​​Здравствуйте! Меня зовут Юлия Елисеева. Я психоаналитически-ориентированный бизнес-консультант (Master of Business Psychology), аналитический психолог, эксперт по развитию сознания и повышению емкости компании, коуч первых лиц бизнеса.

Обладаю системным бизнес-мышлением с одной стороны, и глубинным психоаналитическим мышлением, с другой. Владею двумя языками: конкретным структурным рациональным языком цифр и фактов из мира бизнеса и абстрактно-символическим, образным, иррациональным языком человеческой / групповой души. Грамотно и органично соединяю два мира (реальный мир бизнеса и невидимый мир психики), способствуя рождению единого целостного живого саморазвивающегося организма — успешной компании. Расширяю видение и помогаю принимать прорывные решения, которые не основаны на прошлом опыте, а значит приведут к качественно новым результатам в будущем.

Моя жизнь посвящена идее свободы самовыражения, аутентичности, творчества и реализации потенциала человека. Я знаю, что главная потребность психики — создавать. Также я знаю, что если у человека нет возможности создавать, он будет разрушать (в том числе себя). И я знаю, что творчество невозможно в страхе.

Моя миссия — помогать людям думать независимо и идти своим путем, проявляться в своей сути без страха и стыда, вернуть веру в себя и почувствовать свою силу. Моя энергия разрушает невежество в сознании человека. Растворяет паттерны, которые мешают прийти к внутреннему балансу и равновесию. Со мной люди начинают думать о себе по-другому, расправляют крылья, получают облегчение, вдохновение и ментальный порядок. Рост осознанности влияет на перемены в жизни.

Мне нечему вас учить. Вы сами знаете, как вам правильно развиваться. Моя задача сделать так, чтобы вы перестали себе мешать и научились справляться со своим бизнесом в условиях неопределенности.

Если вы хотите выйти на качественно новый уровень развития бизнеса, заполняйте анкету на сайте https://projectorsha.ru/. Я приглашу на встречу, где мы познакомимся, поговорим о вашей ситуации и наметим стратегию для дальнейшей работы.

​​Сотрудники ленивые. Бизнес не растет. В чем проблема?

Разговор собственника среднего бизнеса с бизнес-психологом:

«Несколько лет не получается выйти на новый уровень прибыли. Проблема в наборе сотрудников в отдел продаж. Люди приходят не те. Не хотят работать. Оклад 50к. Говорю: потолка нет, делай 20 звонков в месяц — заработаешь 300к. Не делают. Их и так все устраивает».

Собственники думают, что проблема стагнации бизнеса лежит во внешнем мире, и пытаются ее решить с помощью увеличения плана отдела продаж, hr консультантов, маркетологов и т.п.

Такой подход — попытка вылечить симптомы. Настоящая проблема всегда находится в голове собственника. Один мой вопрос подсвечивает всю глубину проблемы:

— Ваши сотрудники отражают вас. У вас есть причина, чтобы растить свой бизнес дальше?
— Нет...
— Как долго?
— Больше 2-х лет.

Из приватной беседы я знаю, что рост бизнеса ассоциируется у собственника со страхом смерти:

«Если я вырасту, мой бизнес станет заметным. И государство отнимет мой бизнес как это было с Чичваркиным и Галицким. Поэтому зачем что-то делать, если исход и так понятен: отъем того, что я создал».

1-ая глубинная проблема этого бизнеса заключается в деформированном мышлении собственника. Вере в то, что можно повторить чужой успех и чужую неудачу.

Откуда взялось это убеждение? Из прошлого опыта, когда он сам так сделал: скопировал бизнес-модель своего предыдущего работодателя и создал свой прибыльный бизнес по образу и подобию. Теперь им управляет парадигма страха, и он во всем видит угрозу.

Страх быть отвергнутым мешает создавать свое и заставляет копировать чужие решения. Потому что это кажется безопасным. Это пример того как чужой успех становится вашей тюрьмой, потому что вы не знаете, что делать дальше. Вы зависимы от оригинала.

2-ая глубинная проблема — идентичность собственника находится в слиянии с бизнесом. Пока он верит в то, что ему есть, что терять, у него нет ёмкости расти. Он и маркетолог, и рекрутер и лучший продавец в компании. 80% оборота — его заслуга. И он не знает, кто он без своего бизнеса.

Сепарации не произошло, поэтому потерять бизнес для него равно потерять себя. Сознательно он хочет роста бизнеса, но бессознательно делает всё, чтобы этого не произошло. То есть сохраняет себя.

▪️Нанимает неамбициозных сотрудников, которые хотят просто оклад, теплое место и согласны на меньшее из возможного.

▪️Боится нанимать амбициозных сотрудников-мужчин, потому что они «могут украсть его бизнес-модель и стать его конкурентами». Поэтому нанимает женщин, которые выглядят для него более безопасными.

▪️Кастрирует амбициозных сотрудников-мужчин, ставя их в подчинение к контролирующей женщине-руководителю.

Пока собственник не познакомится с собой поближе и не сменит свою ментальную парадигму, роста в бизнесе не будет.

​​«Юлия, нету времени. Если есть конкретика, пишите».

Последние 2 недели инициирую много общения с основателями и СЕО разных компаний. И вот, что я заметила:

1️⃣ Общаться по вопросам развития бизнеса больше готовы СЕО тех компаний, которые и так отлично развиваются. В большинстве случаев СЕО таких компаний — бывшие маркетологи. Но их слабая сторона — операционные процессы. А в структуре много хаоса.

2️⃣ Компании, которым реально нужна раскачка, закрыты к диалогу. СЕО таких компаний сильны в продукте, но слабы в визионерстве и упаковке. Они предпочтут встречу с клиентом (СЕО!) встрече с коучем. Результат — компания маленькая.

О чем это? О том, что система растет только тогда, когда в нее попадает новая информация. Если система не впускает новое, она расти не будет.

Традиционный бизнес сфокусирован на действиях и эффективности. Занятость ради занятости без возможности порефлексировать: «А зачем все это делать? Ради чего все это?» Только деньги ключевых сотрудников почему-то не мотивируют. Они перегорают и увольняются. Потому что людям нужны смыслы. Это дает ёмкость расти.

Визионеры растут, потому что открыты и не боятся идти в неизвестность. Но им нужен тот, кто приземлит их идеи и структурирует хаос. А операционщикам необходимо выпрыгивать из своего пруда, чтобы реконтекстуализировать картину мира и впустить воздух.

Все потолки бизнеса создаются ограничениями в голове собственника. Мышление лидера системы влияет на всю систему.

Успешно развиваются те компании, основатели которых отказались топтаться на месте и не повторяют своих ошибок. Таких всего 2%.

Вы уверены, что вы входите в их число?

Как увеличить прибыль компании. Взгляд бизнес-коуча.

Из статьи вы узнаете:
— Деньги или идея? Что нужно для прорыва в бизнесе.
— Почему УТП больше не актуально, и что покупают клиенты на самом деле.
— Slack и Telegram — не конкуренты. Как мышление создателей влияет на продукт и поведение его пользователей.
— Как стать богатой компанией.

https://telegra.ph/Kak-uvelichit-pribyl-kompanii-Vzglyad-biznes-koucha-01-20

​​Миф или реальность. Как мышление СЕО создаёт потолки бизнеса.

Разберем на примере в 3-х частях.

«За 3 года мы стали самой крупной компанией в России и достигли потолка в своей нише. Мы сделали что-то невероятное. Нашими конкурентами были компании, которым по 30 лет. Компании, в которые были инвестированы миллиарды. Мы пробежали этот путь за 3 года. И я понял, что не хочу развиваться дальше в этом направлении.

Все процессы затягиваю на себя. В прямом подчинении 50 чел. Я понял, что не могу взять и делегировать, потому что на мне завязано 40% продаж. И я принял решение резко сократить компанию, чтобы высвободить время и снять с себя обязанности. Уволил 100 человек из офиса. В основном это был топ-менеджмент. Все подумали, что в компании кризис, что-то с нами произошло, налоговая наехала, нас кто-то пытается отжать. Были разные байки. Никто не понимал, что происходит. Истинную причину — мне все надоело и я хочу уйти в ИТ бизнес — я никому не говорил. Люди старались, работали, потратили годы для развития компании, и я не считал, что имею право обесценить свою жизнь и их работу. Поэтому разные причины говорил, что только не придумывал, но только не говорил правду.

Если совсем честно, то я не хочу жить так до конца жизни, не хочу быть паровозиком, который тащит за собой людей. После увольнения сотрудников бизнес сжался, выручка сократилась в 3 раза, а у меня стало много свободного времени».

Первый миф, который руководит СЕО: «У реального сектора есть потолок».

Но что делают мировые компании реального сектора, которые достигли ёмкости рынка? Начинают конкурировать сами с собой. Вспомните компанию Gillette, которая сделала бизнес на продаже лезвий для многоразовых бритвенных станков. А когда станки появились у всех, компания стала выпускать принципиально новые станки, которые решают старую проблему еще более эффективно.

Стоит ли создавать такой огромный рынок потребления — это уже вопрос ценностей. Факт заключается в том, что потолки — только в голове.

Часто бизнес строится на травме: кому-то что-то доказать, заслужить любовь, признание, компенсировать нехватку ресурсов в детстве и т.п. Когда цель достигнута и не появляется новая цель — бизнес разрушается.

Прежде, чем утверждать о потолках, нужно понять, с какой целью создавался бизнес и как он создавался. Он создавался относительно клиентского рынка для решения старой проблемы новым способом? Или он создавался, чтобы утереть нос конкурентам и стать №1?

На сайте так и написано: «Наша миссия — быть общепризнанным лидером в сфере <…>». Только быть лидером — это не миссия. Миссия — это служение вашего лидерства.

Официальный мотив ухода в ИТ бизнес — там нет потолка. Но если лидер с линейным мышлением и фокусом на конкурентах приходит в цифровую нишу, то его ждет разочарование от неоправданных ожиданий. Из приватной беседы я знаю, что так и есть. Потому что причина не в нише, а в мышлении.

Если хотите получить другой результат — измените мотив своих действий.

Как мы это решаем. Через распаковку ДНК компании, определении ценностей и философии. Вы понимаете, кто вы, куда вы идете, что и зачем вы делаете. Сознание бизнеса расширяется, и у компании появляется емкость для роста. Потолков больше нет.

​​Продолжение

Второй миф, который руководит СЕО: «Людей нужно тащить».

Люди — не чемоданы. Их не нужно тащить. Вопрос к вам: «Зачем вы это делаете? Какую потребность закрываете, спасая других? Что будет, если отпустить?»

Когда вы влезаете в работу сотрудников, вы транслируете им, что они слабые и сами не справятся. Это приводит к тому, что сильные уходят/не приходят, а слабые/неинициативные поддерживают этот деструктивный паттерн.

Если в бизнесе вы самый умный, то ваш бизнес в опасности. Шеф давит —> сотрудники перестают генерить идеи —> система не растет.

Собственники ошибочно думают, что сотрудников мотивируют деньги. Возможно, но только не ключевых. На первом месте — потребность в признании вклада в развитие бизнеса. Чем выше позиция сотрудника, тем выше уровень его осознанности и тем больше полномочий для принятия решений ему требуется.

Если человек видит, что он влияет на результат, его вклад признают, ценят — это вдохновляет и мотивирует работать больше. Дайте сотрудникам признание, право голоса, полномочия — и никого никуда не придется тащить.

Ответственные и сильные команды — это команды, которые нельзя сильно контролировать. Отпускание — это стресс для авторитарных руководителей, потому что компания начинает жить своей жизнью. Это сложно принимать, но это необходимо для роста.

Для новой цели нужна новая стратегия. Если в условиях хаоса, вы в панике все контролируете и действуете по-старому — развития не будет. Потенциал компании лежит за пределами старого ментального шаблона.

За контролем обычно стоит потребность в спокойствии. А привычные действия превращаются в способ справиться с тревогой. Иногда мы не можем отпустить то, что делаем сейчас, потому что не знаем, что будем делать вместо этого.

Я предлагаю СЕО сместить свой фокус внимания на следующие задачи:

1. Постоянное напоминание и прояснение видения компании
2. Требование исполнения видения
3. Поиск, удержание и развитие лидеров компании
4. Поиск ресурсов и возможностей для роста
5. Требование и реализация сверхбыстрого роста компании без потери философии

Когда вы отпускаете контроль, вы обнаруживаете, что сотрудники подхватывают инициативу, а ёмкая система начинает стремиться к самоорганизации. Если вы это выдержите, то получите свободу через расширение, а не сжатие.

Как мы это решаем. Меняем оргструктуру компании с вертикальной на горизонтальную, определяем необходимые функции бизнеса, задачи и назначаем руководителей каждой функции путем голосования. Работаем с головой СЕО на коуч-сессиях, освобождаемся от старых поведенческих стратегий, которые держат на текущем уровне. Учимся доверять миру и надеваем новую конструктивную модель поведения на себя.

​​Продолжение

Третий миф, который руководит СЕО: «Правда разрушает отношения».

На пути к созиданию всегда будут разрушения. Но это разрушение внутренних установок: представлений о себе, о мире, о других людях. Правда разрушает иллюзии, вносит ясность и ускоряет рост.

То, что привело компанию на текущий уровень, является ограничением для перехода на следующий. Маски/деструктивные стратегии защищают от травмирующего опыта и ведут привычным путем решения проблем, избегая эмоционального дискомфорта.

Что будет, если сказать/услышать правду?

Компании, в которых не созданы условия для проговаривания недовольства, несогласия, мыслей, идей, потребностей теряют энергию и деньги. В таких бизнесах не хочется проявляться, потому что проявление не чувствуется безопасным. Тогда в системе появляется зависть, сплетни, интриги как способ канализировать агрессию.

Вертикальная иерархия больше не работает, а будущее — за самоорганизующимися системами с горизонтальным управлением, где существует высокая скорость передачи информации и принятия решений.

Задача руководителя 21 века — сделать бизнес безопасной средой для выражения видения и креативного мышления человека.

Люди вырастают из того, что их увлекало ранее. И СЕО не исключение. Вы имеете право на изменения в интересах и желаниях. И сотрудники тоже. Предельная честность гарантирует наличие энергии в системе.

Если вы хотите роста — создайте условия для конструктивного конфликта. Сделайте так, чтобы агрессия выражалась в словах, а не в действиях. Впустите новую информацию, посмотрите на старые ситуации по-другому. Выслушайте людей, дайте пространство для дискуссии. Найдите общие знаменатели, удовлетворите потребности. Пусть система это выдержит, и наступит катарсис.

Когда сознание компании повышается, она становится местом для раскрытия потенциала людей. Часть сотрудников отпадут сами, потому что их сознание не подтянулось к сознанию компании. Мы хотим, чтобы люди находились на своих местах и занимались правильными вещами, которые их вдохновляют.

Отныне сотрудники приходят к вам с предложениями, а не с проблемами. Вы больше не спускаете решения сверху, а помогаете команде работать и заботитесь о развитии игроков.

Как мы это решаем. Настраиваем ритмы организации, осваиваем технику прогулочных разговоров, которую используют Илон Маск, Джефф Безос, Джек Дорси. Работаем с головой СЕО и оргструктурой компании.

​​Руководители ничего не делают. Не обладают никакой инициативой.

Из разговоров с СЕО:

«Когда я вышел из двух бизнесов, выручка осталась прежней, но сами руководители ничего не делают. Как рынок заказывает, так они и продают. Не обладают никакой инициативой, не инициируют новые продажи. Когда я занимался этим бизнесом, мы создавали рынок: ездили с утра до вечера по клиентам. Я им показывал технологические решения, мы делали буклеты, участвовали в выставках, снимали видеоролики. Мы создали новый рынок. Он как был, так и остался. И ребята, которые руководят моими бизнесами, они его просто стригут. Выросло — постригли. Я там нужен был как драйвер роста, т.е. когда я видел, что технология устарела, рынок подходит к концу, я придумывал решение, почему мы можем еще расти. Но ребята этого не делают».

Обратная сторона амбициозных бизнесов — это обесценивание. Труда, идей, видения, способа решения задач. В таких бизнесах сотрудники нередко чувствуют себя глупыми и ничтожными, потому что их с кем-то сравнивают, спускают решения сверху, стимулируют доказывать свою ценность и оправдывать ожидания. Возникает внутренний вопрос: а я сам вообще на что-нибудь способен?

Если ваши сотрудники не похожи на вас, это не значит, что они не делают ничего. У каждого своя роль. Кто–то является драйвером процесса, а кто-то умеет поддерживать процесс на топовом уровне. После выхода собственника из бизнеса выручка осталась прежней. Значит что-то делают?

Быть на своем месте равно отказаться от конкуренции. Если вы не знаете свою зону гения, то вы не видите зону гения других людей.

Обесценивание — это вытесненный паттерн мышления собственника, который будет проявляться фрактально в бессознательном компании. Темой обесценивания будут окрашены конфликты внутри организации, продажи и маркетинг. У такой компании будут проблемы с обратной связью, оплатой труда и признанием заслуг. Сотрудники, которые не чувствуют свою ценность, будут обесценивать ваш бизнес в глазах клиентов.

Живая система не может вырасти больше того, что она о себе думает. Обесценивание — враг роста. Вспомните, в какой момент вашей жизни вы поверили в то, что ваши идеи глупые, а мечтать вредно?

Обычно предпринимателям становятся люди с ценностями свободы. Но попадают в ловушку зависимости от чужого мнения, потому что трудно выдерживать неопределенность. Кажется, что пробовать можно бесконечно, но так ничего и не получится.

Откуда вы это знаете? И почему так страшно ошибиться?

Когда мы сталкиваемся с опытом обесценивания нашего мышления, это напрочь отбивает стремление к оригинальному проявлению. Так появляются бизнесы-копии, которые повторяют чужой опыт, потому что это чувствуется безопасным.

Пока вы сомневаетесь в ценности своих идей для рынка — другие их реализуют и забирают то, что принадлежит вам. И это не может не разочаровывать.

Когда вы чувствуете свою ценность, вы способны признать ценность других. Это дает возможность каждому сотруднику реализовать свое уникальное видение и свой потенциал внутри вашей компании. Тогда признание вклада других становится живительным эликсиром, который стимулирует ваш бизнес расти.

Как мы это решаем. Создаем безопасную среду для поиска креативных решений бизнес-задач внутри компании. Работаем с головой СЕО.

Не получается нанять сотрудников. Нанимаю — не остаются.

Все, что происходит здесь и сейчас в кабинете дает мне самую правдивую информацию о том, что происходит у клиента в бизнесе и в отношениях с сотрудниками.

Мне совершенно не важно, что он говорит. Мне важно, что происходит между нами. При взаимодействии с собственником этой компании я чувствую себя будто...

https://telegra.ph/Ne-poluchaetsya-nanyat-sotrudnikov-Nanimayu--ne-ostayutsya-02-16

​​​​Кризис? Нет, не слышали. Кейс роста товарно-сервисного бизнеса на 35% по итогам 2022.

Результат работы команды психоаналитиков бизнеса Юлии Елисеевой, Анны Лабунской и Елены Грасседонио с компанией СантехЛайт (ЕКб).

Николай Жемчугов, founder & CEO Сантехлайт:

«Главный результат, который я получил после нашей годовой бизнес-психоаналитической работы — прирост прибыли компании по итогам 2022 года на 35% от прошлого года. До этого показатели бизнеса не менялись 2 года.

Когда пришел в работу, было чувство апатии, неопределенности, как будто что-то давило, как белка в колесе, а выхода нет. Решение принял по ощущениям, что эта учеба даст толчок к моему внутреннему раскрытию.

В анонсе программы увидел некую структуру, которая могла бы мне помочь взглянуть на себя и свой бизнес под другим углом и вывести на следующий уровень. Было понимание, что будет проработка внутренних блоков, которые не дают развиваться дальше. Получил совмещение глубокой внутренней работы и структурированное понимания бизнеса.

Впустил в свою реальность изменения, стал более открытым к миру. В отношениях с командой раньше был страх общения с людьми. Сейчас он значительно уменьшился. На уровне управления компанией контроля с моей стороны стало меньше, стал более свободным. Из операционки не вышел, но стал выделять время на себя, т. е в жизни появились дополнительные точки опоры.

Теперь думаю, что без психолога дальше сложно продвинуться. Следующим этапом вижу работу с коучем».

Все потолки бизнеса создаются ограничениями в голове собственника. Мышление компании всегда подстраивается под мышление лидера. Ваши убеждения влияют на то, какие решения вы принимаете как компания.

Например, если вы верите, что проблемы бизнеса связаны с кризисом и у людей нет денег — вы будете ужиматься по цене. И тогда ваш бизнес верно пойдет на спад. Если вы верите в то, что люди, у которых есть деньги о вас просто не знают, вы будете искать способы стать известными для этих людей.

Настоящая причина застревания бизнеса заключается в том, что в вашей системе нет емкости для роста.

Сомнения в ценности своих идей для рынка, страхи при столкновении с неопределенностью, потеря веры, когда результат еще не виден, откаты и отклонения от траектории — все это внутренние барьеры на пути к росту вашего бизнеса.

Добиться принципиальных изменений в бизнесе на уровне действий невозможно. Поведение — это производная более высоких уровней: миссия, идентичность, ценности и убеждения. Если вы хотите играть в свою бесконечную игру, вам не нужно покупать истории о реальности других людей. У вас есть свое ДНК.

Ответ на вопрос «Что делать?» решается сам собой, если вы ответили на вопрос «Кто мы и какова наша цель?».

Наличие, цена и качество больше недостаточны. Сегодня, когда потребители покупают, они ищут что-то аутентичное. Удовлетворите спрос на аутентичность — и вы захватите не только сердца и умы потребителей, но и их кошельки.

Как это сделать? Приглашаю на бесплатную консультацию собственников бизнеса в сфере услуг, которым надоело топтаться на месте. Заполните анкету по ссылке https://projectorsha.ru

Юлия Елисеева, бизнес-коуч, бизнес-психолог, личный гид для СЕО. Рост бизнеса от 40% в год руками команды за счет создания легальной монополии, масштабирования процессов и трансформации мышления СЕО.

​​Саботаж сотрудников как отражение внутренней динамики владельца бизнеса

Из разговора собственника бизнеса с бизнес-психологом:

— Я знаю, что если я вернусь в прошлые бизнесы, мы снова можем быть большой компанией через 2 года. Там нужно именно мое лидерство. Но у меня очень большие сомнения в людях. Я собрал команду безинициативную специально под себя как чувак, который занимает большое пространство и все вытесняет. И как из той команды раскачать лидеров, визионеров я вообще не представляю. 

— А вам страшно впустить в этот проект визионеров, чтобы они с вами были на равных?

— Я как-то пробовал, когда был в руководстве, заводить топовых лидеров в команду: высоких ребят на высокие должности. Директор по развитию у нас был. И что происходило: коллектив саботировал. Мы уже 10 лет на тебя работаем, у нас такая зарплата, такой уровень полномочий. И вдруг какой-то чувак с горы, который еще ничего в компанию не принес, он уже и денег зарабатывает прилично, он уже и говорит нам, как жить. В общем, мы его не любим и будем саботировать во всех проявлениях. Я 2 раза пробовал. Эти новые люди были не успешны в коллективе. Я так и не понял: либо потому что сами люди были не успешны, потому что у них не хватало компетенций, либо потому что коллектив их саботировал. Я сделал для себя вывод: самое идеальное — тащить из коллектива. Вытаскивать ребят, которые уже работают. Но этот процесс взращивания может занимать несколько лет: от года до двух. 

О чем это? О страхе роста и внутренних процессах собственника. Система не впускает в себя новую информацию, отторгает ее, сохраняет статус-кво, а значит стагнирует. Все новое воспринимается как угроза существующему порядку вещей, чтобы не разрушить старые представления о себе. Саботаж — это способ справиться с тревогой, чтобы не соприкоснуться с неприятными чувствами. 

Великий бизнес служит какой-то идее, которая больше его самого и больше всех членов коллектива. У бизнеса есть цель и миссия. Все решения в компании должны приниматься с учетом целей бизнеса. 

Мы здесь не для того, чтобы реализовывать свое эго, личные мотивы, компенсировать комплексы и потакать страхам. А для того, чтобы объединить свои навыки, таланты и помогать бизнесу двигаться к этой цели. Просто потому что это захватывающе и дает ощущение смысла и творчества. 

Собственник бизнеса, который имеет амбиции достичь капитализации $10 млрд не может принимать решения из страха выглядеть неблагодарным руководителем в глазах сотрудников.

Mindset «заслужить место» нам не подходит. Это либо твое место, либо нет.

Если у сотрудника не хватает знаний, навыков, таланта и эмоционального интеллекта, чтобы отвечать за какую-то функцию, то он не может занимать место руководителя, несмотря на свой трудовой стаж. 

Для развития системе нужны новые данные. Если в вашей системе нет людей, которые способны вам противостоять и расширять ваше видение, вы придете к изолированному лидерству и диктатуре.

Если система построена на страхе, зависти и лояльности, а не на компетенциях, доверии и безопасности, она разрушится. 

Достойные игроки ценят себя высоко. Слабые игроки загубят ваш бизнес. Чтобы развивать бизнес, вам необходимо решить для себя, в какую игру вы играете.

Способны ли вы выдерживать инакомыслие, чтобы расти? Не нападать, не защищаться и не убегать в ответ? 

Способны ли вы являть свое инакомыслие миру?

Положение дел в бизнесе, которое вы видите вокруг себя — это отражение того, каким человеком вы являетесь. Ваша внутренняя проекция во внешний мир.

Чтобы получить другой результат, нужно стать другой личностью. Чтобы выдерживать сильных, нужно самому быть сильным внутри. 

Как кассовый разрыв связан с внутренним конфликтом собственника бизнеса

Бизнес — это лишь зеркало бессознательных процессов его основателя.

Согласно принципу синхронистичности К.Г. Юнга, внешнее событие (материализация) происходит на пересечении причинно-следственной связи и смысла. Т.е. во внешнем физическом мире мы наблюдаем смысловое соответствие внутрипсихического состояния человека.

Реальность всегда отражает нам то, что есть у нас внутри для того, чтобы мы могли это увидеть, исцелить и вырасти. Потому что задача всего живого (а бизнес — тоже живая система) — развитие.

Кассовый разрыв — это проявление во внешнем мире какого-то внутреннего разрыва, внутреннего конфликта лидера системы, который связан с эмоциональной травмой прошлого.

Травматичный опыт записывается в отдельную нейросеть. Эта нейросеть не имеет связи с общей нейросетью, где у нас записаны взрослые стратегии поведения. Когда мы сталкиваемся со своей эмоциональной травмой, мы проваливаемся в детские поведенческие реакции. Хочется плакать, жаловаться, хлопать дверью, убегать, повиноваться, замереть и т.п.

Пока есть сильные чувства — мы зациклены. Лимбическая система (отвечает за эмоции) перекрывает неокортекс, и когнитивные способности нарушаются. Мы не можем создать новую стратегию поведения внутри травматичной ситуации, потому что отсоединены от основной нейросети.

Разрыв — это отсутствие диалога, связи, нежелание взаимодействовать с внешним миром, потому что мы проецируем своих внутренних монстров из прошлого на клиентов, партнеров, поставщиков и т.д. Сознательно мы хотим сократить внешний разрыв, но бессознательно делаем все, чтобы этого не случилось (делаем не те действия), потому что за целевым взаимодействием следует тяжелая эмоция. Например, разочарование.

Тревога заставляет придумывать обходные пути, чтобы не сталкивать нас с переживанием эмоциональной боли. Тяжелые эмоции ослабляют. А задача психики — не дать нам столкнуться с болью. Поэтому мы защищаемся от сложных чувств привычными и безопасными действиями.

Вдруг находятся более срочные дела, мы переключаемся на другие проекты, забываем про встречи, оправдываем свое бездействие и т.п. Итог — ничего не меняется, а внешний разрыв увеличивается. Ругаем себя за слабость и нагибаем еще сильнее. Мы в ловушке.

Внешний конфликт можно разрешить только через осознание его своим внутренним конфликтом. Все, что не осознано, будет отыгрываться снова и снова в разных декорациях. Поэтому совершенно бессмысленно бороться с ветряными мельницами и решать проблему кассового разрыва только на поверхности.

Ваша задача — делать то, что нужно для решения внешней ситуации и одновременно работать над исцелением своего внутреннего конфликта с психологом, потому что система психических защит постоянно подкидывает нам ложные осознания.

Все связи восстанавливаются через проговаривание в присутствии наблюдателя. Когда вы рефлексируете и выгружаете свои чувства у психолога в кабинете, вы получаете возможность увидеть ситуацию со стороны.

Эмоции нужно переварить, чтобы начать думать по-другому о старой ситуации. Смоделировать новую стратегию поведения в старых ситуациях, которая ведет вас к вашей цели. Внутренний разрыв сокращается, а за ним постепенно сокращается и кассовый разрыв.

Прочитайте этот коучинговый разговор, чтобы лучше понять, как это работает.

https://telegra.ph/Strah-tratit-dengi-na-reklamu-Kouchingovyj-razgovor-05-15

​​Сколько ценности хотят получить ваши клиенты? Или как не убить бизнес.

Мы часто слышим от маркетологов, что организации должны восхищать клиентов, давать больше ценности, удивлять и т.п. Но с точки зрения законов развития живых систем это создает сильный внутренний разрыв и на самом деле убивает ваш бизнес.

Из разговора собственника бизнеса с бизнес-психологом. Проблемы бизнеса: нет роста, недовольство сотрудников, текучка кадров, негативные отзывы в интернете клиентов и бывших сотрудников. 

— Мы делаем намного больше, чем конкуренты. У них не та цель, которая у нас. У них в первую очередь деньги. У нас в первую очередь ценность, которую мы даем.

— А у вас сколько стоит продукт по сравнению с другими компаниями?

— Дороже на 10%. 100 тыс. средний чек. Разница 10 тыс., а ценность, которую мы даем, она в 10 раз больше. Люди умеют считать. Переплатят 10 тыс., но уверенности и ценности продукта в 10 раз больше получат у нас, нежели в другой компании.

— Вроде как все классно говорите. И на сайте у вас написано и про миссию, и про облегчение. Но меня не покидает ощущение, что вы на своем сайте все время оправдываетесь за то, что вы делаете. У вас на сайте много написано про акции и скидки. Там скидка 30%, тут 6000 бесплатно, тут 12500 выгода. Все время снижается ценность того, что вы делаете. И вы как будто бы на сайте разговариваете с аудиторией, у которой нет денег. Как будто вы все время доказываете человеку свою ценность. Допускаете такую мысль, что человек сам может это сделать, а не обратиться в профессиональную компанию. Вы будто бы спорите с его мышлением все время. Зачем?

В вашей компании нарушен баланс ценности. Любая система с одной стороны стремится к росту, а с другой — к равновесию. Проблемы в системах начинаются тогда, когда появляется сильный дисбаланс закона «брать» и «давать».

Если вы оказываете услугу, клиент должен за нее заплатить столько, сколько вы сказали. Если ему это не подходит, он уходит, чтобы не чувствовать себя должным. Если вы даете сильно больше, чем он способен возместить своими ресурсами, он будет испытывать чувство вины. А чтобы от него избавиться, он обесценит вашу компанию, чтобы вернуть систему к балансу и восстановить справедливость. У него нет такой емкости, чтобы вам заплатить. Никто не хочет чувствовать себя должным.

Тема справедливого обмена касается и отношений с сотрудниками. Судя по отзывам ваших сотрудников в интернете, вы им сильно недодали за их потраченное время и работу, мотивировав свое решение тем, что они не дали результат в установленные сроки. Обесценили их жизненную энергию, задушив их бессмысленными регламентами и невыполнимыми планами продаж.

Когда с сотрудником в прошлом обошлись несправедливо, его место в системе занято. Пока вы не решите вопрос баланса с тем сотрудником, в вашу систему новый сотрудник не сможет прийти.

Чтобы компания органично росла, давайте клиентам на 5%-10% больше, чем они могут заплатить. Чуть-чуть больше цены, чтобы эту разницу они смогли компенсировать лояльностью: возвращались, рекомендовали кому-то. Но когда вы даете сильно больше, это нарушает систему. 

​​Рост компании — это вопрос ее психической емкости. Алгоритмы вторичны.

Общаясь с собственниками бизнеса, я заметила такую вещь. На одну и ту же тему СЕО компании с оборотом 1 млрд руб./год разговаривал со мной 20 минут. СЕО компании с оборотом 150 млн руб./год — 140 минут.

О чем это говорит? О емкости системы.

Функция психики (а у компании есть групповое сознание) — обрабатывать информацию. Скорость развития системы коррелирует со скоростью передачи информации в системе. Чем выше сознание системы, тем быстрее она переваривает и усваивает информацию, тем быстрее выходит из кризисов и тем легче впускает в себя новую информацию, а значит растет. Потому что для нового есть место психическом контейнере.

Если в бизнесе появляются проблемы, то, скорее всего, происходит сбой в процессах передачи информации. Информация теряется, искажается, передается слишком медленно. Это следствие сложностей в коммуникациях: между руководителями и командами, внутри команд, между отделами и т. д.

И дело здесь не в инструментах передачи информации, а в отношениях (связях) между людьми. Сколько в них доверия? Может ли сотрудник быть уверен, что его интересы у вас в сердце? В вашей компании есть чем дышать?

Сознательно вы можете быть уверены, что так оно и есть. Но бессознательно ведете себя иначе. Повышаете голос, не отвечаете, критикуете, перебиваете, говорите одновременно с кем-то и т.п. Одним словом, боретесь. А значит для нового нет места в вашей системе.

Что заставляет вас так себя вести? Вопрос, на который стоит поискать ответы в кабинете коуча. Рефлексия — важный инструмент роста.

Внешние результаты бизнеса всегда отражают тот уровень сознания/мышления, на котором находится система. Успешные компании — это компании с высоким уровнем эмоционального и духовного интеллекта. В них умеют разговаривать друг с другом напрямую без страха и претензий. В них умеют креативить (решать проблемы по-своему).

Креативность несовместима со страхом, но крепко дружит с доверием. Там, где страх — там напряжение, тревожность, отсутствие инициативы. Там, где доверие — там создаются идеальные условия для проявления креативности.

Когда сознание бизнеса повышается, он становится благоприятной средой для раскрытия потенциала сотрудников. В компании увеличивается уровень свободы, мотивации, доверия, любви, денег.

​​Психологическая бизнес-игра Inception. Найдите уникальные решения и неожиданные ответы на бизнес-запросы.

В современных реалиях постоянной турбулентности бизнесу нужны новые решения. Старые методы не помогают или дают краткосрочный неустойчивый результат.

Бизнес как и все в мире имеет видимую и невидимую сторону: форму и суть. Работа с видимым (продукт, маркетинг, структура) меняет процессы. Работа с сутью меняет саму систему.

В следующую субботу 1 июля 2023 (11:00-15:00 мск), мы с моей коллегой бизнес-психологом Еленой Грасседонио проведем онлайн бизнес-игру Inception для предпринимателей, фрилансеров и экспертов с частной практикой. Технология Inception работает на обоих уровнях (с видимым и невидимым).

Задача игры — создать хаос роста и катализировать изменения.

В каких случаях игра Inception будет вам полезна:

1. У вас есть конкретный запрос
Например:
— Как увеличить прибыль в 2 раза
— Как уменьшить свою нагрузку без потери результата
— Как успешно вывести на рынок свое предложение
— Как решить конфликты между сотрудниками
— Как стать лидером рынка в своей нише и т.п.

В таком случае игра Inception поможет вам найти качественно новое решение, которое способно привести бизнес к скачкообразному результату в будущем.

2. У вас нет конкретного запроса
У вас в целом все хорошо, дела идут. Но где-то внутри себя вы ясно чувствуете: нужно что-то новое! Еще чуть-чуть и плавный рост может перейти в остановку, а дальше — движение вниз. Игнорировать интуицию — не лучшее решение.

В этом случае Inceprion поможет вам увидеть совершенно новые пути развития бизнеса при любых внешних обстоятельствах.

3. В данный момент у вас все плохо
Компания распадается на глазах. Из-за войны, кризиса, других внешних или внутренних причин. Вы просто не знаете, что делать. Опускаются руки.

В таком случае Inception поможет вам увидеть и установить связь с тем, что не может быть разрушено ни при каких обстоятельствах: с душой вашей компании. Другими словами, с центральной системообразующей идеей, из которой однажды уже появился ваш бизнес. А значит вы сможете воспроизвести это в будущем. Возможно, на другом рынке, с другими продуктами, но точно не менее успешно.

Узнать подробнее о технологии поиска решений и процессе игры, забронировать место можно на сайте Inception. Психологическая бизнес-игра.

Держу пари, что на такой глубине вы ещё не плавали.

​​Моя публицистическая карьера, тревога и секреты алхимии бизнеса

Недавно редактор одного интернет-издания для собственников бизнеса и топ-менеджеров пригласил меня написать статью для своего портала с формулировкой: «Мне нравится, что вы не сюсюкаетесь с читателем, а говорите как есть».

Статью я написала, но в публикации мне в итоге отказали с формулировкой: «Мне вообще не понятно, о чем эта статья».
Честно говоря, я удивилась, как такое может быть: ведь до этого он читал другие мои статьи и посты.

А потом я подумала: что это за предприниматели такие, мышление которых проходит через фильтр наёмного редактора? И именно он определяет, как им думать? Статья должна быть понятна не редактору, а собственнику бизнеса.

В регламенте о том, как «правильно» писать статьи для этого издания написано, что абстракции нужно приземлять на буквальность.

Вот так не ок:
Также вы можете проанализировать опыт конкурентов.

Вот так ок:
Также вы можете проанализировать опыт конкурентов. (Дальше объясняем читателю что это значит) Зарегистрируйтесь в их сервисах и посмотрите как отработает отдел продаж — что они будут предлагать, на какие триггеры будут давить, какие преимущества будут выделять среди прочего. Зафиксируйте всё, что они вам скажут и сделайте выводы где ваш отдел продаж не дотягивает.

Проблема в том, что если мышление собственника бизнеса/руководителя находится на уровне действий, его компания не вырастет. Ещё и потому, что бессознательно он будет нанимать сотрудников, которым нужно постоянно объяснять, что он имеет в виду и что им делать.

Абстракция — это целостная информация. Это архив идей и смыслов. А именно архивирование информации создает возможность для расширения финансовой ёмкости компании. Задача руководителя компании — мечтать и коучить сотрудников, а не делать за них. В этом ключ выхода из операционки: поднять сознание компании на уровень смыслов.

Было время, когда я мечтала публиковаться в журналах. Но в одном мне отказали с формулировкой «у вас нет фактов», а в другом — «мне вообще не понятно, что тут написано». А теперь я думаю, что такие издания только вредят бизнесу. Потому что если предприниматель принимает решения, основываясь на фактах/видимом, у его бизнеса мало шансов сделать скачок в развитии. Следуя концепции «увидеть, чтобы поверить», компания будет постоянно тормозить в поисках ответа: «Что делать дальше?» Именно об этом была моя статья. И именно такое мышление ее отклонило. Штош.

Как оказаться on the cutting edge и получить качественно другой результат в бизнесе? Расширить спектр информации для принятия решений, используя данные из бессознательного компании. На бизнес-игре вы сможете к этому прикоснуться и найти качественно новые решения и ответы на бизнес-запросы. Игра — мини-модель жизни. Она покажет все ограничивающие рост паттерны.

А отклоненную редактором статью я разместила на своем сайте: Отработка возражений, конкуренция и другие неврозы организации. Как перестать выживать и начать процветать.
Боже, храни провайдеров.

Как за 15 минут понять, что происходит с бизнесом, даже не встретившись с собственником.

Психоанализ бизнеса. Пример диагностики.

Ситуация:
2 направления бизнеса: логистические услуги. Фирма молодая. Не все заказчики и перевозчики хотят работать с молодыми фирмами. Практика такая. Отсюда проблемы.
2е направление - Интернет магазин по продаже оборудования. 3 недели как запустили рекламу. Вкладываем деньги. Хотим сконцентрировать внимание на Интернет магазине, уйти от логистики.
Цель - максимально дистанционно чтобы работало все и приносило доход.

Запрос: Научиться правильно анализировать, правильно выстраивать бизнес-модель, планирование. Психологический тренинг получить в выработке навыков. Обрести уверенность в принимаемых решениях.

Что происходит:

За 2 дня назначаем встречу в определенное время. Но твердого намерения встретиться у собственника не чувствуется.

За 1,5 часа до встречи я уточняю намерение. Получаю ответ: если только позже сегодня.

Предлагаю сдвинуть на час. — Позже.

Про что это в контексте запроса клиента на бизнес-планирование и уверенность в принятии решений?

Я понимаю, что он делает со мной то, что делают другие компании с его компанией: отодвигают с рынка. Если я играю в эту игру — я не помогаю клиенту. Моя задача — трансформировать паттерн, показав опыт другого мышления.

У меня есть расписание, и я ему следую. Я твердо переношу встречу на то время, которое удобно мне. На следующее утро в точное время. Что мне помогло это сделать? Понимание ценности себя, своей энергии и своего времени, а также решимость заявить об этом миру. Я знаю, что я нахожусь в зоне гения. Я вижу то, что не видят другие. Я связываю вещи так, как их никто не связывает. И совершенно не важно, молодая у меня фирма или нет. Важна только моя уникальность.
Получаю ответ: Ок.

Первый вывод из ситуации.

Дело не в планировании действий, а в позиционировании этой компании на рынке. У компании нет внутренней опоры. Она не понимает, кто она, для кого и зачем. У нее нет узнаваемого лица, философии и видения, поэтому контрагенты ни во что ее не ставят. Её легко прогнуть под себя и заменить на похожую компанию. С таким местом на рынке она обречена на постоянное выживание.

Наступает утро. В назначенное время я присылаю ссылку на конференцию. Собственник так и не приходит.

Я жду 15 минут. Что я делаю в это время? Пишу другому человеку, который хотел со мной встретиться. Закрываю диалог.

Я понимаю, что именно так поступают клиенты с этой компанией. Пишут конкурентам, пока менеджеры по продажам их игнорируют. И покупают у них.

Второй вывод из ситуации.

Между компанией и внешним миром нет связи, хотя реклама запущена. В этой системе нарушена передача информации. Там где разрыв, там травма. Там где травма, там застой. Сотрудники не верят в продукт? Не видят смысла выполнять инструкции, которые спущены сверху и оторваны от реальности? Фирма вообще понимает, какую проблему она решает? С этим нужно разбираться более подробно на супервизиях и стратсессиях с командой.

Вот так, даже не встретившись с собственником, я получила очень точную информацию о том, что происходит в бизнесе и с чем работать именно этой компании, чтобы ситуация сдвинулась с мертвой точки. Мышление фрактальная структура. Все, что происходит между нами, происходит внутри компании и между компанией и контрагентами.

Мои предложения:

1️⃣ Поработать с идентичностью компании, философией, целями, чтобы занять отдельную полку в сознании клиентов
2️⃣ Спустить идею на уровень продуктов и стратегий поведения на рынке
3️⃣ Перевести внутренние монологи в диалоги, чтобы наладить коммуникацию в компании и вернуть ей целостность
4️⃣ Поработать с мышлением собственника, чтобы отделить личное от бизнеса. «Не хотят работать с молодыми фирмами», — это не про бизнес, а про психическую реальность. У детей не покупают.

Хотите разобраться, почему ваш бизнес не растет и как это исправить? Хотите обрести эксклюзивный путь развития и преобразить компанию всего за год? Напишите мне @juliaeliseeva_coach