден, чтобы CFO или закупки захотели заниматься ещё одним проектом. И еще- у нас пока нет полноценной культуры кредитного менеджмента и открытости, а дебиторка может выступать способом воздействия на поставщика.
У банка тоже есть выбор: рассматривать каждого клиента отдельно по привычной процедуре или инвестировать в платформу, правила подключения участников и новую модель оценки риска. Вторая схема потенциально масштабнее, но и сложнее в запуске.
Поэтому закупочный факторинг на белорусском рынке есть. Партнёрские программы тоже есть. Но полноценная экосистема, где крупная компания становится центром программы и помогает своим поставщикам получать финансирование на основе реальных торговых отношений, пока не стала привычной практикой.
И, возможно, причина не только в банках.
Это моя интерпретация, но инициатором такой системы вполне может быть сам крупный бизнес.
Для CFO крупной компании устойчивость поставщика — не чужая проблема. Если ключевой поставщик из-за кассового разрыва не закупил сырьё и сорвал поставку, финансовые последствия очень быстро становятся проблемой покупателя.
Поэтому финансирование цепочки можно рассматривать не как «помощь маленьким поставщикам», а как инструмент управления риском собственной компании.
Крупный покупатель не обязан выдавать поставщикам свои деньги и становиться поручителем по каждому кредиту. Но он может подтвердить реальность отношений, историю поставок, счета и заказы, помочь стандартизировать обмен данными с банком. А банк уже решает, какой риск готов принять и какой продукт предложить.
Мексиканская модель NAFIN особенно интересна именно этим: банк развития создаёт инфраструктуру, крупные компании подключают поставщиков, а в финансировании участвуют разные коммерческие банки. Причём в 2026 году NAFIN продолжает расширять такие программы для поставщиков крупных компаний и стратегических отраслей. NACIONAL FINANCIERA
Может быть, и нам стоит обсуждать не очередной отдельный кредитный продукт, а более амбициозную конструкцию: банк + крупный покупатель + поставщики + при необходимости институт развития.
Потому что следующий резерв доступности финансирования для МСП может находиться не в ещё одном залоге и не в ещё одной анкете, а в способности увидеть не десятки отдельных мелких заёмщиков, а одну сильную экономическую цепочку.

Если вы CFO крупной компании: готовы ли вы участвовать в такой программе ради устойчивости своих поставщиков? Или это слишком сложная конструкция, которая не даёт достаточной выгоды самому покупателю? Предлагаю следом сделать опрос.

#финансовыйдиректор #финансирование #оборотныйкапитал #факторинг #CFO #финансыбизнеса #ГуриновичНаталия

AI не заменит CFO. Но финансовая функция в нынешнем виде, скорее всего, не сохранится
Ниже выложу для вас аналитический отчёт Сбер Университета «Как меняется работа руководителя под влиянием ИИ». Авторы проанализировали 8 500 публикаций из 80+ мировых и российских источников, выделили 15 трендов и 19 конкретных изменений.
Но я изучала с позиции финансового директора. И пришла к выводу, который мне кажется важным: следующий этап AI-трансформации будет уже не про личную производительность отдельных сотрудников. Он будет про пересборку самой финансовой функции.
Рутинная подготовка данных будет обесцениваться — быстро
Hewlett Packard Enterprise сократил цикл закрытия финансовой отчётности на 40%, затраты на обработку данных — на 25%. Bayer AG: +40% к скорости, -30% ошибок. Microsoft после редизайна процессов планирования поставок сократил операционный цикл с 10 до 2,5 дней.
Это означает, что ценность финансовой службы будет всё меньше определяться тем, насколько быстро она умеет собрать цифры. И всё больше — тем, что она умеет с ними сделать.
Не «подготовить отчёт». А: увидеть отклонение → найти причину → оценить экономический эффект → предложить решение.
Автоматизировать старый процесс — не значит трансформировать его
McKinsey фиксирует: 94% компаний внедряют AI поверх существующих процессов, не получая измеримой отдачи. При этом те, кто сначала переделал архитектуру самих процессов, дают прирост EBIT на 5% и выше.
Для финансового директора это означает неприятную вещь. Нельзя взять существующий процесс бюджетирования или согласования платежей, добавить туда AI и автоматически получить эффект. Сначала нужно честно ответить на вопросы: нужен ли этот этап вообще? можно ли его убрать? объединить? и только потом — что передавать машине.
Фактически CFO становится одним из архитекторов новой операционной модели финансов. Хотел он этого или нет.
Экономию времени придётся перестать выдавать за ROI
Вот, пожалуй, самый важный вывод именно для нас.
Сотрудники сообщают, что AI делает их на 33% продуктивнее и экономит 1,3 часа в день. При этом 96% опрошенных руководителей не увидели значимой отдачи на уровне бизнес-показателей.
Потому что экономия времени ≠ экономический эффект. Если сотрудник освободил час, но численность не изменилась, объём не вырос, цикл не сократился и качество не улучшилось — где этот эффект в P&L?
Именно CFO должен поставить вопрос правильно: не «мы внедрили 25 агентов», а что изменилось в затратах, длительности процесса, уровне ошибок, оборотном капитале, выручке, EBITDA? И считать нужно честно — включая новые расходы: модели, API, вычисления, интеграции, верификацию, исправление ошибок.
Тогда AI перестаёт быть «трендом» и становится обычным инвестиционным проектом с нормальным business case. Странно, правда, что это вообще нужно объяснять?
И последнее — о роли
83% CEO считают, что AI может предложить более качественные рекомендации, чем хотя бы один из членов совета директоров. 76% — что AI составит стратегический план не хуже одного из их топ-менеджеров.
Я не очень верю в сценарий «AI 100% заменит финансового директора». Но я вполне верю в другой: CFO, который работает преимущественно как руководитель функции подготовки цифр (поставщик информации), будет становиться всё менее востребованным. А тот, кто умеет соединить данные, экономику, процессы, риски и стратегические решения — дороже.
Что будет происходить с финансовыми командами, какие компетенции нельзя отдавать AI даже когда это технически уже возможно- об этом в следующем посте.
#AIдляCFO #финансовыйдиректор #CFO #ГуриновичНаталия

Что AI сделает с финансовыми командами — и к чему CFO стоит готовиться уже сейчас?
Продолжаю разбирать отчёт Сбер Университета. В первой части — про деньги, ROI и пересборку процессов. Здесь — про людей.
Одна из ключевых идей исследования: автоматизация будет происходить не на уровне профессий целиком, а на уровне отдельных задач внутри профессии. В отчёте это называется «декомпозиция ролей на микрозадачи».
Для финансовой службы сценарий вполне реалистичный.
Из работы финансового аналитика могут уйти: сбор данных, первичная сверка, подготовка стандартных комментариев, визуализация, контроль сроков, часть сценарных расчётов.
Останутся — и станут важнее: понимание бизнес-модели, постановка задачи, выбор методологии, проверка качества данных, интерпретация результата, поиск причинно-следственных связей, профессиональное суждение.
Деквалификация — это уже сегодняшняя управленческая проблема, а не завтрашняя.
BCG: 50% топ-менеджеров уже наблюдают признаки потери компетенций у сотрудников. Под угрозой — критическое мышление, принятие решений, формулирование проблемы, анализ информации.
Для финансовой функции это особенно чувствительно. Если молодой аналитик учится по схеме «загрузи файл → попроси AI → скопируй вывод», то через пять лет некому будет заметить, что модель неправильно посчитала маржу, смешала Cash Flow с P&L или сделала некорректный факторный вывод.
Именно поэтому компании уже вводят так называемые «красные линии»: что AI решает самостоятельно, где AI рекомендует — а человек принимает решение, куда AI не допускается вообще. Ответственность за финальный результат остаётся у человека — это и юридически, и управленчески неизменно.
Финансовому директору придётся создавать такую матрицу внутри своей функции. AI может подготовить прогноз — но кто утверждает исходные предпосылки? AI может найти аномалию — но кто решает, является ли она экономически значимой? AI может рассчитать инвестиционный проект — но кто отвечает за корректность assumptions и за само решение инвестировать?
Это и есть граница между автоматизацией расчёта и делегированием ответственности.
Структура команды тоже изменится
IKEA запустила AI-помощника Billie, который обрабатывает 74% клиентских обращений — почти €13 млн экономии. При этом 8 500 сотрудников контакт-центров не сократили: переобучили и перевели на более сложные задачи. Компания заранее спланировала, куда направить высвобождённый ресурс.
Для CFO отсюда вытекает практический вопрос. Не «сколько бухгалтеров и аналитиков мы заменим AI». А: какой функционал исчезнет, какие задачи появятся, какой состав команды понадобится после этого? Это задача организационного дизайна. И отдавать её полностью в HR, на мой взгляд, не стоит.
Что я бы начала делать уже сейчас
Разложить ключевые процессы на операции и определить: что убрать, что автоматизировать, что оставить человеку.
Зафиксировать «красные линии» — решения и компетенции, которые нельзя терять даже при технической возможности автоматизации.
Пересмотреть роли в команде не через должности, а через создаваемую ценность.
Ввести нормальную экономическую оценку AI-проектов — через P&L, Cash Flow и показатели процесса.
Учить финансовую команду не просто пользоваться AI, а проверять его.
И главный вывод.
Раньше конкурентным преимуществом финансовой службы было: «мы умеем быстро получить правильную цифру». Очень скоро этого станет недостаточно — потому что цифру всё чаще будет получать машина/робот/программа.
Конкурентным преимуществом CFO станет другое: уметь определить, какая цифра действительно нужна бизнесу, понять, можно ли ей доверять, и превратить её в управленческое решение.
Вот к этому и стоит готовиться уже сейчас.
Саму презентацию выложу ниже в канале — скачайте, там 45 страниц с рекомендациями по каждому из 19 изменений.
#AIдляCFO #финансовыйдиректор #CFO #ГуриновичНаталия

Будет чем заняться на выходных.#AIдляCFO #финансовыйдиректор #CFO #ГуриновичНаталия

Вакансия: Финансовый аналитик по учёту и контроллингу.#вакансия #ГуриновичНаталия
Условия вакансии:
Работа в удалённом формате (дистанционно).
Full time с 10.00-19.00 по МСК.
Стабильная зарплата фикс (обсуждаем после получения вашего CV). Отпуск 28 дней.

О Компании:
Мы — международный финансовый сервис, уже более 8 лет осуществляем сделки для наших клиентов в 5+ странах. Наша специализация — логистика денежных потоков для частных лиц, а также компаний/фондов, ежедневная работа с мультивалютными счетами, в том числе в сложных юрисдикциях.

Описание позиции

В финансовый отдел требуется Финансовый аналитик для осуществления управленческого учёта.

Основной фокус позиции - обеспечение качества данных: своевременное отражение операций, контроль полноты информации, сверка данных между CRM, базами данных, кассами, кошельками и управленческой отчетностью.

Позиция подойдет кандидату, который умеет аккуратно работать с таблицами, понимает логику учета и взаиморасчетов, быстро разбирается в нестандартных операциях, внимателен к деталям и готов работать в динамичной среде с разными валютами, кошельками, кассами, партнерами.

Основные обязанности

ведение и проверка управленческого учета;
контроль полноты и корректности данных по сделкам, расходам, кассам и кошелькам;
сверка данных между базами, фактическим данными и управленческими таблицами;
участие в ежедневном закрытии;
проверка и контроль расходов;
подготовка расшифровок по дебиторской и кредиторской задолженности;
участие в подготовке отчетов по ликвидности;
участие в подготовке Cash Flow;
подготовка аналитических таблиц по запросу CFO;
ведение журнала ошибок и корректировок;
участие в закрытии месяца;
взаимодействие с бухгалтером, операционистом, кассиром и менеджерами.

Требования

опыт работы в финансах, управленческом учете, бухгалтерии, аудите или финансовом контроле от 2 лет;
понимание принципов двойной записи, логики Дт/Кт и влияния операций на P&L, баланс, денежные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженность;
уверенное владение Excel / Google Sheets;
понимание логики P&L, баланса, денежных средств, дебиторской и кредиторской задолженности;
высокая внимательность к цифрам и деталям;
умение работать с большими объемами информации;
готовность работать с мультивалютными операциями;
умение быстро разбираться в нестандартных операциях;
ответственность и дисциплина в сроках;
готовность работать в Telegram и корпоративных таблицах.

Будет преимуществом
DipIFR |ДипИФР (Рус)
опыт работы в fintech / crypto / OTC / платежных компаниях;
опыт работы с кошельками и криптовалютными операциями;
опыт построения управленческой отчетности;
знание Power Query;
опыт автоматизации отчетности;
понимание логики сделок, комиссий, маржи и взаиморасчетов с партнерами.
Ключевые качества
внимательность;
системность;
аккуратность;
самостоятельность;
умение задавать уточняющие вопросы;
устойчивость к большому объему информации;
желание наводить порядок в данных.

Ожидаемый результат работы
Обеспечение корректного отражения операций, тотальный учет и контроль расходов,сверка остатков и взаиморасчетов, предоставление CFO качественных данных для отчетности и управленческих решений.

Резюме и сопроводительное письмо отправляйте на адрес gns@cfo.by c пометкой "Фин.аналитик".

Финмодель для собственника: как выбрать решение, которое принесёт деньги.
Вчера по запросу своих партнёров провела новый формат — 4-часовую бизнес-симуляцию «Финансовая модель как инструмент решений собственника».
18 собственников, три команды и один общий кейс для разбора.
Часть участников тренинга изначально относилась к идее «финансового мастер-класса для собственников» скептически: а что там вообще должен делать собственник?
Но в этом как раз и была цель. Не учить собственника работать финансистом, а принимать управленческие решения на цифрах и сразу видеть, как они отражаются в P&L, балансе и движении денег.
Для игры я смоделировала дистрибуционный бизнес: несколько товарных категорий с разной маржинальностью и оборачиваемостью, торговые сети, оптовики, HoReCa, интернет-магазин.
Компания прибыльная, но есть сезонность и некоторый напряг по деньгам: часть оборотного капитала заморожена в запасах и дебиторке, клиенты требуют скидок и отсрочек, а рост продаж требует дополнительного финансирования.
Каждая команда получила свою задачу:
— 1.увеличить продажи;
— 2. увеличить прибыль и маржу;
— 3. высвободить деньги и сократить цикл оборотного капитала.

Работали команды независимо, каждая — со своей копией финансовой модели, её я создала специально под игру и раздала участникам в Excel. Модель хоть простая (для финансистов), но на драйверах и по всем правилам "золотого стандарта" фин.моделирования.
В модели любое решение сразу отражалось одновременно в P&L, балансе и Cash Flow по месяцам. Плюс, по ключевым KPI.
Команда могла выполнить цель по росту продаж — и тут же увидеть на дашборде, что деньги ушли в минус.
Можно было улучшить прибыль за счёт цены, ассортимента или расходов — но сразу возникал вопрос: насколько такое решение реально для рынка?
Можно было сократить запасы и высвободить оборотный капитал — но где граница, после которой компания рискует остаться без товара?
Когда я подходила к командам, участники сами начинали спрашивать:
«А ведь наша цель может противоречить цели другой команды?»
«Мы свою задачу выполнили, но почему у компании в дашборде минус по деньгам?»
«Если сократим отсрочку клиенту или отменим скидку, что он попросит взамен?»
И это был один из главных эффектов игры.
Не я рассказывала собственникам, что выручку, прибыль и Cash Flow нельзя рассматривать изолированно.
Они увидели это в цифрах сами.
А уже в финальном обсуждении сформулировали вывод: в реальной компании над такими решениями должна работать одна управленческая команда, потому что рост, прибыль и деньги — не три независимые задачи.
Потом планы получили новые вводные- стресс-сценарий.
Продажи ниже ожиданий, более длинная отсрочка покупателей, рост закупочных цен, ограничение банковского финансирования, дополнительные скидки.
И модель сразу показала, насколько устойчив был их первоначальный план.
Отсюда второй вывод: финансовая модель нужна не для того, чтобы один раз посчитать красивый прогноз и успокоится.
Она нужна, чтобы до принятия решения сравнить сценарии, увидеть потребность в деньгах и проверить гипотезы на прочность.
Но самая сложная часть оказалась вообще не в Excel.
Написать в модели «снизить комиссию эквайринга на 2 п.п.» или «сократить оборачиваемость запасов почти вдвое» можно за несколько секунд.
А дальше начинается настоящий менеджмент:
кто это сделает?
за счёт каких мероприятий?
с кем договориться?
что предложить второй стороне?
какие ресурсы потребуются?
Цифра в финансовой модели — это только "хотелка" собственника или гипотеза.
Если за ней нет конкретного мероприятия, ответственного, срока и ресурсов — это пока не план. Это пожелание.
После вчерашней симуляции участники убедились: финансовую модель полезно использовать не как «таблицу финансиста», а как пространство для разговора управленческой команды.
Особенно сейчас, после стратегических сессий и перед бюджетированием. Участники были рады получить как образец прототип такой модели, чтобы адаптировать её под свои запросы и специфику.
#бизнессимуляция #финансоваямодель #стратегия #CFO #ГуриновичНаталия

Cтратегические гипотезы полезно прогнать через модель до того, как они превратились в бюджеты, KPI, инвестиции и реальные расходы.
Поэтому такой формат "бизнес-симуляций" я точно буду развивать дальше — и как сборные бизнес-симуляции для собственников и руководителей, и как корпоративные сессии внутри одной компании. Поскольку часто, каждое подразделение в рамках своей "песочницы" не видит полную картину бизнеса, и отстаивает свои "шкурные" интересы.Продажи просят дать клиенту больше скидок и отсрочек. Финансы лимитирую и обрезают затраты. Закупки наращивают склад из-за полученных скидок.... Каждый по-своему прав, а компания в целом проигрывает.

Симуляция очень наглядно показала эти конфликты подразделений.

Поставьте ❤️ , если вам потенциально интересен такой формат игры.
Осень — время стратсессий и подготовки бюджетов. Если наберется группа человек 15-20, сделаю в ноябре.
И, конечно, на память обо мне у вас останется хорошая фин.модель+промт для AI как её адаптировать под ваш бизнес.


#бизнессимуляция #финансоваямодель #стратегия #CFO #ГуриновичНаталия