⚡️ Если ваш сейл не может за 30 секунд объяснить, почему покупать у вас — у вас нет стратегии
(Метод Румельта для ИБ-вендоров)

Да, у вас есть презентации, roadmap, GTM-план. Но стратегии чаще всего нет.

«Быть амбициозным – это не стратегия», пишет Румельт.

В ИБ-бизнесе отсутствие стратегии убивает 60% пилотов на стадии интеграции — когда продукт уже протестирован, клиент заинтересован, но сделка застревает на 2-3 месяца. Вендор говорит фичами, внутри есть красивые GTM-презентации, а клиент так и не понимает ценности. Цепочка рвётся на стыках: презентация → PoC → внедрение → продление. Команды работают вразнобой, вы тушите пожары, а roadmap — список компромиссов.

Профессор Ричард Румельт ушёл из McKinsey, разочаровавшись в «бумажных» стратегиях. Его книга «Good Strategy / Bad Strategy» стала мировым бестселлером, потому что даёт конкретный инструмент вместо лозунгов.

30 слайдов про «цифровой суверенитет» и 12 KPI — это не стратегия. Это PowerPoint-успокоительное для владельцев. А подразделения не понимают, что делать завтра — и каждый тянет в свою сторону.

Его «ядро стратегии» состоит из трёх частей:

1. Диагноз. Где конкретно рвется ваш поток ценности для заказчика? Не «мало продаж» — это лишь следствие, а ищем причину. Например: 60% пилотов по SIEM застревают на 2-3 месяца, пока настраивают подключение к десяткам источников логов — межсетевым экранам, AD, серверам. Клиент не готов держать 2-3 своих инженеров на этом всё это время.

2. Направляющая политика. Какой подход мы выбираем для устранения причины и — что ключевое — от чего отказываемся? Если ваша политика ничего не запрещает, это не стратегия, а новогодние пожелания.

3. Согласованные действия. Что именно менеджеры продукта, пресейлы, маркетинг и продажи будут делать согласованно, чтобы перестать тянуть в разные стороны и начать усиливать друг друга?

Я подробно разобрал, как работает этот подход, на примере ИБ-рынка в двух статьях:

🔗 Теория и шаблон «ядра стратегии» по Румельту

🔗 3 типовых препятствия ИБ-вендора и как их ломать

Задайте себе честный вопрос: что одно сейчас держит рост вашей компании больше всего? Скорость выхода на рынок, размытый профиль клиента или отсутствие к вам доверия? Вендоры часто не используют свои преимущества, пытаясь достичь целого ряда целей, совершенно не связанных друг с другом.

Румельт пишет: «В сложившейся в мире ситуации у нас с вами есть лишь один выход – повысить требования к тем, кто нами руководит. В конце концов, нам нужны не только их обаяние, вдохновение и проницательность – хотелось бы еще получить от них хорошую стратегию.»

Быстрый тест для вашей компании:
Спросите у продуктового менеджера, сейла и маркетолога:
- "Какое одно препятствие мешает росту продаж больше всего?"
- "Какой подход мы выбрали, чтобы устранить препятствие?"
- "От чего мы отказались ради этого подхода?"
Если ответы разные — у вас нет стратегии.

Тегните коллегу, который сейчас пишет стратегию или roadmap на 2026-2030 годы — пусть проверит, есть ли у него ответы на три вопроса выше☝️

«Для выработки хорошей стратегии нужны лидеры, способные сказать решительное «нет» большому разнообразию действий и интересов»

Пример подхода Румельта для российского рынка ИБ:
🔹Диагноз: 60% POC SIEM застревают на подключении источников логов (2-3 месяца, 2-3 инженера)
🔹Политика: Автоматизация развёртывания через API, запрет кастомных коннекторов
🔹Согласованные действия: Продукт выпустил API-шаблоны → Pre-Sales обучился демонстрировать автоматизацию → Маркетинг создал кейсы «Как получили результат за 2 недели»
🔹Результат: время внедрения сократилось до 2 недель, конверсия PoC → контракт выросла с 40% до 75%

#стратегия #ИБвендор #Румельт #GTM #кибербезопасность

Зачем ZOPA для BDM: чтобы не продавать в минус и не жечь команду

ZOPA (Zone Of Possible Agreement) — это проверка: сделка вообще может быть прибыльной при условиях клиента?

Ваше “дно” — это не только прайс. Это:
🔹cost-to-serve (внедрение, интеграции, поддержка),
🔹SLA и штрафные риски,
🔹сроки оплаты и кассовый разрыв,
🔹нагрузка на R&D/PS/поддержку.

Их “потолок” — это:
🔹бюджет и лимиты согласования,
🔹альтернатива (конкурент/продление/делать самим),
🔹способность защитить ROI внутри.

Если их потолок МЕНЬШЕ вашего дна — ZOPA нет.

Любая “дожималка” превращается в: скидки → минус-маржа → выгорание пресейла → токсичная поставка.

5 вопросов, которые экономят месяцы:
🔹Какое у нас “дно” по юнит-экономике и условиям?
🔹Какие условия клиента поднимают cost-to-serve? (SLA, интеграции, сроки)
🔹Кто в их структуре утверждает потолок и по каким метрикам?
🔹Чем подтверждаем ценность (цифры/риск/комплаенс), чтобы поднять потолок?
🔹Если не сходится — пересобираем сделку, не торгуемся.

ZOPA есть → торгуешься внутри неё (условиями, объёмом, сроком, пакетом).
ZOPA нет → не “дожимаешь”, а меняешь параметры сделки (фазы, scope, SLA, оплату, риск-шеринг) или уходишь.

Фраза для команды:

Если вы не понимаете ZOPA, вы торгуетесь вслепую: либо дарите скидку там, где клиент и так купил бы, либо месяцами пилите PoC там, где сделки не может быть в принципе

Мини-пример: “Клиент хочет -30%, иначе уйдёт”
ZOPA часто отсутствует (ваше дно выше их потолка).
Создание ZOPA:
🔹уменьшаем объём/функциональность в первом этапе,
🔹меняем схему оплаты,
🔹сокращаем SLA/интеграционные обязательства,
🔹даём скидку за 2-летний контракт.

BANT заставляет узнать есть ли у клиента реальная потребность в продукте?

Поздравляю всех с наступившими праздниками: Новым и Старым Новым годом и Рождеством. И заодно с прекрасными солнечными морозными выходными - давно не было так в Москве.

В России нередко встречается ситуация: продукт купили — и он остался “на полке”.

В B2B для квалификации клиентов часто используют методологию BANT: Budget, Authority, Need, Timeline.

Ключевой пункт — Need: есть ли у клиента реальная потребность. Но на практике бывает иначе: потребность была не в самом продукте, а в факте покупки — например, чтобы освоить бюджет и не потерять его в следующем году.

Поэтому появляется ещё один критерий: Usage / Adoption — будут ли продукт реально внедрять и использовать.

В чём проблема для поставщика?
Высокий риск, что продукт в следующем году не продлят, потому что “Need” был формальным — и внедрения по сути не случилось.
А иногда такие сделки ещё и закрывают со скидкой “чтобы вписатьcя бюджет” — задача попасть в сумму, а не решить проблему. И если потом нет продления, то сделка становится экономически невыгодной для компании в целом.

Если вам важно продление — спрашивайте заранее:
кто будет внедрять продукт и кто будет эксплуатировать его после продажи.

PS: Думаю, что подход MEDDIC лучше, чем BANT, ловит “фейковый Need”, потому что заставляет клиента объяснить боль, критерии решения, процесс и экономику. Но в нем тоже нет проверки, что продукт правда потом используют и будут продлять.

Usage или Adpotion - это то, что важно добавить в вашу формулу! Ну, за BANTU!

#продажи #BANT #MEDDIC #BANTU

ма́ркетинг или марке́тинг?

Оба - нормативны по орфоэпическим словарям РАН.
"Русское словесное ударение" (2007) фиксирует только марке́тинг.
"Большой орфоэпический словарь" (2015) допускает оба как равноправные.

Источники и факты

Грамота.ру (2008): оба варианта, маркЕтинг вытеснит ма́ркетинг через 10-20 лет.
Accentonline.ru: предпочтительно марке́тинг, ма́ркетинг допустим.
АиФ (2018): оба верны, комфорт в речи.
​
Прилагательное: маркЕтинговый (единственно).
​
Тенденции

В бизнес-среде (Россия, 2025-2026) чаще маркЕтинг (90% источников).
Старшее поколение: маркЕтинг; молодое - мАркетинг.

Я лично для себя запомнил: английское marketing (ˈmɑːrkɪtɪŋ) это первый слог и поэтому кто-то и на русском говорит ма́ркетинг, но русская норма - второй слог.
​
Согласны? )

База: 5 функций менеджмента
​
Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять функций

🔹Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
🔹Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
🔹Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
🔹Координация – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.
🔹Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.
​
#Менеджмент - это технология.

Четыре типа управления по Ицхаку Адзизесу (PAEI)

Адзизес описал четыре управленческие функции, которые нужны любой организации. Проблема в том, что в реальности всегда что-то одно доминирует в топ-менеджменте.

P — Producer (Производитель)
Фокус: результат здесь и сейчас
— Делает, закрывает, дожимает
— Любит KPI, дедлайны и “чтобы работало”
— Часто не думает, что будет через год

Перекос: выгорание команды и “мы бежим, но не понимаем куда”.

A — Administrator (Администратор)
Фокус: порядок и контроль
— Регламенты, процессы, согласования
— Стабильность, предсказуемость, отчёты
— Хорошо управляет тем, что уже есть

Перекос: бюрократия, скорость = 0, инновации = угроза.

E — Entrepreneur (Предприниматель)
Фокус: будущее и возможности
— Видит рынок, чувствует тренды
— Легко зажигает людей идеями
— Часто ненавидит операционку

Перекос: хаос, 10 стратегий и ни одна не доведена до конца.

I — Integrator (Интегратор)
Фокус: люди и доверие
— Склеивает команду
— Снимает конфликты
— Создаёт долгосрочную устойчивость

Перекос: все всем довольны, но решений нет и ответственность размыта.

Ключевая мысль Адзизеса:
Идеального руководителя не существует. Есть у него книга про это.
Идеальная компания — это баланс PAEI, а не герой-одиночка.

И да, большинство управленческих конфликтов — это не “люди плохие”, а разные "буквы" пытаются рулить в одиночку.

#менеджмент #топ #Адзизес

ТОС Голдратта

Все системы работают и развиваются по одинаковым принципам. Если найти правильные точки приложения сил, то можно значительно повысить эффективность всего бизнеса.

Теория ограничений (ТОС, Theory of Constraints) — подход к управлению, который помогает найти и устранить «узкие места», то есть те, которые тормозят всю систему. Согласно теории, если убрать или ослабить эти ограничения, эффективность компании значительно вырастет.

Израильский ученый Элияху Годратт понял, что чаще всего проблема заключается не в системе, а в одном её слабом звене. И правильное управленческое решение в том, чтобы найти это слабое звено и исправить. Скорость и объем бизнеса сразу увеличится. И можно переходить к следующему слабому звену.

Подробнее

Эффект Хоторна в управлении

Выявлено, что люди меняют поведение просто потому, что знают, что за ними наблюдают.
Сам факт внимания уже влияет на результат.

Как это использовать управленцу?

✅ Шаг 1. Выбираем поведение, которое будем улучшать

Не показатель, а именно поведение:
— дисциплина
— скорость реакции
— аккуратность
— соблюдение правил

✅ Шаг 2. Делаем показатель видимым сотруднику
— отчёт
— дашборд
— обсуждение
Вроде очевидно? Ведь, в принципе, сложно управлять тем, что ты не видишь.

✅ Шаг 3. Включаем внимание

— регулярные упоминания
— личный интерес руководства
— публикуем для всех

Работает не контроль. Работает ощущение значимости.

✅ Шаг 4. Не давим санкциями сразу

Сначала — используем эффект наблюдаемости.
Потом — административные меры (если нужны).

Внимание устойчивее страха.

📌 Эффект Хоторна — это управление через ощущение, что «это реально смотрят».

На этом держатся KPI, аудит, соответствие требованиям, процессы Security Operation Center.

👉 Многие делают ставку на процессы и автоматизацию.
Но часто самый сильный фактор — ощущение наблюдаемости.

И вот тут начинается самое интересное…

Чек-лист руководителя. Проверьте себя.

A. Контекст и фокус
(A1) Команда понимает “зачем” и приоритеты на квартал (ТОП-3).
(A2) Есть список “не делаем” и правила входящего потока задач.
(A3) Изменения приоритетов фиксируются и объясняются.

B. Управление людьми
4. (B1) 1:1 по стандарту (частота, повестка, договорённости).
5. (B2) У каждого есть ожидания по роли + критерии “хорошо/плохо”.
6. (B3) План развития = практика в работе + измеримый прогресс.
7. (B4) Регулярный feedback и управление результативностью (включая сложные разговоры).
8. (B5) Найм/онбординг/преемственность работают (bus factor снижается).

C. Исполнение и качество
9. (C1) DoD/качество результата определены и реально применяются.
10. (C2) Метрики эффекта (KPI/OKR) отличены от метрик процесса.
11. (C3) Блокеры: прозрачный список + SLA реакции руководителя.
12. (C4) Ретроспективы приводят к изменениям в процессе (а не “поговорили”).

D. Культура решений
13. (D1) Decision log: кто/что/когда/почему/критерий успеха/триггер пересмотра.
14. (D2) Конфликты решаются по данным и правилам; есть механизм эскалации.
15. (D3) Команда может безопасно говорить неудобное — и это реально влияет на решения.

E. Интерфейсы
16. (E1) Ясные владельцы интерфейсов с соседями (RACI).
17. (E2) SLA/SLO на взаимные обязательства (время ответа, качество входных данных).
18. (E3) Регулярные синки “по интерфейсам”, а не бесконечные общие созвоны.

Осознание года. 8 из 10 менеджеров в России никогда не изучали менеджмент. Проверьте на примере своей компании.

ТОП-10 слов, из-за которых вы зарабатываете меньше

Неприятный факт: размытые конструкции снижают доверие к говорящему на 30–40%. Проверьте, как часто у вас встречаются эти слова☝️

Мы используем их как костыли, чтобы выиграть время, смягчить мысль, не показаться резкими. Но в итоге теряем доверие.

Уверенная, структурированная речь создаёт ощущение: «Этот человек понимает, о чём говорит. Ему можно доверять».

Исключите эти слова из своих выступлений!

Карта методов сегментации аудитории

Карта методов сегментации помогает навести порядок в базе клиентов и превратить хаотичный список имен в четкую структуру. Вместо того чтобы заваливать всех одинаковыми сообщениями, методика предлагает разделять аудиторию на понятные группы.

В основе лежат три ключевых инструмента.

Первый — принцип MECE. Это способ классификации, который исключает дублирование и пробелы. Каждый клиент попадает строго в одну категорию, что убирает путаницу в расчетах и аналитике.

Второй инструмент — RFM-анализ. Алгоритм оценивает, как давно человек совершал покупку, как часто это делал и сколько денег принес. Такой подход позволяет мгновенно вычислить лояльных фанатов и тех, кто вот-вот уйдет к конкурентам.

Третья часть развенчивает мифы о поколениях. Вместо веры в общие стереотипы о «зумерах», эксперты предлагают смотреть на реальные цифровые привычки. Подобная точность в маркетинге спасает бюджеты от слива на нецелевых пользователей и делает коммуникацию естественной.

Ставьте 🔥, если делите базу клиентов на группы, или пишите в комментариях, какой метод кажется самым точным.

#сегментация