Бен Касноча: ум и знания — не залог успеха (часть 2)
Во-первых, я могу помогать другим умным людям применять их интеллект. Не нужно быть умнее, чтобы помочь человеку быть тем, кем он может быть. Большинство бизнес-проектов подразумевает команды — множество умных людей, взаимодействующих друг с другом. Если вы научитесь работать с разными умными людьми, объединять их, чтобы суммировать все их IQ, то сможете стать действительно влиятельным игроком. Это именно то, что с успехом делают лучшие СЕО. Они — не самые умные люди в своих компаниях. Но благодаря им другие умные люди хорошо работают вместе. Возможно, это самая важная часть командной работы.
Много лет назад мой друг Орен Хоффман проводил мероприятие в Новом Орлеане, и один из участников отказался выступать. Он спросил, не хочу ли я принять участие. Я сказал, что да. Когда я просмотрел список других участников, было очевидно, что я — человек из списка запасных, тогда как все остальные — основные приглашенные. Я был взволнован, но немного нервничал. Затем, за несколько дней до мероприятия, Орен попросил меня провести 90-минутную сессию с 15 опытными участниками. Сначала я подумал, что он отправил письмо не тому человеку, ведь мне тогда было лет 17. Все участники той сессии были намного умнее и опытнее меня. Но я принял вызов — и справился. Справился хорошо. Это вселило в меня уверенность, что я могу быть полноценным участником большой встречи, даже если я не самый умный и не самый опытный человек.
Вторая мысль, которую я усвоил в течение нескольких лет после того завтрака с Марком Бениоффом, заключалась в том, что я могу сочетать разные навыки в уникальных комбинациях. Скотт Адамс однажды написал, что для достижения успеха вам нужно либо быть лучшим в одной области, либо иметь 25% лучших навыков в нескольких областях. Другими словами, если вы — не мировой лидер в чем-то, но пара вещей у вас действительно хорошо получаются, и комбинация этих двух навыков создает ценное предложение на рынке, вы можете добиться успеха. Например, вы можете быть одним из лучших пианистов мира и преуспеть благодаря самобытному таланту, или быть очень хорошим пианистом (не мирового класса), а также очень хорошим маркетологом (или обладать каким-либо другим навыком), объединить два действительно хороших навыка, и успех не заставит себя ждать.
Учитывая мое любопытство и мастерство обобщения, я решил обучиться паре навыков и объединить их интересным и уникальным образом (вместо того, чтобы полностью погрузиться в одну область). Я мог бы опереться на базовый интеллект и готовность много работать, а также очень сильные — даже если не по-настоящему мирового уровня — способности к предпринимательству и письменному/устному общению, например, и это могло бы дать некоторые интересные возможности для карьерного роста. (Эта конкретная комбинация навыков помогла мне стать партнером Рида Хоффмана за четыре года, когда я на него работал.) С тех пор я продолжал оттачивать различные навыки, сочетание которых давало уникальное конкурентное преимущество, на каком бы рынке я ни играл.
Как и многие мудрые мысли, комментарий Марка за завтраком в Сан-Франциско звучал просто. Мне потребовались годы, чтобы оценить его глубину.
#заметки
Во-первых, я могу помогать другим умным людям применять их интеллект. Не нужно быть умнее, чтобы помочь человеку быть тем, кем он может быть. Большинство бизнес-проектов подразумевает команды — множество умных людей, взаимодействующих друг с другом. Если вы научитесь работать с разными умными людьми, объединять их, чтобы суммировать все их IQ, то сможете стать действительно влиятельным игроком. Это именно то, что с успехом делают лучшие СЕО. Они — не самые умные люди в своих компаниях. Но благодаря им другие умные люди хорошо работают вместе. Возможно, это самая важная часть командной работы.
Много лет назад мой друг Орен Хоффман проводил мероприятие в Новом Орлеане, и один из участников отказался выступать. Он спросил, не хочу ли я принять участие. Я сказал, что да. Когда я просмотрел список других участников, было очевидно, что я — человек из списка запасных, тогда как все остальные — основные приглашенные. Я был взволнован, но немного нервничал. Затем, за несколько дней до мероприятия, Орен попросил меня провести 90-минутную сессию с 15 опытными участниками. Сначала я подумал, что он отправил письмо не тому человеку, ведь мне тогда было лет 17. Все участники той сессии были намного умнее и опытнее меня. Но я принял вызов — и справился. Справился хорошо. Это вселило в меня уверенность, что я могу быть полноценным участником большой встречи, даже если я не самый умный и не самый опытный человек.
Вторая мысль, которую я усвоил в течение нескольких лет после того завтрака с Марком Бениоффом, заключалась в том, что я могу сочетать разные навыки в уникальных комбинациях. Скотт Адамс однажды написал, что для достижения успеха вам нужно либо быть лучшим в одной области, либо иметь 25% лучших навыков в нескольких областях. Другими словами, если вы — не мировой лидер в чем-то, но пара вещей у вас действительно хорошо получаются, и комбинация этих двух навыков создает ценное предложение на рынке, вы можете добиться успеха. Например, вы можете быть одним из лучших пианистов мира и преуспеть благодаря самобытному таланту, или быть очень хорошим пианистом (не мирового класса), а также очень хорошим маркетологом (или обладать каким-либо другим навыком), объединить два действительно хороших навыка, и успех не заставит себя ждать.
Учитывая мое любопытство и мастерство обобщения, я решил обучиться паре навыков и объединить их интересным и уникальным образом (вместо того, чтобы полностью погрузиться в одну область). Я мог бы опереться на базовый интеллект и готовность много работать, а также очень сильные — даже если не по-настоящему мирового уровня — способности к предпринимательству и письменному/устному общению, например, и это могло бы дать некоторые интересные возможности для карьерного роста. (Эта конкретная комбинация навыков помогла мне стать партнером Рида Хоффмана за четыре года, когда я на него работал.) С тех пор я продолжал оттачивать различные навыки, сочетание которых давало уникальное конкурентное преимущество, на каком бы рынке я ни играл.
Как и многие мудрые мысли, комментарий Марка за завтраком в Сан-Франциско звучал просто. Мне потребовались годы, чтобы оценить его глубину.
#заметки
В ближайшие 10 лет миллионы сотрудников банков лишатся работы из-за ИИ
К 2030 году алгоритмы на Уолл-Стрит суммарно сэкономят более $300 млрд. Большую часть работы на биржах и в банках поручат искусственному интеллекту, и миллионы людей останутся без работы. Переворот в финансовой индустрии прогнозируют аналитики IHS Markit.
В 2018 году выгоду от внедрения ИИ на Уолл-Стрит оценили в $41,1 млрд. Однако в ближайшее десятилетие показатель вырастет в семь раз и составит уже $300 млрд. Банки, биржи и кредитные организации начнут массово использовать программы на базе машинного обучения, чтобы сэкономить. И в первую очередь — на зарплатах.
Лидером рынка, по прогнозу IHS Markit, станет Азиатско-Тихоокеанский регион, который обойдет США в сфере ИИ уже в 2024 году. Пока первое место по темпам внедрения машинного интеллекта занимает Америка, но скоро она уступит другим странам.
Наибольшим спросом машинное обучение будет пользоваться в Китае, Японии, Южной Корее, Гонконге и Сингапуре.
«Новые возможности, которые создаст ИИ, трансформируют всю сферу финансовых услуг. Технология сотрет грань между людьми и машинами», — отметил ведущий аналитик IHS Markit Дон Тайт в пресс-релизе.
Недостаточно белые воротнички
Значительную часть задач, которые когда-то выполняли специалисты, возьмут на себя роботы. Только в США потерять место или получить другую позицию рискует 1,3 млн работников банковской отрасли. В Великобритании безработица угрожает 500 тыс. человек. По всему миру в группу риска попадает несколько десятков миллионов человек, подсчитали эксперты.
По словам Тайта, в первую очередь рискуют лишиться места работники отделов по обслуживанию клиентов, финансовые управляющие, операционисты, специалисты по комплаенс-контролю и оформлению кредитов.
Многие банки уже начали массово заменять персонал сервисами на базе ИИ. Bank of America сократил 100 тысяч человек благодаря цифровизации, а шведский банк Nordea пообещал уволить 6000 работников. UBS с 2016 года увеличил «штат» алгоритмов в 20 раз — с 50 до 1000.
«Сбербанку» автоматизация позволила избавиться от 70% менеджеров среднего звена. Всего за минувший год «Сбер» сократил 5,5 тыс. человек, то есть 2,2% персонала. Это стало возможно благодаря внедрению искусственного интеллекта.
По оценкам бывшего главы банка Citi Викрама Пандита, через пять лет алгоритмы смогут заменить треть сотрудников банка. Первыми под сокращение попадут операторы колл-центров.
#тренды
К 2030 году алгоритмы на Уолл-Стрит суммарно сэкономят более $300 млрд. Большую часть работы на биржах и в банках поручат искусственному интеллекту, и миллионы людей останутся без работы. Переворот в финансовой индустрии прогнозируют аналитики IHS Markit.
В 2018 году выгоду от внедрения ИИ на Уолл-Стрит оценили в $41,1 млрд. Однако в ближайшее десятилетие показатель вырастет в семь раз и составит уже $300 млрд. Банки, биржи и кредитные организации начнут массово использовать программы на базе машинного обучения, чтобы сэкономить. И в первую очередь — на зарплатах.
Лидером рынка, по прогнозу IHS Markit, станет Азиатско-Тихоокеанский регион, который обойдет США в сфере ИИ уже в 2024 году. Пока первое место по темпам внедрения машинного интеллекта занимает Америка, но скоро она уступит другим странам.
Наибольшим спросом машинное обучение будет пользоваться в Китае, Японии, Южной Корее, Гонконге и Сингапуре.
«Новые возможности, которые создаст ИИ, трансформируют всю сферу финансовых услуг. Технология сотрет грань между людьми и машинами», — отметил ведущий аналитик IHS Markit Дон Тайт в пресс-релизе.
Недостаточно белые воротнички
Значительную часть задач, которые когда-то выполняли специалисты, возьмут на себя роботы. Только в США потерять место или получить другую позицию рискует 1,3 млн работников банковской отрасли. В Великобритании безработица угрожает 500 тыс. человек. По всему миру в группу риска попадает несколько десятков миллионов человек, подсчитали эксперты.
По словам Тайта, в первую очередь рискуют лишиться места работники отделов по обслуживанию клиентов, финансовые управляющие, операционисты, специалисты по комплаенс-контролю и оформлению кредитов.
Многие банки уже начали массово заменять персонал сервисами на базе ИИ. Bank of America сократил 100 тысяч человек благодаря цифровизации, а шведский банк Nordea пообещал уволить 6000 работников. UBS с 2016 года увеличил «штат» алгоритмов в 20 раз — с 50 до 1000.
«Сбербанку» автоматизация позволила избавиться от 70% менеджеров среднего звена. Всего за минувший год «Сбер» сократил 5,5 тыс. человек, то есть 2,2% персонала. Это стало возможно благодаря внедрению искусственного интеллекта.
По оценкам бывшего главы банка Citi Викрама Пандита, через пять лет алгоритмы смогут заменить треть сотрудников банка. Первыми под сокращение попадут операторы колл-центров.
#тренды
Не решайте проблемы. (часть 1)
К вам приходит сотрудник и говорит: «У меня проблема». Что вы делаете, если хотите быть хорошим руководителем?
Ваш первоначальный порыв — засучить рукава. «Время быть боссом», — думаете вы. Вы готовы вмешаться, решить проблему и спасти ситуацию.
Или что-то в этом духе. Вы просто хотите быть полезными.
На самом деле ваш порыв пользы не принесет. Поразительно, но решать проблемы — это одна из самых больших ошибок менеджера.
Уэйд Фостер, генеральный директор Zapier, напомнил мне об этой парадоксальной концепции во время беседы на нашем подкасте Heartbeat. Несмотря на то, что сегодня его компания процветает, в ней больше 200 сотрудников и более 2 млн пользователей, Уэйд признал, что в первые годы в качестве генерального директора вел себя неправильно, когда сотрудник приходил к нему с проблемой:
«Когда вы бросаетесь и пытаетесь решить проблему самостоятельно, вы на самом деле смешиваете роли. Вы наняли этого человека для решения проблем. И если он не может решить проблему, вы, вероятно, наняли не того человека».
Другими словами, ваша роль менеджера не в том, чтобы решать проблемы. Ваша роль — помогать другим решать проблемы самостоятельно. Лидерство — это разумное руководство. Быть лидером значит вести команду через коварные воды, вокруг иззубренных скал, к желаемому месту назначения и следить за тем, чтобы люди были сытыми и отдохнувшими по дороге. Но вы не сможете быть хорошим проводником, если будете сами хвататься за весла, пытаясь грести быстрее. Завершая аналогию с лодкой, отличный руководитель — рулевой, а не гребец.
Такое смешение ролей приводит к крайне нежелательному результату: вы мешаете своей команде научиться решать проблему. Возникает опасная зависимость от вашего опыта, вашего «последнего слова». Ваша команда не суетится, не крутится, не пытается разобраться своими силами. Когда вы решаете все проблемы, команда привыкает не думать самостоятельно.
Вы также непреднамеренно замедляете свою команду. Все проблемы, особенно «сложные», перенаправляются вам. Так что же произойдет, если вы не придете в офис на этой неделе? Или если у вас куча других дел? Ну, тогда проблеме придется подождать. И она ждет. Вы становитесь узким местом, ингибитором команды. Команда переходит в режим зависимости, который трудно отменить.
Сильные лидеры знают это и стремятся избежать этой ловушки — поэтому они делают кое-что иное. Они становятся ускорителями команды. Они помогают членам команды думать самостоятельно.
#заметки
К вам приходит сотрудник и говорит: «У меня проблема». Что вы делаете, если хотите быть хорошим руководителем?
Ваш первоначальный порыв — засучить рукава. «Время быть боссом», — думаете вы. Вы готовы вмешаться, решить проблему и спасти ситуацию.
Или что-то в этом духе. Вы просто хотите быть полезными.
На самом деле ваш порыв пользы не принесет. Поразительно, но решать проблемы — это одна из самых больших ошибок менеджера.
Уэйд Фостер, генеральный директор Zapier, напомнил мне об этой парадоксальной концепции во время беседы на нашем подкасте Heartbeat. Несмотря на то, что сегодня его компания процветает, в ней больше 200 сотрудников и более 2 млн пользователей, Уэйд признал, что в первые годы в качестве генерального директора вел себя неправильно, когда сотрудник приходил к нему с проблемой:
«Когда вы бросаетесь и пытаетесь решить проблему самостоятельно, вы на самом деле смешиваете роли. Вы наняли этого человека для решения проблем. И если он не может решить проблему, вы, вероятно, наняли не того человека».
Другими словами, ваша роль менеджера не в том, чтобы решать проблемы. Ваша роль — помогать другим решать проблемы самостоятельно. Лидерство — это разумное руководство. Быть лидером значит вести команду через коварные воды, вокруг иззубренных скал, к желаемому месту назначения и следить за тем, чтобы люди были сытыми и отдохнувшими по дороге. Но вы не сможете быть хорошим проводником, если будете сами хвататься за весла, пытаясь грести быстрее. Завершая аналогию с лодкой, отличный руководитель — рулевой, а не гребец.
Такое смешение ролей приводит к крайне нежелательному результату: вы мешаете своей команде научиться решать проблему. Возникает опасная зависимость от вашего опыта, вашего «последнего слова». Ваша команда не суетится, не крутится, не пытается разобраться своими силами. Когда вы решаете все проблемы, команда привыкает не думать самостоятельно.
Вы также непреднамеренно замедляете свою команду. Все проблемы, особенно «сложные», перенаправляются вам. Так что же произойдет, если вы не придете в офис на этой неделе? Или если у вас куча других дел? Ну, тогда проблеме придется подождать. И она ждет. Вы становитесь узким местом, ингибитором команды. Команда переходит в режим зависимости, который трудно отменить.
Сильные лидеры знают это и стремятся избежать этой ловушки — поэтому они делают кое-что иное. Они становятся ускорителями команды. Они помогают членам команды думать самостоятельно.
#заметки
Не решайте проблемы. (часть 2)
Как? Задавая вопросы. Уэйд из Zapier использует этот подход и описывает его как «более сократовский способ» помогать команде решать проблемы. В конечном итоге это приводит к лучшим результатам.
Задавайте вопросы, и член команды может прийти к ответу самостоятельно. Задавайте вопросы, и проблема, с которой он столкнулся, становится более ясной, менее сложной. Задавайте вопросы, и член вашей команды сможет придумать решение даже лучше, чем вы.
Вот 16 вопросов, с которых вы можете начать, чтобы стать отличным менеджером, вместо того, чтобы решать каждую проблему самостоятельно:
- Какова, на ваш взгляд, основная причина проблемы?
- Какие варианты, возможные решения и способы действий вы рассматриваете?
- Каковы преимущества и недостатки каждого курса действий?
- Как бы вы определили успех в этом сценарии?
- Откуда вы знаете, что у вас все получится?
- Каков худший из возможных вариантов?
- Каков наиболее вероятный результат?
- Какая часть проблемы или сценария кажется наиболее неопределенной, сбивающей с толку и трудно предсказуемой?
- Что вы уже пробовали?
- К какому варианту вы изначально склонялись?
- Есть ли другое решение, которое не очевидно сразу?
- Что поставлено на карту здесь, в этом решении?
- Есть ли более простой способ сделать то, что вы предложили?
- Что бы произошло, если бы вы вообще ничего не делали?
- Это выбор только между двумя вариантами, или вы что-то упускаете?
- Можете ли вы объяснить что-то чрезвычайно быстро?
Задавая эти вопросы, вы заметите, что у большинства сотрудников уже есть решение (или даже несколько!) данной проблемы. Но они были не уверены или опасались сделать «неправильно».
Эти вопросы нужны не только для того, чтобы помочь им более четко обдумать проблему, но и чтобы они поняли: они знают больше, чем думают, они более способны, чем думают, и что они перестраховались больше, чем требуется.
Ваша работа как лидера заключается не только в том, чтобы помочь прояснить их мыслительный процесс, но и в том, чтобы придать им уверенность в их мышлении.
Как говорит Уэйд, «вы помогаете им понять, что они знают, что делать».
В конце концов, отличный менеджер сосредоточен на создании возможностей для своей команды, а не для себя.
Не решайте проблему самостоятельно.
#заметки
Как? Задавая вопросы. Уэйд из Zapier использует этот подход и описывает его как «более сократовский способ» помогать команде решать проблемы. В конечном итоге это приводит к лучшим результатам.
Задавайте вопросы, и член команды может прийти к ответу самостоятельно. Задавайте вопросы, и проблема, с которой он столкнулся, становится более ясной, менее сложной. Задавайте вопросы, и член вашей команды сможет придумать решение даже лучше, чем вы.
Вот 16 вопросов, с которых вы можете начать, чтобы стать отличным менеджером, вместо того, чтобы решать каждую проблему самостоятельно:
- Какова, на ваш взгляд, основная причина проблемы?
- Какие варианты, возможные решения и способы действий вы рассматриваете?
- Каковы преимущества и недостатки каждого курса действий?
- Как бы вы определили успех в этом сценарии?
- Откуда вы знаете, что у вас все получится?
- Каков худший из возможных вариантов?
- Каков наиболее вероятный результат?
- Какая часть проблемы или сценария кажется наиболее неопределенной, сбивающей с толку и трудно предсказуемой?
- Что вы уже пробовали?
- К какому варианту вы изначально склонялись?
- Есть ли другое решение, которое не очевидно сразу?
- Что поставлено на карту здесь, в этом решении?
- Есть ли более простой способ сделать то, что вы предложили?
- Что бы произошло, если бы вы вообще ничего не делали?
- Это выбор только между двумя вариантами, или вы что-то упускаете?
- Можете ли вы объяснить что-то чрезвычайно быстро?
Задавая эти вопросы, вы заметите, что у большинства сотрудников уже есть решение (или даже несколько!) данной проблемы. Но они были не уверены или опасались сделать «неправильно».
Эти вопросы нужны не только для того, чтобы помочь им более четко обдумать проблему, но и чтобы они поняли: они знают больше, чем думают, они более способны, чем думают, и что они перестраховались больше, чем требуется.
Ваша работа как лидера заключается не только в том, чтобы помочь прояснить их мыслительный процесс, но и в том, чтобы придать им уверенность в их мышлении.
Как говорит Уэйд, «вы помогаете им понять, что они знают, что делать».
В конце концов, отличный менеджер сосредоточен на создании возможностей для своей команды, а не для себя.
Не решайте проблему самостоятельно.
#заметки
Ваша жизнь изменится, когда вы измените детали своей жизни. (часть 1)
Ваша жизнь изменится, когда вы измените детали своей жизни.
Результаты, которые вы получали до сих пор, говорят о деталях, на которых вы были сосредоточены. Это относится к вашему здоровью, богатству, повышению на работе, влюбленности в кого-то, кто безумно влюблен в вас, и тысячам других результатов, которых вы хотите добиться.
Никто не хочет быть несчастным, обиженным и безуспешным. Наоборот.
В вас есть что-то, что просыпается каждое утро и жаждет щедрых наград, так как знает, что вы сделали все, что могли. А речь идет о неприятных изменениях, которые приводят к огромным результатам.
Это мельчайшие детали, которые обычно оказывают наибольшее влияние на ваш успех. И не потому, что эти детали напрямую ведут к более высоким результатам, а потому, что правильное отношение к деталям запускает эффект снежного кома; он набирает обороты и в конечном итоге становится настолько мощным, что вы попадете туда, куда вам нужно, независимо от препятствий на вашем пути.
Другими словами, детали создают цепную реакцию. Эта реакция приводит либо к успешным результатам, даже если она выглядит глупо и незначительно, либо к колоссальному провалу, несмотря на то, как вы выглядите в конкретный момент для всех окружающих.
Так что это за детали? Что это за вещи, которые так сильно влияют на ваши результаты?
С одной стороны, вы можете подумать, что утренний подъем — это одна из тех деталей, над которыми вам необходимо поработать. И, конечно же, количество времени, которое у вас есть на замечательные достижения в течение дня, — хороший показатель того, сколько замечательных вещей вы можете сделать за день.
Это во многом само собой разумеющееся.
Но применять грубую силу, чтобы вставать раньше каждое утро — опасная ошибка. Ваша сила воли ограничена. И быстро исчерпывается.
Вот что можно попробовать вместо этого:
- Каждый вечер, перед тем как лечь спать, составляйте список из двух-трех вещей, над которыми вы собираетесь поработать рано утром.
- После того, как вы напишите список, запишите рядом с этими пунктами, какую пользу вы получите, выполнив их.
- Кроме того, уделите минутку, чтобы подумать, что вы будете чувствовать, добившись этого прогресса.
Это упражнение может занять 3 или 4 минуты. Но оно значительно усилит ваше желание делать больше каждое утро.
Для такой новой привычки важно не только укрепить дух, но и понять и использовать то, как ваше тело настроено на работу.
Большинство экспертов по сну скажут, что глубокий сон, во время которого вы отдыхаете лучше всего, происходит с шагом в 90 минут.
Используйте это в своих интересах, устанавливая будильник с учетом 90-минутных интервалов — через 4,5 часа, 6 часов, 7,5 часов, 12 часов и т. д. Не бросайте себя в центр трагического цикла будильника, просыпаясь в середине глубокого сна и чувствуя себя не в своей тарелке.
Уделяйте несколько минут каждый вечер, независимо от того, когда вы ложитесь спать, чтобы настроить будильник и потом проснуться с ощущением, что вы прекрасно отдохнули.
Чувствуете, как мелкие детали могут улучшить вашу жизнь?
#заметки
Ваша жизнь изменится, когда вы измените детали своей жизни.
Результаты, которые вы получали до сих пор, говорят о деталях, на которых вы были сосредоточены. Это относится к вашему здоровью, богатству, повышению на работе, влюбленности в кого-то, кто безумно влюблен в вас, и тысячам других результатов, которых вы хотите добиться.
Никто не хочет быть несчастным, обиженным и безуспешным. Наоборот.
В вас есть что-то, что просыпается каждое утро и жаждет щедрых наград, так как знает, что вы сделали все, что могли. А речь идет о неприятных изменениях, которые приводят к огромным результатам.
Это мельчайшие детали, которые обычно оказывают наибольшее влияние на ваш успех. И не потому, что эти детали напрямую ведут к более высоким результатам, а потому, что правильное отношение к деталям запускает эффект снежного кома; он набирает обороты и в конечном итоге становится настолько мощным, что вы попадете туда, куда вам нужно, независимо от препятствий на вашем пути.
Другими словами, детали создают цепную реакцию. Эта реакция приводит либо к успешным результатам, даже если она выглядит глупо и незначительно, либо к колоссальному провалу, несмотря на то, как вы выглядите в конкретный момент для всех окружающих.
Так что это за детали? Что это за вещи, которые так сильно влияют на ваши результаты?
С одной стороны, вы можете подумать, что утренний подъем — это одна из тех деталей, над которыми вам необходимо поработать. И, конечно же, количество времени, которое у вас есть на замечательные достижения в течение дня, — хороший показатель того, сколько замечательных вещей вы можете сделать за день.
Это во многом само собой разумеющееся.
Но применять грубую силу, чтобы вставать раньше каждое утро — опасная ошибка. Ваша сила воли ограничена. И быстро исчерпывается.
Вот что можно попробовать вместо этого:
- Каждый вечер, перед тем как лечь спать, составляйте список из двух-трех вещей, над которыми вы собираетесь поработать рано утром.
- После того, как вы напишите список, запишите рядом с этими пунктами, какую пользу вы получите, выполнив их.
- Кроме того, уделите минутку, чтобы подумать, что вы будете чувствовать, добившись этого прогресса.
Это упражнение может занять 3 или 4 минуты. Но оно значительно усилит ваше желание делать больше каждое утро.
Для такой новой привычки важно не только укрепить дух, но и понять и использовать то, как ваше тело настроено на работу.
Большинство экспертов по сну скажут, что глубокий сон, во время которого вы отдыхаете лучше всего, происходит с шагом в 90 минут.
Используйте это в своих интересах, устанавливая будильник с учетом 90-минутных интервалов — через 4,5 часа, 6 часов, 7,5 часов, 12 часов и т. д. Не бросайте себя в центр трагического цикла будильника, просыпаясь в середине глубокого сна и чувствуя себя не в своей тарелке.
Уделяйте несколько минут каждый вечер, независимо от того, когда вы ложитесь спать, чтобы настроить будильник и потом проснуться с ощущением, что вы прекрасно отдохнули.
Чувствуете, как мелкие детали могут улучшить вашу жизнь?
#заметки
Ваша жизнь изменится, когда вы измените детали своей жизни. (часть 2)
Давайте копнем немного глубже.
Чтобы подняться на уровень выше, нужно перестать вслепую фокусироваться на больших целях, которые вы хотите исправить или достичь в этом году.
Подумайте об этом так: что бы вы сделали по-другому, если бы ваша жизнь была фабрикой, нацеленной на то, чтобы каждый день создавать удивительные вещи?
Когда вы производите продукт, вы не празднуете то, что сделали правильно что-то в один момент. Это и так понятно. Так процесс и должен работать.
Успех не придет, пока этот процесс не станет глубоко укоренившейся привычкой во всем, что вы делаете, пока не станет отчетливо заметно, что такой подход должна быть отмечен и вознагражден.
Чтобы этого достичь, детали должны иметь значение. Детали должны работать на вас.
Речь идет не только о том, что сделано сейчас, и о том, что вы сделаете лучше в следующий раз. Речь идет о том, почему так было сделано, и над какими деталями нужно поработать, чтобы добиваться выдающихся результатов постоянно.
Чтобы понять, стоит освоить принцип «5 почему», которым пользуются менеджеры Toyota при решении проблемы. Это простое упражнение, которое приводит к глубоким ответам.
Вот как использовать «5 Почему», чтобы справиться с деталями:
При рассмотрении конкретной проблемы задайте себе вопрос «почему» 5 раз подряд.
1.Почему я не получил это повышение на работе? Мне сказали, что у меня недостаточно навыков для этой должности.
2.Почему у меня недостаточно навыков для этой должности? Честно говоря, у меня, вероятно, еще недостаточно опыта.
3.Почему у меня недостаточно опыта? Большую часть карьеры я занимал одну конкретную должность и не пытался учиться чему-то новому.
4.Почему я не пытался учиться чему-то новому? Хммм … я думаю, это потому, что я не хочу потерпеть неудачу.
5.Почему я не хочу потерпеть неудачу? Потому что мне неудобно, и я чувствую себя плохо, когда другие люди замечают, что я не лучший.
Ваша проблема не в том, что вы не получили повышение. Проблема в том, что вы действуете против себя, чтобы не чувствовать себя неловко.
Прогресс всегда требует страданий. Награда всегда требует дискомфорта. Вы это уже знаете.
Но когда вы не получаете повышение, которое, по вашему мнению, заслуживаете, легко обвинить в этом других. Легко оправдываться, почему тебя не заметили.
В этом случае «5 почему» приведут вас к более личному объяснению — и потенциальному прорыву.
Вы думали, что хотите повышение. На самом деле вы хотели комфорта. Чтобы получить повышение, нужно было пройти через дискомфорт.
Чтобы добиться изменений в результатах, нужно отрегулировать ежедневный процесс.
Эти изменения начинаются с крошечных деталей. Эти детали превращаются в привычки. Эти привычки создают результаты, которые подталкивают вас к тому, чего вы хотите достичь.
Спрашивайте себя «почему» снова и снова и снова, пока правда не покажет вам детали, которые вы пропустили.
Начните с их исправления в первую очередь.
#заметки
Давайте копнем немного глубже.
Чтобы подняться на уровень выше, нужно перестать вслепую фокусироваться на больших целях, которые вы хотите исправить или достичь в этом году.
Подумайте об этом так: что бы вы сделали по-другому, если бы ваша жизнь была фабрикой, нацеленной на то, чтобы каждый день создавать удивительные вещи?
Когда вы производите продукт, вы не празднуете то, что сделали правильно что-то в один момент. Это и так понятно. Так процесс и должен работать.
Успех не придет, пока этот процесс не станет глубоко укоренившейся привычкой во всем, что вы делаете, пока не станет отчетливо заметно, что такой подход должна быть отмечен и вознагражден.
Чтобы этого достичь, детали должны иметь значение. Детали должны работать на вас.
Речь идет не только о том, что сделано сейчас, и о том, что вы сделаете лучше в следующий раз. Речь идет о том, почему так было сделано, и над какими деталями нужно поработать, чтобы добиваться выдающихся результатов постоянно.
Чтобы понять, стоит освоить принцип «5 почему», которым пользуются менеджеры Toyota при решении проблемы. Это простое упражнение, которое приводит к глубоким ответам.
Вот как использовать «5 Почему», чтобы справиться с деталями:
При рассмотрении конкретной проблемы задайте себе вопрос «почему» 5 раз подряд.
1.Почему я не получил это повышение на работе? Мне сказали, что у меня недостаточно навыков для этой должности.
2.Почему у меня недостаточно навыков для этой должности? Честно говоря, у меня, вероятно, еще недостаточно опыта.
3.Почему у меня недостаточно опыта? Большую часть карьеры я занимал одну конкретную должность и не пытался учиться чему-то новому.
4.Почему я не пытался учиться чему-то новому? Хммм … я думаю, это потому, что я не хочу потерпеть неудачу.
5.Почему я не хочу потерпеть неудачу? Потому что мне неудобно, и я чувствую себя плохо, когда другие люди замечают, что я не лучший.
Ваша проблема не в том, что вы не получили повышение. Проблема в том, что вы действуете против себя, чтобы не чувствовать себя неловко.
Прогресс всегда требует страданий. Награда всегда требует дискомфорта. Вы это уже знаете.
Но когда вы не получаете повышение, которое, по вашему мнению, заслуживаете, легко обвинить в этом других. Легко оправдываться, почему тебя не заметили.
В этом случае «5 почему» приведут вас к более личному объяснению — и потенциальному прорыву.
Вы думали, что хотите повышение. На самом деле вы хотели комфорта. Чтобы получить повышение, нужно было пройти через дискомфорт.
Чтобы добиться изменений в результатах, нужно отрегулировать ежедневный процесс.
Эти изменения начинаются с крошечных деталей. Эти детали превращаются в привычки. Эти привычки создают результаты, которые подталкивают вас к тому, чего вы хотите достичь.
Спрашивайте себя «почему» снова и снова и снова, пока правда не покажет вам детали, которые вы пропустили.
Начните с их исправления в первую очередь.
#заметки
Работа без босса
Вы фрилансер или предприниматель? Это не какие-то поверхностные различия, ваш ответ действительно все меняет.
Фрилансерам платят, когда они работают. Фрилансеры не занимаются масштабированием своего труда, и они — не маленькие версии настоящих предпринимателей. Фрилансеры делают работу для клиентов, которые в них нуждаются.
Если вы фрилансер и нанимаете сотрудников, чтобы масштабировать свое дело, то можно угодить в ловушку — вам, скорее всего, придется отказаться от того, что вы собирались делать изначально.
Предприниматели, напротив, нацелены на рост. Задача предпринимателя не выполнять какую-то работу, а создать компанию, которая будет это делать. Мэри Барра в GM не производит автомобили. Она организует работу так, чтобы GM делала автомобили.
И на практике существует два типа предпринимателей: те, кто привлекает финансирование, и бутстрепперы.
О предпринимателях, получающих финансирование, вы слышите постоянно. Они используют деньги других людей, чтобы стимулировать рост компании, и в один прекрасный день им придется вернуть деньги — сделав компанию публичной, продав ее или выплатив дивиденды.
А бутстрепперы? Бутстрепперы создают бизнес, используя деньги своих клиентов. Бустрепперы делают осознанный выбор, стараясь так хорошо обслуживать клиентов, чтобы они охотно финансировали их рост.
Я был предпринимателем, опирающимся на внешнее финансирование, и мне повезло, что все получилось хорошо.
Также достаточно часто я был бутстреппером, и иногда у меня тоже получалось.
Сейчас я чаще всего работаю как фрилансер (я и только я пишу эти посты и книги).
В общем, если вы хотите работать сами на себя, у вас есть три дороги.
Я много лет говорю о трихотомии фрилансера/бутстреппера/предпринимателя. Вот что я слышу чаще всего:
«Спасибо, что дали мне зеленый свет быть фрилансером. Будто камень с плеч упал, и сейчас у меня самая лучшая работа».
Или
«Я так рад, что мне не нужно зацикливаться на оценках, культуре привлечения средств и тому подобном. Наш бизнес процветает, потому что мы гордимся тем, что мы бустрепперы».
#заметки
Вы фрилансер или предприниматель? Это не какие-то поверхностные различия, ваш ответ действительно все меняет.
Фрилансерам платят, когда они работают. Фрилансеры не занимаются масштабированием своего труда, и они — не маленькие версии настоящих предпринимателей. Фрилансеры делают работу для клиентов, которые в них нуждаются.
Если вы фрилансер и нанимаете сотрудников, чтобы масштабировать свое дело, то можно угодить в ловушку — вам, скорее всего, придется отказаться от того, что вы собирались делать изначально.
Предприниматели, напротив, нацелены на рост. Задача предпринимателя не выполнять какую-то работу, а создать компанию, которая будет это делать. Мэри Барра в GM не производит автомобили. Она организует работу так, чтобы GM делала автомобили.
И на практике существует два типа предпринимателей: те, кто привлекает финансирование, и бутстрепперы.
О предпринимателях, получающих финансирование, вы слышите постоянно. Они используют деньги других людей, чтобы стимулировать рост компании, и в один прекрасный день им придется вернуть деньги — сделав компанию публичной, продав ее или выплатив дивиденды.
А бутстрепперы? Бутстрепперы создают бизнес, используя деньги своих клиентов. Бустрепперы делают осознанный выбор, стараясь так хорошо обслуживать клиентов, чтобы они охотно финансировали их рост.
Я был предпринимателем, опирающимся на внешнее финансирование, и мне повезло, что все получилось хорошо.
Также достаточно часто я был бутстреппером, и иногда у меня тоже получалось.
Сейчас я чаще всего работаю как фрилансер (я и только я пишу эти посты и книги).
В общем, если вы хотите работать сами на себя, у вас есть три дороги.
Я много лет говорю о трихотомии фрилансера/бутстреппера/предпринимателя. Вот что я слышу чаще всего:
«Спасибо, что дали мне зеленый свет быть фрилансером. Будто камень с плеч упал, и сейчас у меня самая лучшая работа».
Или
«Я так рад, что мне не нужно зацикливаться на оценках, культуре привлечения средств и тому подобном. Наш бизнес процветает, потому что мы гордимся тем, что мы бустрепперы».
#заметки
Что нужно улучшить в первую очередь: сильные или слабые качества? (часть 1)
Большинство людей утверждают, что нужно сосредоточиться на сильных сторонах. Авторы таких книг, как «Сильные стороны лидера» ( Strengths Based Leadership) и «Добейся максимума» утверждают, что нужно отказаться от попыток исправить недостатки и удвоить усилия в том, что получается лучше всего.
Есть только одна проблема с этим советом: он часто не работает!
Не только потому, что жизнь сложна, и каждая ситуация требует уникального ответа. Я думаю, дело в том, что обычно это предельно ясно — нужно ли над какой-то слабостью работать или лучше ее проигнорировать.
Когда стоит сосредоточиться на своих сильных сторонах
Если речь идет об упоре на сильные стороны, то логика понятна — специализация и повышение отдачи от мастерства.
Альберту Эйнштейну не нужно было быть хорошим художником, пекарем или портным. Он мог наслаждаться искусством, есть печенье и носить костюмы, сделанные кем-то другим. Если бы он потратил больше времени на то, чтобы улучшить свои навыки выпечки, это лишило бы его драгоценных часов на развитие общей теории относительности.
Свои открытия Эйнштейн сделал на границах тогдашнего человеческого знания. Если бы он прошел только половину пути, это было бы бесполезно. Либо вы совершаете научные открытия, либо нет.
Это иллюстрирует основной сценарий, когда нужно сосредоточиться на сильных сторонах:
1. Специализация возможна. Неумение печь можно безопасно проигнорировать.
2. Мастерство имеет значение. Эйнштейн был одним из лучших физиков, а не просто неплохим физиком.
Когда нужно сосредоточиться на слабостях
Логика устранения слабостей тоже в целом понятна — речь идет об узких местах, о чем-то необходимом.
Предположим, что Альберт Эйнштейн, блестящий визуализатор и мыслитель, обладающий богатым воображением, не мог проводить математические вычисления. По сравнению с отстутствием способностей к выпечке это действительно было бы серьезным провалом. Потому что к успеху в науке его привели не просто мысленные эксперименты, а то, что эти эксперименты были превращены в расчеты, которые другие могли проверить.
Например, вычисления в основе общей теории относительности были настолько фундаментальным трудом, что Эйнштейну потребовались годы, чтобы обдумать их. Биограф даже утверждает, что у него появились проблемы с желудком из-за стресса. Но эти расчеты были неизбежны. Их нужно было сделать, или ничего бы не вышло.
Эйнштейн не мог передать расчеты кому-то другому, потому что это неразрывно связано с его работой как физика. Точно так же он не мог поручить кому-то рассказать об его идее.
Это иллюстрирует основной сценарий, когда нужно работать над устранением слабых мест:
1. Разделение невозможно. Эйнштейн не может заставить кого-то другого делать расчеты.
2. Слабости ухудшают положение в целом. Если у Эйнштейна плохо с расчетами, теория будет плохой. Неудача в одном аспекте подорвет все предприятие.
#заметки
Большинство людей утверждают, что нужно сосредоточиться на сильных сторонах. Авторы таких книг, как «Сильные стороны лидера» ( Strengths Based Leadership) и «Добейся максимума» утверждают, что нужно отказаться от попыток исправить недостатки и удвоить усилия в том, что получается лучше всего.
Есть только одна проблема с этим советом: он часто не работает!
Не только потому, что жизнь сложна, и каждая ситуация требует уникального ответа. Я думаю, дело в том, что обычно это предельно ясно — нужно ли над какой-то слабостью работать или лучше ее проигнорировать.
Когда стоит сосредоточиться на своих сильных сторонах
Если речь идет об упоре на сильные стороны, то логика понятна — специализация и повышение отдачи от мастерства.
Альберту Эйнштейну не нужно было быть хорошим художником, пекарем или портным. Он мог наслаждаться искусством, есть печенье и носить костюмы, сделанные кем-то другим. Если бы он потратил больше времени на то, чтобы улучшить свои навыки выпечки, это лишило бы его драгоценных часов на развитие общей теории относительности.
Свои открытия Эйнштейн сделал на границах тогдашнего человеческого знания. Если бы он прошел только половину пути, это было бы бесполезно. Либо вы совершаете научные открытия, либо нет.
Это иллюстрирует основной сценарий, когда нужно сосредоточиться на сильных сторонах:
1. Специализация возможна. Неумение печь можно безопасно проигнорировать.
2. Мастерство имеет значение. Эйнштейн был одним из лучших физиков, а не просто неплохим физиком.
Когда нужно сосредоточиться на слабостях
Логика устранения слабостей тоже в целом понятна — речь идет об узких местах, о чем-то необходимом.
Предположим, что Альберт Эйнштейн, блестящий визуализатор и мыслитель, обладающий богатым воображением, не мог проводить математические вычисления. По сравнению с отстутствием способностей к выпечке это действительно было бы серьезным провалом. Потому что к успеху в науке его привели не просто мысленные эксперименты, а то, что эти эксперименты были превращены в расчеты, которые другие могли проверить.
Например, вычисления в основе общей теории относительности были настолько фундаментальным трудом, что Эйнштейну потребовались годы, чтобы обдумать их. Биограф даже утверждает, что у него появились проблемы с желудком из-за стресса. Но эти расчеты были неизбежны. Их нужно было сделать, или ничего бы не вышло.
Эйнштейн не мог передать расчеты кому-то другому, потому что это неразрывно связано с его работой как физика. Точно так же он не мог поручить кому-то рассказать об его идее.
Это иллюстрирует основной сценарий, когда нужно работать над устранением слабых мест:
1. Разделение невозможно. Эйнштейн не может заставить кого-то другого делать расчеты.
2. Слабости ухудшают положение в целом. Если у Эйнштейна плохо с расчетами, теория будет плохой. Неудача в одном аспекте подорвет все предприятие.
#заметки
Что нужно улучшить в первую очередь: сильные или слабые качества? (часть 2)
Как определить, нужно ли исправлять недостатки или игнорировать их
Имея в виду эти два хрестоматийных примера, давайте рассмотрим несколько вопросов, которые вы можете себе задать, чтобы решить, следует ли исправлять свои слабости или сосредоточиться только на сильных сторонах.
1. Может ли кто-то другой выполнять задачи, связанные с вашими слабыми местами?
Если вы можете делегировать то, что у вас недостаточно хорошо получается, или абстрагироваться от этого, зачастую лучше всего так и сделать, чем пытаться устранить недостатки.
2. Можете ли вы ли проигнорировать на свою слабость?
Даже если недостатки нельзя делегировать, их можно проигнорировать. Если вы писатель, но вам не очень удаются юмористические сцены, просто не нужно их использовать в своей прозе. Если вы не очень хорошо считаете, не стоит делать карьеру на виртуозном обращении с цифрами.
3. Хотите ли вы стать лучше?
Иногда слабость — это просто незамеченная сила. Слабости зачастую мешают нам не из-за нехватки таланта, а из-за недостатка практики. Поэтому если вы действительно хотите стать лучше в каком-то деле, это хороший знак, что над этим стоит поработать больше, чем над чем-либо еще.
Конечно, верно и обратное. Если вы ненавидите работать над своим недостатком, и у вас больше мотивации заниматься чем-то, что у вас хорошо выходит, это и есть правильное решение. Конечно, важно, можно ли игнорировать эти недостатки или нет, но, возможно, еще более важно, есть ли у вас желание их исправить.
#заметки
Как определить, нужно ли исправлять недостатки или игнорировать их
Имея в виду эти два хрестоматийных примера, давайте рассмотрим несколько вопросов, которые вы можете себе задать, чтобы решить, следует ли исправлять свои слабости или сосредоточиться только на сильных сторонах.
1. Может ли кто-то другой выполнять задачи, связанные с вашими слабыми местами?
Если вы можете делегировать то, что у вас недостаточно хорошо получается, или абстрагироваться от этого, зачастую лучше всего так и сделать, чем пытаться устранить недостатки.
2. Можете ли вы ли проигнорировать на свою слабость?
Даже если недостатки нельзя делегировать, их можно проигнорировать. Если вы писатель, но вам не очень удаются юмористические сцены, просто не нужно их использовать в своей прозе. Если вы не очень хорошо считаете, не стоит делать карьеру на виртуозном обращении с цифрами.
3. Хотите ли вы стать лучше?
Иногда слабость — это просто незамеченная сила. Слабости зачастую мешают нам не из-за нехватки таланта, а из-за недостатка практики. Поэтому если вы действительно хотите стать лучше в каком-то деле, это хороший знак, что над этим стоит поработать больше, чем над чем-либо еще.
Конечно, верно и обратное. Если вы ненавидите работать над своим недостатком, и у вас больше мотивации заниматься чем-то, что у вас хорошо выходит, это и есть правильное решение. Конечно, важно, можно ли игнорировать эти недостатки или нет, но, возможно, еще более важно, есть ли у вас желание их исправить.
#заметки
Австралийская компания Versa разрешила сотрудникам отдыхать по средам
Они работают четыре дня в неделю, но получают зарплату как при пятидневке.
BBC рассказало об опыте австралийского маркетингового агентства Versa, которое перешло на четырёхдневную рабочую неделю. Сотрудники компании почти год отдыхают по субботам, воскресеньям и средам.
Сотрудники Versa не планируют встречи на среду, но если у клиента срочный заказ, то в компании ответят на звонок. Во время разговора с BBC два топ-менеджера компании рассказали, что работали в пасхальные выходные над рабочими проектами клиентов.
Versa перешла на четырёхдневную рабочую неделю в июле 2018 года. С тех пор выручка компании выросла на 46%, а работники стали реже брать больничные. Основательница проекта Кэт Блэкхем уточняет, что выручка растёт не из-за графика, а потому что компания хорошо работает.
По словам Блэкхем, она надеялась доказать, что четырёхдневная рабочая неделя может сработать даже в индустрии услуг, где все привыкли работать сверхурочно.
Блэкхем не стала добавлять ещё один выходной подряд к субботе и воскресенью, побоявшись, что после такого длительного отдыха сотрудники захотят отдохнуть ещё. Когда сотрудники сами выбирали выходной день, то клиенты Versa путались в графиках работы компании. Поэтому Блэкхем выбрала среду.
В 2018 году об опыте работы с четырёхдневной рабочей неделей рассказал глава новозеландской компании Perpetual Guardian. И Блэкхем, и Барнс сообщили BBC, что другие руководители поддерживали их идеи, но были уверены, что такой подход не сработает в их собственных компаниях.
#новости
Они работают четыре дня в неделю, но получают зарплату как при пятидневке.
BBC рассказало об опыте австралийского маркетингового агентства Versa, которое перешло на четырёхдневную рабочую неделю. Сотрудники компании почти год отдыхают по субботам, воскресеньям и средам.
Сотрудники Versa не планируют встречи на среду, но если у клиента срочный заказ, то в компании ответят на звонок. Во время разговора с BBC два топ-менеджера компании рассказали, что работали в пасхальные выходные над рабочими проектами клиентов.
Versa перешла на четырёхдневную рабочую неделю в июле 2018 года. С тех пор выручка компании выросла на 46%, а работники стали реже брать больничные. Основательница проекта Кэт Блэкхем уточняет, что выручка растёт не из-за графика, а потому что компания хорошо работает.
По словам Блэкхем, она надеялась доказать, что четырёхдневная рабочая неделя может сработать даже в индустрии услуг, где все привыкли работать сверхурочно.
Блэкхем не стала добавлять ещё один выходной подряд к субботе и воскресенью, побоявшись, что после такого длительного отдыха сотрудники захотят отдохнуть ещё. Когда сотрудники сами выбирали выходной день, то клиенты Versa путались в графиках работы компании. Поэтому Блэкхем выбрала среду.
В 2018 году об опыте работы с четырёхдневной рабочей неделей рассказал глава новозеландской компании Perpetual Guardian. И Блэкхем, и Барнс сообщили BBC, что другие руководители поддерживали их идеи, но были уверены, что такой подход не сработает в их собственных компаниях.
#новости
«Мне было бы отвратительно видеть праздник в честь капитализации» — краткая история Сатьи Наделлы во главе Microsoft (часть 1)
В ноябре 2018 года Microsoft обогнала Apple по капитализации — друзья и семьи работников компании поздравляли их с этим достижением. Но глава Microsoft Сатья Наделла ни разу не упомянул это событие на очередном совещании.
51-летнему Наделле в целом не нравятся вопросы о размерах и влиянии Microsoft. «Мне было бы отвратительно видеть, что кто-то устроил праздник в честь нашей капитализации», — сказал он Bloomberg.
Наделла настаивает, что стоимость компании не имеет значения, а ликование по её поводу означало бы «начало конца». С февраля 2014 года, когда он стал гендиректором Microsoft, капитализация компании выросла более чем на 230% и превысила $1 трлн.
У нас в Microsoft есть очень плохая привычка — отказываться от возможности идти вперёд, потому что почивать на лаврах былых дней оказывается очень удобно. И мы учимся не смотреть в прошлое.
- Сатья Наделла
глава Microsoft
После ухода бывшего главы Стива Балмера из Microsoft Наделле досталась компания, которая пропустила все тренды нулевых — мобильные телефоны, поисковики и соцсети — и опиралась хоть и на прибыльный, но медленно стагнирующий бизнес Windows.
Реформы Наделлы оказались болезненными, говорят десятки сотрудников, руководителей, клиентов и конкурентов Microsoft. Он урезал финансирование Windows, превратил Office в гигантский облачный сервис с 214 млн подписчиков (больше, чем у Spotify и Amazon Prime вместе), купил LinkedIn и Github, а также построил облачный бизнес Azure, который опережает Google и бросает вызов лидеру рынка, Amazon.
«Я не знаю ни одной компании-разработчика в истории технологий, которая бы оказалась в такой трудной ситуации и с таким блеском из неё бы вышла», — говорит глава Netflix Рид Хастингс.
Конкуренты Microsoft настолько же впечатлены успехом Наделлы, как и напуганы. Bloomberg спросил у гендиректора крупной компании-конкурента Microsoft, что он думает о нынешнем положении создателей Windows — в ответ он начал напевать «Имперский марш» из «Звёздных войн», намекая на то, что империя наносит ответный удар.
Наделла, инженер родом из Индии с несколькими учёными степенями, известен своим спокойным нравом. Коллеги отмечают его скромный стиль управления, его никогда не видели расстроенным или в бешенстве, он никогда не поднимал голос. Это то, что было нужно Microsoft, которая успела погрязнуть в бюрократии, эгоизме и постоянной борьбе за руководство.
Из Sun Microsystems Наделлу переманили из-за того, что в команде нужен был человек, который доделывает всё до конца и не раздражает других людей зря, вспоминает его бывший руководитель. В Microsoft Наделла начал с продаж ПК корпоративным клиентам, а потом занимался разработкой поисковика Bing и облачного сервиса Azure.
Наставником Наделлы по просьбе Балмера стал глава Netflix Хастингс. Ещё до ухода Балмера будущий глава Microsoft стал приходить в офис Netflix и наблюдать за процессом руководства.
План Наделлы по развитию облачного бизнеса Azure и созданию платформы для других компаний вместо продаж коробочных версий продуктов (их все равно воровали пираты) впечатлил Билла Гейтса и правление сильнее, чем варианты остальных 99 претендентов на пост гендиректора.
В начале руководства Наделлу донимали топ-менеджеры, которые сначала принимали его план, а потом понимали, что их бюджеты целиком основаны на Windows-продуктах. В итоге он собрал топ-менеджеров и дал им понять, что в его структуре Microsoft будут принимать не жалобщиков, а людей с решениями. Тем, кто не согласился, он предложил не оставаться в компании и двигаться дальше. Это позволило принимать жёсткие решения без особых скандалов.
В ноябре 2018 года Microsoft обогнала Apple по капитализации — друзья и семьи работников компании поздравляли их с этим достижением. Но глава Microsoft Сатья Наделла ни разу не упомянул это событие на очередном совещании.
51-летнему Наделле в целом не нравятся вопросы о размерах и влиянии Microsoft. «Мне было бы отвратительно видеть, что кто-то устроил праздник в честь нашей капитализации», — сказал он Bloomberg.
Наделла настаивает, что стоимость компании не имеет значения, а ликование по её поводу означало бы «начало конца». С февраля 2014 года, когда он стал гендиректором Microsoft, капитализация компании выросла более чем на 230% и превысила $1 трлн.
У нас в Microsoft есть очень плохая привычка — отказываться от возможности идти вперёд, потому что почивать на лаврах былых дней оказывается очень удобно. И мы учимся не смотреть в прошлое.
- Сатья Наделла
глава Microsoft
После ухода бывшего главы Стива Балмера из Microsoft Наделле досталась компания, которая пропустила все тренды нулевых — мобильные телефоны, поисковики и соцсети — и опиралась хоть и на прибыльный, но медленно стагнирующий бизнес Windows.
Реформы Наделлы оказались болезненными, говорят десятки сотрудников, руководителей, клиентов и конкурентов Microsoft. Он урезал финансирование Windows, превратил Office в гигантский облачный сервис с 214 млн подписчиков (больше, чем у Spotify и Amazon Prime вместе), купил LinkedIn и Github, а также построил облачный бизнес Azure, который опережает Google и бросает вызов лидеру рынка, Amazon.
«Я не знаю ни одной компании-разработчика в истории технологий, которая бы оказалась в такой трудной ситуации и с таким блеском из неё бы вышла», — говорит глава Netflix Рид Хастингс.
Конкуренты Microsoft настолько же впечатлены успехом Наделлы, как и напуганы. Bloomberg спросил у гендиректора крупной компании-конкурента Microsoft, что он думает о нынешнем положении создателей Windows — в ответ он начал напевать «Имперский марш» из «Звёздных войн», намекая на то, что империя наносит ответный удар.
Наделла, инженер родом из Индии с несколькими учёными степенями, известен своим спокойным нравом. Коллеги отмечают его скромный стиль управления, его никогда не видели расстроенным или в бешенстве, он никогда не поднимал голос. Это то, что было нужно Microsoft, которая успела погрязнуть в бюрократии, эгоизме и постоянной борьбе за руководство.
Из Sun Microsystems Наделлу переманили из-за того, что в команде нужен был человек, который доделывает всё до конца и не раздражает других людей зря, вспоминает его бывший руководитель. В Microsoft Наделла начал с продаж ПК корпоративным клиентам, а потом занимался разработкой поисковика Bing и облачного сервиса Azure.
Наставником Наделлы по просьбе Балмера стал глава Netflix Хастингс. Ещё до ухода Балмера будущий глава Microsoft стал приходить в офис Netflix и наблюдать за процессом руководства.
План Наделлы по развитию облачного бизнеса Azure и созданию платформы для других компаний вместо продаж коробочных версий продуктов (их все равно воровали пираты) впечатлил Билла Гейтса и правление сильнее, чем варианты остальных 99 претендентов на пост гендиректора.
В начале руководства Наделлу донимали топ-менеджеры, которые сначала принимали его план, а потом понимали, что их бюджеты целиком основаны на Windows-продуктах. В итоге он собрал топ-менеджеров и дал им понять, что в его структуре Microsoft будут принимать не жалобщиков, а людей с решениями. Тем, кто не согласился, он предложил не оставаться в компании и двигаться дальше. Это позволило принимать жёсткие решения без особых скандалов.
«Мне было бы отвратительно видеть праздник в честь капитализации» — краткая история Сатьи Наделлы во главе Microsoft (часть 2)
Одним из первых крупных решений Наделлы стало списание $7,6 млрд убытков от покупки Nokia и сокращение 7,8 тысяч человек. Его первый крупный анонс — приложения Office для iOS, которые компания не решалась выпускать из-за страха, что это уронит продажи ПК с Windows.
В первом большом письме сотрудникам Наделла ни разу не упомянул Windows, а вскоре просто перестал использовать это слово. Взамен он стал постоянно говорить про облака и другие свежие технологии, такие как искусственный интеллект, вспоминает бывший топ-менеджер Microsoft.
К 2016 году правление Microsoft было обеспокоено тем, что компания пока не догоняет Amazon в сфере облаков, а бизнес корпоративного ПО мог рухнуть довольно быстро. Наделла ответил масштабной реорганизацией, в ходе которой направление Windows было разделено на две части — одна из них слилась с разработчиками Azure, а другая с отделом, который в том числе занимался Office.
Также Наделла изменил работу отдела продаж, который традиционно продавал лицензии на ПО, исходя из количества сотрудников у покупателя. Его возглавил инженер Джадсон Альтхофф — он привлёк в команду три тысячи разработчиков, которые должны были участвовать в процессе продаж, чтобы понять потребности и боль клиентов.
«Вы ломали Azure 10 лет, так теперь попробуйте продать его», — шутил Наделла над давним сотрудником разработки Microsoft Кори Сандерсом, который вошёл в группу Альтхоффа.
Точная выручка и информация о прибыльности Azure не раскрывается, но эксперты позитивно оценивают этот бизнес. По данным исследовательской компании Canalys, к концу 2018 года Azure занимала 17% рынка облаков против 32% у Amazon.
Продавая Azure крупным клиентам, Наделла говорит: «Мы не хотим, чтобы вы думали о партнёрстве как о создании приложения на нашей платформе. Мы хотим, чтобы вы создали свою платформу». Опрошенные Bloomberg партнёры Microsoft считают, что это камень в огород Amazon, хоть Наделла это и не признаёт.
Кажется, что компания Джеффа Безоса готова конкурировать с кем угодно — даже с покупателями своих облаков, говорят они. «Microsoft работает со вкусом, но оставляет при вас мысль о том, что Безос роется в ваших вещах, скармливает ваши данные машинному обучению и таргетируется на ваших клиентов. Наделла как бы намекает: "Хотите ли вы, чтобы ваш технологический партнёр вдруг стал вашим конкурентом?"», — добавил один из них.
В некоторые сферы Microsoft Наделлы предпочитает не входить напрямую — например, вместо разработки беспилотных машин как у Google компания стала разрабатывать технологии ИИ и аналитики, которые могут быть использованы в беспилотниках BMW, Nissan, Volkswagen и других автопроизводителей. При этом Microsoft не продвигает Windows в машины — например, созданный с её помощью голосовой помощник для BMW отзывается на фразу «Эй, BMW».
Однако при Наделле не всё идёт гладко. У компании до сих пор остаются разрозненные активы вроде GitHub, LinkedIn и Xbox, которые пока плохо вписываются в список успешных проектов. Очки дополненной реальности Hololens пока далеки от коммерческого успеха и неизвестно, достижим ли он.
Более того, многие старые продукты до сих пор работают вне Windows неидеально, а те же облачные сервисы кажутся плохо связанными друг с другом. Культура внутри компании тоже пока далека от идеальной, сотрудницы продолжают жаловаться на приставания и дискриминацию со стороны топ-менеджеров и Наделла уже занялся этим вопросом.
Пока Microsoft удаётся справляться с изменениями и проходить кризис идентичности, считает Bloomberg. Наделла говорит сотрудникам, что компания не должна гнаться за призрачной «модной» версией себя, отвечая плеерами Zune на выход iPod, как при Балмере. «Мы запомнили уроки прошлого и понимаем — да, ты не можешь быть одной компанией и потом разом за счёт своего успеха заняться чем-то другим. Это так не работает», — говорит он.
Одним из первых крупных решений Наделлы стало списание $7,6 млрд убытков от покупки Nokia и сокращение 7,8 тысяч человек. Его первый крупный анонс — приложения Office для iOS, которые компания не решалась выпускать из-за страха, что это уронит продажи ПК с Windows.
В первом большом письме сотрудникам Наделла ни разу не упомянул Windows, а вскоре просто перестал использовать это слово. Взамен он стал постоянно говорить про облака и другие свежие технологии, такие как искусственный интеллект, вспоминает бывший топ-менеджер Microsoft.
К 2016 году правление Microsoft было обеспокоено тем, что компания пока не догоняет Amazon в сфере облаков, а бизнес корпоративного ПО мог рухнуть довольно быстро. Наделла ответил масштабной реорганизацией, в ходе которой направление Windows было разделено на две части — одна из них слилась с разработчиками Azure, а другая с отделом, который в том числе занимался Office.
Также Наделла изменил работу отдела продаж, который традиционно продавал лицензии на ПО, исходя из количества сотрудников у покупателя. Его возглавил инженер Джадсон Альтхофф — он привлёк в команду три тысячи разработчиков, которые должны были участвовать в процессе продаж, чтобы понять потребности и боль клиентов.
«Вы ломали Azure 10 лет, так теперь попробуйте продать его», — шутил Наделла над давним сотрудником разработки Microsoft Кори Сандерсом, который вошёл в группу Альтхоффа.
Точная выручка и информация о прибыльности Azure не раскрывается, но эксперты позитивно оценивают этот бизнес. По данным исследовательской компании Canalys, к концу 2018 года Azure занимала 17% рынка облаков против 32% у Amazon.
Продавая Azure крупным клиентам, Наделла говорит: «Мы не хотим, чтобы вы думали о партнёрстве как о создании приложения на нашей платформе. Мы хотим, чтобы вы создали свою платформу». Опрошенные Bloomberg партнёры Microsoft считают, что это камень в огород Amazon, хоть Наделла это и не признаёт.
Кажется, что компания Джеффа Безоса готова конкурировать с кем угодно — даже с покупателями своих облаков, говорят они. «Microsoft работает со вкусом, но оставляет при вас мысль о том, что Безос роется в ваших вещах, скармливает ваши данные машинному обучению и таргетируется на ваших клиентов. Наделла как бы намекает: "Хотите ли вы, чтобы ваш технологический партнёр вдруг стал вашим конкурентом?"», — добавил один из них.
В некоторые сферы Microsoft Наделлы предпочитает не входить напрямую — например, вместо разработки беспилотных машин как у Google компания стала разрабатывать технологии ИИ и аналитики, которые могут быть использованы в беспилотниках BMW, Nissan, Volkswagen и других автопроизводителей. При этом Microsoft не продвигает Windows в машины — например, созданный с её помощью голосовой помощник для BMW отзывается на фразу «Эй, BMW».
Однако при Наделле не всё идёт гладко. У компании до сих пор остаются разрозненные активы вроде GitHub, LinkedIn и Xbox, которые пока плохо вписываются в список успешных проектов. Очки дополненной реальности Hololens пока далеки от коммерческого успеха и неизвестно, достижим ли он.
Более того, многие старые продукты до сих пор работают вне Windows неидеально, а те же облачные сервисы кажутся плохо связанными друг с другом. Культура внутри компании тоже пока далека от идеальной, сотрудницы продолжают жаловаться на приставания и дискриминацию со стороны топ-менеджеров и Наделла уже занялся этим вопросом.
Пока Microsoft удаётся справляться с изменениями и проходить кризис идентичности, считает Bloomberg. Наделла говорит сотрудникам, что компания не должна гнаться за призрачной «модной» версией себя, отвечая плеерами Zune на выход iPod, как при Балмере. «Мы запомнили уроки прошлого и понимаем — да, ты не можешь быть одной компанией и потом разом за счёт своего успеха заняться чем-то другим. Это так не работает», — говорит он.
Забудьте о целях! Лучше думайте о процессе (часть 1)
Автор и предприниматель Джеймс Клир вывел 5 правил, помогающих сконцентрироваться на успехе
Бытует мнение, что лучший способ достичь того, чего мы хотим в жизни — прийти в лучшую форму, построить успешный бизнес, больше отдыхать и меньше беспокоиться, проводить больше времени с друзьями и семьей, — это установить конкретные, достижимые цели.
Многие годы я так и делал. Я ставил цели в отношении оценок, которые хотел получить в школе, веса, который хотел поднять в тренажерном зале, прибыли, которую хотел заработать в бизнесе. В чем-то я преуспел, но во многом потерпел неудачу. Со временем я начал понимать, что мои результаты имеют очень мало общего с поставленными мною целями, а дело в основном в системах, которым я следовал.
• Если вы тренер, вы можете поставить цель выиграть чемпионат. Ваша система — это способ привлечения игроков, управления помощниками тренеров и проведения тренировок.
• Если вы предприниматель, ваша цель может заключаться в создании бизнеса на миллион долларов. Ваша система — это то, как вы тестируете идеи продуктов, нанимаете сотрудников и проводите маркетинговые кампании.
• Если вы музыкант, ваша цель может состоять в том, чтобы сыграть новое произведение. Ваша система — это то, как часто вы репетируете, как справляетесь со сложными тактами, а также ваш метод получения обратной связи от вашего наставника.
Теперь интересный вопрос: если полностью игнорировать цели и сосредоточиться только на системе, вы все равно добьетесь успеха? Например, если, будучи тренером по баскетболу, вы бы выбросили из головы цель выиграть чемпионат, а сосредоточились только на том, что ваша команда делает на тренировках каждый день, вы все равно получили бы результаты?
Я думаю, что да.
Цель в любом виде спорта — закончить с лучшим счетом, но было бы смешно проводить всю игру, уставившись на табло. Единственный способ победить — это становиться лучше каждый день. По словам трехкратного победителя Супер Боула Билла Уолша, «счет получится сам собой». То же самое относится и к другим сферам жизни. Если вы хотите лучших результатов, забудьте о постановке целей. Вместо этого сосредоточьтесь на системе.
Что я имею в виду? Неужто цели совершенно бесполезны? Конечно, нет. Цели хороши для определения направления, но для прогресса лучше всего подходят системы. Вот несколько проблем, возникающих, когда вы слишком много времени уделяете размышлениям о целях и мало — системам.
#заметки
Автор и предприниматель Джеймс Клир вывел 5 правил, помогающих сконцентрироваться на успехе
Бытует мнение, что лучший способ достичь того, чего мы хотим в жизни — прийти в лучшую форму, построить успешный бизнес, больше отдыхать и меньше беспокоиться, проводить больше времени с друзьями и семьей, — это установить конкретные, достижимые цели.
Многие годы я так и делал. Я ставил цели в отношении оценок, которые хотел получить в школе, веса, который хотел поднять в тренажерном зале, прибыли, которую хотел заработать в бизнесе. В чем-то я преуспел, но во многом потерпел неудачу. Со временем я начал понимать, что мои результаты имеют очень мало общего с поставленными мною целями, а дело в основном в системах, которым я следовал.
• Если вы тренер, вы можете поставить цель выиграть чемпионат. Ваша система — это способ привлечения игроков, управления помощниками тренеров и проведения тренировок.
• Если вы предприниматель, ваша цель может заключаться в создании бизнеса на миллион долларов. Ваша система — это то, как вы тестируете идеи продуктов, нанимаете сотрудников и проводите маркетинговые кампании.
• Если вы музыкант, ваша цель может состоять в том, чтобы сыграть новое произведение. Ваша система — это то, как часто вы репетируете, как справляетесь со сложными тактами, а также ваш метод получения обратной связи от вашего наставника.
Теперь интересный вопрос: если полностью игнорировать цели и сосредоточиться только на системе, вы все равно добьетесь успеха? Например, если, будучи тренером по баскетболу, вы бы выбросили из головы цель выиграть чемпионат, а сосредоточились только на том, что ваша команда делает на тренировках каждый день, вы все равно получили бы результаты?
Я думаю, что да.
Цель в любом виде спорта — закончить с лучшим счетом, но было бы смешно проводить всю игру, уставившись на табло. Единственный способ победить — это становиться лучше каждый день. По словам трехкратного победителя Супер Боула Билла Уолша, «счет получится сам собой». То же самое относится и к другим сферам жизни. Если вы хотите лучших результатов, забудьте о постановке целей. Вместо этого сосредоточьтесь на системе.
Что я имею в виду? Неужто цели совершенно бесполезны? Конечно, нет. Цели хороши для определения направления, но для прогресса лучше всего подходят системы. Вот несколько проблем, возникающих, когда вы слишком много времени уделяете размышлениям о целях и мало — системам.
#заметки
Забудьте о целях! Лучше думайте о процессе (часть 2)
Проблема №1: У победителей и проигравших — одинаковая цель
На постановку целей влияет ошибка выжившего. Мы концентрируемся на людях, которые в итоге побеждают, и ошибочно полагаем, что к успеху их привели амбициозные цели. При этом мы упускаем из виду всех людей, которые шли к той же самой цели, но не добились успеха.
Каждый олимпиец хочет завоевать золотую медаль. Каждый соискатель хочет получить работу. А если у людей, которые добились успеха и потерпели поражение, были одни и те же цели, то цель не может быть тем, что отличает победителей от проигравших. Вовсе не цель выиграть Тур де Франс привела британских велосипедистов на вершину этого вида спорта. Вероятно, они хотели выигрывать гонку каждый год, как и любая другая профессиональная команда. Цель всегда была. А вот другой результат пришел, только когда они внедрили систему непрерывных небольших улучшений.
Проблема №2: Достижение цели — это только мгновенное изменение
Представьте, что у вас бардак в комнате, и вы поставили перед собой цель навести порядок. Вы вложите в это всю энергию, и у вас будет чистая комната — до поры до времени. Но если вы не избавитесь от тех привычек, из-за которых в комнате постоянно образуется беспорядок, то вскоре вы снова увидите такой же бардак и будете ждать очередного всплеска мотивации. Вы снова будете гнаться за тем же результатом, потому что не изменили систему, стоящую за ним. Вы лечили симптом без устранения причины.
Достижение цели меняет вашу жизнь только на данный момент. Это нелогичная вещь с точки зрения улучшения. Мы думаем, что должны изменить результаты, но результаты – не проблема. Что нам действительно нужно изменить, так это системы, которые приводят к этим результатам. Решая проблемы на уровне результатов, вы решаете их временно. Чтобы стать лучше, нужно решать проблемы на системном уровне. Исправьте вводные данные, и результаты придут сами собой.
Проблема №3: Цели лишают вас счастья
Подразумевается, что за каждой целью стоит утверждение: «Как только я достигну этой цели, я буду счастлив». Проблема с концентрацией на цели заключается в том, что вы постоянно откладываете счастье до следующей вехи. Я попадал в эту ловушку так много раз, что потерял счет. Многие годы счастье было чем-то, что должно быть в будущем. Я пообещал себе, что как только наберу двадцать фунтов мышечной массы или после того, как мой бизнес появится в New York Times, я смогу, наконец, расслабиться.
Кроме того, цели создают конфликт «или-или»: либо вы достигаете своей цели и добиваетесь успеха, либо терпите неудачу и разочаровываетесь. Вы мысленно ограничиваете свое счастье. Это неправильно. Маловероятно, что ваш реальный жизненный путь будет соответствовать тому пути, который вы себе нарисовали. Нет смысла ограничивать удовлетворение одним сценарием, когда есть много путей к успеху.
Концентрация в первую очередь на системе — это противоядие. Когда вы полюбите процесс, а не результат, вам не нужно будет ждать, чтобы позволить себе быть счастливыми. Вы сможете ощутить удовлетворение в любое время, если ваша система работает. И система может быть успешной во многих различных формах, а не только в той, которую вы себе сейчас представляете.
Проблема №4: Цели расходятся с долгосрочным прогрессом
Наконец, концентрация на цели может создать эффект «йо-йо». Многие бегуны месяцами работают, но прекращают тренироваться, как только пересекают финишную черту. Забег их больше не мотивирует. Когда вся ваша тяжелая работа сосредоточена на конкретной цели, что будет двигать вас вперед, когда вы ее достигнете? Вот почему многие люди возвращаются к своим старым привычкам после достижения цели.
Смысл постановки целей — победить в игре. Смысл построения систем — продолжать играть. Истинное долгосрочное мышление — это мышление без цели. Речь не идет о каком-либо отдельном достижении. Речь идет о цикле бесконечной доработки и постоянного улучшения. В конечном счете именно ваша приверженность процессу будет определять ваш успех.
#заметки
Проблема №1: У победителей и проигравших — одинаковая цель
На постановку целей влияет ошибка выжившего. Мы концентрируемся на людях, которые в итоге побеждают, и ошибочно полагаем, что к успеху их привели амбициозные цели. При этом мы упускаем из виду всех людей, которые шли к той же самой цели, но не добились успеха.
Каждый олимпиец хочет завоевать золотую медаль. Каждый соискатель хочет получить работу. А если у людей, которые добились успеха и потерпели поражение, были одни и те же цели, то цель не может быть тем, что отличает победителей от проигравших. Вовсе не цель выиграть Тур де Франс привела британских велосипедистов на вершину этого вида спорта. Вероятно, они хотели выигрывать гонку каждый год, как и любая другая профессиональная команда. Цель всегда была. А вот другой результат пришел, только когда они внедрили систему непрерывных небольших улучшений.
Проблема №2: Достижение цели — это только мгновенное изменение
Представьте, что у вас бардак в комнате, и вы поставили перед собой цель навести порядок. Вы вложите в это всю энергию, и у вас будет чистая комната — до поры до времени. Но если вы не избавитесь от тех привычек, из-за которых в комнате постоянно образуется беспорядок, то вскоре вы снова увидите такой же бардак и будете ждать очередного всплеска мотивации. Вы снова будете гнаться за тем же результатом, потому что не изменили систему, стоящую за ним. Вы лечили симптом без устранения причины.
Достижение цели меняет вашу жизнь только на данный момент. Это нелогичная вещь с точки зрения улучшения. Мы думаем, что должны изменить результаты, но результаты – не проблема. Что нам действительно нужно изменить, так это системы, которые приводят к этим результатам. Решая проблемы на уровне результатов, вы решаете их временно. Чтобы стать лучше, нужно решать проблемы на системном уровне. Исправьте вводные данные, и результаты придут сами собой.
Проблема №3: Цели лишают вас счастья
Подразумевается, что за каждой целью стоит утверждение: «Как только я достигну этой цели, я буду счастлив». Проблема с концентрацией на цели заключается в том, что вы постоянно откладываете счастье до следующей вехи. Я попадал в эту ловушку так много раз, что потерял счет. Многие годы счастье было чем-то, что должно быть в будущем. Я пообещал себе, что как только наберу двадцать фунтов мышечной массы или после того, как мой бизнес появится в New York Times, я смогу, наконец, расслабиться.
Кроме того, цели создают конфликт «или-или»: либо вы достигаете своей цели и добиваетесь успеха, либо терпите неудачу и разочаровываетесь. Вы мысленно ограничиваете свое счастье. Это неправильно. Маловероятно, что ваш реальный жизненный путь будет соответствовать тому пути, который вы себе нарисовали. Нет смысла ограничивать удовлетворение одним сценарием, когда есть много путей к успеху.
Концентрация в первую очередь на системе — это противоядие. Когда вы полюбите процесс, а не результат, вам не нужно будет ждать, чтобы позволить себе быть счастливыми. Вы сможете ощутить удовлетворение в любое время, если ваша система работает. И система может быть успешной во многих различных формах, а не только в той, которую вы себе сейчас представляете.
Проблема №4: Цели расходятся с долгосрочным прогрессом
Наконец, концентрация на цели может создать эффект «йо-йо». Многие бегуны месяцами работают, но прекращают тренироваться, как только пересекают финишную черту. Забег их больше не мотивирует. Когда вся ваша тяжелая работа сосредоточена на конкретной цели, что будет двигать вас вперед, когда вы ее достигнете? Вот почему многие люди возвращаются к своим старым привычкам после достижения цели.
Смысл постановки целей — победить в игре. Смысл построения систем — продолжать играть. Истинное долгосрочное мышление — это мышление без цели. Речь не идет о каком-либо отдельном достижении. Речь идет о цикле бесконечной доработки и постоянного улучшения. В конечном счете именно ваша приверженность процессу будет определять ваш успех.
#заметки
Кейс Proper Twelve: Конор Макгрегор запустил собственный бренд виски и вышел на оборот $1 млрд в год (часть 1)
Вводные
- Сайт: properwhiskey.com.
- Год старта: 2018 год.
- Бизнес сегодня: выручка более $1 млрд в первый год.
- Сотрудников: данных нет.
- Возраст основателя в начале карьеры: 30 лет.
- Предыдущая деятельность основателя: боец смешанных боевых искусств.
Как начинал
За долгие годы своей карьеры Конор Макгрегор стал сильным брендом и отличным маркетплейсом. Крупные бренды готовы платить огромные суммы денег за рекламные контракты со звёздами его уровня. Но приходит время, когда селебрити гораздо выгоднее инвестировать в свой продукт, чем зарабатывать на рекламе.
Ирландский боец Конор Макгрегор часто получал предложения от ирландских производителей виски стать их лицом. Но, как истинный фанат Ирландии и ирландского виски, Макгрегор хотел создать собственный виски, который соответствовал бы его высоким стандартам и традициям Ирландии.
Как говорит сам Конор, ему казалось неправильным становиться лицом бренда, в котором он не контролирует весь процесс.
Я хотел сделать всё по-своему — от начала и до конца. Я люблю Ирландию, её землю и её людей. Здесь я родился, буду воспитывать своих детей и умру. Хотел сделать ирландский виски символом нашей культуры, тем, чем бы мог гордиться мой народ. Мой покойный дедушка сыграл огромную роль в моей любви к ирландскому виски. Именно под его руководством я начал изучать и по-настоящему это ценить.
- Конор Макгрегор
основатель
Макгрегор собрал команду — и началась масштабная разработка продукта под названием Notorious.
По словам Конора, он не ожидал, что столкнётся с таким количеством трудностей, рассчитывал, что это будет немного проще.
Новые участники рынка, в том числе Макгрегор, покупают виски у уже существующих заводов, маркируя его под своим брендом.
По правилам, чтобы виски продавался как ирландский, спирт должен производиться в самой Ирландии и выдерживаться не менее трёх лет в деревянной бочке. Это означает, что быстро получить продукт возможно только при покупке виски, уже произведённого на одном из заводов Ирландии.
Макгрегор обратился к заводу с хорошей историей. Лично встретился с главным экспертом завода, и вместе они произвели тщательные исследования, чтобы сделать лучший напиток.
Мы создали около ста купажей и в конечном итоге выбрали единственный, который пришёлся нам по душе. Мы потратили время на разработку потрясающего виски по разумной цене, и я рад поделиться им с миром.
- Конор Макгрегор
основатель
Зерновой виски (который отличается низким качеством) образует основу большинства купажей, его изготавливают из кукурузы в перегонном аппарате. Такое производство сравнительно недорогое.
Proper Twelve производит компания Eire Born Spirits, её главный акционер и генеральный директор — Конор Макгрегор.
Что касается маркетинга, то Макгрегор всячески продвигает свой виски в Instagram, а о запуске первого и второго продукта Конор объявил на пресс-конференциях, связанных с его боями.
Западные СМИ активно критикуют Конора, тем самым создавая массовый резонанс.
#кейсы
Вводные
- Сайт: properwhiskey.com.
- Год старта: 2018 год.
- Бизнес сегодня: выручка более $1 млрд в первый год.
- Сотрудников: данных нет.
- Возраст основателя в начале карьеры: 30 лет.
- Предыдущая деятельность основателя: боец смешанных боевых искусств.
Как начинал
За долгие годы своей карьеры Конор Макгрегор стал сильным брендом и отличным маркетплейсом. Крупные бренды готовы платить огромные суммы денег за рекламные контракты со звёздами его уровня. Но приходит время, когда селебрити гораздо выгоднее инвестировать в свой продукт, чем зарабатывать на рекламе.
Ирландский боец Конор Макгрегор часто получал предложения от ирландских производителей виски стать их лицом. Но, как истинный фанат Ирландии и ирландского виски, Макгрегор хотел создать собственный виски, который соответствовал бы его высоким стандартам и традициям Ирландии.
Как говорит сам Конор, ему казалось неправильным становиться лицом бренда, в котором он не контролирует весь процесс.
Я хотел сделать всё по-своему — от начала и до конца. Я люблю Ирландию, её землю и её людей. Здесь я родился, буду воспитывать своих детей и умру. Хотел сделать ирландский виски символом нашей культуры, тем, чем бы мог гордиться мой народ. Мой покойный дедушка сыграл огромную роль в моей любви к ирландскому виски. Именно под его руководством я начал изучать и по-настоящему это ценить.
- Конор Макгрегор
основатель
Макгрегор собрал команду — и началась масштабная разработка продукта под названием Notorious.
По словам Конора, он не ожидал, что столкнётся с таким количеством трудностей, рассчитывал, что это будет немного проще.
Новые участники рынка, в том числе Макгрегор, покупают виски у уже существующих заводов, маркируя его под своим брендом.
По правилам, чтобы виски продавался как ирландский, спирт должен производиться в самой Ирландии и выдерживаться не менее трёх лет в деревянной бочке. Это означает, что быстро получить продукт возможно только при покупке виски, уже произведённого на одном из заводов Ирландии.
Макгрегор обратился к заводу с хорошей историей. Лично встретился с главным экспертом завода, и вместе они произвели тщательные исследования, чтобы сделать лучший напиток.
Мы создали около ста купажей и в конечном итоге выбрали единственный, который пришёлся нам по душе. Мы потратили время на разработку потрясающего виски по разумной цене, и я рад поделиться им с миром.
- Конор Макгрегор
основатель
Зерновой виски (который отличается низким качеством) образует основу большинства купажей, его изготавливают из кукурузы в перегонном аппарате. Такое производство сравнительно недорогое.
Proper Twelve производит компания Eire Born Spirits, её главный акционер и генеральный директор — Конор Макгрегор.
Что касается маркетинга, то Макгрегор всячески продвигает свой виски в Instagram, а о запуске первого и второго продукта Конор объявил на пресс-конференциях, связанных с его боями.
Западные СМИ активно критикуют Конора, тем самым создавая массовый резонанс.
#кейсы
Кейс Proper Twelve: Конор Макгрегор запустил собственный бренд виски и вышел на оборот $1 млрд в год (часть 2)
Первая пресс-конференция состоялась в августе 2017 года, когда Макгрегор проиграл Флойду Мэйвезеру, после этого боя он появился на пресс-конференции с бутылкой виски Notorious. «Этот виски чертовски вкусный! — говорил Конор. — Он скоро захватит мир».
Но запуск Notorious не состоялся, через несколько недель после презентации на Макгрегора поступила жалоба. Владелец ирландской пивоваренной компании Carlow Brewing Шеймус О’Хара потребовал исключить бренд Макгрегора по всей Европе. О’Хара ещё за год до пресс-конференции зарегистрировал товарный знак Notorious и начал варить светлое пиво под этим названием.
После этого Макгрегор просто изменил название на Proper Twelve.
Во время совместной с Хабибом Нурмагомедовым пресс-конференции 20 сентября 2018 года Макгрегор угощал новым виски окружающих и предлагал попробовать напиток российскому бойцу, но так как Нурмагомедов не пьёт, он отказался. В итоге Макгрегор выпил с главой UFC Дэйна Уайтом, который вёл пресс-конференцию.
Компания сегодня
Proper Twelve выступила спонсором UFC 229.
В 2018 году виски Proper Twelve был доступен только в Ирландии и США, но в 2019 году компания открывает поставки в Великобританию, Австралию и даже в Россию. Цена на виски от Конора составляет около $27.
Макгрегор восхищён работой экстренных служб по всему миру. Поэтому Proper Twelve жертвует по $5 аварийно-спасательным службам того района, где была совершена покупка.
Также у Proper Twelve есть свой мерч.
Почему у них получилось
- Хорошая маркетинговая кампания подкрепляется тем, что Proper Twelve соответствует всем стандартам ирландского виски, к тому же Proper Twelve производится на самом лучшем заводе Ирландии. Проходят времена, когда звёзды могли продавать любой товар сомнительного качества, делая накрутку в цене лишь за свой бренд. Сейчас люди требуют качественного подхода от любого производителя, даже самого раскрученного. Живой пример — наушники от Black Star, которые терпят фиаско.
- Несмотря на то, что отзывы о вкусе виски Макгрегора противоречивые, выпить виски от одного из самых известных бойцов UFC — особая привилегия. За такую возможность люди готовы платить большие деньги, а виски Макгрегора стоит всего около $27, поэтому напиток рассчитан на массовую аудиторию.
- Хорошие финансовые возможности при запуске. За выход на ринг Макгрегор может получить до $100 млн. Поэтому основатель мог обеспечить своему продукту лучших экспертов, лучший завод и шумную маркетинговую компанию без привлечения инвестиций. Конор — единственный владелец и генеральный директор компании.
- Удачная ниша, большая и не занятая другими звёздами. Виски хоть и не соответствует спорту, но соответствует образу Конора, который точно попадает в свою аудиторию, как Тимати со своими бургерами.
#кейсы
Первая пресс-конференция состоялась в августе 2017 года, когда Макгрегор проиграл Флойду Мэйвезеру, после этого боя он появился на пресс-конференции с бутылкой виски Notorious. «Этот виски чертовски вкусный! — говорил Конор. — Он скоро захватит мир».
Но запуск Notorious не состоялся, через несколько недель после презентации на Макгрегора поступила жалоба. Владелец ирландской пивоваренной компании Carlow Brewing Шеймус О’Хара потребовал исключить бренд Макгрегора по всей Европе. О’Хара ещё за год до пресс-конференции зарегистрировал товарный знак Notorious и начал варить светлое пиво под этим названием.
После этого Макгрегор просто изменил название на Proper Twelve.
Во время совместной с Хабибом Нурмагомедовым пресс-конференции 20 сентября 2018 года Макгрегор угощал новым виски окружающих и предлагал попробовать напиток российскому бойцу, но так как Нурмагомедов не пьёт, он отказался. В итоге Макгрегор выпил с главой UFC Дэйна Уайтом, который вёл пресс-конференцию.
Компания сегодня
Proper Twelve выступила спонсором UFC 229.
В 2018 году виски Proper Twelve был доступен только в Ирландии и США, но в 2019 году компания открывает поставки в Великобританию, Австралию и даже в Россию. Цена на виски от Конора составляет около $27.
Макгрегор восхищён работой экстренных служб по всему миру. Поэтому Proper Twelve жертвует по $5 аварийно-спасательным службам того района, где была совершена покупка.
Также у Proper Twelve есть свой мерч.
Почему у них получилось
- Хорошая маркетинговая кампания подкрепляется тем, что Proper Twelve соответствует всем стандартам ирландского виски, к тому же Proper Twelve производится на самом лучшем заводе Ирландии. Проходят времена, когда звёзды могли продавать любой товар сомнительного качества, делая накрутку в цене лишь за свой бренд. Сейчас люди требуют качественного подхода от любого производителя, даже самого раскрученного. Живой пример — наушники от Black Star, которые терпят фиаско.
- Несмотря на то, что отзывы о вкусе виски Макгрегора противоречивые, выпить виски от одного из самых известных бойцов UFC — особая привилегия. За такую возможность люди готовы платить большие деньги, а виски Макгрегора стоит всего около $27, поэтому напиток рассчитан на массовую аудиторию.
- Хорошие финансовые возможности при запуске. За выход на ринг Макгрегор может получить до $100 млн. Поэтому основатель мог обеспечить своему продукту лучших экспертов, лучший завод и шумную маркетинговую компанию без привлечения инвестиций. Конор — единственный владелец и генеральный директор компании.
- Удачная ниша, большая и не занятая другими звёздами. Виски хоть и не соответствует спорту, но соответствует образу Конора, который точно попадает в свою аудиторию, как Тимати со своими бургерами.
#кейсы
Стоимость акций Uber на открытии биржи оказалась ниже цены IPO на $3 и составила $42
Капитализация компании опустилась ниже $80 млрд.
Торги акциями Uber на Нью-Йорксокй фондовой бирже начались с $42 за акцию, что ниже цены IPO, которая составляла $45 за акцию. Об этом сообщает CNBC со ссылкой на данные биржи.
Капитализация Uber составила около $77 млрд. Если учитывать только те акции, которые поступили в свободное обращение, капитализация составляет $71 млрд.
Бывший генеральный директор Uber Трэвис Каланик, покинувший компанию летом 2017 года после серии скандалов, также присутствовал на открытии торгов. The New York Times писал, что Каланик просил разрешить ему вместе с остальной командой позвонить в колокол, но нынешний глава Uber Дара Хосровшахи отказал.
На IPO компания продала 180 млн акций по $45 каждая. Стоимость бумаг приблизилась к нижней границе диапазона — Uber планировала продавать акции по цене от $44 до $50 за штуку. При цене $45 за акцию изначальная оценка Uber составляла $82,4 млрд. Если учитывать только те акции, которые поступили в свободное обращение, оценка компании составит $75,5 млрд, отмечает Bloomberg.
В последнем раунде с частными инвесторами летом 2018 года Uber оценили в $76 млрд. В октябре 2018 года Goldman Sachs и Morgan Stanley, участвующие в организации IPO, оценивали Uber в $120 млрд, рассказывали источники Bloomberg. Сама компания рассчитывала на оценку от $80,5 млрд до $91,5 млрд.
Uber согласилась на более низкую цену акций под влиянием результатов IPO её американского конкурента Lyft, указывает Reuters. Lyft вышла на биржу 29 марта, в первый день акции компании торговались по цене $72 за штуку. На закрытии торгов акции Lyft стоили на 23% меньше цены размещения — $55,2 за ценную бумагу.
Кроме этого, Uber проводит IPO на фоне обострения торговой войны между США и Китаем, из-за чего в последнюю неделю существенно снизился индекс S&P 500 — инвесторы опасаются сильного экономического спада, поясняет Reuters.
Даже при оценке в $75,5 млрд IPO Uber стало одним из десяти самых крупных за всю историю фондового рынка США и крупнейшим с момента IPO Alibaba Group в 2014 году, отмечает Bloomberg.
Uber основана в 2009 году, сейчас сервис работает более чем в 60 странах. Всё это время Uber остаётся убыточной компанией. В 2018 году операционный убыток компании составил $3,03 млрд при выручке $11,27 млрд. Годом ранее убыток составил $4,03 млрд. Общие расходы увеличились до $14,3 млрд с $12 млрд годом ранее. В документах для Комиссии по ценным бумагам и биржам США компания предупредила, что может никогда не выйти на прибыль.
#новости #финансы
Капитализация компании опустилась ниже $80 млрд.
Торги акциями Uber на Нью-Йорксокй фондовой бирже начались с $42 за акцию, что ниже цены IPO, которая составляла $45 за акцию. Об этом сообщает CNBC со ссылкой на данные биржи.
Капитализация Uber составила около $77 млрд. Если учитывать только те акции, которые поступили в свободное обращение, капитализация составляет $71 млрд.
Бывший генеральный директор Uber Трэвис Каланик, покинувший компанию летом 2017 года после серии скандалов, также присутствовал на открытии торгов. The New York Times писал, что Каланик просил разрешить ему вместе с остальной командой позвонить в колокол, но нынешний глава Uber Дара Хосровшахи отказал.
На IPO компания продала 180 млн акций по $45 каждая. Стоимость бумаг приблизилась к нижней границе диапазона — Uber планировала продавать акции по цене от $44 до $50 за штуку. При цене $45 за акцию изначальная оценка Uber составляла $82,4 млрд. Если учитывать только те акции, которые поступили в свободное обращение, оценка компании составит $75,5 млрд, отмечает Bloomberg.
В последнем раунде с частными инвесторами летом 2018 года Uber оценили в $76 млрд. В октябре 2018 года Goldman Sachs и Morgan Stanley, участвующие в организации IPO, оценивали Uber в $120 млрд, рассказывали источники Bloomberg. Сама компания рассчитывала на оценку от $80,5 млрд до $91,5 млрд.
Uber согласилась на более низкую цену акций под влиянием результатов IPO её американского конкурента Lyft, указывает Reuters. Lyft вышла на биржу 29 марта, в первый день акции компании торговались по цене $72 за штуку. На закрытии торгов акции Lyft стоили на 23% меньше цены размещения — $55,2 за ценную бумагу.
Кроме этого, Uber проводит IPO на фоне обострения торговой войны между США и Китаем, из-за чего в последнюю неделю существенно снизился индекс S&P 500 — инвесторы опасаются сильного экономического спада, поясняет Reuters.
Даже при оценке в $75,5 млрд IPO Uber стало одним из десяти самых крупных за всю историю фондового рынка США и крупнейшим с момента IPO Alibaba Group в 2014 году, отмечает Bloomberg.
Uber основана в 2009 году, сейчас сервис работает более чем в 60 странах. Всё это время Uber остаётся убыточной компанией. В 2018 году операционный убыток компании составил $3,03 млрд при выручке $11,27 млрд. Годом ранее убыток составил $4,03 млрд. Общие расходы увеличились до $14,3 млрд с $12 млрд годом ранее. В документах для Комиссии по ценным бумагам и биржам США компания предупредила, что может никогда не выйти на прибыль.
#новости #финансы
5 вещей, которые каждое воскресенье делают продуктивные люди
Установка целей
По воскресеньям продуктивные люди ставят перед собой цели на следующую неделю. На это занятие может потребоваться всего несколько минут.
У большинства людей и так есть привычка строить планы, но чаще они долгосрочные (на один или три года). К сожалению, многие их не выполняют, потому что не предпринимают каких-либо постоянных действий для достижения своей цели.
Чтобы достигнуть желаемого, нужно разбивать цели на более мелкие (цель на квартал, месяц, неделю или день). Поэтому каждое воскресенье нужно поставить перед собой 1-3 цели на неделю, достижение которых позволит вам приблизиться к выполнению большего плана.
Планирование следующей недели
Вы должны точно знать, когда и над чем вы будете работать. Я предпочитаю составлять расписание как в календаре Google, так и в бумажном планировщике, чтобы все мои планы были у меня перед глазами весь день. Это помогает мне сосредоточиться на делах.
Я заметил, что когда работаю без расписания, то трачу слишком много времени на не самые приоритетные задачи и больше прокрастинирую.
Дополнительный совет: выделяйте по утрам время для непрерывной работы над самыми важными задачами. Тогда остаток дня пройдет легче. Кроме того, так вы будете делать постоянный прогресс в работе над важнейшими проектами, потому что не будете прокрастинировать.
Анализ прошедшей недели
Проанализировав, что прошло хорошо, а что не очень, вы сможете сделать ценные выводы. Всего несколько минут такого анализа по воскресеньям — и вы сможете сэкономить дни, недели и даже месяцы усердной работы.
Я обычно стараюсь задавать себе следующие вопросы:
-Смог ли я достичь своих недельных целей? Если нет, то почему? Если да, то что было удачным?
- Какие занятия/продукты/люди/действия сильнее всего повлияли на мои результаты?
- Какие занятия/продукты/люди отнимали впустую время и силы?
- Что мне стоило сделать лучше, чтобы работать продуктивнее?
- Какие привычки помогают мне чувствовать себя счастливее, продуктивнее, собраннее и энергичнее?
- Какие непредвиденные события произошли на неделе, из которых можно извлечь ценные уроки?
Задавая себе эти вопросы, вы разберетесь в своих приоритетах и узнаете, какие занятия не приносят результат. Не жалейте времени на анализ своих результатов — оно того стоит.
Ведение дневника
Еще одна популярная воскресная привычка продуктивных людей. Если вас что-то тревожит, изложите свои мысли на бумаге — и вам станет спокойнее. Ваш разум прояснится и вам будет проще решать проблемы и придумывать новые идеи.
Мне нравится записывать идеи, которые приходили мне в голову за неделю — так я могу определить, какие шаги для их реализации мне надо предпринять. Если задумка ценная, я выделяю на нее время на следующей неделе.
Просто возьмите ручку и пишите, о чем вы думаете, хотя бы в течение 15 минут (не отвлекаясь). Вы удивитесь результатам.
Чтение
Из книг вы можете чему-то научиться у людей, которые побывали на вашем пути. Например, извлечь уроки из их ошибок, не допуская собственных, и тем самым сократить свой путь к цели.
Инвестор Марк Кьюбан советует ежедневно уделять чтению три часа. Билл Гейтс читает как минимум час перед сном, а Уоррен Баффетт тратит на чтение довольно большую часть своего дня.
«Читайте по 500 страниц каждый день, — сказал однажды Баффетт. — Так работают знания. Они накапливаются, как сложные проценты. Каждому это по силам, но немногие так делают».
Я тоже рекомендую вам читать каждый день. Увы, наша жизнь такая нагруженная, что иногда бывает трудно выделять время на эту привычку. Если в будние дни у вас слишком много дел, займитесь чтением по выходным.
#заметки
Установка целей
По воскресеньям продуктивные люди ставят перед собой цели на следующую неделю. На это занятие может потребоваться всего несколько минут.
У большинства людей и так есть привычка строить планы, но чаще они долгосрочные (на один или три года). К сожалению, многие их не выполняют, потому что не предпринимают каких-либо постоянных действий для достижения своей цели.
Чтобы достигнуть желаемого, нужно разбивать цели на более мелкие (цель на квартал, месяц, неделю или день). Поэтому каждое воскресенье нужно поставить перед собой 1-3 цели на неделю, достижение которых позволит вам приблизиться к выполнению большего плана.
Планирование следующей недели
Вы должны точно знать, когда и над чем вы будете работать. Я предпочитаю составлять расписание как в календаре Google, так и в бумажном планировщике, чтобы все мои планы были у меня перед глазами весь день. Это помогает мне сосредоточиться на делах.
Я заметил, что когда работаю без расписания, то трачу слишком много времени на не самые приоритетные задачи и больше прокрастинирую.
Дополнительный совет: выделяйте по утрам время для непрерывной работы над самыми важными задачами. Тогда остаток дня пройдет легче. Кроме того, так вы будете делать постоянный прогресс в работе над важнейшими проектами, потому что не будете прокрастинировать.
Анализ прошедшей недели
Проанализировав, что прошло хорошо, а что не очень, вы сможете сделать ценные выводы. Всего несколько минут такого анализа по воскресеньям — и вы сможете сэкономить дни, недели и даже месяцы усердной работы.
Я обычно стараюсь задавать себе следующие вопросы:
-Смог ли я достичь своих недельных целей? Если нет, то почему? Если да, то что было удачным?
- Какие занятия/продукты/люди/действия сильнее всего повлияли на мои результаты?
- Какие занятия/продукты/люди отнимали впустую время и силы?
- Что мне стоило сделать лучше, чтобы работать продуктивнее?
- Какие привычки помогают мне чувствовать себя счастливее, продуктивнее, собраннее и энергичнее?
- Какие непредвиденные события произошли на неделе, из которых можно извлечь ценные уроки?
Задавая себе эти вопросы, вы разберетесь в своих приоритетах и узнаете, какие занятия не приносят результат. Не жалейте времени на анализ своих результатов — оно того стоит.
Ведение дневника
Еще одна популярная воскресная привычка продуктивных людей. Если вас что-то тревожит, изложите свои мысли на бумаге — и вам станет спокойнее. Ваш разум прояснится и вам будет проще решать проблемы и придумывать новые идеи.
Мне нравится записывать идеи, которые приходили мне в голову за неделю — так я могу определить, какие шаги для их реализации мне надо предпринять. Если задумка ценная, я выделяю на нее время на следующей неделе.
Просто возьмите ручку и пишите, о чем вы думаете, хотя бы в течение 15 минут (не отвлекаясь). Вы удивитесь результатам.
Чтение
Из книг вы можете чему-то научиться у людей, которые побывали на вашем пути. Например, извлечь уроки из их ошибок, не допуская собственных, и тем самым сократить свой путь к цели.
Инвестор Марк Кьюбан советует ежедневно уделять чтению три часа. Билл Гейтс читает как минимум час перед сном, а Уоррен Баффетт тратит на чтение довольно большую часть своего дня.
«Читайте по 500 страниц каждый день, — сказал однажды Баффетт. — Так работают знания. Они накапливаются, как сложные проценты. Каждому это по силам, но немногие так делают».
Я тоже рекомендую вам читать каждый день. Увы, наша жизнь такая нагруженная, что иногда бывает трудно выделять время на эту привычку. Если в будние дни у вас слишком много дел, займитесь чтением по выходным.
#заметки
Стартап дня: сервис аренды одежды Rent the Runway
Клиент заказывает понравившийся наряд почтой и возвращает его через четыре дня.
Американский стартап Rent the Runway помогает клиентам расчистить платяные шкафы и одновременно не ходить в одном и том же — он сдаёт вещи в аренду. Самый простой способ — брать по одной вещи. Пользователь накликивает заказ на сайте, платит картой и ждёт посылки на почте.
Через четыре дня вещи надо отправить обратно: предполагается, что это был тест-драйв перед покупкой или какая-то важная вечеринка, где хотелось быть особенно красивой.
Цена четырёхдневной аренды — примерно пятая часть от стоимости вещи, для самых дорогих платьев — поменьше, для самых дешёвых — побольше. В праздники и популярные дни возникает дополнительная наценка. Пользоваться сервисом регулярно совершенно экономически нецелесообразно, но для разовых мероприятий куда выгоднее, чем покупать. Подписка покрывает противоположную потребность.
Rent the Runway предлагает два тарифа: $160 в месяц за неограниченное количество обменов и четыре вещи одновременно на руках, $90 — за те же четыре вещи, но менять их можно раз в месяц. Здесь уже предполагается каждодневное использование, и экономия денег по сравнению с обычным образом жизни вполне может возникнуть.
Наверняка полно клиенток стартапа, которые раньше тратили на гардероб больше $2000 в год. Любопытно, что по подписке доступен не весь ассортимент, на четыре дня сдаётся примерно треть наименований. Про самое дорогое «подписное» платье Rent the Runway пишет, что оно стоит в рознице почти $4000. И да, фотография смотрится симпатично, мне нравится.
Кроме сайта с приложением, стартап развивает и офлайн. Сейчас у него пять шоурумов в американских городах, где можно руками потрогать вещи перед бронированием. Их же можно использовать как точки самовывоза и возврата, если почта почему-то не подходит. В последнем раунде компания привлекла $125 млн по оценке $875 млн, то есть с новыми деньгами она стоит уже $1 млрд.
#стартап #бизнес
Клиент заказывает понравившийся наряд почтой и возвращает его через четыре дня.
Американский стартап Rent the Runway помогает клиентам расчистить платяные шкафы и одновременно не ходить в одном и том же — он сдаёт вещи в аренду. Самый простой способ — брать по одной вещи. Пользователь накликивает заказ на сайте, платит картой и ждёт посылки на почте.
Через четыре дня вещи надо отправить обратно: предполагается, что это был тест-драйв перед покупкой или какая-то важная вечеринка, где хотелось быть особенно красивой.
Цена четырёхдневной аренды — примерно пятая часть от стоимости вещи, для самых дорогих платьев — поменьше, для самых дешёвых — побольше. В праздники и популярные дни возникает дополнительная наценка. Пользоваться сервисом регулярно совершенно экономически нецелесообразно, но для разовых мероприятий куда выгоднее, чем покупать. Подписка покрывает противоположную потребность.
Rent the Runway предлагает два тарифа: $160 в месяц за неограниченное количество обменов и четыре вещи одновременно на руках, $90 — за те же четыре вещи, но менять их можно раз в месяц. Здесь уже предполагается каждодневное использование, и экономия денег по сравнению с обычным образом жизни вполне может возникнуть.
Наверняка полно клиенток стартапа, которые раньше тратили на гардероб больше $2000 в год. Любопытно, что по подписке доступен не весь ассортимент, на четыре дня сдаётся примерно треть наименований. Про самое дорогое «подписное» платье Rent the Runway пишет, что оно стоит в рознице почти $4000. И да, фотография смотрится симпатично, мне нравится.
Кроме сайта с приложением, стартап развивает и офлайн. Сейчас у него пять шоурумов в американских городах, где можно руками потрогать вещи перед бронированием. Их же можно использовать как точки самовывоза и возврата, если почта почему-то не подходит. В последнем раунде компания привлекла $125 млн по оценке $875 млн, то есть с новыми деньгами она стоит уже $1 млрд.
#стартап #бизнес
61-летний Австралийский фермер выиграл супермарафон потому что не знал, что во время него можно спать.
Дистанция австралийского супермарафона от Сиднея до Мельбурна составляет 875 км, что занимает больше 5 дней от старта до финиша. В забеге обычно участвуют легкоатлеты мирового класса, которые специально тренируются для этого события. В своем большинстве атлеты не старше 30 лет и спонсируются крупными спортивными брэндами, которые предоставляют спортсменам форму и кроссовки.
В 1983-м году многие были в недоумении, когда в день забега на старте появился 61-летний Клифф Янг. Сначала все думали, что он пришел посмотреть на старт забега, так как был одет не как все спортсмены: в рабочий комбинезон и галоши поверх ботинок. Но когда Клифф подошел к столу, чтобы получить номер участника забега, то все поняли, что он намерен бежать со всеми.
Когда Клифф получил номер 64 и встал на линии с другими атлетами, то съемочная бригада, делающая репортаж с места старта, решила взять у него небольшое интервью. На Клиффа навели камеру и спросили:
— Привет! Кто ты такой и что тут делаешь?
— Я Клифф Янг. Мы разводим овец на большом пастбище недалеко от Мельбурна.
— Ты действительно будешь участвовать в этом забеге?
— Да.
— А у тебя есть спонсор?
— Нет.
— Тогда ты не сможешь добежать.
— Да нет, я смогу. Я вырос на ферме, где мы не могли позволить себе лошадей или машину до самого последнего времени: только 4 года назад я купил машину. Когда надвигался шторм, то я выходил загонять овец. У нас было 2000 овец, которые паслись на 2000 акрах. Иногда я ловил овец по 2–3 дня, — это было непросто, но я всегда ловил их. Я думаю, что могу участвовать в забеге, ведь он всего на 2 дня длиннее и составляет всего 5 дней, тогда как я бегаю за овцами по 3 дня.
Когда марафон начался, то профессионалы оставили Клиффа в его галошах далеко позади. Некоторые зрители ему сочувствовали, а некоторые смеялись над ним, так как он даже не смог правильно стартовать. По телевизору люди наблюдали за Клиффом, многие переживали и молились за него, чтобы он не умер на пути.
Каждый профессионал знал, что для завершения дистанции потребуется порядка 5 дней и для этого ежедневно необходмо 18 часов бежать и 6 часов спать. Клифф Янг же не знал этого.
На следующее утро после старта люди узнали, что Клифф не спал, а продолжал бежать всю ночь, достигнув городка Mittagong. Но даже без остановки на сон Клифф был далеко позади всех легкоатлетов, хотя и продолжал бежать, при этом успевая приветствовать людей, стоящих вдоль трассы забега.
С каждой ночью он приближался к лидерам забега, и в последнюю ночь Клифф обошел всех атлетов мирового класса. К утру последнего дня он был далеко впереди всех. Клифф не только пробежал супермарафон в возрасте 61 года, не умерев на дистанции, но и выиграл его, побив рекорд забега на 9 часов и стал национальным героем.
Клифф Янг преодолел забег на 875 километров за 5 дней, 15 часов и 4 минуты.
Клифф Янг не взял себе ни единого приза. Когда Клифф был награжден первым призом в A$10,000, он сказал, что не знал о существовании приза, что участвовал в забеге не ради денег и без раздумий решил отдать деньги пяти первым легкоатлетам, которые прибежали после него, по A$2,000 каждому. Клифф не оставил себе ни цента, и вся Австралия просто влюбилась в него.
Многие тренированные спортсмены знали целые методики о том, как надо бежать и сколько времени отдыхать на дистанции.
Тем более они были убеждены, что в 61 год супермарафон пробежать невозможно.
Клифф Янг же всего этого не знал. Он даже не знал, что атлеты могут спать. Его ум был свободен от ограничивающих
убеждений.
Он просто хотел победить!
#заметки
Дистанция австралийского супермарафона от Сиднея до Мельбурна составляет 875 км, что занимает больше 5 дней от старта до финиша. В забеге обычно участвуют легкоатлеты мирового класса, которые специально тренируются для этого события. В своем большинстве атлеты не старше 30 лет и спонсируются крупными спортивными брэндами, которые предоставляют спортсменам форму и кроссовки.
В 1983-м году многие были в недоумении, когда в день забега на старте появился 61-летний Клифф Янг. Сначала все думали, что он пришел посмотреть на старт забега, так как был одет не как все спортсмены: в рабочий комбинезон и галоши поверх ботинок. Но когда Клифф подошел к столу, чтобы получить номер участника забега, то все поняли, что он намерен бежать со всеми.
Когда Клифф получил номер 64 и встал на линии с другими атлетами, то съемочная бригада, делающая репортаж с места старта, решила взять у него небольшое интервью. На Клиффа навели камеру и спросили:
— Привет! Кто ты такой и что тут делаешь?
— Я Клифф Янг. Мы разводим овец на большом пастбище недалеко от Мельбурна.
— Ты действительно будешь участвовать в этом забеге?
— Да.
— А у тебя есть спонсор?
— Нет.
— Тогда ты не сможешь добежать.
— Да нет, я смогу. Я вырос на ферме, где мы не могли позволить себе лошадей или машину до самого последнего времени: только 4 года назад я купил машину. Когда надвигался шторм, то я выходил загонять овец. У нас было 2000 овец, которые паслись на 2000 акрах. Иногда я ловил овец по 2–3 дня, — это было непросто, но я всегда ловил их. Я думаю, что могу участвовать в забеге, ведь он всего на 2 дня длиннее и составляет всего 5 дней, тогда как я бегаю за овцами по 3 дня.
Когда марафон начался, то профессионалы оставили Клиффа в его галошах далеко позади. Некоторые зрители ему сочувствовали, а некоторые смеялись над ним, так как он даже не смог правильно стартовать. По телевизору люди наблюдали за Клиффом, многие переживали и молились за него, чтобы он не умер на пути.
Каждый профессионал знал, что для завершения дистанции потребуется порядка 5 дней и для этого ежедневно необходмо 18 часов бежать и 6 часов спать. Клифф Янг же не знал этого.
На следующее утро после старта люди узнали, что Клифф не спал, а продолжал бежать всю ночь, достигнув городка Mittagong. Но даже без остановки на сон Клифф был далеко позади всех легкоатлетов, хотя и продолжал бежать, при этом успевая приветствовать людей, стоящих вдоль трассы забега.
С каждой ночью он приближался к лидерам забега, и в последнюю ночь Клифф обошел всех атлетов мирового класса. К утру последнего дня он был далеко впереди всех. Клифф не только пробежал супермарафон в возрасте 61 года, не умерев на дистанции, но и выиграл его, побив рекорд забега на 9 часов и стал национальным героем.
Клифф Янг преодолел забег на 875 километров за 5 дней, 15 часов и 4 минуты.
Клифф Янг не взял себе ни единого приза. Когда Клифф был награжден первым призом в A$10,000, он сказал, что не знал о существовании приза, что участвовал в забеге не ради денег и без раздумий решил отдать деньги пяти первым легкоатлетам, которые прибежали после него, по A$2,000 каждому. Клифф не оставил себе ни цента, и вся Австралия просто влюбилась в него.
Многие тренированные спортсмены знали целые методики о том, как надо бежать и сколько времени отдыхать на дистанции.
Тем более они были убеждены, что в 61 год супермарафон пробежать невозможно.
Клифф Янг же всего этого не знал. Он даже не знал, что атлеты могут спать. Его ум был свободен от ограничивающих
убеждений.
Он просто хотел победить!
#заметки
«Боитесь отказов? Вам желтая карточка!» (часть1)
Эксперт по продажам объясняет, почему мы так уязвимы перед словом «нет», и предлагает простой метод самоконтроля
Наш мозг воспринимает отвержение как сильную физическую боль — этому есть научное подтверждение. Ни одна другая эмоция не обладает таким воздействием. В книге «Техники работы с возражениями» эксперт в области продаж Джеб Блаунт рассказывает о том, как мы продолжаем искусственно выращивать страх, который был сформирован эволюцией, но сегодня уже совсем не нужен. Книга выходит в издательстве «Альпина Паблишер».
Иногда, особенно на стадии поиска новых клиентов, независимо от вашей обходительности и профессионализма собеседник может сказать: «Выметайтесь ко всем чертям», завопить: «Никогда мне больше не звоните!» или заявить: «Когда рак на горе свистнет, тогда я что-нибудь куплю у вашей компании!». Контрагент может захлопнуть дверь у вас перед носом, распорядиться, чтобы охрана вывела вас из здания, ответить на письмо язвительной строчкой, бросить трубку посреди телефонной беседы.
Да, иногда люди бывают грубы, нетерпимы, злы. Иногда они переходят на личности и норовят ударить по больному месту. Когда с вами так обращаются, вы долго терзаетесь мыслями об этом, вновь и вновь прокручивая в голове произошедший диалог. Такова уж человеческая природа. Вы чувствуете унижение, злость, желание отомстить и массу других разрушительных эмоций.
Вы проецируете собственные эмоции на потенциальных клиентов и сами выстраиваете у себя в голове историю о том, что они сказали, сделали или подумали после того, как бросили трубку, нажали «Отправить», отвечая на ваше письмо, или вышвырнули вас за дверь. Вы представляете себе, как контрагент смеется над вами или пышет гневом, потому что вы ему очень досадили.
Между тем контрагент давно о вас забыл. Бросив трубку посреди телефонного разговора, он тут же занялся другими делами и больше о вас не думал. Вы были просто точкой на его радаре, незначительной помехой, ненадолго прервавшей течение рабочего дня.
Эксперт по продажам объясняет, почему мы так уязвимы перед словом «нет», и предлагает простой метод самоконтроля
Наш мозг воспринимает отвержение как сильную физическую боль — этому есть научное подтверждение. Ни одна другая эмоция не обладает таким воздействием. В книге «Техники работы с возражениями» эксперт в области продаж Джеб Блаунт рассказывает о том, как мы продолжаем искусственно выращивать страх, который был сформирован эволюцией, но сегодня уже совсем не нужен. Книга выходит в издательстве «Альпина Паблишер».
Иногда, особенно на стадии поиска новых клиентов, независимо от вашей обходительности и профессионализма собеседник может сказать: «Выметайтесь ко всем чертям», завопить: «Никогда мне больше не звоните!» или заявить: «Когда рак на горе свистнет, тогда я что-нибудь куплю у вашей компании!». Контрагент может захлопнуть дверь у вас перед носом, распорядиться, чтобы охрана вывела вас из здания, ответить на письмо язвительной строчкой, бросить трубку посреди телефонной беседы.
Да, иногда люди бывают грубы, нетерпимы, злы. Иногда они переходят на личности и норовят ударить по больному месту. Когда с вами так обращаются, вы долго терзаетесь мыслями об этом, вновь и вновь прокручивая в голове произошедший диалог. Такова уж человеческая природа. Вы чувствуете унижение, злость, желание отомстить и массу других разрушительных эмоций.
Вы проецируете собственные эмоции на потенциальных клиентов и сами выстраиваете у себя в голове историю о том, что они сказали, сделали или подумали после того, как бросили трубку, нажали «Отправить», отвечая на ваше письмо, или вышвырнули вас за дверь. Вы представляете себе, как контрагент смеется над вами или пышет гневом, потому что вы ему очень досадили.
Между тем контрагент давно о вас забыл. Бросив трубку посреди телефонного разговора, он тут же занялся другими делами и больше о вас не думал. Вы были просто точкой на его радаре, незначительной помехой, ненадолго прервавшей течение рабочего дня.