⚡️ Если ваш сейл не может за 30 секунд объяснить, почему покупать у вас — у вас нет стратегии
(Метод Румельта для ИБ-вендоров)
Да, у вас есть презентации, roadmap, GTM-план. Но стратегии чаще всего нет.
В ИБ-бизнесе отсутствие стратегии убивает 60% пилотов на стадии интеграции — когда продукт уже протестирован, клиент заинтересован, но сделка застревает на 2-3 месяца. Вендор говорит фичами, внутри есть красивые GTM-презентации, а клиент так и не понимает ценности. Цепочка рвётся на стыках: презентация → PoC → внедрение → продление. Команды работают вразнобой, вы тушите пожары, а roadmap — список компромиссов.
Профессор Ричард Румельт ушёл из McKinsey, разочаровавшись в «бумажных» стратегиях. Его книга «Good Strategy / Bad Strategy» стала мировым бестселлером, потому что даёт конкретный инструмент вместо лозунгов.
30 слайдов про «цифровой суверенитет» и 12 KPI — это не стратегия. Это PowerPoint-успокоительное для владельцев. А подразделения не понимают, что делать завтра — и каждый тянет в свою сторону.
Его «ядро стратегии» состоит из трёх частей:
1. Диагноз. Где конкретно рвется ваш поток ценности для заказчика? Не «мало продаж» — это лишь следствие, а ищем причину. Например: 60% пилотов по SIEM застревают на 2-3 месяца, пока настраивают подключение к десяткам источников логов — межсетевым экранам, AD, серверам. Клиент не готов держать 2-3 своих инженеров на этом всё это время.
2. Направляющая политика. Какой подход мы выбираем для устранения причины и — что ключевое — от чего отказываемся? Если ваша политика ничего не запрещает, это не стратегия, а новогодние пожелания.
3. Согласованные действия. Что именно менеджеры продукта, пресейлы, маркетинг и продажи будут делать согласованно, чтобы перестать тянуть в разные стороны и начать усиливать друг друга?
Я подробно разобрал, как работает этот подход, на примере ИБ-рынка в двух статьях:
🔗 Теория и шаблон «ядра стратегии» по Румельту
🔗 3 типовых препятствия ИБ-вендора и как их ломать
Задайте себе честный вопрос: что одно сейчас держит рост вашей компании больше всего? Скорость выхода на рынок, размытый профиль клиента или отсутствие к вам доверия? Вендоры часто не используют свои преимущества, пытаясь достичь целого ряда целей, совершенно не связанных друг с другом.
Быстрый тест для вашей компании:
Спросите у продуктового менеджера, сейла и маркетолога:
- "Какое одно препятствие мешает росту продаж больше всего?"
- "Какой подход мы выбрали, чтобы устранить препятствие?"
- "От чего мы отказались ради этого подхода?"
Если ответы разные — у вас нет стратегии.
Тегните коллегу, который сейчас пишет стратегию или roadmap на 2026-2030 годы — пусть проверит, есть ли у него ответы на три вопроса выше☝️
Пример подхода Румельта для российского рынка ИБ:
🔹Диагноз: 60% POC SIEM застревают на подключении источников логов (2-3 месяца, 2-3 инженера)
🔹Политика: Автоматизация развёртывания через API, запрет кастомных коннекторов
🔹Согласованные действия: Продукт выпустил API-шаблоны → Pre-Sales обучился демонстрировать автоматизацию → Маркетинг создал кейсы «Как получили результат за 2 недели»
🔹Результат: время внедрения сократилось до 2 недель, конверсия PoC → контракт выросла с 40% до 75%
#стратегия #ИБвендор #Румельт #GTM #кибербезопасность
(Метод Румельта для ИБ-вендоров)
Да, у вас есть презентации, roadmap, GTM-план. Но стратегии чаще всего нет.
«Быть амбициозным – это не стратегия», пишет Румельт.
В ИБ-бизнесе отсутствие стратегии убивает 60% пилотов на стадии интеграции — когда продукт уже протестирован, клиент заинтересован, но сделка застревает на 2-3 месяца. Вендор говорит фичами, внутри есть красивые GTM-презентации, а клиент так и не понимает ценности. Цепочка рвётся на стыках: презентация → PoC → внедрение → продление. Команды работают вразнобой, вы тушите пожары, а roadmap — список компромиссов.
Профессор Ричард Румельт ушёл из McKinsey, разочаровавшись в «бумажных» стратегиях. Его книга «Good Strategy / Bad Strategy» стала мировым бестселлером, потому что даёт конкретный инструмент вместо лозунгов.
30 слайдов про «цифровой суверенитет» и 12 KPI — это не стратегия. Это PowerPoint-успокоительное для владельцев. А подразделения не понимают, что делать завтра — и каждый тянет в свою сторону.
Его «ядро стратегии» состоит из трёх частей:
1. Диагноз. Где конкретно рвется ваш поток ценности для заказчика? Не «мало продаж» — это лишь следствие, а ищем причину. Например: 60% пилотов по SIEM застревают на 2-3 месяца, пока настраивают подключение к десяткам источников логов — межсетевым экранам, AD, серверам. Клиент не готов держать 2-3 своих инженеров на этом всё это время.
2. Направляющая политика. Какой подход мы выбираем для устранения причины и — что ключевое — от чего отказываемся? Если ваша политика ничего не запрещает, это не стратегия, а новогодние пожелания.
3. Согласованные действия. Что именно менеджеры продукта, пресейлы, маркетинг и продажи будут делать согласованно, чтобы перестать тянуть в разные стороны и начать усиливать друг друга?
Я подробно разобрал, как работает этот подход, на примере ИБ-рынка в двух статьях:
🔗 Теория и шаблон «ядра стратегии» по Румельту
🔗 3 типовых препятствия ИБ-вендора и как их ломать
Задайте себе честный вопрос: что одно сейчас держит рост вашей компании больше всего? Скорость выхода на рынок, размытый профиль клиента или отсутствие к вам доверия? Вендоры часто не используют свои преимущества, пытаясь достичь целого ряда целей, совершенно не связанных друг с другом.
Румельт пишет: «В сложившейся в мире ситуации у нас с вами есть лишь один выход – повысить требования к тем, кто нами руководит. В конце концов, нам нужны не только их обаяние, вдохновение и проницательность – хотелось бы еще получить от них хорошую стратегию.»
Быстрый тест для вашей компании:
Спросите у продуктового менеджера, сейла и маркетолога:
- "Какое одно препятствие мешает росту продаж больше всего?"
- "Какой подход мы выбрали, чтобы устранить препятствие?"
- "От чего мы отказались ради этого подхода?"
Если ответы разные — у вас нет стратегии.
Тегните коллегу, который сейчас пишет стратегию или roadmap на 2026-2030 годы — пусть проверит, есть ли у него ответы на три вопроса выше☝️
«Для выработки хорошей стратегии нужны лидеры, способные сказать решительное «нет» большому разнообразию действий и интересов»
Пример подхода Румельта для российского рынка ИБ:
🔹Диагноз: 60% POC SIEM застревают на подключении источников логов (2-3 месяца, 2-3 инженера)
🔹Политика: Автоматизация развёртывания через API, запрет кастомных коннекторов
🔹Согласованные действия: Продукт выпустил API-шаблоны → Pre-Sales обучился демонстрировать автоматизацию → Маркетинг создал кейсы «Как получили результат за 2 недели»
🔹Результат: время внедрения сократилось до 2 недель, конверсия PoC → контракт выросла с 40% до 75%
#стратегия #ИБвендор #Румельт #GTM #кибербезопасность
Издательство МИФ
Хорошая стратегия, плохая стратегия (Ричард Румельт) — купить в МИФе
Ричард Румельт убедительно — словно свидетель, дающий письменные показания под присягой, — доказывает: то, что в большинстве компаний принимают за хорошую стратегию, едва ли имеет право претендовать на столь высокое звание.
Forwarded from Топ кибербезопасности Батранкова
Знаете какой у меня инсайт года?
8 из 10 менеджеров в России никогда не изучали менеджмент.
Теперь вам все понятно?
8 из 10 менеджеров в России никогда не изучали менеджмент.
Теперь вам все понятно?
🔥1
Зачем ZOPA для BDM: чтобы не продавать в минус и не жечь команду
ZOPA (Zone Of Possible Agreement) — это проверка: сделка вообще может быть прибыльной при условиях клиента?
Ваше “дно” — это не только прайс. Это:
🔹cost-to-serve (внедрение, интеграции, поддержка),
🔹SLA и штрафные риски,
🔹сроки оплаты и кассовый разрыв,
🔹нагрузка на R&D/PS/поддержку.
Их “потолок” — это:
🔹бюджет и лимиты согласования,
🔹альтернатива (конкурент/продление/делать самим),
🔹способность защитить ROI внутри.
Любая “дожималка” превращается в: скидки → минус-маржа → выгорание пресейла → токсичная поставка.
5 вопросов, которые экономят месяцы:
🔹Какое у нас “дно” по юнит-экономике и условиям?
🔹Какие условия клиента поднимают cost-to-serve? (SLA, интеграции, сроки)
🔹Кто в их структуре утверждает потолок и по каким метрикам?
🔹Чем подтверждаем ценность (цифры/риск/комплаенс), чтобы поднять потолок?
🔹Если не сходится — пересобираем сделку, не торгуемся.
ZOPA есть → торгуешься внутри неё (условиями, объёмом, сроком, пакетом).
ZOPA нет → не “дожимаешь”, а меняешь параметры сделки (фазы, scope, SLA, оплату, риск-шеринг) или уходишь.
Фраза для команды:
Мини-пример: “Клиент хочет -30%, иначе уйдёт”
ZOPA часто отсутствует (ваше дно выше их потолка).
Создание ZOPA:
🔹уменьшаем объём/функциональность в первом этапе,
🔹меняем схему оплаты,
🔹сокращаем SLA/интеграционные обязательства,
🔹даём скидку за 2-летний контракт.
ZOPA (Zone Of Possible Agreement) — это проверка: сделка вообще может быть прибыльной при условиях клиента?
Ваше “дно” — это не только прайс. Это:
🔹cost-to-serve (внедрение, интеграции, поддержка),
🔹SLA и штрафные риски,
🔹сроки оплаты и кассовый разрыв,
🔹нагрузка на R&D/PS/поддержку.
Их “потолок” — это:
🔹бюджет и лимиты согласования,
🔹альтернатива (конкурент/продление/делать самим),
🔹способность защитить ROI внутри.
Если их потолок МЕНЬШЕ вашего дна — ZOPA нет.
Любая “дожималка” превращается в: скидки → минус-маржа → выгорание пресейла → токсичная поставка.
5 вопросов, которые экономят месяцы:
🔹Какое у нас “дно” по юнит-экономике и условиям?
🔹Какие условия клиента поднимают cost-to-serve? (SLA, интеграции, сроки)
🔹Кто в их структуре утверждает потолок и по каким метрикам?
🔹Чем подтверждаем ценность (цифры/риск/комплаенс), чтобы поднять потолок?
🔹Если не сходится — пересобираем сделку, не торгуемся.
ZOPA есть → торгуешься внутри неё (условиями, объёмом, сроком, пакетом).
ZOPA нет → не “дожимаешь”, а меняешь параметры сделки (фазы, scope, SLA, оплату, риск-шеринг) или уходишь.
Фраза для команды:
Если вы не понимаете ZOPA, вы торгуетесь вслепую: либо дарите скидку там, где клиент и так купил бы, либо месяцами пилите PoC там, где сделки не может быть в принципе
Мини-пример: “Клиент хочет -30%, иначе уйдёт”
ZOPA часто отсутствует (ваше дно выше их потолка).
Создание ZOPA:
🔹уменьшаем объём/функциональность в первом этапе,
🔹меняем схему оплаты,
🔹сокращаем SLA/интеграционные обязательства,
🔹даём скидку за 2-летний контракт.
👍4🔥4❤1🗿1
Оказывается, что полученные знания при приземлении на практику начинают играть новыми красками. И это дает тот важный опыт, который и ценят работодатели.
#Экспертиза #УровниЗрелости #HR
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
BANT заставляет узнать есть ли у клиента реальная потребность в продукте?
Поздравляю всех с наступившими праздниками: Новым и Старым Новым годом и Рождеством. И заодно с прекрасными солнечными морозными выходными - давно не было так в Москве.
В России нередко встречается ситуация: продукт купили — и он остался “на полке”.
В B2B для квалификации клиентов часто используют методологию BANT: Budget, Authority, Need, Timeline.
Ключевой пункт — Need: есть ли у клиента реальная потребность. Но на практике бывает иначе: потребность была не в самом продукте, а в факте покупки — например, чтобы освоить бюджет и не потерять его в следующем году.
Поэтому появляется ещё один критерий: Usage / Adoption — будут ли продукт реально внедрять и использовать.
В чём проблема для поставщика?
Высокий риск, что продукт в следующем году не продлят, потому что “Need” был формальным — и внедрения по сути не случилось.
А иногда такие сделки ещё и закрывают со скидкой “чтобы вписатьcя бюджет” — задача попасть в сумму, а не решить проблему. И если потом нет продления, то сделка становится экономически невыгодной для компании в целом.
Если вам важно продление — спрашивайте заранее:
кто будет внедрять продукт и кто будет эксплуатировать его после продажи.
PS: Думаю, что подход MEDDIC лучше, чем BANT, ловит “фейковый Need”, потому что заставляет клиента объяснить боль, критерии решения, процесс и экономику. Но в нем тоже нет проверки, что продукт правда потом используют и будут продлять.
Usage или Adpotion - это то, что важно добавить в вашу формулу! Ну, за BANTU!
#продажи #BANT #MEDDIC #BANTU
Поздравляю всех с наступившими праздниками: Новым и Старым Новым годом и Рождеством. И заодно с прекрасными солнечными морозными выходными - давно не было так в Москве.
В России нередко встречается ситуация: продукт купили — и он остался “на полке”.
В B2B для квалификации клиентов часто используют методологию BANT: Budget, Authority, Need, Timeline.
Ключевой пункт — Need: есть ли у клиента реальная потребность. Но на практике бывает иначе: потребность была не в самом продукте, а в факте покупки — например, чтобы освоить бюджет и не потерять его в следующем году.
Поэтому появляется ещё один критерий: Usage / Adoption — будут ли продукт реально внедрять и использовать.
В чём проблема для поставщика?
Высокий риск, что продукт в следующем году не продлят, потому что “Need” был формальным — и внедрения по сути не случилось.
А иногда такие сделки ещё и закрывают со скидкой “чтобы вписатьcя бюджет” — задача попасть в сумму, а не решить проблему. И если потом нет продления, то сделка становится экономически невыгодной для компании в целом.
Если вам важно продление — спрашивайте заранее:
кто будет внедрять продукт и кто будет эксплуатировать его после продажи.
PS: Думаю, что подход MEDDIC лучше, чем BANT, ловит “фейковый Need”, потому что заставляет клиента объяснить боль, критерии решения, процесс и экономику. Но в нем тоже нет проверки, что продукт правда потом используют и будут продлять.
Usage или Adpotion - это то, что важно добавить в вашу формулу! Ну, за BANTU!
#продажи #BANT #MEDDIC #BANTU
ма́ркетинг или марке́тинг?
Оба - нормативны по орфоэпическим словарям РАН.
"Русское словесное ударение" (2007) фиксирует только марке́тинг.
"Большой орфоэпический словарь" (2015) допускает оба как равноправные.
Источники и факты
Грамота.ру (2008): оба варианта, маркЕтинг вытеснит ма́ркетинг через 10-20 лет.
Accentonline.ru: предпочтительно марке́тинг, ма́ркетинг допустим.
АиФ (2018): оба верны, комфорт в речи.
Прилагательное: маркЕтинговый (единственно).
Тенденции
В бизнес-среде (Россия, 2025-2026) чаще маркЕтинг (90% источников).
Старшее поколение: маркЕтинг; молодое - мАркетинг.
Я лично для себя запомнил: английское marketing (ˈmɑːrkɪtɪŋ) это первый слог и поэтому кто-то и на русском говорит ма́ркетинг, но русская норма - второй слог.
Согласны? )
Оба - нормативны по орфоэпическим словарям РАН.
"Русское словесное ударение" (2007) фиксирует только марке́тинг.
"Большой орфоэпический словарь" (2015) допускает оба как равноправные.
Источники и факты
Грамота.ру (2008): оба варианта, маркЕтинг вытеснит ма́ркетинг через 10-20 лет.
Accentonline.ru: предпочтительно марке́тинг, ма́ркетинг допустим.
АиФ (2018): оба верны, комфорт в речи.
Прилагательное: маркЕтинговый (единственно).
Тенденции
В бизнес-среде (Россия, 2025-2026) чаще маркЕтинг (90% источников).
Старшее поколение: маркЕтинг; молодое - мАркетинг.
Я лично для себя запомнил: английское marketing (ˈmɑːrkɪtɪŋ) это первый слог и поэтому кто-то и на русском говорит ма́ркетинг, но русская норма - второй слог.
Согласны? )
База: 5 функций менеджмента
Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять функций
🔹Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
🔹Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
🔹Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
🔹Координация – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.
🔹Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.
#Менеджмент - это технология.
Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять функций
🔹Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
🔹Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
🔹Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
🔹Координация – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.
🔹Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.
#Менеджмент - это технология.
👍1