Olá, pessoal!

Aqui está uma riquíssima edição da Gino News que traz algumas novidades sobre o universo de gestão e oportunidades para profissionais da área.

Agradeço pela comunidade que se gerou aqui e por cada leitor que, semanalmente, dedica um tempo em acompanhar nosso trabalho.

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No frenesi de garantir melhores resultados, frequentemente nos encontramos discutindo a "estrutura ideal" para o gerenciamento de projetos nas organizações. Mas será que nomear um escritório como PMO (Project Management Office), VMO (Value Management Office) ou qualquer outra combinação alfanumérica realmente transforma o cenário organizacional?

Muito já ouvimos sobre essas siglas, quase sempre na perspectiva de opiniões, experiências individuais ou de casos isolados. Embora esses relatos sejam valiosos, eles nos apresentam apenas uma pequena amostra de um universo muito mais complexo. Resgatando Deming, que esteve presente nas últimas semanas em meus estudos, “Sem dados, você é apenas uma pessoa com opinião”.

A questão que permanece é: será que existe uma base sólida de evidências que nos leve a alguma conclusão, ou pelo menos a algumas pistas confiáveis, sobre o impacto dos PMOs no sucesso dos projetos e no valor construído por uma organização?

Quando confiamos apenas na visão de uma ou duas pessoas, por mais brilhantes que sejam, caímos no risco de replicar percepções individuais que podem não capturar toda a complexidade envolvida. Para evitarmos esse círculo vicioso de debates que pouco avançam, é essencial construir conhecimento sobre os ombros de gigantes – explorando o que a base acadêmica já estudou e concluiu sobre o tema. Assim, em vez de apenas adicionarmos novas siglas e estruturas, podemos trazer mais substância para as discussões e, quem sabe, aplicar práticas realmente eficazes, baseadas em evidências, e que comprovadamente contribuem para o sucesso dos projetos.

Chegou a hora de irmos além das tendências e adotar uma abordagem mais robusta. Isso significa não apenas discutir qual é a melhor sigla, mas entender, com profundidade e clareza, quais práticas e estratégias têm impacto real. Aqui vai um extrato de ótimas pesquisas sobre o tema! Preparado(a) para ir além da segunda página na discussão sobre essas siglas?

https://www.linkedin.com/pulse/pmo-vmo-xmo-xpto-estamos-melhorando-projetos-ou-apenas-gino-terentim-fbnlf/?trackingId=aRJ6gppTTVWBsxF0vNyL3g%3D%3D

Era uma vez o Navio de Teseu. Uma peça única no mundo.

Um imponente navio, cortando as ondas com força e elegância, carregando em suas velas o orgulho e a bravura de gerações. Ele desafia tempestades, suas tábuas resistem, rangem, e cada detalhe parece carregar uma história. Mas o tempo não perdoa, e a madeira começa a ceder. Uma a uma, as tábuas são substituídas: primeiro, a proa, desgastada pelos ventos e sal; depois, o convés, onde pegadas de marinheiros traçaram seu destino.

Anos se passam e, ao final de tudo, cada parte original do navio já foi trocada. Não resta mais nada de sua primeira estrutura. Ainda assim, lá está ele, firme e majestoso. Olhamos para esse navio e nos perguntamos: tendo sido totalmente reconstruído, será que ainda o podemos chamar de Navio de Teseu? Ou ele se transformou em algo completamente novo?

E se fôssemos ainda além: e se reuníssemos todas as tábuas substituídas e as reconstruíssemos em um novo navio? Será que teríamos, então, dois Navios de Teseu navegando pelo mundo? Qual seria o original?

Essa história antiga nos desafia a refletir sobre identidade e transformação. Até que ponto as mudanças nos moldam sem nos fazer perder quem somos? Como as experiências acumuladas no tempo alteram a essência do que acreditamos ser?

O que você acha: é possível mudar infinitamente e ainda ser “o mesmo”?

Pedro Loos apresenta diversas perspectivas sobre esse paradoxo aqui: https://www.youtube.com/watch?v=b9pNcrQQ2Lo

Olá, pessoal! 👋
Está no ar a edição desta semana da Gino News. Compartilho uma história inspirativa publicada pela Lean Change além de alguns destaques importantes.

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Algumas reflexões extremamente pertinentes e importantes de Alistair Cockburn, coautor do Manifesto Ágil, em seu livro Agile Software Development.

1) "Não há um "oposto" de metodologias ágeis, assim como não há oposto de "tigre de Bengala". Existem alternativas às metodologias ágeis, classificadas de acordo com seus próprios valores: previsível, deliberada, preditiva, até mesmo metodologias caprichosas."

2) "Ser ágil é diferente para um projeto de 100 pessoas do que para um projeto de 10 pessoas. O projeto ágil de 100 pessoas usará uma metodologia mais pesada do que o projeto ágil de 10 pessoas. Isso se adapta aos princípios de design metodológico apresentados no Capítulo 4."

3) "O ponto é que concordamos que as metodologias não vêm em uma ou duas, mas em dezenas, cada uma ajustada à situação atual e mão em mãos."

4) Sobre os valores do Manifesto: "Essas declarações devem evoluir à medida que aprendemos a percepção das pessoas sobre nossas palavras e à medida que surgem versões mais precisas de nossas palavras. Ficaria surpreso se essa versão em particular não estivesse desatualizada pouco tempo depois que o livro for publicado."

Ao ler essas páginas do livro (e comprar a versão completa na amazon para conferir as demais), percebo que o caminho era bem mais simples.

https://www.linkedin.com/posts/alistaircockburn_i-was-shocked-to-discover-just-now-that-my-activity-7258875821375852545-CDPr?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

Você realmente conhece a história do “Agile” ou está apenas repetindo o que ouviu? Para muitos, Agile é uma filosofia, um mindset, uma resposta ao Guia PMBOK, ou até uma derivação direta do Sistema Toyota de Produção, ou Lean. Mas será que essas ideias e definições resistem ao teste do tempo e da história?

Já passou da hora de questionar suposições, desmistificar conceitos, corrigir os efeitos do tempo no "telefone sem-fio" e resgatar os fundamentos das práticas sobre as quais tanto falamos. Mergulhe comigo neste artigo e descubra o que está além da segunda página.

https://www.linkedin.com/pulse/o-telefone-sem-fio-do-agile-e-lean-gino-terentim-vjrqf/?trackingId=gTTnB41xTFO%2BPpVBriAojg%3D%3D

O que gerentes e líderes de mudança de hoje querem saber? Podemos refletir bastante sobre essa pergunta, mas acredito que saber como mudar mais rapidamente é muito importante. Vamos discutir sobre essa e outras questões na 1ª Imersão Lean Change Management no Rio de Janeiro.

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A discussão sobre os impactos da tecnologia nos empregos é algo que escuto desde que eu tinha cabelo. Todos têm uma opinião: uns dizem que a tecnologia é a vilã que rouba empregos, enquanto outros juram que ela cria oportunidades que nunca existiram. Mas, além dos achismos, o que realmente sabemos sobre essa questão? O que a história e a pesquisa nos dizem sobre o “saldo” final entre empregos criados e eliminados com a chegada de novas tecnologias?

Para responder a essas perguntas, é preciso mergulhar nas evidências. E foi exatamente isso que fiz, analisando estudos detalhados que trazem diferentes perspectivas sobre o tema. Desde as invenções disruptivas da Revolução Industrial até as tecnologias de ponta como inteligência artificial e robótica, a resposta é mais complexa do que parece. Estudos como os de Fatih Ayhan e Onuray Elal (2023), Mortensen e Pissarides (1998), Robert J. Shiller (2019) e Russell W. Rumberger (1984) mostram como os impactos variam de acordo com fatores econômicos, sociais e tecnológicos.

Acompanhe esta análise que desvenda as nuances por trás da pergunta: a tecnologia tira mais empregos do que cria, ou é possível encontrar um equilíbrio? Vamos separar fatos de opiniões e entender o que realmente está em jogo: https://treinamento.ginoterentim.com/tecnologia_vs_empregos

Esta foi uma experiência interessante por diversos motivos. Primeiramente, foi uma turma Beta, ou seja, o curso está ainda em processo de validação e desenvolvimento. Nunca havia participado de uma, e os sentimentos foram mistos: animado, pois reconheço o valor de estar entre os early adopters e poder contribuir com feedbacks, mas também um pouco frustrado ao perceber que talvez o curso ainda não estivesse em sua forma ideal.

O curso, com um dia de duração, começa de maneira promissora. Quando falamos de Scrum, normalmente associamos à entrega (Delivery), e não à descoberta (Discovery). Essa parte do processo costuma ser deixada de lado, especialmente para quem está em seu primeiro contato com o framework, o que gera questionamentos sobre como o produto começa a ser planejado e, principalmente, a famosa questão: "de onde nasce o Backlog do Produto?". O curso busca justamente esclarecer essa dúvida.

Como nunca houve uma posição formal da Scrum.org sobre o trabalho de Discovery, quais métodos e técnicas são recomendados, cada profissional adaptou sua abordagem. Por muito tempo, trabalhei com o Sprint do Google, depois combinando métodos de Edward de Bono (muito além dos 6 chapéus) e Problem x Solution Fit, até que conheci a abordagem de Alexander Osterwalder, Value Proposition Design + Jobs to be Done, que melhor encaixaram no que eu entendia sobre esta fase. Qual não foi minha surpresa ao ver que são exatamente essas as abordagens que a Scrum.org agora utiliza, inclusive aproveitando os artefatos criados por Osterwalder!

A estrutura do curso é envolvente e parte de um estudo de caso, integrando teorias, conceitos e discussões ao longo do caminho. Gostei da metodologia e achei-a promissora, mas, como mencionei no início, por ser uma turma Beta, não conseguimos explorar todo o conteúdo. Saí com a sensação de que o melhor ainda está por vir... Paciência, faz parte do processo!

Ao final do curso, recebi em 24 horas o código para fazer a prova, que contém apenas 20 questões, o que torna o impacto de cada erro ainda maior. As questões são simples e alinhadas aos conceitos básicos do treinamento, embora algumas delas não estivessem muito claras. Imagino que, assim como o curso, a prova passará por revisões iterativas até atingir o nível de refinamento desejado pela Scrum.org.

Avaliação final: se você tem tolerância para MVP, propositalmente incompletos, e deseja ser um dos primeiros a conhecer este conteúdo promissor, vale a pena fazer o treinamento. Porém, esteja ciente de que ainda há muito a melhorar e cuide para que seu feedback incentive os trainers, que também estão se adaptando ao novo produto. Se sua tolerância é menor, recomendo aguardar um pouco mais. A certificação está vinculada ao curso, e é provável que mudanças sejam refletidas também na prova.

Cumprimento a Scrum.org pela iniciativa e, sinceramente, acredito que o tema merece, no mínimo, um guia dedicado, como tivemos para o PAL-EBM. É um assunto denso, e há muito a explorar!

Hoje convido vocês a uma reflexão sobre a resistência à mudança. Será que há um mito que envolve o tema ou as nossas concepções sobre ele estão corretas?

Espero que esse questionamento cause boas reflexões e convido vocês a se aprofundarem no assunto na Imersão Lean Change Management que está nas últimas vagas.

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Imagine ter em um só lugar vídeos, slides, templates e materiais essenciais para a sua formação em gestão. A plataforma Pionira reúne tudo isso de forma organizada, integrada e totalmente gratuita! Além disso, você contará com oráculos – IAs treinadas por mim – para suporte contínuo, quase como uma mentoria virtual personalizada.

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Liberada a edição desta semana! 🗞️

Convido você para acompanhar um pouco sobre quatro áreas-chave onde a Inteligência Artificial pode ajudar Product Owners, além de ser apresentado a algumas ferramentas recomendadas pela Scrum Alliance.

Não deixe de interagir, seja curtindo, comentando ou enviando para um amigo especial. Espero que aprecie o conteúdo de hoje! 😊

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Há oito anos, iniciava meu MBA USP/ESALQ em Gerenciamento de Projetos, pelo Pecege, quando recebi em casa o Teoria Geral da Administração, autografado pelo professor Amaru, uma referência que há muito tempo admirava.

Hoje, a vida me brinda com a oportunidade de estar ao seu lado e, no ano passado, com o convite para ser coautor da segunda edição do mesmo livro que marcou minha trajetória em 2016. Muito obrigado, Professor!

Lu, muito obrigado por me proporcionar essa foto, por estar ao meu lado a cada aula e me incentivar tanto. Você é fundamental para que eu possa oferecer o meu melhor.

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Atenção, amantes de boas citações e apresentações inspiradoras!

Este é um post para te ajudar a evitar pequenos deslizes que podem passar despercebidos. Usar frases de efeito sem conferir a origem ou citar um livro sem ter certeza do conteúdo pode comprometer a mensagem que você quer transmitir. Então, antes de colocar aquela citação que parece perfeita no seu slide, vale a pena dar uma pesquisada. Pequenos cuidados fazem uma grande diferença! 😊

Aqui estão alguns dos erros clássicos que se tornaram populares por aí. Talvez seja a hora de revisar suas frases e preparar seu arsenal de slides para 2025, sem deslizes. Vamos lá:

1. "Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças."
(Spoiler: Darwin não disse isso.)

Sinto muito, mas Darwin não escreveu esta frase na Origem das Espécies. Aliás, se tivesse dito algo assim, ele provavelmente estaria se revirando na cadeira de trabalho. O que Darwin realmente defendia era a sobrevivência do mais apto (geneticamente apto, diga-se de passagem). A frase, na verdade, pode ser rastreada até Leon C. Megginson, um professor tentando interpretar Darwin em um discurso de 1963. Moral da história? Antes de dar crédito ao grande naturalista, leia o original.

2. "A cultura devora a estratégia no café da manhã."
Ah, a queridinha dos slides corporativos! Essa frase foi atribuída a Peter Drucker tantas vezes que provavelmente ele mesmo já se perguntaria se falou isso. Mas não, Drucker jamais afirmou isso. Talvez ele tenha pensado algo semelhante, mas dizer... não disse.

3. "Se você não pode medir, não pode gerenciar."
(Desculpe informar, mas Deming também não disse isso.)

Essa citação é praticamente a antítese do que W. Edwards Deming pregava. Para quem realmente leu seus trabalhos, ele defendia que há muitas coisas que não podem ser medidas, mas precisam ser gerenciadas mesmo assim. A frase foi atribuída erroneamente a Deming possivelmente porque ele enfatizava o uso de dados para validar estratégias e práticas de gestão, destacando isso muito antes de se tornar comum na administração. Além disso, muitas ferramentas que ele recomendava, como o ciclo de melhoria Plan-Do-Study-Act e gráficos de controle, envolviam o uso de dados. Porém, frequentemente, as pessoas recebem uma introdução muito breve sobre Deming, que deixa de lado grande parte de suas ideias, dando a impressão de que ele era apenas um estatístico.

4. "Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, teriam dito cavalos mais rápidos."
(Henry Ford jamais soltou essa pérola.)

Essa é outra frase muito usada como desculpa para não ouvir os clientes. Engraçado, porque Ford, conhecido por seu pragmatismo, teria dito praticamente o oposto. A citação nunca saiu da boca do magnata do automóvel. Parece mais um daqueles rumores que se espalham como fofocas no cafezinho corporativo.

Que 2025 nos inspire a trocar os clichês fáceis por mensagens bem embasadas e verdadeiramente impactantes. 🥂

Mais um passo contra o reducionismo no uso da gamificação. Em Homo Ludens, Johan Huizinga redescobre o jogo como uma força primordial na formação da cultura humana e da sociedade, como conhecemos. O livro transcende a visão utilitarista e limitada do jogo como mera diversão, destacando-o como um elemento central na criação de significado (sensemaking) e no desenvolvimento da sociedade. Essa perspectiva dialoga perfeitamente com a visão de Karl Weick sobre os princípios da criação de sentido, ampliando nossa compreensão sobre o papel do lúdico na construção de culturas e narrativas coletivas.

Huizinga descreve o jogo como uma atividade voluntária, repleta de regras, limites e um propósito que vai além da função imediata. Ele sugere que, desde suas fases mais primitivas, a cultura possui um caráter lúdico, e que as atividades sociais, mesmo aquelas voltadas para a satisfação de necessidades vitais, tendem a assumir uma forma lúdica. Isso me convida (sob o viés da gestão de mudanças) a refletir sobre como ambiente organizacional pode ser fortalecido quando o elemento lúdico é inserido como estratégia de engajamento e adaptação à mudança. Pense no impacto de gerenciar uma transformação organizacional não como uma imposição burocrática, mas como uma jornada lúdica, onde os colaboradores têm liberdade para explorar, experimentar e contribuir ativamente.

Huizinga ressalta que o jogo ocorre em um espaço “mágico” separado da vida cotidiana, onde as regras normais são suspensas. O jogo motiva porque transcende a necessidade imediata, envolvendo os participantes emocionalmente. Quando a transformação é apresentada como um desafio coletivo, onde o progresso é visível e intrinsecamente recompensado, o espírito competitivo saudável emerge, gerando energia positiva e comprometimento.

O autor também explora a relação entre jogo, cultura e ritual, destacando como o lúdico reflete e molda os valores coletivos. Para as organizações, incorporar elementos ritualísticos em processos de mudança, como celebrações de marcos alcançados ou cerimônias de reconhecimento, pode solidificar novos comportamentos e fortalecer o sentimento de pertencimento.

O livro é uma obra densa, profunda e desafiadora, mas também poderosa. Seus achados me levam a repensar processos e modelos, incorporando descobertas que resgatam um dos traços mais fundamentais da humanidade: a capacidade de aprender, se adaptar e criar enquanto jogamos. Como Huizinga nos lembra, o jogo é a base da cultura e, por isso, está no cerne de toda verdadeira transformação.

O chamado “mito da resistência à mudança” sugere que as pessoas são intrinsecamente resistentes a qualquer transformação. No entanto, o que muitas vezes enxergamos como resistência é, na verdade, um reflexo natural da falta de clareza e do medo do desconhecido.

Cada indivíduo responde de forma única às mudanças, e como agentes de transformação, temos a oportunidade de reduzir os “espaços vazios” que existem entre diferentes partes do sistema. Um bom ponto de partida é compreender o que mantém as pessoas "presas" ao estado atual: pode ser um incentivo, uma narrativa (real ou construída), um conjunto de crenças ou até o medo de perder algo valioso.

Em alguns contextos, mais do que criar uma estratégia robusta para alcançar o estado futuro, o essencial é dar o primeiro passo. Observar como as pessoas reagem, aprender com esses comportamentos e usar esses padrões emergentes para planejar o próximo movimento pode ser mais eficaz. Abordagens como a MMV (Mínima Mudança Viável), promovida pelo Lean Change Management, são valiosas nesse processo, ajudando organizações a navegar por mudanças de maneira mais orgânica e consciente.

Convido você a conhecer mais sobre essas e outras ferramentas neste artigo e, caso queira se aprofundar mais no Lean Change Management comente MUDANÇA que vou enviar o link para você saber mais.

O paradoxo do enforcamento: quando a lógica encontra a surpresa

Um juiz sentencia um prisioneiro: "Você será enforcado ao meio-dia de um dos dias da próxima semana, de segunda a sexta-feira. Mas será uma surpresa: você não saberá o dia até que os guardas batam na sua cela ao meio-dia."

Preocupado, o prisioneiro consulta seu advogado, que sorri confiante e afirma:
"Fique tranquilo. É impossível que eles cumpram essa sentença. O enforcamento simplesmente não pode acontecer."

O prisioneiro, intrigado, pede uma explicação, e o advogado detalha:

Sexta-feira está descartada. Se o enforcamento não ocorrer até quinta, será óbvio que acontecerá na sexta. Mas, se você souber, não será uma surpresa. Logo, sexta-feira é impossível.

Quinta-feira também cai por terra. Se sexta está descartada, o enforcamento terá que acontecer até quinta. Contudo, se não ocorrer até quarta, você saberá que será na quinta. Sem surpresa.

E assim por diante. Todo dia da semana é eliminado. O enforcamento simplesmente não pode ocorrer!

Convencido, o prisioneiro relaxa. Mas, na quarta-feira, ao ouvir os passos dos guardas se aproximando ao meio-dia, ele é tomado por choque. A execução ocorre.

Qual sua explicação sobre esse evento?

Nesse vídeo extraído do primeiro curso da Plataforma Pionira, eu discuto sobre esse tema ao mostrar o caminho que é feito em uma abordagem não preditiva frente a um problema conhecível. Você já enfrentou algum desafio como esse?

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As prioridades das organizações mudam continuamente conforme a necessidade de adaptação a cenários em constante mudança. Veja três considerações chave sobre complexidade e pensamento sistêmico na mudança organizacional que o gestor de mudanças deve saber.

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