🗣Избегающий тип руководителя

Действующие лица: тимлид и его руководитель. Кейс свежий и рассказан от лица тимлида.

Тимлид работает три года, за все это время результаты и достижения были, но повышения оклада не было.

Он проанализировал рынок и принес результаты руководителю в качестве обоснования повышения - его оклад сильно ниже рынка.

Руководитель согласился на повышение. Казалось бы, ура. Да, но нет. Повышение спустя несколько месяцев не так и не случилось, как и не был получен ответ на вопрос, когда же.

Тимлид буквально бегал за своим руководителем, тот от него. На онлайн встречах - переводил тему, со словами «потом обсудим». В переписке просто пропускал вопросы, отвечая на следующий, который «по работе».

Поймать в офисе сложно, удаленка. Но тимлид уже был готов был дежурить под рабочим местом руководителя. С ноутбуком, чтобы без отрыва от работы, и в черном капюшоне худи (такая современная альтернатива «белым воротничкам»).

В итоге руководитель был пойман в офисе. Но отмахнулся, сказав, что все дело в инвесторе, который бюджет не согласовывает. А повышение, вроде как, в него заложено. Нет бюджета - нет повышения. Так что, если хочешь, иди к инвестору, все вопросы к нему.

И тимлид готов идти к нему. Он не хочет уходить с работы, она ему нравится, она у него хорошо получается. Он и пароль знает, и ориентир видит. У него вообще есть целый план, как действовать дальше.

Подтверждает реальность плана факт того, что коллеге в схожей ситуации недавно повысили оклад. Но такая ситуация, когда нужно самому выступать на страже своих финансовых интересов, фактически выбивая повышение, у него впервые.

☝️Вообще лоббирование лучших условий для себя и команды - премии, повышения - это целый скилл, один из обязательных для руководителя. Если не врожден, то ему нужно учиться, просто проходя это все, а не отстраняясь.

И тимлид на правильном пути. ⭐️Давайте пожелаем ему удачи на этом пути, он проходит его сам и без поддержки своего руководителя.

А что делать, если к вам «вдруг» пришли с запросом о повышении, расскажу в следующем посте😉

🔊Что делать, если к вам пришли за повышением

В продолжение предыдущего поста о том, как спустя три года работы тимлид был вынужден выслеживать своего руководителя, который буквально убегал от разговора о повышении оклада.

Есть как бы «неудобные» темы для руководителя, с которыми приходят сотрудники. Повышение - одна из них. От них внутри рождается такое «блин, теперь еще и это».

Если так случается, то, как правило:
▫️Руководителю самому не хочется или неудобно «просить» повышение, пусть даже для сотрудника и обоснованное.

▫️Он не считает это рабочей задачей, а тем более - проблемой. Проблемы - если с клиентами что-то не то, а тут всего лишь сотрудник и про какой-то оклад.

Тогда как это задача, такая же, как и все другие, связанные с рабочими процессами. И ее нужно решать, а не избегать и откладывать в надежде, что пройдет.

📍Итак, что в этом случае может сделать руководитель:
1️⃣Поблагодарить за то, что сотрудник набрался смелости и пришел с этим, а не замолчал. Для многих заговорить о деньгах - правда очень нелегко

2️⃣Не давать ответ сразу, в моменте. Взять время на проработку, четко оговорив, когда вернетесь с фидбеком

3️⃣На самом деле проработать эту задачу - с эйчаром, руководством, вообще всеми, от кого зависит решение.

4️⃣ Если повышение возможно и обоснованно, то вернуться к сотруднику и поделиться «роадмэпом» - этапами согласования и сроками. Важно в процессе держать сотрудника в курсе, честно показывая, если застряли на каком-то из шагов

5️⃣ Если повышение сейчас невозможно или необоснованно - открыто сказать об этом и пояснить, почему. Обязательно озвучить, что, кому и когда необходимо сделать, чтобы это стало возможным. Договориться об этих шагах.

Выше у меня был пост о том, как честное «нет» в моменте не привело к увольнению, а закончилось хэппи эндом.

Неопределенность хуже отказа. Честное обсуждение - лучшее решение. А избегание такого разговора, как любое избегание ответственности, - худшее.

💰Кейс про управление зарплатными ожиданиями

Немного продолжу тему повышений. Ниже кейс о том, когда у руководителя не вполне получилось сделать то, что сотрудник от него ждал - повысить оклад.

Сотрудник изначально был взят на оклад ниже своей рыночной стоимости и ниже уровня оплаты его функционала в этой компании.

Обе стороны это понимали и согласились. Сотрудник - несколько вынужденно. Когда презентовали оффер, ему сказали, что сейчас только так, потом будут повышать. Он и решил вписаться во все это, а там уже разбираться.

Чем руководствовались нанимающие менеджеры - сложно сказать. Допустим, у них действительно не было возможности поступить иначе.

Возможность повышения оклада в компании открывалась дважды в год. Сотрудник работал и ждал ее.

Спустя первые полгода это оказалось невозможным, о чем он узнал уже по факту. Расстроился, собрался уходить. Его начали отговаривать - ну вот да, такая система. В первые полгода никак, но еще через полгода все будет.

И вот «портал повышений» открылся, и все случилось.

Руководитель назвал сумму повышения - это было около 6% оклада. Сотрудник рассчитывал на минимум на 25% и воспринял это тяжело, как брошенную кость. Такое изменение в окладе никак не выравнивало несоответствие его функционала доходу.

У него буквально ушла почва из под ног. Он был сильно демотивирован, почувствовал себя обманутым. Подливал масло в огонь и факт того, что коллеги на аналогичной позиции получали заметно больше. А также слова руководителя в ответ на разочарование сотрудника о том, что вообще-то это много, и все в порядке вещей.

Сотрудник не умел требовать и «отжимать». И при этом также не мог начать «плохо» работать в ответ или факапить напоказ.

Поэтому он не устроил забастовку, но спустя какое-то время просто перешел в другой отдел. И сейчас чувствует себя на работе значительно счастливее, ощущая свою ценность😊

🙁А на его место пришлось искать новых внешних кандидатов, предлагая им доход от 40% выше.

💰Разбор кейса про зарплатные ожидания

Итак, в предыдущем посте руководитель сознательно нанял сотрудника на недостаточную для его уровня зарплату, пообещав рост. А дальше обе стороны как бы отпустили ситуацию, не договорившись о шагах, которые привели бы к заветной сумме оклада.

Это привело к тому, что
▫️сотрудник сам дорисовал эти шаги
▫️они дважды не совпали с реальностью.

Конечно же стратегия «нанимать-обещать-забивать-менять сотрудника» имеет место быть. Однако она чревата демотивацией, что может сказаться на качестве работы. А также потерей экспертизы с уходом людей из компании.

❗️Очень важно понимать причины, по которым оффер с низким окладом изначально принимается:
▫️Сотрудник согласился, потому что ему срочно нужна работа? Будьте готовы к тому, что, выправив у вас свою финансовую ситуацию, он начнет искать новую работу с адекватным доходом.

▫️Компания предоставляет условия работы, которые сотруднику сейчас важнее денег? Бывает, но будь осторожны - условия могут быть не эксклюзивны. А «сейчас» сотрудника может измениться. И в какой-то момент ему захочется больше денег, а не «плюшек» компании.

▫️Компания с уникальным и вдохновляющим продуктом/сервисом, и сотрудник готов получать меньше «за идею»? Имейте ввиду, влюбленность проходит, жизнь дорожает, и финансовая составляющая окажется важнее.

▫️А еще есть риск, что на «недоплату» согласится тот, кто будет просиживать штаны и «отрабатывать» именно эти деньги, не больше. И тогда уже ожидания руководителя не совпадут с реальностью.

🔥Про «добрых» руководителей

Какой ответ вам придет первым на ум - чем отличается руководитель от линейного сотрудника?

На мой взгляд, это уровень ответственности. За свою команду, продукт, клиентов, компанию.

Это означает, что именно он должен в определенный момент нажать на «красную кнопку» - принять непопулярное решение, уволить высокоуровнего сотрудника, выступить третейским судьей итд. И принять на себя ответственность за эти решения.

Я уже затрагивала в одном из постов тему избегающих решений руководителей. Сегодня об этом чуть шире☝️

Мне встречались 2 крайности:
▫️Абсолютно авторитарное управление командой и бизнесом
▫️И милота-демократия на максималках

Какими бы страшными не казались авторитарные руководители, они очень полезны на некоторых стадиях развития компании, и просто необходимы в определенных структурах.

Но сегодня про примеры милоты и ее последствия🙏

Когда-то у меня был руководитель - прекрасный, добрый человек, с которым было всем тепло и даже уютно.

Но каждый раз, когда возникал острый момент, требовалось решение, куда бежать, что делать - он оставался в роли хорошего человека и совсем не брал в руки штурвал.

Он не хотел ссориться, искренне старался никого не обидеть.

Но в результате решения не принимались и тем более не реализовались, все застревало. Команды не могли договориться.

В конце концов кто-то сдавался, говоря «делайте как хотите». И, далеко не всегда «побеждало» лучшее решение. Часто компания теряла ресурсы - время и деньги.

А еще все понимали, что в случае факапа последствий не случится.

У одних это ощущение безнаказанности рождало короны на голове - ведь никто не указ. А других демотивировало🙁

В другой компании моя коллега-руководитель была доброй мамочкой для всех. Ее любили. Но я помню, как она плакала, когда несколько ее же «амбициозных» сотрудников подставили перед руководством и фактически слили ее, как слабое звено.

Один мой бывший руководитель перед собранием с большой командой говорил: «Ну что ж, поиграем в демократию». Это означало, что он всех выслушает, но решение за ним.

❗️У руководителя «должны быть яйца». Не для того, чтобы звенеть ими при первой возможности, демонстрируя свое положение. Но чтобы в нужный момент показать их, встав за штурвал корабля и приняв на себя его управление.

👍Хорошие плохие сотрудники

В прошлом посте я говорила о «хороших» руководителях, а теперь коснусь темы «хороших» сотрудников.

Итак, с одной стороны, это сотрудник, который работает давно, и команда его очень любит, потому что он хороший🤍

С другой, с точки зрения бизнеса, его функционал мог устареть или оказаться уже не нужным. Он не показывает результатов и допускает ошибки - но его оставляют, потому что он:
1️⃣ работает с самого начала
2️⃣ уже как бы часть компании
3️⃣ совсем свой, столько вместе прошли
4️⃣ рука не поднимается расстаться.

Как правило, руководитель, который приходит в коллектив с таким сотрудником, понимает, что с ним дружит вся команда.

И расстаться с ним - это принять непопулярное решение, которое может настроить против самого руководителя команду.

Однако важно понимать, что если кто-то недостаточно хорошо делает свою работу в команде, то кому-то другому придется помогать или исправлять. Всегда. Такой баланс сил.

И одно дело, когда «тормозит» новичок, набираясь опыта. Другое, когда это из месяца в месяц делает опытный сотрудник. Вы не можете на него рассчитывать - во избежание ошибок за ним приходится перепроверять.

❗️В одной из прошлых компаний я стала руководителем уже готовой команды, в которой был именно такой сотрудник. Он работал с самого открытия компании, плохо справлялся со своим функционалом.

Косячил, иногда очень сильно, но был добрым, хорошим и участливым. Со всеми дружил, даже с местным токсиком. Всегда был готов помочь. Уволить такого - ну просто отобрать у ребенка конфету.

В офисе почти везде были камеры, мало кто знал, что и с записью звука. И вот однажды я искала свою сумку по камерам и наткнулась на то, как этот божий одуванчик поливает половину команды последними словами. И меня заодно за все хорошее)

❗️В другой компании один мой коллега также стал руководителем уже сложившегося коллектива. Там тоже был свой добряк - такой милый мишка, которого все любили. И тоже с самого открытия работал.

Он был сейлзом и на этапе завоевания рынка, когда надо было прямо вджобывать, у него совсем не получалось. Мой коллега долго пытался его раскачать, не выходило. Спустя полгода устал, плюнул, уволил, и это было прям событие-событие, все его обсуждали-осуждали.

На самом деле все и раньше понимали, что этот сотрудник не справляется совсем, но никто не готов бы «взять грех на душу». А спустя некоторое время и выяснилось, что этот сотрудник занимался мошенническими операциями в компании, фактически обворовывал клиентов и компанию.

❗️А другой мой бывший коллега такого сотрудника намеренно оставил. Он сам был не силен в части эмоционального интеллекта, знал об этом.

Сотрудник откровенно факапил свой функционал. Но по словам коллеги, настолько заряжал энергией команду, поддерживал всех и каждого, что, если бы можно было, он сделал бы это его основной работой. Поэтому закрывал глаза на его ошибки, но оставлял, чтобы фактически закрывать свой гэп в части поддержки и драйва команды.

К чему я это все?

Не все «хорошие» одинаково полезны🙃

И, главное, как всегда, нет одного универсального ответа - как правильно.

☝️И вновь задача руководителя - принять решение. Кто сейчас в команде важнее и нужнее - хороший человек, за которого кому-то придется делать его работу или тот, кто «забивает голы».

Но как и в случае с увольнением токсичного, но сильного сотрудника, на место «хорошего» всегда придет кто-то заметно более подходящий. И для выполняемого функционала, и для команды, и для вас.

⁉️Если я, то и они

Одна из самых популярных ошибок начинающего руководителя - судить по себе. Ставя себя при этом на некий пьедестал эталона.

Если я могу - то и он может, если я это сделал - то и он должен. Знакомо?😉

Это рождает категоричность и неприятие реальности, где сотрудники поступают иначе, чем в ожиданиях руководителя.

При этом обычно этот мотив не получает развития в сторону «я не могу - и они не смогут, мне не нравится - им не понравится».

Перейду к примерам.
1️⃣Руководитель с опытом управления около 2 лет принимает дела у увольняющегося коллеги. Задача руководителя - получить максимум данных по работе коллеги. Все спокойно, увольнение через неделю.

Итог - данных нет. Оказывается, на встрече договорились, что коллега все пришлет через пару дней. Но не прислал и через неделю.
А руководитель неделю просто ждал, будучи уверен, что тот пришлет.

Казалось бы, ну как так, стоило сказать об этом, пока можно повлиять на ситуацию. На это руководитель ответил с недоумением, что он и подумать не мог, что коллега не пришлет. Ведь он сам бы так не поступил.

2️⃣Пример про меня. На своей первой руководящей позиции в эру оффлайна я проводила собрания команды в офисе в 8 утра понедельника. Половина опаздывала, кто-то регулярно просыпал после загулов в выходные.

Но вместо того, чтобы перенести встречу на вечер или хотя бы на середину недели, я упорно и регулярно обрушивала свой «праведный» гнев на опоздунов.

У меня в голове было - в смысле поздно легли? Ну и что понедельник? Рабочий день, я приезжаю вовремя, я могу, значит, и остальные могут и должны.

Так-то да, но выбирая между «быть правым или быть счастливым» здесь эффективнее было бы, конечно, второе🙂

3️⃣Другой пример в другой компании. Однажды эйчар сообщает, что получил неожиданное заявление на увольнение сотрудницы. Связываемся с ее руководителем (полгода на этой позиции) - тот говорит, что она на работу выходить отказывается, поэтому пусть уходит.

Удивились, не поняли, начали собирать пазл. В этой команде одна сотрудница выходит замуж и взяла пару дней на свадьбу. Туда же пригласила коллегу, они близко сдружилась. Коллега попросила выходной, и ей отказали. Она упрашивала - не помогло, тогда психанула и написала заявление.

В итоге из команды в один день один сотрудник увольняется, а второй, из солидарности не хочет возвращаться к этому руководителю и просит перевести в другой офис. Руководитель тоже в «праведном гневе» и согласен расстаться с «неверными».

Разговариваем с ним, показываем расклад - минус 2 не самых плохих сотрудника за один день. При том, что в этот день условный запуск ракеты не планировался и можно обойтись без этих двоих.

Зачем же раскручивать ситуацию до такого абсурда при наличии простого решения? Ответ - я никуда не отпрашивался, ни на день рождения, ни на чужие свадьбы. Почему я должен ее отпускать в рабочий день?

❗️Видите эту формулу - я так делаю, и они должны? В первом случае она породила потерю данных, во втором и третьем - демотивацию команды, конфликт с руководителем и возможную потерю сотрудников.

Но как и многое, эта недальновидная категоричность в оценке исключительно по себе - этап, который в самом начале проходит почти каждый руководитель. И дальше выбор - застрять в этом мультике или заметить, что что-то идет не так, не получается. И что, может, дело не в сотрудниках?🙂

❕ Прогнозировать только по себе - всегда опасно, ведь выборка крайне нерепрезентативна. А это значит, что сделанные на ее основе выводы, распространенные на других людей, как и принятые решения, с высокой вероятностью окажутся неверны.

🏅Когда чуть не умер, зато все сам

⁃ Как ты?
⁃ Да чет устал совсем. Вроде ничего такого не сделал, а устал. Вчера в девять вечера еле закончил, а до твоих задач так и не дошел за неделю. Все дни по 10 часов работал, а что полезного сделал - блин, как будто и ничего.

Встречали такое?😉

Знакомьтесь, новообращенный руководитель, который очень старался сразу же решать все поступающие ему вопросы-запросы сотрудников, эйчаров, админ-менеджеров, продактов.

В итоге вопросы не заканчивались, решенные сменялись новыми. А до стратегически важных руководитель так и не дошел - потонул в операционке. А еще в чувстве вины и переживаниях от того, что не справляется.

❗️И это один из часто случающихся этапов - ответственный линейный сотрудник, становясь руководителем, просто не может отпустить ворох сыпящихся к нему со всех сторон задач.

❗️Он не оценивает их реальную важность и критичность. И кидается делать все это сам. В итоге не он управляет задачами, а они им.

При этом после стадии «усталость+чувство вины», если ничего не изменить, всегда приходит стадия «усталость+отвяжитесь от меня все, достали» 🥺

Разобрали с руководителем пучину его дел, и, как всегда в таких случаях, увидели, что:

1️⃣ Часть можно и нужно делегировать членам команды. Для них это новый проект, новая ответственность, дополнительная возможность себя проявить

2️⃣ Часть вообще должны делать другие люди, это самом деле их функциональная обязанность. И ведь такие люди есть в компании, нужно просто поставить им задачу

3️⃣ И еще есть неважное и несрочное. То, что вообще можно смело отложить, потому что эти решения ни на что не повлияют, они условно «для красоты».

Вот такое «расхламление» высвободило половину времени. А отчаяние в глазах руководителя сменилось надеждой и вопросом «а что так можно было?»

Да, можно и нужно. Ведь задача руководителя выстроить систему, в рамках которой все будет эффективно функционировать - и процессы, и люди. И каждый будет на своем месте. Капитан - на мостике, механики - в машинном отделении, повар - на камбузе (привет, мое корабельное прошлое😉)

‼️Умение приоритизировать прежде, чем кидаться выполнять, и говорить нет помогающим бизнесу задачам - навык. Не кидаться самому всех спасать и все решать - навык. Отпускать и доверять задачи команде - навык (выше я немного касалась этой темы). Понимать, в чем состоит ключевой функционал тебя как руководителя - навык.

И как всегда, хорошая новость в том, что всему этому можно научиться😊

☄️Обратный рост

Быть руководителем - это профессия. Не универсальная и не для всех. Но весьма популярная, к которой многие стремятся. Вертикальный рост в биг босса как будто наиболее очевидный и почетный.

Но бывает и обратное движение - из руководителя в линейные сотрудники. Это происходит как в соответствии с осознанным выбором самого человека, так и вынуждено, в силу обстоятельств.

Приведу примеры из практики.

📍Руководитель возвращается в команду. Но в силу нового семейного положения в роли линейного сотрудника на полставки. Вначале все ок. И то, что его руководителем стал его же бывший сотрудник, и то, что задачки теперь попроще.

А затем стало тяжело. Всем - и бывшему руководителю, и нынешнему. Не получалось перестроиться в новую роль.

Все время «при мне было нет так, а вот, когда я был…». И работал он не в команде, а как-то скорее обособленно и самовольно. Все время сквозила обида. Как ни пытался новый руководитель найти подход - сотрудник все воспринимал в штыки, видя в самых безобидных словах и действиях попытку его принизить.

На командных встречах тоже старался показать, что он вообще-то не как все тут, а это все начинал сам. Тяжело было всем.

Было много разговоров, через которые нынешний руководитель пробовал поддержать сотрудника и вывести его из позиции жертвы. На какое-то время хватало. Но раз за разом все возвращалось обратно.

С ним уже были готовы расстаться, но, сотрудник ушел сам. На другую, более «статусную» позицию.

📍Другой кейс. После пары лет в роли руководителя отдела сотрудник перевелся на линейную позицию в другой отдел. Сам решил для себя, что не хочет отвечать за других, воспитывать и «детским садом этим заниматься». Хочет делать то, что любит и умеет, развиваться в этом.

И в новой роли он очень быстро стал одним из лидеров новой команды. А его опыт руководителя пригодился в работе с клиентами. В доходе не просел, за счет бонусов получалось даже больше, чем было.

Поскольку решение было добровольно-сознательным, его не ломало от того, что он вообще-то бывший руководитель. Спустя много лет, сейчас, он все еще там.

‼️Отсюда мораль, даже три😉

1️⃣Да, власть - это наркотик. Но иногда лучше стать крутым линейным сотрудником, чем плохим руководителем, которому эта власть в тягость.

Абсолютно нормально сказать себе, что на самом деле вам не нравится отвечать за других людей и зависеть от них.

Можно с удовольствием делать свою работу, развиваясь горизонтально. Вместо того, чтобы трещать по швам, но «не сдаваться и не отступать» от социально желательного и одобряемого пути вверх.

2️⃣ Если вы берете в команду недавнего руководителя - будьте внимательны и обязательно покопайте его мотивацию.

Если в силу обстоятельств он вынужден соглашаться на меньшее - велик риск того, что ему будет тяжело смириться с новой ролью. А значит, непросто придется и вам, и команде.

3️⃣ Будьте осторожны в принятии решения о переводе сотрудника внутри вашей команды на позицию ниже. Особенно с руководящей позиции на линейную.

Даже если вами движут благие намерения - хотите сохранить, не увольнять и не оставить без работы. Эго никто не отменял. И эта новая роль внутри старой команды может сильно бить по нему и ломать изнутри.

Постарайтесь найти позицию в другом отделе - и сотрудника сохраните для компании (не для себя), и ему будет легче в новом коллективе.

⭐️Горькая правда или сладкая ложь?

Один мой друг недавно напомнил об одном инструменте нашего бывшего общего руководителя, который практиковал «открытый микрофон». Встречу, на которой руководители команд могли открыто выложить «камни из-за пазухи» - сказать, как есть про то, что не нравится, мешает, что думают о текущих проектах.

Прямо как есть, «с мясом». Этот руководитель вообще любил такое «мясо с кровью» и считал, что развитие возможно только через боль.

Вспомнили мы это в контексте обсуждения, что зачастую подобной встречи может не хватать. Потому что иногда добрые отношения в команде мешают починить плохие процессы. Даже узнать о них, заговорив открыто об их существовании.

Кто-то не хочет кого-то обидеть, или все свои и не хотят ссориться, подставить коллег. В итоге замалчивают, закрывают глаза. И все остается как есть, не чинится.

А если находится тот, кто произносит «а король-то голый» - это воспринимается, как токсичность и излишняя резкость. Люди старались, время тратили, душу вкладывали.

И то, что оно не работает - ну нельзя же так сразу, зато вон какое красивое. Можно костылем подпереть, сам костыль прикрыть, чтобы не бросался в глаза. И заработает.

В итоге «токсичного» коллегу обычно большинством голосов затыкают. И со временем он либо становится «своим» как все, либо уходит.

На самом деле, я описала две крайности построения стратегии признания факапов в компании:

1️⃣ Обратная связь в стиле фильма «Судная ночь» - когда можно вываливать все, и чем жестче, тем лучше. Но к ней не все одинаково готовы. Обязательно будут те, кого она может сломать, кто станет от нее долго отходить.

И вместо того, чтобы чинить процесс, человек будет тратить время на то, чтобы чинить себя. А коммуникация внутри может стать вместо позитивной - обиженно- враждебной😔

Когда-то на меня такое вывалили со словами «просто скажу как есть». И я знаю людей, которые от подобного скатывались в жесткое самообесценивание и шли к психологу. А я «всего лишь» сбежала в соседний отдел🙈

2️⃣ Замалчивание факапов вместо их признания с целью устранения. Все кругом молодцы, а продукт/процесс/система 💩

☝️Поэтому как всегда руководитель должен пройти между этих двух порогов. Построить культуру обратной факап связи таким образом, чтобы:

🔹 Система ее предоставления была регулярной и своевременной, а не по случаю

🔹 Говорить об ошибках, своих или чужих, было безопасно для всех действующих лиц
🔹 Форма подачи обратной связи мотивировала скорее найти лучшее решение вместо того, чтобы воспринять как личное и обидеться
🔹 Не просто собирать - а фиксировать, назначать ответственных за починку, дедлайны. И мониторить исполнение. Иначе это все не имеет смысла.

Вообще обратную связь нужно учиться давать. Ведь сказать «ты дурак и все сломал» - это самое простое и самое бессмысленное действие. А дать развивающий фидбек, который укажет на ошибку и одновременно вдохновит на ее скорейшее исправление - целый навык.

100 из 100, конечно, не сработает. Всегда будут те, кто болезненно воспримут свою ошибку, озвученную вами в любой форме. Но об этом в отдельном посте😉

⚠️Опасные обратные связи

Еще немного ужастиков из жизни, когда в работе с обратной связью что-то пошло совсем не так.

🔹Однажды в компании, в которой я когда-то работала, руководитель собрал команду для разговора. В это время запускались серьезные системные изменения, и он попросил всех дать честную обратную связь.

Сотрудники ее дали, каждый от себя. А через какое-то время всех, кто высказался негативно об этих изменениях, в компании не стало. С ними расстались и набрали новых.

🔹Другой кейс.
Руководитель компании, видя сложности во взаимодействии среди команды управленцев, инициировал проведение обратной связи 360. Это когда все по очереди говорят друг другу, что накопилось и мешает работать. Ну и благодарят за хорошее, конечно же.

Тот, кому дают обратную связь, просто принимает ее - без оправданий, пояснений, возражений.

Как и положено, все модерировалось профессиональным эйчаром, чтобы не скатиться в споры, обсуждения или потасовку😉

Спустя время часть команды сменилась, а руководитель вновь решил провести 360. Но сам, без профессионального модератора.

Участвовать были обязаны все управленцы без исключения. Многих уже одно это сразу напрягло. Люди хотели просто работать, без вот этих регулярных погружений.

Кое-как провели, скатывались в оправдания и выяснения. Позитивного эффекта особо не дало. Просто все вместе вспоминали-выясняли-спорили несколько часов.

Однако те, кому коллеги дали хорошую обратную связь, выделяя их профессионализм, после этой встречи стали красной тряпкой для руководителя компании. Он их прямо «топить» начал.

Дальше интереснее. Через несколько месяцев вновь 360, вновь с частично обновленным составом. И вновь без профессионала, который бы держал процесс в рамках.

А перед началом руководитель выставил команде несколько бутылок вина со словами: «А давайте посидим-расслабимся для начала». И после, уже тепленьких сотрудников начал буквально выворачивать наизнанку, провоцируя дополнительными вопросами и подливая масла в нетрезвый огонь.

Почему сотрудники в это пошли? Тогда еще доверяли руководителю и доверяли друг другу😔

Половине на следующий день вообще было неловко. Рабочим процессам это, конечно же, не помогло и никаких профессиональных задач не решило.

Только руководитель получил то, что хотел. Он единственный пил чай и в абсолютно здравом уме и трезвой памяти фиксировал все происходящее. И потом использовал.

‼️Вот так бывает, когда «трюки» выполняются не профессионалами, а менеджмент подменяется псевдодуховными практиками.

💥Сила в правде?

Когда-то давно, в одной компании в рамках внутреннего конкурса на позицию менеджера в новом офисе в финал вышли я и еще одна сотрудница. По итогам испытаний будущий руководитель вместе с эйчаром выбрали меня.

Начался процесс обучения, в середине которого руководитель позвал меня на разговор. И сообщил, что, к сожалению, я не выйду в этот офис на эту работу. Ее отдали той второй кандидатке.

После озвученного решения она сильно расстроилась, не согласилась с ним. И через какое-то время пришла к руководителю моего руководителя - объясняла, плакала. И он перепринял решение на своем уровне.

В результате меня отправили в маленький старый офис в попе мира😢 Представляете мою реакцию? Как так, это же нечестно! Нельзя соглашаться, я объясню - и меня поймут. Нельзя это так оставлять!

Мой еще тогда руководитель сказал в ответ: «Помнишь фильм «Криминальное чтиво»? Там Брюс Уиллис - боксер. И вот бой, ему сообщают, что в определенном раунде он должен будет лечь. И в этот момент что-то заскребет у него внутри. Это будет совесть. И ему говорят: «Трахни свою совесть, потому что тебе за это платят».

Так вот, Галя, пожалуйста, сделай то же самое, иначе не выживешь здесь».

Естественно, тогда смысл этих слов в меня не особо прогрузился)) Да и с совестью я всегда была более, чем бережна. Хотя многое, казавшееся правильными когда-то, сейчас я сделала бы иначе.

Но эта сцена из моей корп жизни к тому, что любой сотрудник, а руководитель в особенности, будет сталкиваться с верхнеуровневыми решениями, идущими вразрез с его решениями.

Они будут казаться ошибочными и несправедливыми. В начале пути, когда мало опыта и категоричность особенно сильна, будут глубоко задевать, и потому вызывать бурю негодования и желание биться и доказывать правоту.

Я же прав, это очевидно, ведь дважды два четыре, а не восемнадцать, как вы тут решили.

А после работы в голове станут нонстоп воспроизводиться диалоги-доказательства и придумываться новые на завтра.

И это может касаться лично руководителя, его команды, продукта или процессов.

Но в этом из-за обостренного чувства справедливости, категоричности и не знания правил «большой игры» многие в начале пути могут потонуть. Это мешает двигаться дальше вперед - человек застревает в обиде и не может перестроиться в новые условия.

Это скилл - принять условный удар, выдохнуть, усмехнуться и побежать дальше. С новой информацией, новым опытом, новыми выводами. Стать опытным марафонцем, который мудро может позволить обойти себя на повороте. Но не выйти из забега, зная, что впереди еще долгая дистанция. А наоборот, использовать это себе на пользу.

И я говорю о бизнес-решениях. Разумеется, работать в компании, где процветают ценности, противоречащие вашим, и каждый день насиловать себя - здесь не об этом #этодругое)

❗️У меня был пример, когда верхнеуровнево было принято решение о сокращении части моей команды в рамках проекта сокращений в компании. И вообще ничего не удалось сделать. Решение принято и обжалованию не подлежит.

❗️Или когда «назначали» в команду сотрудника и просто поставили перед фактом - это Маша, с сегодняшнего дня она будет с вами.

❗️Или вдруг вводили новое ПО - и вся команда точно знала, чьего оно родственника, кто и сколько на этом заработал.

❗️Или когда принимали решение об изменении продукта, которое его просто убивало.

Но работа руководителя - это стратегия вдолгую и бесконечная многоходовочка. Где важно понимание того, что зеленая полоса светофоров иногда прерывается, и это нормально.

Ненормально зависать в этом, убивать свой ресурс в отчаянной категоричности «правильно vs неправильно”.

А еще важно воспитать в себе такое такое спокойное и уверенное знание, что это вообще еще не конец. Поэтому давайте-ка посмотрим, как будет дальше и попробуем обернуть это себе на пользу.

Кто ищет справедливости на работе - ищет другую работу. Возможно, истина где-то рядом😊

К слову, коллега, которая вышла тогда на мое место, не пережила первую волну сокращений. Руководитель первой включил ее в выборку.

А я в своем офисе в попе мира впервые стала руководителем.

❗️Чтоб добрым быть, я должен быть жесток

Руководитель команды получает от своего руководителя обратную связь о том, что для дальнейшего развития ему важно добавить настойчивость и даже некоторую жесткость в общении с коллегами.

Чтобы выступать не просителем, а заказчиком. Чтобы не подстраиваться всей своей командой под неудобную ситуацию, а открыто говорить о ней и инициировать у ответственного за этот процесс коллеги нужные изменения.

И руководитель, получивший эту обратную связь, честно сказал, что размышлял об этом. Но до сих пор выбирал сохранять отношения в команде, опасаясь, что такие фидбеки и требовательность изменят температуру в коллективе. И общение перестанет быть как сейчас - теплыми и дружескими.

Вот тут я уже писала о том, что часто сохранение отношений мешает развитию бизнеса.

А каждый начинающий руководитель обязательно сталкивается с этой дилеммой. И почти всегда какое-то время условно терпит, чтобы не стать для коллег плохим, не расстроить их и не подставить.

Хотя есть и те, кто становясь руководителями, начинают налево и направо наезжать и обвинять, как будто, дорвавшись до «полномочий». Но такие кейсы мне встречались сильно реже, чем те, в которых руководители в начале своего пути «осторожничали».

Но правда в том, что, с одной стороны, такая деликатность и терпимость могут:
🔹способствовать повторению ошибок
🔹 препятствовать развитию бизнеса
🔹и росту коллег, которые будут находиться в розовых очках относительно того, что в их процессах не все хорошо.

А с другой - невозможно хорошо делать свою работу руководителя и одновременно всегда быть «хорошим» для всех.

Потому что придется говорить то, что может не понравиться. И не из личного перфекционизма, а оттого что от этого будет зависеть вверенная вам часть бизнеса, ваша команда, ваши результаты.

⚖️ И вот на одной чаше весов - оставаться хорошим, а на другой - развиваться и стать успешным.

Выбор очевиден, не так ли?😉

😉Корпоративный газлайтинг

Продолжу пост о том, как вероятность остаться для всех в компании хорошим, будучи руководителем, стремится к нулю. По традиции, приведу в пример несколько кейсов)

1️⃣ В одной компании коллега эйчар пришла ко мне с обратной связью - я токсична. И предложила это обсудить. Когда мы встретились, выяснилось, что вывод был сделан на основе пары похожих кейсов.

Например, моим новым сотрудникам никак не могли выдать рабочие ноуты. Отвечала за процесс именно эта эйчар, стандартный срок выдачи - два-три дня. Прошла неделя, две - ноутов нет. В течении первой недели я нежно уточняла, когда же все будет. В середине второй предложила помочь и уже самой поторопить коллег, выдающих оборудование, объяснив им, почему нам ну никак нельзя дольше затягивать.

И вот эти мои вопросы и предложения эйчар сочла давящими и заставляющими, а значит, токсичными. Позже она сама сделала вывод о том, что, кажется, ей некомфортно, когда напоминают. Неважно, это обоснованно или корректно. Она с удивлением заметила, что мои вопросы и предложения ее почему-то стриггерили, и надо бы поговорить об этом с психологом.

2️⃣ Другой случай. Коллега отвечала за организацию регулярной новостной встречи всей команды. Встреча исторически проводилась на английском.

Однажды я пришла к ней с предложением проводить ее на русском или на двух языках, потому что не вся моя команда свободно говорила на английском. Некоторые даже ходить перестали из-за этого.

В ответ получила длиннющее послание с обвинением в газлайтинге. Что нечего прикрываться хорошими словами и лже-мотивами, если на самом цель моего сообщения «принизить» (там было другое слово) встречу, которую она организует.

Я так «удивилась» (сюда тоже больше подходит менее цензурное слово»), что на всякий случай пошла перечитывать определение газлайтинга. Мозг уже генерил ответ в два раза длиннее полученного сообщения, а рука дергалась его отправить, но я прислала только ссылку на газлайтинг.

Через месяц мы перешли на встречи на русском, а коллега извинилась.

А команда шутила, что в моем портфолио токсичность есть, газлайтинг есть, не хватает обвинений в абьюзе для страйка🙈

❗️Но это примеры с относительным хэппи эндом, где самым сложным и ключевым было не скатиться в оправдания или во встречные обвинения. А еще не поддаться манипуляциям модными терминами😊

А вот как бывает иначе, особенно, если негативная обратная связь поступает на руководителя от его же команды, смотрите в следующей серии😊

💥Негативная обратная связь от своей команды

Еще немного об обратной связи. Но в этот раз об одном из самых сложных ее подвидов - о негативном фидбеке на руководителя от его сотрудников.

С этим обязательно столкнется каждый. Это случится в в рамках системного сбора обратной связи в компании, либо просто вы кого-то «достанете», и этот кто-то придет к вашему руководителю с жалобой.

❗️И у начинающих руководителей, в ответ зачастую происходит одна из двух крайних реакций:

1️⃣ Чтоооо? Какая чушь! Как они могли сказануть такое, да еще и за моей спиной?

Возмущение эго, категорическое несогласие и непринятие этой обратной связи.

Я прав, а сотрудник ошибается - зачем-то врет или не догоняет и тупит. Смотрите, ну вот же факты.

Эта реакция опасна по двум основным причинам:
▫️Эмоциональное желание «дать сдачи» - ах вы так, тогда я покажу, что значит на самом деле плохой
▫️Невозможность уловить и взять из слов сотрудников полезное - инструмент, подсказку.

2️⃣ Неправда! Ну как же так?
И скатывание в жертву, которой страшно обидно. И тут условная формула такая: я их любил, старался, а они вон как.

Последствия этой реакции обычно таковы:
▫️Руководитель слабеет, решает, что его обманули, раз так считали и сказали не ему самому, а «за спиной»
▫️В отличии от от первой реакции, где возникает желание показать, где раки зимуют, здесь руководителю становится как будто неудобно и сложно продолжить общение с сотрудниками. Он буквально теряется в том, как «после такого» общаться и работать дальше.

❗️В обоих случаях первое, что сразу же вылезает - несогласие и оправдания. И торопливое перечисление фактов самому себе и тому, кто принес эту обратную связь, почему так.

Потому что это неприятно, неудобно, обидно, а кому-то больно. И обратная связь будет о разном, с разной концентрацией профессионального и личного, объективного и субъективного, правды и вымысла. А иногда - хитрого умысла☺️

Но в этом всегда есть ключи - дополнительные инструменты, струны для ваших новых управленческих аккордов.

🔵Одна моя бывшая коллега не смогла смириться с тем, что о ней написала ее команда. Там было про внешний вид, манеру одеваться и формат общения с клиентами. При мне она это все читала, переживала и плакала, а через месяц ушла.

🔵Коллега в другой компании в первые месяцы работы получил страйк - почти вся его команда поставила негативную оценку, дав очень плохую обратную связь о нем руководству. Мощное испытание, не правда ли?

Он не ушел сам и «не ушел» никого из оценивших. Наоборот, счел это знаком почета и признания. Но, насколько смог, услышал и скорректировал свои действия. Команда, в свою очередь, тоже услышала и приняла.

🔵Лично у меня было разное - сотрудник писал в эйчар служебки о том, что я довожу его до нервного истощения, другой - что я ругаюсь на него матом, целая команда приходила к руководству с жалобами, прося вернуть им предыдущего руководителя итд.

Кто-то добавлял красок и утрировал, кто-то хотел удобно слить, а кто-то говорил то, что я не замечала со своей колокольни.

Этого было много, это было сложно, но очень полезно😓

⚡️Корпоративная эпидемия

❔Какова вероятность того, что 3 ключевых руководителя в команде одновременно заболеют и выйдут из строя? Да еще на последней и очень важной неделе месяца❔

Честно говоря, не думала об этом, пока неделю назад не случилось - заразили друг друга уже забытым ковидом и слегли:
🔵я (руководитель b2b направления)
🔵руководитель b2b маркетинга 🔵руководитель b2b продаж.

Обычно такое случалось не синхронно, а по очереди - в отпуск, отгул или болеть. И это давало возможность перераспределить задачи, передав их частично друг другу. Ну или болеть, работая (это очень плохо, знаю, но так происходит).

А вот тут раз - и никак, потому что какая-то адская форма ковида у троих одновременно. Когда несколько дней не можешь ни решать, ни говорить, ни думать.

Что сделали мы втроем?
▫️Выбрали ключевые задачи, которые нельзя сдвинуть
▫️Делегировали их на максималках команде (спасибо, друзья! знаю, что вы тут и даже читаете💜)
▫️Продолжали тащить то, что не смогли отпустить и делегировать🙏🧡
▫️Отложили решение всех стратегических задач
▫️По очереди брали время в течении дня, чтобы отключиться и просто болеть.

❗️С людьми нельзя как с документами - сохранять копию на случай поломки основной версии. Но можно и нужно погружать в процессы и других членов команды, формируя такую бэкап-сеть. А в идеале и алгоритм ролей - какие процессы ключевые и кто их подхватывает. Просто всегда как будто не до этого(

Сейчас на каждого сотрудника, а тем более руководителя приходится в разы больше задач, чем несколько лет назад. И скорости такие, что люди ведут свои задачи, не тратя время на то, чтобы погружать в них кого-то еще. Зачастую даже фиксируя их лишь в голове ну или у себя в notes.

И это риск того, что в случае ЧП процессы встанут или как минимум замедлятся. Ведь кому-то придется тратить время на их раскопку и воссоздание.

Что можно сделать, чтобы подобное пережить без стрессов и позволить себе, как руководителю, спокойно (насколько это возможно) отключиться и болеть:

1️⃣ Вести все свои задачи в каком-нибудь трекере. Это не должно быть только вам понятной записной книжкой, а актуальным инструментом, открытым и понятным для других членов команды

2️⃣ Разделять эти задачи по уровню критичности реализации (важно/срочно)

3️⃣ Это же должны делать и другие руководители команды. Часто бывает так, что руководители приучают линейных сотрудников вести задачи или сделки в срм, а сами этого не делают😉

4️⃣ Проводить систематические регулярки не только по задачам команды, но и по своим. Тем самым погружая в них коллег

5️⃣ По возможности, вовлекать коллег в свои задачи. Для них это новый проект и возможность проявить себя, для руководителя - бэкап на случай болезни/отпуска

Во времена оффлайн офисов я часто была ответственной за пожарную безопасность. Поэтому мне регулярно приходилось проводить тренировки на случай пожара.

Задача была - добиться того, чтобы каждый знал свою роль и мог ее идеально выполнить в любой неожиданный момент времени. Не тратя времени на проработку плана действий. Пожар - и каждый знает, что ему делать.

Чем выше уровень сотрудника, тем выше на нем ответственность, и тем сложнее его резко заменить.

❗️Поэтому неожиданный «выход из строя» руководителя - конечно, не пожар, но тоже своего рода ЧП, последствия которого можно минимизировать таким вот планом с ролями по задачам.

На одной моей бывшей работе однажды слегла с отравлением вся команда целого офиса. Работа встала абсолютно - плана Бэ не было.

🙈Кстати, никто не поверил, что они действительно отравились) Решили, что перепили командой, и теперь похмелье выдают за отравление. А оказалось, правда - отравились водой из кулера, который за несколько лет работы ни разу не чистился.

🧨Работа «вопреки»

Одна моя бывшая коллега пропитывала свою команду идеей «пока я здесь работаю, у вас все будет хорошо, никто вас не тронет».

Руководство, конечно, было не идеально, но по многим параметрам очень даже неплохое, договороспособное. Но в упор не понимало, почему сотрудники вечно в оппозиции. И все, даже хорошее, воспринимают в штыки.

И происходило следующее:

▫️Коллега взращивала мысль у команды о том, что руководство плохое, его стоит бояться

▫️На контрасте получалось - для команды она защитник, без нее опасно

▫️Не подпускала свою команду к руководству, выступая барьером

▫️Фактически создавала из команды живую изгородь. Доверяя ей и не имея доступа к руководству, большинство не задумываясь ее во всем поддерживало.

И эта изгородь сработала, хотя и не спасла. Когда с коллегой решили расставаться, взбунтовалась почти вся ее команда - наших бьют.

Восстание закончилось через несколько дней - она ушла с окладами и быстро вышла на новую работу. Часть команды ушла за ней. Но без окладов и в никуда, оказавшись надолго без работы😢

Те, кто остались, какое-то время были похожи на ежиков с иголками - все плохо, кругом подвох и нужно защищаться. А потом стали расслабляться и теплеть)

Этому поспособствовали и новые сотрудники, которых взяли на место уволившихся. Они не были накручены негативом и, сами того не зная, помогли, просто работая.

А расколдовавшись, люди увидели, что в руководстве - не совсем монстры сидят, и навредить никто не хочет😊

Я несколько раз встречала такое воспитание команды в стиле «вопреки», в борьбе с придуманным врагом в лице руководства компании. Почти всегда оно было обусловлено неопытностью и слабостью руководителя, ведь проще свалить все на «врага».

Все, что не получается, все, чего не хватает - это потому что «они» плохие. Заодно искусственно подпитывается нужность и важность руководителя в своих глазах и глазах команды.

И вот вместо того, чтобы помогать сотрудникам расти выше, вместо пиара команды перед руководством, создается стена. За которой, как правило, стоит неуверенность и страх оказаться ненужным, потерять контроль.

❗️Ни разу на моих глазах это не приводило к высоким результатам и достижениям ни команду, ни руководителя. А концовка всегда была одинаковая - руководитель плохо уходил. Тонул и заодно притапливал своей волной и сотрудников.
❗️Такой «инструмент» управления командой как «настраивание против» (руководства/другого отдела/кого-то из коллег) даже с, казалось бы, благой целью защитить или победить - всегда является токсичной манипуляцией в личных целях.

❗️Поэтому не стоит поддаваться искушению использовать это, если вы руководитель. Ваша задача - сделать так, чтобы у команды все было хорошо и с вами, и без вас.

❗️А если руководитель действует так в отношении вас, важно включить критическое мышление, задавшись вопросом - зачем сейчас вас настраивают таким образом😉

🧨Искусственный интеллект против кароси

Пост в канале Грейда об использовании ИИ для уменьшения текучки кадров напомнил мне об одном знакомстве.

В начале марте перед выступлением в Astana Hub у меня завязался диалог с одним из его резидентом, который узнавал мое мнение о том, насколько руководитель может сохранить сотрудника, зная, что тот хочет уходить.

Я говорила, что сложнее удержать того, кто уже принял решение. Но по изменении в поведении и реакциях можно заранее заметить, что с сотрудникам что-то происходит.

По его усталости, негативе, невовлеченности, потере фокуса или интереса, мотивации. Увидеть это и не пройти мимо, а поговорить - что случилось и чем помочь. Чтобы предотвратить возможную "болезнь" на ранней стадии.

Не заметить изменения почти невозможно. Только если они скрываются специально.

❔На что услышала - тогда почему руководители ничего не делают, чтобы избежать выгораний и увольнений?

И узнала, что на самом деле, эти вопросы не просто любопытство.
Мой собеседник - фаундер компании, которая с помощью ИИ может отследить все реакции сотрудников на работе за компьютером. И на основе анализа этих реакций и действий - предвидеть их выгорание и увольнение. А, значит, и предотвратить их.

‼️Среди их клиентов - топ японских и корейских компаний. Потому что в этих странах экстремально высокий уровень увольнений и смертей сотрудников на рабочем месте. Инфарктов и инсультов из-за переработок и стрессов. И самоубийств.

Я не знала об этом до этого разговора. А после стала гуглить, и ужаснулась, это правда. В Японии даже есть термин «кароси» - смерть по причине переработки(

Что-то дернуло меня заметить и сказать, что кажется, это не просто бизнес, чувствуется что-то личное. Оказалось, и это правда - близкий друг моего собеседника именно так ушел из жизни. Тогда он начал искать инструмент, чтобы предотвратить подобное🙏

‼️И данные сотрудников, которые эта компания видит, с высокой точностью определяют и выгорания, и увольнения. Помню фразу: «Мы видим, что через месяц сотрудник уволится, и говорим об этом».

Я спросила, насколько это реально помогает предотвратить выгорания и увольнения, есть ли статистика? Не помню точный ответ, но помню сожаление, с которым он был произнесен - далеко не всегда.

Да, компания тратит большие деньги на сбор информации и анализ, но дальше ничего. Данные получены - задача выполнена.

😈Мои сотрудники должны

Одна моя бывшая коллега-руководитель недавно рассказала, как ее сотрудник поделился с ней на корпоративе (привет, зеленый змий, развязывающий языки) ситуацией, которую долго держал в себе, и из-за которой был на нее обижен.

Однажды сотрудник предложил взять на себя дополнительный функционал, который для их отдела и соседнего делал аутсорс.
Сказала: «Давайте я, я умею, вы сильно сэкономите и мне заплатите».

Руководитель поддержала. Они договорились, что сотрудник сначала займется частью из их отдела. Если все ок - то возьмет и у другого.

И вдруг руководитель узнала, что сотрудник сам обратился в этот другой отдел за оставшимся куском функционала. Сильно возмутилась и отчитала.

😠 Она искренне недоумевала: «МОЙ сотрудник и куда-то ходит просит работу? Через МОЮ голову? А что если У МЕНЯ НА НЕГО другие планы, а вдруг я хочу загрузить его новым функционалом? Он же не может этого знать».

В действительности в тот момент этого «вдруг» не было.

Но и ничего криминального не произошло - это действие сотрудника никому не навредило. Поторопился, но это не шло совсем уж вразрез с тем, что они обсудили😊

Тогда кому навредил, что пошла такая эмоциональная реакция? Руководителю? Но чем?

❗️В глазах руководителя сотрудник как будто не принял ее авторитет, а заодно и дискредитировал перед другими коллегами. И хотя абсолютно ничего не изменилось после этого запроса, авторитет нигде не угас, руководитель так почувствовала и дала реакцию.

Почему? Коктейль из пока еще неуверенности в себе, как руководителе и категоричность на ранних стадиях опыта управления. И эго)

Я рулю и контролирую, а тут вдруг бац - и без меня. Это ж не по-моему, мини-революция. И первая эмоциональная реакция - подавить. Еще и в глазах других выгляжу слабым, я не управляю и не решаю.

Вот и подавилось так, что сотрудник затаил обиду и работал сквозь ее призму.

❗️Но «МОЙ сотрудник» не равно «МОЙ раб». Поэтому он ничего не должен из-за того, что «он ваш». Придя к вам в команду, он не надел на себя поводок.

Действительно, иногда можно навредить, сказав «не то не тому коллеге». И верно то, что сотрудники не могут знать все, что знает руководитель о планах, например. И бывают подковерные игры, когда что-то делается, специально минуя руководителя.

❗️Но это не значит, что всех нужно сажать на цепь. А мотивация «мое, значит, должно» не вполне здорова. Если в первую очередь вскипает она, затмевая реальную ситуацию, стоит обратить на это внимание.

❗️Задача руководителя - как всегда не свалиться в крайности и дать команде такую степень свободы и доверия, которые, с одной стороны, помогут проявить их лучшие качества и расти. А с другой - управлять командой без ошейников и намордников, без мотивации на страх и чувство вины.

🔥 Бешеный принтер

Один мой знакомый рассказал о генеральном директоре на своем новом месте работы, которого все за глаза называют «Бешеный принтер». Кто не слышал это выражение, представьте принтер, который завис и не может перестать печатать и выплевывать бумагу.

Гендир нон-стоп раздает всем, кого видит, кучу свежепридуманных задач, зачастую противоречащих друг другу, утопичных и даже невыполнимых. Такие задачи ради задач, чтобы люди «без дела не сидели» и команды выполняли. Естественно все срочно и неделю назад.

😠 Бонусом практикует звуковое сопровождение - крики и оскорбления, часто делает это прилюдно. А еще топит за токсичность, прямо так и говорит: «Если кто-то плохо работает - приходите и рассказывайте, разберусь». И есть те, кто приходят, и после этого см.выше - прилюдная порка без разбора.

Здесь я писала о чайка-менеджменте, но в сегодняшнем кейсе жестче.

Кто-то в команде поговаривает, что он вечно под чем-то, иначе откуда такая активность - реально бегает по этажам, орет и сыпет задачами.

Но, как ни странно, за ним из компании в компанию переходят сотрудники. Почему? А потому что он хорошо платит, и люди терпят. И токсичность, и крики, и оскорбления. Нет, конечно не все, есть те, кто не приживается, но основной костяк остается прежним. Жалуются, недовольны, но деньги хорошие.

😞 А он продолжает - потому что может, потому что никто и ничто не останавливает. Потому что вышестоящее руководство сильно выше, а эйчар сильно ниже.

И мне очень хотелось сказать этому своему знакомому - беги оттуда! Это же профессиональный абьюз. Чем дольше, тем сложнее потом вырваться. Находиться 8+ часов в день оффлайн в таких рабочих отношениях - это просто расшатать себя.

Не стала - знаю, что сейчас он не уйдет, да и совет не спрашивал, просто делился.

❗️У каждого свой путь, свои испытания. И свои абьюзеры - чтобы научиться по-настоящему ценить себя и выбирать лучшее для себя, защищать свои границы. Желаю всем, кто оказался в подобных условиях, быстро и наименее болезненно пройти это.

Несомненно, можно привыкнуть и подстроиться - так сделала часть команды. «Мышки плакали, кололись, но продолжали есть кактус».

И я много раз видела, как люди действительно привыкали, уже считали нормальным, находили свои плюсы. Только потом буквально с ПТСР выходили. На новой работе боялись каждого шороха, абсолютно стерев профессиональную ценность и уверенность в своих же глазах. Однажды сама застряла в таком.

😞 На вопрос, как поддержать себя в такой ситуации, если обстоятельства не позволяют уйти, конечно, можно ответить:
«стараться не обращать внимания, не вовлекаться, не отвечать и не спорить, сконцентрироваться на задачах, найти коллег-единомышленников». Но это бесполезный булшит.

В компании, где такое было у меня, люди просто пили. Сильные люди. И не только по пятницам. Потому что постоянно что-то прилетало и стресс, и нужно было хотя бы ментально сбежать от этого. Но переключиться не удавалось - все разговоры были только об этом.

🙏 Если уйти сразу никак - не прекращайте перебирать вакансии и искать другую работу. Она всегда есть. А найдя ее, вы будете смотреть назад и удивляться - почему же не сделали этого раньше.

💰 Как быть, если на всех не хватает

Представьте ситуацию, что у вас, как у руководителя, есть что-то, в чем нуждаются или будут рады получить все ваши сотрудники. Но вы знаете, что на всех не хватит.

Это может быть дополнительный бонус, деньги на командное мероприятие, какая-то клевая командировка итд.

Вариантов обычно три. Какой из них ваш?😉

1️⃣ Не дать никому
В этом случае не придется принимать сложное решение и выбирать, кем пожертвовать. А, значит, не возникнет вопросов «почему он, а не я», никто не будет обижен. Но совершенно никто не получит дополнительную мотивацию, а ресурс просто растает зря.

▫️На одной моей бывшей работе компания сильно отставала в выплате зп сотрудникам. А однажды в декабре решила в принципе не выплачивать, отсрочить до следующей выплаты. Руководитель, который принял это решение, в ответ на вой сотрудников в общем поле и ему в личку, отвечал, что на всех сейчас не хватит, а решать, кому платить, а кому нет - он не может и не будет.

2️⃣Раздать всем, но по чуть-чуть
Равенство и братство - все честно и открыто, никто не демотивирован. Но есть риск. Если количество участников велико то, разделив ресурс на всех, почти не развернуться. Тогда мотивация каждого будет пропорциональна его доли - то есть слабо ощутима. Вау-эффекта и радости может не последовать.

▫️Я помню два корпоратива в разных компаниях, которые пошли по одному сценарию. Сотрудников пригласили, все пришли, и выяснилось, что условно на десятерых бутылка вина и огурец. А еще места на всех не хватает.

Позже это позиционировалось, как «скажите спасибо и за это, могло бы не быть», но я помню разочарование людей, которые остались без места, и которым буквально сразу говорили, что все уже закончилось.

3️⃣Отдать выбранному количеству людей
Тем, кому нужнее или тем, кто важнее? В открытую или не афишируя?

Придется сделать выбор и быть готовым к тому, что не попавшие в выборку останутся недовольны и демотивированы.

Я часто слышала следующее пояснение такого выбора: в критической ситуации наш организм будет жертвовать конечностями ради спасения жизненно важных органов.
А если ситуация не столь критична и речь не идет о спасении и выживании?

Однажды в одной бывшей компании все вдруг узнали, что несколько сотрудников улетели на корпоративное обучение в США. Увидели посты и фото в соцсетях. Возмущению не было предела, все в чатиках только это и обсуждали, расстраиваясь и обвиняли руководство в предвзятости и выборе любимчиков.

#3,5 - забрать или оставить все себе не рассматривается) Хотя и такое встречалось)

Конечно же, как всегда нет одного верного ответа. Как и нет идеального и легкого решения.

❗️Задача руководителя- принять пусть неудобное, но наилучшее решение. А сделав это, обеспечить его реализацию таким образом, чтобы минимизировать негативные последствия для команды и компании.

В каждом из приведенных примеров была только первая часть - принятое решение. Тогда как в реализации многое можно и нужно было сделать иначе.

Не просто ставить людей перед фактом, когда все, что им остается - эмоционально реагировать. А вовлечь, пусть даже в роли наблюдателей.

▫️ «Народ, у нас столько-то денег, на кутеж в баре не хватит. Давайте думать, что делать. Шашлыки на поляне, либо бар, но придется доплачивать самим».

▫️ «Появилось пять мест на корпоративное обучение, и в этот раз мы будем выбирать людей по таким-то критериям». Да, придется объяснить)

❗️Замалчивание всегда хуже, но проще, чем диалог о принятых решениях. Как я писала в посте про повышение зарплаты «Честное обсуждение - лучшее решение. А избегание такого разговора, как любое избегание ответственности, - худшее».