↓↓↓

- мы заказали 2 капучино (на коровьем и на кокосовом), в чашке где кокос по объёму получилось меньше; возможно, это вопрос взбивания альтернативного молока, но стоило предупредить; впервые сталкиваюсь с тем, что меньше на пару глотков 🤨, пусть кофейные эксперты меня просветят/поправят; на вкус было не так, как обычно кокосовое, но бог с ним; может наоборот лучшего качества (а я везде дешманский пью)? но в общем я не поняла, кокос ли это был, а уточнять не стала
- считаю, что к холодной околозакусочной и околосалатной еде можно предлагать хлебобулочное, особенно, когда есть нежнейшие бао; к поке нам не предложили (там есть рис да, но я бы все равно соблазнилась :)
- вопрос кондиментов (соль/перец) и зубочисток в заведениях: яркие вкусы такой кухни предполагают завершённость и в 99,99999% случаев можно обойтись без с/п, но вот по зубочисткам на столе (а не только в уборной) я отчаянно скучаю. Официальное заявление по этикету: зубочистки в зале моветон (пользоваться нужно, удалившись в уборную, где они, кстати, были), но все же насколько это правило устарело/нет? Тоже вопрос к каким-нибудь экспертам, кроме меня

Про интерьер, детали, приборы, пространство, открытую кухню и еду не буду, здесь все ясно без меня.

Общее впечатление - будем приходить снова и снова.

#культ_гостеприимства

Назовём этот день рейдом по новым помещениям для тренингов.
Решила затестить кофе в общей зоне.

Глоток обошёлся в 2,5 рубля, больше не осилила. Кажется, это худшая чашка за всю мою жизнь 😁

#личное_публичное

↓↓↓

Так же на обучении говорили о том, как удобно дарить цветы (особенно большие букеты) сразу в вазе: не нужно потом подрезать, искать ёмкость нужного размера ну или самое ужасное ставить по итогу букет в ведро. Вопрос транспортировки, ухода, эстетики и комфорта решается.

И, конечно, мимолётом обсудили вазы в заведении.

Когда официант ставит букет, а стебли не дотягиваются до воды (лень, невнимательный, маленькая ваза).

Когда вазы приносят со сколами или пыльные.

Когда ваз вообще нет.

Когда их очень долго ищут (и даже менеджер не знает, где они).

Когда не предлагают вазы к цветам (ждут, пока попросят или надеются, что не попросят вообще).

Или когда не догадываются предложить переставить цветы в другое место (чтобы они не загораживали лица или не занимали полстола).

Цветы в кулере - это понятно, грустняк.

Как забывают вернуть цветы после праздника (в том числе, чтобы забрать себе 😁).

Вазы быть должны в нужном количестве, должны быть цельные и натертые (это нужно включить в чек-лист, натирать 1-2 раза в неделю достаточно). Сотрудники должны предложить вазу или сразу принести, когда видят гостя с цветами. Для разного размера букетов вазы иметь неплохо бы. Официант должен помочь поставить цветы (в идеале подрезать ножом, но это редкость: долго, нет возможности), а затем, когда гости уходят, протереть мокрые стебли и отдать (чтобы не забыли, забывают даже когда букет стоит на столе перед глазами).

#культ_гостеприимства

↓↓↓

P.S. А, ещё люблю, когда горячую воду в вазу наливают.

Да, некоторые цветы любят тёплую воду, но здесь это просто лень наливающего проверить, что он льёт. Ну конечно, цветы жалобу не напишут!

#культ_гостеприимства

↓↓↓

Начать использовать чек-лист или зафиксировать время прихода на смену - это уже внедрение изменений. Что говорить про перемещение сервиса на другой уровень?

■ 1-й слой сопротивления: «мы не согласны с тем, что именно является проблемой».

Здесь важно договориться о содержании самой проблемы через создание взаимосвязи между ними, а не через список приоритетов. Здесь все четко начинают видеть ответ на вопрос «Откуда ноги растут?»

■ 2-й слой сопротивления: «мы не согласны с направлением решения».

Сложность в том, что за каждой проблемой в организации стоят два конфликтующих требования, каждое из которых действительно важно, и ни то, ни другое нельзя проигнорировать.

Естественно, что предложенное изменение часто воспринимается как решение, смещающее компромисс в одну или другую сторону, и люди начинают спорить, какая сторона должна быть выбрана.

Единственный выход из этого слоя сопротивления – показать проблему во всей ее полноте, то есть, представить обе конфликтующие необходимости. И затем прийти к общему согласию о том, что для того, чтобы действительно решить проблему, нужен совершенно новый подход. Не новый компромисс, а способ устранить конфликт таким образом, чтобы обе необходимости были удовлетворены.

■ 3-й слой сопротивления: «мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы»

Как правило, это случается из-за того, каким образом руководители, от которых зависит управление изменениями, представляют решение тем людям, которые должны проводить эти изменения в жизнь. Чаще всего это делается в виде списка того, что должно быть сделано. Однако решение – это совсем не список действий. Это «видение» будущей ситуации. Это полная картина результатов, к которым приведут предпринятые действия, и логика того, почему мы утверждаем, что эти действия дадут планируемые результаты. Показать решение – значит поделиться этим видением с людьми. Иначе сопротивление неизбежно.

■ 4-й слой сопротивления: «мы видим, что изменения принесут негативные последствия»

Когда люди достигают этого слоя сопротивления, они уже на стороне автора. Они уже согласились с тем, что является проблемой, каково направление решения, и понимают, как полное решение работает. Поэтому очень странно, что большинство управляющих изменениями теряют поддержку людей именно на этом этапе. Почему? Потому что люди выражают свое согласие весьма необычным способом: они говорят: «Да, но…». Маленькое «да» и большое «НО». Автор воспринимает это как критику и начинает возражать: «НЕТ, вы только послушайте, насколько красиво мое решение». Обычная реакция автора – отвергнуть критику, проигнорировав «но».

Единственный выход из этой ситуации – это не спорить, а предложить людям поделиться своими критическими замечаниями и похвалить их за высказанные «да, но». Почему? Указание на возможные риски дают автору хорошую возможность улучшить саму идею. А люди, у которых хватило интуиции, чтобы увидеть возможность возникновения этих негативных последствий, видят гораздо больше, чем часто влюблённый в свою идею автор.

На этом слое трюк заключается в том, чтобы трансформировать энергию сопротивления и критики в энтузиазм соавторства.

■ 5-й слой сопротивления: «мы видим преграды на пути проведения изменений»

Если автор начнет отвечать на эти «но», люди никогда не остановятся в нахождении новых препятствий: что они умеют, так это показывать, почему новые идеи не сработают. Выход из этой ситуации – НЕ говорить им, что нужно сделать, чтобы преодолеть препятствие. К этому моменту они находятся в 5-м слое сопротивления и, в основном, они на стороне автора: они согласны с тем, в чем состоит проблема, каково направление решения, они видят все решение и убедились, что риски, связанные с введением перемен, учтены и отсечены.

#вовлечённая_команда

↓↓↓

Дверь широко открыта. Пытаться открыть уже открытую дверь – это самая тяжелая задача на свете. Задача и ответственность лидера на этом этапе – не пытаться взять людей за руку и провести в дверь, иначе люди никогда не позволят отпустить их руку, и таким образом начнет формироваться и укрепляться их зависимость от решений лидера.

Лидер должен помочь людям самостоятельно сделать первый шаг в открытую дверь.

Лидер должен попросить людей определить препятствия на пути внедрения идеи и позволить им самим найти способы устранения этих препятствий.

■ 6-й слой сопротивления: люди говорят «Да!», но ничего не делают

Нужен энергичный и толковый руководитель проекта, нужна команда, сроки, бюджет. Нужно распределение задач и установление эффективного механизма контроля над ходом.

(с)

И только тогда. Спустя время и усилия. При наличии ресурсов. Что-то да будет.

#вовлечённая_команда

↓↓↓

https://m.youtube.com/watch?time_continue=348&v=bMOKd3hZzG4&embeds_euri=https%3A%2F%2Ftocpeople.com%2F&source_ve_path=MzY4NDI&feature=emb_logo

#вовлечённая_команда

↓↓↓

«Управление изменениями должно быть правильно организовано. В процессе подведения людей к тому, чтобы они приняли изменения, мы имеем дело с человеческими эмоциями и процессом коммуникации тогда, когда люди сопротивляются тем идеям, которые они не полностью понимают. В такой ситуации было бы наивно ожидать, что естественный процесс коммуникации будет жестко следовать описанной выше логике.

Автору идеи нужно внимательно слушать людей и учиться слышать то, что  стоит за их словами. Когда люди приходят к автору со своими вопросами и сомнениями, они не говорят: «Я нахожусь в первом слое сопротивления. Я еще не согласен с проблемой, пожалуйста, объясните мне проблему до того, как начнете представлять решение» или «Я согласен с проблемой и с решением, но существует ряд рисков, которые меня тревожат. Будьте так добры, помогите мне логически понять мои сомнения с тем, чтобы мы совместно могли их преодолеть».

Вместо того, чтобы преподнести вам «логичную шестислойную лазанью», готовую для обсуждения слой за слоем, они вываливают на вас «эмоциональные спагетти» с перемешанными слоями. Это задача лидера понять, из какого слоя сопротивления высказываются замечание или вопрос, и соответствующим образом отреагировать. Это его работа сделать коммуникацию более рациональной с помощью распознавания и управления слоями сопротивления».

(с)

#вовлечённая_команда