Кто и что не даёт компании расти и реализовывать проекты?

Давайте по-честному ☝️

Я много лет работал в крупных компаниях, продолжаю работать с крупными корпорациями, и за это время успел убедиться, что главный враг любой большой компании не конкуренты, не падающий рынок и даже не дурацкие регламенты.
Враг сидит внутри команд, и он почти невидим.

Читая это часть боссов закатила бы глаза, вторая махнула рукой со словами "да ерунда, страх управляет миром", единицы задумаются.

Но давайте позволим себе предположить иное.

Тихий саботаж всегда начинается со страха.

Страха сказать начальнику, что его идея провальная. Страха признаться коллегам, что ты сам облажался на проекте. Страха поднять руку на совещании и спросить: "почему мы вообще делаем это именно так?"

Вместо этого люди молча кивают, закатывают глаза в чатах и продолжают делать вид, что всё идёт по плану. А потом — бах, кризис, и все делают удивлённые лица и между собой "я же говорил".

Что позволит командам развиваться?

Нет, не подбор звёздных сотрудников, не строгие KPI, не открытые офисы с бесплатными снэками.

Единственный фактор и возможность — психологическая безопасность.
Когда каждый член команды может спокойно сказать: "ошибся, я не справляюсь", "этот план не сработает и у меня есть предложение".
И вместо удара по голове получить поддержку или конструктив.

Я видел, как выглядит команда с психологической безопасностью.

Там люди спорят до хрипоты и обмениваются вариантами и гипотезами, но через пять минут идут вместе пить кофе.
Там руководитель на общем собрании говорит:
"В прошлом месяце я принял идиотское решение, вот что из этого вышло, давайте вместе разбираться и быстро менять курс".
После таких признаний никто не теряет авторитет, а, наоборот, команда начинает верить.

Всё упирается в одну простую вещь: культуру уязвимости.
Это не про то, чтобы расслабиться и хлопать друг друга по плечу. Это про жёсткую честность без страха наказания.

Топ должен быть первым, кто покажет, что ошибаться не стыдно, стыдно замалчивать и врать.

Команда должна знать, что любая обратная связь — это подарок, а не донос.
Потому что каждый раз, когда кто-то промолчал вместо того, чтобы сказать правду, компания теряет деньги, время и доверие, плюс всё идёт кувырком.

Сейчас я часто спрашиваю у руководителей, с которыми работаю:
"Когда вы в последний раз говорили на совещании то, за что могли схлопотать по шапке, но сказали, потому что это было важно для дела?"

Если ответ "давно" или "никогда", это звоночек, что компания рискует остановиться, именно сейчас, когда это делать нельзя.

Значит, в вашей команде уже поселилась тишина, и рано или поздно она взорвётся изнутри.

Психологическая безопасность — это сейчас база, без которой любые стратегии и технологии летят в помойку, и очень важно мастерски развернуться к ней и НАЧАТЬ новое развитие, потому что деньги и мозги ничего не решают, если люди боятся открыть рот.

Только будучи самим собой можно привнести в этот мир нечто новое, уникальное и чудесное, то, чего раньше не было.

Всё остальное копипаст.

А сейчас важен осознать: вы создаёте новую ценность или продолжаете копировать кого-то или чего-то?

И через это как раз раскрывается собственный личностный СМЫСЛ

▎Не бывает «не моей работы» если это …

Человек, который создает что-то по-настоящему важное — услугу, продукт или социальный проект, не боится на время стать разнорабочим.

Он может написать стратегию, а потом сам встретить гостей. Придумать концепцию, а через час переносить коробки, отвечать на сообщения, искать подрядчика или устранять мелкую поломку.

Не потому, что не умеет делегировать. И не потому, что хочет всё контролировать.

Просто это его детище. В каждом его элементе — часть замысла, энергии и личной ответственности.
И когда собственному проекту нужна помощь, вопрос "это входит в мои обязанности?" отходит на второй план.
Важнее уже другое: что сейчас нужно сделать, чтобы дело состоялось?

Настоящее созидание редко бывает стерильным. В нем есть и большие идеи, и незаметная ежедневная работа, и бессонные ночи. Иногда, чтобы проект жил, нужно не произнести вдохновляющую речь, а самому закрутить гайку, перезвонить клиенту или подмести пол. Это та самая энергия, которой невозможно не делиться.

И в этом нет ничего унизительного.

Когда человек готов подхватить любой фронт работ ради общего результата, он показывает главное: ему важен не статус создателя, а жизнь самого проекта.

Потому что настоящее авторство — это не только придумать. Это ещё и не бросить на полпути и дойти до задуманного результата ❤️

В этом и есть глубинный смысл. Очень красивый

Создавайте смыслы в первую очередь для себя.

Помните правило: сначала "маску" себе, затем тем, кто рядом.

Сначала создаёте смыслы для себя, чтобы не смотря ни на что продолжать действовать и идти к вашим целям, затем - пропитываете смыслами тех, кто рядом. Это особенно актуально в текущих жизненных реалиях.

"Всё дело в людях" - вещают в организациях.
Да, но человек без смыслов, что машина без мотора - просто "не едет"

Поэтому, для меня остается первостепенным СМЫСЛ

"Всё дело в смыслах" ©️

Какого эксперта желают компании?

Опыт работы с руководителями компаний и своё собственное видение со стороны руководителя позволяет мне однозначно утверждать, что

профессионалу своего дела не нужно доказывать свою компетентность клиенту — независимо от его статуса, масштаба и требовательности.

Доказывать — значит входить в чужую систему координат и пытаться соответствовать ожиданиям. А это говорить сложнее, чем нужно, демонстрировать опыт, ссылаться на регалии, соглашаться с формулировками, которые не отражают сути.

И в этот момент специалист постепенно стирает себя.

Он перестает видеть ситуацию собственными глазами, начинает подстраиваться под представления клиента о том, каким должен быть эксперт, и разбавляет свою профессиональную оптику чужой уверенностью, тревогами и ожиданиями.

Зачем тогда ты пришел в конкретную компанию в роли консультанта или управленца, если уже наполовину вошел в "туман" текущей концепции. Уже на входе на 50% стер потенциал возможных позитивных изменений.

Ценность специалиста и весь СМЫСЛ как раз в том, что он приносит не подтверждение уже известных клиенту (в определенных случаях читать работодателю) мыслей, а другой взгляд. Может увидеть то, что не замечают изнутри. Задать неудобный вопрос. Назвать проблему своим именем. Предложить решение, до которого клиент сам бы не дошел.

Это не означает, что профессионалу не нужно объяснять свою позицию, предъявлять результаты или учитывать контекст клиента.

Но объяснять — не значит оправдываться.
Показывать опыт — не значит хвастаться.
Учитывать мнение клиента — не значит отказываться от собственного.
Быть гибким — не значит становиться бесформенным.

Клиенту не нужен еще один человек, который будет подтверждать его правоту. Ему нужен тот, кто способен принести пользу именно благодаря своей компетентности, опыту и уникальному способу видеть задачу.

Если эксперт постоянно доказывает, что он эксперт, у него остается все меньше пространства, чтобы действительно им быть.

И тогда возникает простой вопрос: в чем смысл такого сотрудничества?

Хотя … многие боссы любят обманываться, формируя вокруг себя послушных "рупоров" красивых иллюзий. Этим отличается "вязкое" управление от системного

Совсем скоро начнется не только учебный год, но и осенний период, наполненный по традиции важными проектами.

Осень 🍂 как предновогодний забег, и чтобы пройти его с удовольствием, буду в этом канале поддерживать и себя и вас мыслями.
Пусть раскрываются смыслы.

Итак, первая:

"Абсолютный собственный успех определяется не качественными показателями: деньги, власть, статус и богатство, а тем, что ты чувствуешь в моменте, на сколько удовлетворен своей жизнью"©️

Знаете общее правило, которое работает и с самого детства в образовании, и в организации любого уровня?

В образовании:
1% успешных и одаренных, результат которых всегда блестящий, и учитель работает с ними как наставник, ведь их учить - только портить

1% уверенные разгильдяи, где 3- это уже шанс на завершение обучения

Все остальные - участники образовательной среды, которые учатся по принципу НАДО, а там уже как Бог решит 🙂

В жизни и в организациях:
есть небольшой процент людей, которым не нужны дополнительные нравоучения, мотивационные речи и постоянный контроль. Они сами понимают, чего хотят, умеют ставить цели и двигаться к результату.

Есть и другой небольшой процент — те, кто вообще не хочет учиться, развиваться или включаться в работу. Яркие "двоечники", хронические нарушители, люди, которых практически невозможно расшевелить внешними стимулами.

А между ними — основная масса. Те, кто просто плывёт по течению. Не сопротивляется, но и особой инициативы не проявляет. Делает необходимый минимум, ждёт указаний и редко выходит за пределы привычного.

Главная задача топ-менеджмента — расшевелить именно эту пассивную массу: вдохновить, замотивировать, вовлечь, объяснить цели, внедрить ценности, запустить корпоративное обучение, привлечь консультантов.

На этот ресурс ежегодно направляются миллионы.

Но результата часто нет, вернее он ничтожен.

Потому что проблема не всегда в отсутствии мотивации, правильных слов или красивой корпоративной культуры. Иногда человек просто не хочет двигаться дальше. А организация продолжает вкладывать силы в попытки изменить тех, кто внутренне не готов меняться.

В итоге самые активные развиваются сами, самые незаинтересованные остаются прежними, а все ресурсы уходят на бесконечное "раскачивание" основной массы.

Вопрос только в одном: действительно ли это самая эффективная стратегия управления?
И как можно иначе?

Моя гипотеза, которую я использовал ранее в управлении и использую сейчас в профессиональной деятельности и консалтинге.

Смысл не в том, чтобы бесконечно "мотивировать" пассивное большинство.

Смысл — создать такую систему, в которой нужное поведение становится самым понятным, простым и неизбежным: цели прозрачны, правила одинаковы для всех, результат измерим, вклад замечен, а бездействие имеет последствия.

Пассивная масса редко меняется от призывов. Но она быстро меняет поведение, когда видит ясные ориентиры, личную ответственность и реальную связь между своими действиями и результатом.

Я сотрудничаю на доверии и открыто задаю собственнику вопрос: "Что мы хотим в ближайшем времени? Какой получить результат? Что будет норм и видимым движением, измеримым и конкретным?"

И определяю из "неподвижной массы" драйверов роста.

И, о чудо, 3-5 человек способны создать волну, необходимую для существенных изменений и создания нужной среды.

Поэтому задача руководителя — не вдохновить каждого, а настроить среду так, чтобы активность становилась нормой, бездействие — неудобным, а движение вперёд — естественным выбором.

🔥Тогда каждый "огурчик" в правильном "рассоле" обретет требуемую форму, цвет и вкус (примите как метафору)

Вывод: не надо раскачивать массу и сливать миллионы на развитие команды. Настройте систему так, чтобы ей было проще двигаться, чем оставаться на месте.

Всё дело в смыслах ©️

Понять. Принять. Простить
А главное, стараться быть самому максимально спокойным

И чтобы так случилось, для этого нужен тоже смысл

Возмутило "поведение" некоего водителя на авто

Но потом опустил глаза на номер, и всё встало на свои места.
Ведь водитель то со своими смыслами 😂
И не случайными ребусами

п.с. математики сразу разгадают ребус

Мысль дня: прошлый успех может стать профессиональной ловушкой.

Для профессионала любого уровня и в любой сфере.

То, что однажды сработало, легко превращается в универсальный рецепт. Мы начинаем не изучать новую ситуацию, а подгонять её под знакомую модель:

«Мы уже это проходили».
«В таких случаях всегда работает…»

Но мир меняется. Клиенты, рынки, технологии и сами задачи уже могут быть другими. И они другие!

Профессионализм — не в том, чтобы всегда повторять проверенные решения. А в том, чтобы понимать, когда они больше не работают и гибко формировать и выбирать в моменте новые.

Опыт стоит использовать не как готовый ответ, а как гипотезу или малую часть нового решения. Проверять её, задавать неудобные вопросы и быть готовым изменить курс.

Сейчас самый зрелый вопрос может звучать так:

«Если бы мы не знали, как делали раньше, что выбрали бы сейчас?»

Поэтому, многие собственники бизнеса "рубят" идеи своих топов не из-за того, что экономят или не хотят, просто они видят шаблон и копирку одних и тех же решений, которые уже не работают.

Какой смысл тогда сливать бюджеты?

п.с. когда ты в роли наблюдателя за стратегическими совещаниями и в роли консультанта, намного проще видеть "тонкие" места, нежели когда в эпицентре происходящего