Ты вроде уже начальник. Но по факту ощущаешь себя исполнителем.
Рутина, задачи руками, переделываешь за командой. Календарь забит, времени на управление нет. Снизу хаос, сверху давление.
Это частое состояние менеджера среднего звена. Самой незащищённой роли в бизнесе. От вас зависит работа всей системы, но учить вас никто не собирается.
Учебники и курсы по менеджменту с реальностью не совпадают. Поэтому управлению учишься на ощупь, через свои ошибки.
Меня зовут Алексей. У меня 25 лет управленческого опыта. В этом канале только работающие лайфхаки, реальные кейсы и те знания и опыт, которая тебе реально пригодится. Давай ускорим твой рост как управленца 🤘
Без академического мусора и лишних советов. Добро пожаловать в «Начальник норм!»
Рутина, задачи руками, переделываешь за командой. Календарь забит, времени на управление нет. Снизу хаос, сверху давление.
Это частое состояние менеджера среднего звена. Самой незащищённой роли в бизнесе. От вас зависит работа всей системы, но учить вас никто не собирается.
Учебники и курсы по менеджменту с реальностью не совпадают. Поэтому управлению учишься на ощупь, через свои ошибки.
Меня зовут Алексей. У меня 25 лет управленческого опыта. В этом канале только работающие лайфхаки, реальные кейсы и те знания и опыт, которая тебе реально пригодится. Давай ускорим твой рост как управленца 🤘
Без академического мусора и лишних советов. Добро пожаловать в «Начальник норм!»
❤1
Несколько важных для меня постулатов про менеджмент
1/ Управление — это не знания, это навык.
Есть базовое правило: хвалим публично, ругаем лично. Однажды публично отчитал члена своей команды. Ошибся. Но ирония в том, что уже мой руководитель отчитал меня за эту ситуацию. И сделал это тоже публично. Мы знали правило, но навык следовать ему у нас не был сформирован. Вышло комично 🤪
2/ Правила менеджмента не являются универсальными.
Каждое правило с какой-то вероятностью сработает в определенном контексте. Горят ли сроки, компетентна и мотивирована ли команда, какой эмоциональный фон, есть ли ресурс — в зависимости от этих и других параметров один и тот же подход будет работать по разному. Все кто утверждают, что есть универсальные правила, играют с вашим невроз и хотят внушить ложную уверенность.
3/ Навык менеджмента не является универсальным.
Однажды я перешёл из крупной компании в маленький стартап и попытался применить привычные подходы. Получилось нелепо. В компании на 10 человек не нужны процессы коммуникации, систематизация бюджетов и сложная оргструктура. Достаточно просто разделить зоны ответственности. В итоге мне пришлось учиться многому заново.
4/ Менеджмент — это немного искусство.
Если все хорошо в бизнесе, мы все отличные менеджеры. Но когда проблемы, тут раскрывается наш реальный потенциал. Как езда на велосипеде: на ровной дороге все просто, но если попал на бездорожье, приходится напрягать все тело.
5/ Пользуйся ИИшками по любому вопросу 🤘
Есть что добавить или оспорить? Пиши в коменты!😉
#менеджмент
1/ Управление — это не знания, это навык.
Есть базовое правило: хвалим публично, ругаем лично. Однажды публично отчитал члена своей команды. Ошибся. Но ирония в том, что уже мой руководитель отчитал меня за эту ситуацию. И сделал это тоже публично. Мы знали правило, но навык следовать ему у нас не был сформирован. Вышло комично 🤪
2/ Правила менеджмента не являются универсальными.
Каждое правило с какой-то вероятностью сработает в определенном контексте. Горят ли сроки, компетентна и мотивирована ли команда, какой эмоциональный фон, есть ли ресурс — в зависимости от этих и других параметров один и тот же подход будет работать по разному. Все кто утверждают, что есть универсальные правила, играют с вашим невроз и хотят внушить ложную уверенность.
3/ Навык менеджмента не является универсальным.
Однажды я перешёл из крупной компании в маленький стартап и попытался применить привычные подходы. Получилось нелепо. В компании на 10 человек не нужны процессы коммуникации, систематизация бюджетов и сложная оргструктура. Достаточно просто разделить зоны ответственности. В итоге мне пришлось учиться многому заново.
4/ Менеджмент — это немного искусство.
Если все хорошо в бизнесе, мы все отличные менеджеры. Но когда проблемы, тут раскрывается наш реальный потенциал. Как езда на велосипеде: на ровной дороге все просто, но если попал на бездорожье, приходится напрягать все тело.
5/ Пользуйся ИИшками по любому вопросу 🤘
Есть что добавить или оспорить? Пиши в коменты!😉
#менеджмент
В бизнесе и управлении многое строится на коммуникации. В частности, важно уметь отвечать на вопросы.
Когда вам задают вопрос, сначала услышьте его и выделите самое главное. Ответьте точно на этот конкретный вопрос, максимально коротко и без лишней воды.
Дополнительные объяснения уместны только после конкретного ответа, но не до него.
Пример: муж вернулся с рыбалки. Жена спрашивает:
— Сколько рыб поймал?
Правильный конкретный ответ:
— Пять!
Не нужно рассказывать, как ехали на рыбалку, что делали по дороге и какая была погода. Жена может уточнить:
— А сколько планировал поймать?
— Планировал десять.
Дальше уже можно объяснить разницу между планом и результатом. Уверен, что будь у мужа ИИшка, он бы с ее помощью выкрутился из ситуации не выполнения поставленного плана 😉
Проблема в том, что многие начинают рассуждать вокруг вопроса и в итоге уходят от него. Иногда это уместно, но если мы говорим про деловую коммуникацию, особенно про коммуникацию с первыми лицами в компании, это провал.
Навык точного ответа на вопрос один из самых важных в управлении. Он экономит время, снижает недопонимание и повышает доверие к вам. 🤘
Подмечали в себе, что на автомате начинаете рисовать сперва контекст вместе четкого ответа? Или может замечали это в других?
#коммуникация
Когда вам задают вопрос, сначала услышьте его и выделите самое главное. Ответьте точно на этот конкретный вопрос, максимально коротко и без лишней воды.
Дополнительные объяснения уместны только после конкретного ответа, но не до него.
Пример: муж вернулся с рыбалки. Жена спрашивает:
— Сколько рыб поймал?
Правильный конкретный ответ:
— Пять!
Не нужно рассказывать, как ехали на рыбалку, что делали по дороге и какая была погода. Жена может уточнить:
— А сколько планировал поймать?
— Планировал десять.
Дальше уже можно объяснить разницу между планом и результатом. Уверен, что будь у мужа ИИшка, он бы с ее помощью выкрутился из ситуации не выполнения поставленного плана 😉
Проблема в том, что многие начинают рассуждать вокруг вопроса и в итоге уходят от него. Иногда это уместно, но если мы говорим про деловую коммуникацию, особенно про коммуникацию с первыми лицами в компании, это провал.
Навык точного ответа на вопрос один из самых важных в управлении. Он экономит время, снижает недопонимание и повышает доверие к вам. 🤘
Подмечали в себе, что на автомате начинаете рисовать сперва контекст вместе четкого ответа? Или может замечали это в других?
#коммуникация
Не нужно описывать процессы только потому, что вам хочется их описать.
Непопулярное мнение. В книжках пишут иначе.
Не нужно систематизировать и наводить порядок просто потому, что «так будет правильно».
Это одно из распространённых когнитивных искажений. Нашему мозгу комфортно, когда есть структура, схемы и аккуратные таблицы. Порядок снижает тревогу и нам кажется, что мы делаем полезную работу.
Но очень часто мы:
– описываем ради описания,
– систематизируем ради систематизации,
– внедряем процессы ради ощущения контроля.
Это не значит, что процессы и порядок зло. Это значит, что перед любым таким действием стоит задать себе несколько простых вопросов:
– Зачем я это делаю?
– Что конкретно улучшится?
– По каким метрикам я пойму, что стало лучше?
– И универсальный вопрос: кому конкретно от этого станет лучше?
Хватит ли у вас мудрости в конкретной ситуации понять, как быть? Не знаю. Но точно мудрости хватит у ИИ. Дайте ему максимальный контекст и ответ может быть весьма годным.
Если у вас есть чёткие и внятные ответы, это отлично, делайте! Если ответов нет, с большой вероятностью вы просто попались в ловушку собственного подсознания. Вам так спокойнее, но бизнесу от этого ни холодно ни жарко.
В итоге вы потратите время, энергию и внимание и никто вам не скажет спасибо!
Бывало ли у вас ощущение, что вы проделали огромную работу по наведению порядка, а в итоге этим никто не воспользовался и всё сразу уехало в архивы интернета?
#процессы
Непопулярное мнение. В книжках пишут иначе.
Не нужно систематизировать и наводить порядок просто потому, что «так будет правильно».
Это одно из распространённых когнитивных искажений. Нашему мозгу комфортно, когда есть структура, схемы и аккуратные таблицы. Порядок снижает тревогу и нам кажется, что мы делаем полезную работу.
Но очень часто мы:
– описываем ради описания,
– систематизируем ради систематизации,
– внедряем процессы ради ощущения контроля.
Это не значит, что процессы и порядок зло. Это значит, что перед любым таким действием стоит задать себе несколько простых вопросов:
– Зачем я это делаю?
– Что конкретно улучшится?
– По каким метрикам я пойму, что стало лучше?
– И универсальный вопрос: кому конкретно от этого станет лучше?
Хватит ли у вас мудрости в конкретной ситуации понять, как быть? Не знаю. Но точно мудрости хватит у ИИ. Дайте ему максимальный контекст и ответ может быть весьма годным.
Если у вас есть чёткие и внятные ответы, это отлично, делайте! Если ответов нет, с большой вероятностью вы просто попались в ловушку собственного подсознания. Вам так спокойнее, но бизнесу от этого ни холодно ни жарко.
В итоге вы потратите время, энергию и внимание и никто вам не скажет спасибо!
Бывало ли у вас ощущение, что вы проделали огромную работу по наведению порядка, а в итоге этим никто не воспользовался и всё сразу уехало в архивы интернета?
#процессы
Простой принцип внутренней коммуникации, который часто нарушают. И руководители, и команды.
Если вы выходите на встречу с общей позицией, о ней нужно договориться заранее. Это касается презентаций, защит идей, встреч с руководством и любых форматов, где вы представляете общую позицию вовне.
Публично у вас не должно быть разных точек зрения. Договоритесь со своими пирсами, как вы будете звучать перед вышестоящим руководством. И ровно этого же требуйте от своих команды. Пусть сначала договорятся между собой, а уже потом приходят к вам с гипотезами, предложениями и идеями.
Подсказка. Если во время презентации или защиты возникли разногласия, вынесете их за рамки встречи.
Для любого руководства команда должна звучать как группа Битлз, все четко! Это повышает доверие и к команде, и к её руководителю. А публичное отсутствие договоренности внутри команды всегда тормозит процесс.
Уточнение. Исключения есть. Если формат встречи изначально подразумевает дискуссию, например брейншторм, стратегическая сессия или рабочее обсуждение гипотез. Тут разные точки зрения нормальны и даже полезны. Но это должно быть заранее понятно всем участникам.
Это не проблема вашего руководства, что вы не смогли договориться между собой. И не ваша проблема, что ваша команда не договорилась. Пусть учатся. Вы им не нянька.
Внутренние дискуссии внутри. Наружу единая позиция.
Попадали в ситуацию, когда ваш коллега, с которым вы вроде как по одну сторону баррикад, вдруг начинает публично спорить с вами в самый неподходящий момент?
#коммуникация
Если вы выходите на встречу с общей позицией, о ней нужно договориться заранее. Это касается презентаций, защит идей, встреч с руководством и любых форматов, где вы представляете общую позицию вовне.
Публично у вас не должно быть разных точек зрения. Договоритесь со своими пирсами, как вы будете звучать перед вышестоящим руководством. И ровно этого же требуйте от своих команды. Пусть сначала договорятся между собой, а уже потом приходят к вам с гипотезами, предложениями и идеями.
Подсказка. Если во время презентации или защиты возникли разногласия, вынесете их за рамки встречи.
Для любого руководства команда должна звучать как группа Битлз, все четко! Это повышает доверие и к команде, и к её руководителю. А публичное отсутствие договоренности внутри команды всегда тормозит процесс.
Уточнение. Исключения есть. Если формат встречи изначально подразумевает дискуссию, например брейншторм, стратегическая сессия или рабочее обсуждение гипотез. Тут разные точки зрения нормальны и даже полезны. Но это должно быть заранее понятно всем участникам.
Это не проблема вашего руководства, что вы не смогли договориться между собой. И не ваша проблема, что ваша команда не договорилась. Пусть учатся. Вы им не нянька.
Внутренние дискуссии внутри. Наружу единая позиция.
Попадали в ситуацию, когда ваш коллега, с которым вы вроде как по одну сторону баррикад, вдруг начинает публично спорить с вами в самый неподходящий момент?
#коммуникация
❤1
Как делать стратегии
Начну с важного. Структуру стратегии сегодня не имеет смысла изобретать вручную. Любая нейросеть по вашим вводным сделает это супер круто. Пользуйтесь!
Я же хочу поделиться с вами чек-листом. Что точно должно быть в том или ином виде.
1/ Миссия и видение компании. Без нее стратегия превращается в набор разрозненных инициатив.
2/ Рынок. Он растет, падает или стагнирует? Какой его объем? Какие тренды? Без этого невозможно понять, где вы находитесь.
3/ Конкуренты. Чем подробнее, тем лучше. Как вы от них отстраиваетесь или наоборот пристраиваетесь.
4/ Целевая аудитория. Не абстрактная, а конкретная. Кто эти люди и почему им нужен именно ваш продукт.
5/ Стратегия продукта. Позиционирование продукта, продуктовая миссия, фичи, работа с ассортиментом
6/ Стратегия маркетинга. Как будите привлекать клиентов, по каким каналам, как продавать, как увеличивать LTV.
7/ Финмодель и метрики. Если в стратегии нет цифр и расчетов, это не стратегия, а лирика.
8/ Ресурсы. Убедитесь, что под все задачи, проекты и инициативы у вас есть ресурс. У вас и у всех, кто причастен к реализации стратегии.
9/ Роадмап. Когда что произойдет. Должна быть логика последовательности, должны быть точки принятия решений и развилки. Убедитесь, что все причастные видели роадмап и приняли его.
10/ Риски. Если ваше амплуа бежать вперед, не думая о последствиях, вы, скорее всего, мало думаете про риски. Попросите сформулировать их коллегу, который вечно во всем сомневается. А как правильно описать риски, спросите у нейросети.
Теперь несколько советов.
Первый. Проверьте общую логику стратегии. В ней должны быть явные причинно-следственные связи. Если вы проанализировали рынок, должно быть понятно, какие выводы вы из этого сделали и какие конкретные действия из этого следуют.
Второй. Мысленно замените название своего продукта во всей стратегии на зеленый горошек. Если стратегия при этом не развалилась, значит она слишком шаблонная и абстрактная.
Третий. Когда стратегия готова, скормите ее нейросети и попросите почелленджить. Что хорошо? Что можно улучшить? Где слабые места?
Стратегия это не манифест. Это связанный, аргументированный план действий.
Расскажите, какие сложности у вас чаще всего возникают при работе со стратегиями?
#стратегия
Начну с важного. Структуру стратегии сегодня не имеет смысла изобретать вручную. Любая нейросеть по вашим вводным сделает это супер круто. Пользуйтесь!
Я же хочу поделиться с вами чек-листом. Что точно должно быть в том или ином виде.
1/ Миссия и видение компании. Без нее стратегия превращается в набор разрозненных инициатив.
2/ Рынок. Он растет, падает или стагнирует? Какой его объем? Какие тренды? Без этого невозможно понять, где вы находитесь.
3/ Конкуренты. Чем подробнее, тем лучше. Как вы от них отстраиваетесь или наоборот пристраиваетесь.
4/ Целевая аудитория. Не абстрактная, а конкретная. Кто эти люди и почему им нужен именно ваш продукт.
5/ Стратегия продукта. Позиционирование продукта, продуктовая миссия, фичи, работа с ассортиментом
6/ Стратегия маркетинга. Как будите привлекать клиентов, по каким каналам, как продавать, как увеличивать LTV.
7/ Финмодель и метрики. Если в стратегии нет цифр и расчетов, это не стратегия, а лирика.
8/ Ресурсы. Убедитесь, что под все задачи, проекты и инициативы у вас есть ресурс. У вас и у всех, кто причастен к реализации стратегии.
9/ Роадмап. Когда что произойдет. Должна быть логика последовательности, должны быть точки принятия решений и развилки. Убедитесь, что все причастные видели роадмап и приняли его.
10/ Риски. Если ваше амплуа бежать вперед, не думая о последствиях, вы, скорее всего, мало думаете про риски. Попросите сформулировать их коллегу, который вечно во всем сомневается. А как правильно описать риски, спросите у нейросети.
Теперь несколько советов.
Первый. Проверьте общую логику стратегии. В ней должны быть явные причинно-следственные связи. Если вы проанализировали рынок, должно быть понятно, какие выводы вы из этого сделали и какие конкретные действия из этого следуют.
Второй. Мысленно замените название своего продукта во всей стратегии на зеленый горошек. Если стратегия при этом не развалилась, значит она слишком шаблонная и абстрактная.
Третий. Когда стратегия готова, скормите ее нейросети и попросите почелленджить. Что хорошо? Что можно улучшить? Где слабые места?
Стратегия это не манифест. Это связанный, аргументированный план действий.
Расскажите, какие сложности у вас чаще всего возникают при работе со стратегиями?
#стратегия
❤1👍1
Качество — это степень соответствия ожидания, а не объективная метрика!
Неоднозначное мнение. Многие поспорят.
Качество всегда субъективно и всегда соотносится с ожиданиями конкретного человека в конкретном контексте.
Простой пример. Вы едете за город и по дороге покупаете в лоукостере пластиковые тапки за 10 рублей. Вы ходите в них по грязи, по бездорожью. Они не разваливаются и делают ровно то, что от них ждут. Это качественный продукт за свои деньги. Никакого вау-эффекта, но ожидания полностью совпали.
А теперь представьте дорогие брендовые тапки в тех же условиях. Скорее всего, они быстро придут в негодность. В этом контексте они окажутся некачественными, несмотря на цену и бренд.
Почему это важно. Качество это оценка, а не объективная метрика. А раз так, она бесполезна как рабочий термин. Считаю, что в работе с продуктами, сервисами и услугами слово «качественный» нужно исключать. И себя отучать от него, и коллег.
Продукт не должен быть «качественным». Он должен быть каким-то конкретным. Сервис не должен быть «качественным». Он должен иметь измеримые и понятные параметры.
Если вам сложно сформулировать что-то конкретное, вгрузите максимум контекста в любую LLM. Она вам точно поможет идеями.
Для меня слово «качественный» в бизнесе такое же стоп-слово, как любые субъективные оценки вроде «больше», «меньше» и т.п. Это ничего не объясняет и не помогает принимать решения.
И да, качество не может быть УТП. УТП это всегда конкретика. А «качественный продукт» это пустая декларация без смысла.
У вас всё качественно, надеюсь? 😉
#продукт #качество #утп
Неоднозначное мнение. Многие поспорят.
Качество всегда субъективно и всегда соотносится с ожиданиями конкретного человека в конкретном контексте.
Простой пример. Вы едете за город и по дороге покупаете в лоукостере пластиковые тапки за 10 рублей. Вы ходите в них по грязи, по бездорожью. Они не разваливаются и делают ровно то, что от них ждут. Это качественный продукт за свои деньги. Никакого вау-эффекта, но ожидания полностью совпали.
А теперь представьте дорогие брендовые тапки в тех же условиях. Скорее всего, они быстро придут в негодность. В этом контексте они окажутся некачественными, несмотря на цену и бренд.
Почему это важно. Качество это оценка, а не объективная метрика. А раз так, она бесполезна как рабочий термин. Считаю, что в работе с продуктами, сервисами и услугами слово «качественный» нужно исключать. И себя отучать от него, и коллег.
Продукт не должен быть «качественным». Он должен быть каким-то конкретным. Сервис не должен быть «качественным». Он должен иметь измеримые и понятные параметры.
Если вам сложно сформулировать что-то конкретное, вгрузите максимум контекста в любую LLM. Она вам точно поможет идеями.
Для меня слово «качественный» в бизнесе такое же стоп-слово, как любые субъективные оценки вроде «больше», «меньше» и т.п. Это ничего не объясняет и не помогает принимать решения.
И да, качество не может быть УТП. УТП это всегда конкретика. А «качественный продукт» это пустая декларация без смысла.
У вас всё качественно, надеюсь? 😉
#продукт #качество #утп
❤2
Календарь — главный инструмент руководителя. И часто главный источник проблем!
Если ваш календарь полностью занят встречами, невозможно быть эффективным руководителем. Такой расклад главная причина ощущения несоответствия своей управленческой позиции.
Чтобы это исправить, нужно иметь примерно 25-30% свободного от встреч календаря. Это время на управленческие задачи.
Как понять со стороны, что у человека проблема с календарем. Чаще всего он отвечает на сообщения в течение нескольких дней после напоминания. Тогда как тот, кто справился с календарем отвечает в течение дня.
Несколько практических советов, как разгрузить календарь.
1/ Требуйте аженду ко всторечам
Каждая встреча должна быть описана в формате цель, процесс, результат (ЦПР). Зачем собираемся, что будет происходить и как, с какими результатами нужно выйти со встречи. Если нет ЦПР, подвергните сомнению целесообразность этой встречи.
2/ Попросите прислать материалы заранее
Часто из них можно понять, есть ли для вас целесообразность быть на ней лично.
3/ Уточняйте свою роль
Что от вас ждут: решение, комментарий, или просто присутствие? Если просто побыть на встрече, не ходите. Попросите прислать короткий фолоуап встречи, если вы должны быть проинформированы по теме.
4/ Сделайте ревизию регулярности one-on-one встреч
С самоходными членами команды встречайтесь реже. С теми, кому нужна поддержка, встречайтесь чаще. Не стоит всех под одну гребенку в этом вопросе.
5/ Скептически отнеситесь к необходимости быть на групповых информационных встречах
Если явка не является обязательной, попросите организаторов прислать вам запись и тезисы встречи. Запись можно посмотреть на скорости х2 фоном.
6/ Отвоюйте обед!
Запланируйте его в календаре и не отдавайте этот слот никому! Если вы отвоевали обед, это круто!
7/ Бронируйте время под управленческую работу
Не оставляйте просто свободное окно, а конкретно сформулируйте задачу на это время. Например, подумать про стратегию, про рынок, изучить конкурентов, подумать над управленческими решениями и командой и т.п.
Свободное время в календаре нужно не для отдыха. Оно нужно, чтобы делать управленческую работу!
Если календарь забит, вы почти гарантированно не чувствуете себя управленцем. Это не потому, что вы плохой руководитель. А потому что вам просто некогда им быть.
Как у вас дела с календарём?
#таймменеджмент #календарь
Если ваш календарь полностью занят встречами, невозможно быть эффективным руководителем. Такой расклад главная причина ощущения несоответствия своей управленческой позиции.
Чтобы это исправить, нужно иметь примерно 25-30% свободного от встреч календаря. Это время на управленческие задачи.
Как понять со стороны, что у человека проблема с календарем. Чаще всего он отвечает на сообщения в течение нескольких дней после напоминания. Тогда как тот, кто справился с календарем отвечает в течение дня.
Несколько практических советов, как разгрузить календарь.
1/ Требуйте аженду ко всторечам
Каждая встреча должна быть описана в формате цель, процесс, результат (ЦПР). Зачем собираемся, что будет происходить и как, с какими результатами нужно выйти со встречи. Если нет ЦПР, подвергните сомнению целесообразность этой встречи.
2/ Попросите прислать материалы заранее
Часто из них можно понять, есть ли для вас целесообразность быть на ней лично.
3/ Уточняйте свою роль
Что от вас ждут: решение, комментарий, или просто присутствие? Если просто побыть на встрече, не ходите. Попросите прислать короткий фолоуап встречи, если вы должны быть проинформированы по теме.
4/ Сделайте ревизию регулярности one-on-one встреч
С самоходными членами команды встречайтесь реже. С теми, кому нужна поддержка, встречайтесь чаще. Не стоит всех под одну гребенку в этом вопросе.
5/ Скептически отнеситесь к необходимости быть на групповых информационных встречах
Если явка не является обязательной, попросите организаторов прислать вам запись и тезисы встречи. Запись можно посмотреть на скорости х2 фоном.
6/ Отвоюйте обед!
Запланируйте его в календаре и не отдавайте этот слот никому! Если вы отвоевали обед, это круто!
7/ Бронируйте время под управленческую работу
Не оставляйте просто свободное окно, а конкретно сформулируйте задачу на это время. Например, подумать про стратегию, про рынок, изучить конкурентов, подумать над управленческими решениями и командой и т.п.
Свободное время в календаре нужно не для отдыха. Оно нужно, чтобы делать управленческую работу!
Если календарь забит, вы почти гарантированно не чувствуете себя управленцем. Это не потому, что вы плохой руководитель. А потому что вам просто некогда им быть.
Как у вас дела с календарём?
#таймменеджмент #календарь
👍3❤2
Не выносите острые темы на групповое обсуждение
Если в команде возникает конфликт или нужно донести сложную или потенциально неприятную мысль, почти всегда худшее решение обсуждать это сразу со всеми.
Групповые разговоры хорошо работают для синхронизации, но очень плохо для острых тем.
Почему так происходит.
Когда люди собираются вместе, они перестают быть просто набором рациональных индивидов. Включается групповая динамика. Каждый начинает ориентироваться на реакцию окружающих, поддерживать тех, кто сидит рядом. Критическое мышление снижается, а эмоции начинают доминировать над логикой.
Эту штуку очень хорошо описал Гюстав Лебон ещё в начале прошлого века в книге «Психология масс». Его ключевая мысль простая и до сих пор актуальная: интеллектуальный уровень группы всегда ниже среднего уровня её участников. В коллективе человек склонен к более примитивным моделям поведения. Меньше анализа, больше эмоций.
В бизнесе это означает одно. Любая спорная тема, вынесенная на общее обсуждение, почти гарантированно вызовет не диалог, а эмоциональную реакцию.
Поэтому если вы хотите реально что-то донести, а не спровоцировать коллективную оборону, гораздо эффективнее говорить сперва с каждым один на один.
Есть ещё один важный момент. Если вы пока не чувствуете себя уверенно в переговорах, не стоит идти в них экспромтом. Подготовка здесь сильно повышает шансы на нормальный результат.
Что я рекомендую делать перед такими разговорами:
1/ Чётко сформулировать цель встречи. Не «поговорить», а конкретно, к какому результату вы хотите прийти.
2/ Если уместно, определить цель минимум и цель максимум.
3/ Продумать сценарии диалога. Что человек может сказать, какие возражения или эмоции могут возникнуть, как вы будете на это реагировать.
4/ Нарисуйте блок схему разговора и опирайтесь на нее.
Когда проработаете каждого отдельно, тогда можно уже и открыто обсуждать вопрос со всеми.
Сталкивались с ситуациями, когда группа коллег резко реагировала на ваши новости?
#коммуникация #переговоры #конфликты
Если в команде возникает конфликт или нужно донести сложную или потенциально неприятную мысль, почти всегда худшее решение обсуждать это сразу со всеми.
Групповые разговоры хорошо работают для синхронизации, но очень плохо для острых тем.
Почему так происходит.
Когда люди собираются вместе, они перестают быть просто набором рациональных индивидов. Включается групповая динамика. Каждый начинает ориентироваться на реакцию окружающих, поддерживать тех, кто сидит рядом. Критическое мышление снижается, а эмоции начинают доминировать над логикой.
Эту штуку очень хорошо описал Гюстав Лебон ещё в начале прошлого века в книге «Психология масс». Его ключевая мысль простая и до сих пор актуальная: интеллектуальный уровень группы всегда ниже среднего уровня её участников. В коллективе человек склонен к более примитивным моделям поведения. Меньше анализа, больше эмоций.
В бизнесе это означает одно. Любая спорная тема, вынесенная на общее обсуждение, почти гарантированно вызовет не диалог, а эмоциональную реакцию.
Поэтому если вы хотите реально что-то донести, а не спровоцировать коллективную оборону, гораздо эффективнее говорить сперва с каждым один на один.
Есть ещё один важный момент. Если вы пока не чувствуете себя уверенно в переговорах, не стоит идти в них экспромтом. Подготовка здесь сильно повышает шансы на нормальный результат.
Что я рекомендую делать перед такими разговорами:
1/ Чётко сформулировать цель встречи. Не «поговорить», а конкретно, к какому результату вы хотите прийти.
2/ Если уместно, определить цель минимум и цель максимум.
3/ Продумать сценарии диалога. Что человек может сказать, какие возражения или эмоции могут возникнуть, как вы будете на это реагировать.
4/ Нарисуйте блок схему разговора и опирайтесь на нее.
Когда проработаете каждого отдельно, тогда можно уже и открыто обсуждать вопрос со всеми.
Сталкивались с ситуациями, когда группа коллег резко реагировала на ваши новости?
#коммуникация #переговоры #конфликты
🏆4🫡2😘1
Не ставьте KPI команде сверху!
Многие поспорят. Но не переспорят
Если хотите растить сильную и самоходную команду, не ставьте людям KPI сами. Это прямой путь к их выученной беспомощности.
Типичная ситуация. Сотрудник приходит и спрашивает:
«Какие у меня KPI?».
Правильный ответ руководителя: «Предложи сам. Какие KPI ты видишь в своей зоне ответственности и на какие метрики готов коммититься?»
Дальше начинается ваша работа — почелленджить предложение. Те ли это метрики, достаточно ли они амбициозно, соотносится ли они с целями бизнеса.
Пример из моего опыта. Однажды после реструктуризации компании я оказался за рамками орг структуры. Я пришёл к владельцу компании с вопросом, чем мне вообще заниматься. Он сказал: «Придумай сам!».
Это был лучший ответ. Я сформулировал себе новую роль, определил KPI, обсудил их с причастными. И в итоге отлично пробежал выбранный путь.
Почему это работает. Люди гораздо охотнее делают то, что придумали сами. Цели, спущенные сверху, почти всегда вызывают внутреннее сопротивление, даже у сильных сотрудников.
Это не про хаос и не про «делайте что хотите». Это про выращивание взрослых, самостоятельных менеджеров. Вы задаёте рамки и фокус, команда, а команда берёт ответственность.
Интересно, а ваши KPI вы придумали сами или вам их прислали сверху?
#планирование #KPI #целеполагание
Многие поспорят. Но не переспорят
Если хотите растить сильную и самоходную команду, не ставьте людям KPI сами. Это прямой путь к их выученной беспомощности.
Типичная ситуация. Сотрудник приходит и спрашивает:
«Какие у меня KPI?».
Правильный ответ руководителя: «Предложи сам. Какие KPI ты видишь в своей зоне ответственности и на какие метрики готов коммититься?»
Дальше начинается ваша работа — почелленджить предложение. Те ли это метрики, достаточно ли они амбициозно, соотносится ли они с целями бизнеса.
Пример из моего опыта. Однажды после реструктуризации компании я оказался за рамками орг структуры. Я пришёл к владельцу компании с вопросом, чем мне вообще заниматься. Он сказал: «Придумай сам!».
Это был лучший ответ. Я сформулировал себе новую роль, определил KPI, обсудил их с причастными. И в итоге отлично пробежал выбранный путь.
Почему это работает. Люди гораздо охотнее делают то, что придумали сами. Цели, спущенные сверху, почти всегда вызывают внутреннее сопротивление, даже у сильных сотрудников.
Это не про хаос и не про «делайте что хотите». Это про выращивание взрослых, самостоятельных менеджеров. Вы задаёте рамки и фокус, команда, а команда берёт ответственность.
Интересно, а ваши KPI вы придумали сами или вам их прислали сверху?
#планирование #KPI #целеполагание
🔥5
Учитесь работать на разных уровнях абстракции!
Один из самых важных навыков в современном мире — это умение работать на разных уровнях абстракции. И честно, мне больше всего нравится иметь дело именно с такими людьми. С ними всегда самое эффективное взаимодействие.
Что я имею в виду.
Любую задачу можно сделать с разной глубиной, разной точностью и разную цену. Поэтому фраза «это невозможно сделать за 2–3 дня» почти всегда неправда.
Можно сделать стратегию за 3 дня. Можно сделать аналитику за день. Можно сделать план за вечер.
Вопрос всегда один: насколько это будет детализировано,
насколько точно, и сколько ресурсов вы готовы на это потратить.
Плохие сотрудники включают заднюю:
«Невозможно», «слишком мало времени», «давайте через месяц».
Сильные сотрудники говорят иначе: «За это время я могу сделать вот такой уровень проработки. Если нужна глубже, то нужно больше времени или ресурсов».
Это и есть работа на разных уровнях абстракции.
В сухом остатке почти всегда лучше иметь быстрый результат, пусть грубый и неполный, чем идеальный, но непонятно когда. Потому что к первому всегда можно вернуться и улучшить, а второго можно так и не дождаться.
Приходит на ум избитая присказка про MVP. Чем MVP отличается от просто тяп-ляп сделанного? Ничем! Кроме того, что в MVP изначально заложено намерение улучшать результат дальше.
Ещё один момент, который многие забывают. Работа почти всегда занимает всё отведённое на неё время. Дайте месяц, она займёт месяц. Дайте три дня, она уложится в три дня, просто на другом уровне глубины.
И да, сегодня сильно решают нейроночки. Они отлично ускоряют работу на верхних уровнях абстракции: накидать структуру стратегии, собрать варианты гипотез, подсветить риски, помочь быстро разложить задачу. Это сильно экономит время. Пользуйтесь!
Навык, который реально стоит в себе выращивать и требовать от команды: умение выдавать результат за любое отведенное время.
Признавайтесь, бесит вас, когда падает большая задача с супер сжатыми сроками? А сами любите такое спускать команде?
#менеджмент #таймменеджмент #делайбыстро
Один из самых важных навыков в современном мире — это умение работать на разных уровнях абстракции. И честно, мне больше всего нравится иметь дело именно с такими людьми. С ними всегда самое эффективное взаимодействие.
Что я имею в виду.
Любую задачу можно сделать с разной глубиной, разной точностью и разную цену. Поэтому фраза «это невозможно сделать за 2–3 дня» почти всегда неправда.
Можно сделать стратегию за 3 дня. Можно сделать аналитику за день. Можно сделать план за вечер.
Вопрос всегда один: насколько это будет детализировано,
насколько точно, и сколько ресурсов вы готовы на это потратить.
Плохие сотрудники включают заднюю:
«Невозможно», «слишком мало времени», «давайте через месяц».
Сильные сотрудники говорят иначе: «За это время я могу сделать вот такой уровень проработки. Если нужна глубже, то нужно больше времени или ресурсов».
Это и есть работа на разных уровнях абстракции.
В сухом остатке почти всегда лучше иметь быстрый результат, пусть грубый и неполный, чем идеальный, но непонятно когда. Потому что к первому всегда можно вернуться и улучшить, а второго можно так и не дождаться.
Приходит на ум избитая присказка про MVP. Чем MVP отличается от просто тяп-ляп сделанного? Ничем! Кроме того, что в MVP изначально заложено намерение улучшать результат дальше.
Ещё один момент, который многие забывают. Работа почти всегда занимает всё отведённое на неё время. Дайте месяц, она займёт месяц. Дайте три дня, она уложится в три дня, просто на другом уровне глубины.
И да, сегодня сильно решают нейроночки. Они отлично ускоряют работу на верхних уровнях абстракции: накидать структуру стратегии, собрать варианты гипотез, подсветить риски, помочь быстро разложить задачу. Это сильно экономит время. Пользуйтесь!
Навык, который реально стоит в себе выращивать и требовать от команды: умение выдавать результат за любое отведенное время.
Признавайтесь, бесит вас, когда падает большая задача с супер сжатыми сроками? А сами любите такое спускать команде?
#менеджмент #таймменеджмент #делайбыстро
❤4🔥1
Никогда не доделывайте работу за своими сотрудниками!
Почти каждый руководитель через это проходил. Сотрудник принёс результат, и вы видите, что «ну можно же было лучше». Рука тянется всё поправить, дописать, переделать. Кажется, что так надёжнее и быстрее.
Чаще всего причина простая. На вас давят сверху. Сроки, ожидания, руководство, ответственность. И в этом давлении появляется соблазн взять всё в свои руки, чтобы «точно не облажаться».
Но тут есть ловушка. Каждый раз, когда вы доделываете работу за сотрудника, вы:
- снимаете с него ответственность за результат
- закрепляете у него модель «начальник всё равно поправит»
- подписываетесь делать эту работу за него снова и снова
В итоге вы работаете больше, команда учится меньше.
Правильный путь неприятнее. Не переделывать самому, а дать обратную связь и отправить на доработку. Да, это риск. Да, можно чуть сдвинуть сроки. Да, возможно, прилетит замечание сверху. Но это инвестиция в команду.
Если не остановитесь, ты так и будете всю карьеру «подчищать хвосты», вместо того чтобы управлять.
Что с этим делать на практике:
1. Договаривайтесь о критериях заранее. До начала работы проговорите, как выглядит «достаточно хорошо». Не идеально, а достаточно.
2. Возвращайте работу сразу, а не «чуть поправлю и отдам». Один раз поправили — всё, вы владелец результата.
3. Фиксируйте обратную связь письменно. Коротко и по делу. Что ок, что не ок, что нужно изменить.
4. Дайте право на ошибку, но не снимайте ответственность. Ошибаться можно. Передавать сырой результат дальше без доработки — нет.
5. Следите за собой Если ловите себя на мысли «проще сделать самому», это сигнал о вашей слабости.
Хороший руководитель не тот, кто делает лучше всех. А тот, у кого команда со временем начинает делать всё без него.
Ну что, ловили себя на том, что хотите чуть-чуть доделать чужую работу?
#менеджмент #развитиекоманды
Почти каждый руководитель через это проходил. Сотрудник принёс результат, и вы видите, что «ну можно же было лучше». Рука тянется всё поправить, дописать, переделать. Кажется, что так надёжнее и быстрее.
Чаще всего причина простая. На вас давят сверху. Сроки, ожидания, руководство, ответственность. И в этом давлении появляется соблазн взять всё в свои руки, чтобы «точно не облажаться».
Но тут есть ловушка. Каждый раз, когда вы доделываете работу за сотрудника, вы:
- снимаете с него ответственность за результат
- закрепляете у него модель «начальник всё равно поправит»
- подписываетесь делать эту работу за него снова и снова
В итоге вы работаете больше, команда учится меньше.
Правильный путь неприятнее. Не переделывать самому, а дать обратную связь и отправить на доработку. Да, это риск. Да, можно чуть сдвинуть сроки. Да, возможно, прилетит замечание сверху. Но это инвестиция в команду.
Если не остановитесь, ты так и будете всю карьеру «подчищать хвосты», вместо того чтобы управлять.
Что с этим делать на практике:
1. Договаривайтесь о критериях заранее. До начала работы проговорите, как выглядит «достаточно хорошо». Не идеально, а достаточно.
2. Возвращайте работу сразу, а не «чуть поправлю и отдам». Один раз поправили — всё, вы владелец результата.
3. Фиксируйте обратную связь письменно. Коротко и по делу. Что ок, что не ок, что нужно изменить.
4. Дайте право на ошибку, но не снимайте ответственность. Ошибаться можно. Передавать сырой результат дальше без доработки — нет.
5. Следите за собой Если ловите себя на мысли «проще сделать самому», это сигнал о вашей слабости.
Хороший руководитель не тот, кто делает лучше всех. А тот, у кого команда со временем начинает делать всё без него.
Ну что, ловили себя на том, что хотите чуть-чуть доделать чужую работу?
#менеджмент #развитиекоманды
❤6👍3🫡1
Существует только три типа стратегий!
Услышал фрейм про стратегии, который показался мне очень точным и прикладным. Чем больше я о нём думаю, тем больше вижу подтверждений в практике.
Если упростить, существует всего три типа стратегий.
1. Захват рынка. Или стратегия роста продаж.
Фокус на росте числа пользователей и выручке. Эффективность вторична. Чаще всего это путь молодых компаний в фазе активных инвестиций.
2. Повышение эффективности. Или стратегия на оптимизацию расходов.
Фокус на маржинальности и процессах. Обычно эту стратегию выбирают компании на более зрелой стадии, когда рост рынка замедляется.
3. Близость к пользователю. Или стратегия качества продукта.
Компания делает ставку на продукт и пользовательский опыт, не думая про масштаб и экономию. Часто так рождаются лидеры в своей нише.
Ключевая мысль этого фрейма простая. Если компания чётко выбирает одну стратегию, она выигрывает. Если пытается совмещать две, чаще всего застревает в середине рынка.Если берётся за все три сразу, почти гарантированно теряет фокус и проигрывает.
Хороший пример — ресторан. Он может гнаться за объёмом, жёстко экономить или фанатично работать над качеством кухни. Третий путь самый долгий, но именно он создаёт репутацию и лояльность. А уже потом возможен рост или оптимизация.
Большинство проблем начинаются в тот момент, когда компания перестаёт честно отвечать себе, какую стратегию она реально выбрала и пытается усидеть сразу на нескольких стульях.
А какой тип стратегии сейчас у вашей компании?
#стратегия
Услышал фрейм про стратегии, который показался мне очень точным и прикладным. Чем больше я о нём думаю, тем больше вижу подтверждений в практике.
Если упростить, существует всего три типа стратегий.
1. Захват рынка. Или стратегия роста продаж.
Фокус на росте числа пользователей и выручке. Эффективность вторична. Чаще всего это путь молодых компаний в фазе активных инвестиций.
2. Повышение эффективности. Или стратегия на оптимизацию расходов.
Фокус на маржинальности и процессах. Обычно эту стратегию выбирают компании на более зрелой стадии, когда рост рынка замедляется.
3. Близость к пользователю. Или стратегия качества продукта.
Компания делает ставку на продукт и пользовательский опыт, не думая про масштаб и экономию. Часто так рождаются лидеры в своей нише.
Ключевая мысль этого фрейма простая. Если компания чётко выбирает одну стратегию, она выигрывает. Если пытается совмещать две, чаще всего застревает в середине рынка.Если берётся за все три сразу, почти гарантированно теряет фокус и проигрывает.
Хороший пример — ресторан. Он может гнаться за объёмом, жёстко экономить или фанатично работать над качеством кухни. Третий путь самый долгий, но именно он создаёт репутацию и лояльность. А уже потом возможен рост или оптимизация.
Большинство проблем начинаются в тот момент, когда компания перестаёт честно отвечать себе, какую стратегию она реально выбрала и пытается усидеть сразу на нескольких стульях.
А какой тип стратегии сейчас у вашей компании?
#стратегия
👍3🤔1
Про конфликты в команде
Очень часто мы воспринимаем конфликты внутри компании как личный вопрос. Мы рассуждаем категориями: «Они не могут договориться», «У них сложные характеры». Но, по моему опыту, большинство корпоративных конфликтов возникают по другой причине.
Это конфликт KPI. Как бы мы ни хотели, в компании всегда будут конкурирующие KPI и балансирующие метрики. И это нормально. Маркетинг и продажи хотят больше тратить, чтобы больше продавать, а финансы хотят сокращать расходы. Одна команда хочет выстроить надёжные процессы, а другая — как можно быстрее заработать деньги, иногда в обход этих процессов.
Короче, и рыбку съесть, и на хуй сесть — стандартная и вполне здоровая ситуация в бизнесе.
На этой почве чаще всего и возникают конфликты. Неопытные ребята видят в этом не систему балансирующих метрик, а конфликт с конкретным Виталиком, который туповат и мешает бизнесу.
В моём опыте как раз была ситуация про процессы против гибкости и скорости. Мы в своём департаменте хотели гибкости и скорости, а другой департамент, которому мы отдавали внутренние заказы, настаивал на соблюдении процессов. Тут мы и бодались.
Мы часто спорили, но наши личные отношения всегда оставались прекрасными. Потому что понимали: конфликтуют наши роли, а не мы сами. Рабочие противоречия не должны превращаться в личные. Важно оставаться людьми и сохранять нормальные отношения, даже когда ваши KPI тянут вас с коллегами в разные стороны.
А если конфликт всё-таки возник, его нужно проговаривать. Я неоднократно встречал ситуации, когда один человек месяцами злился на другого, а второй вообще не знал, что к нему есть вопросы. Моё предложение сесть и обсудить ситуацию часто вызывало недоумение: «А что, так можно было?»
Почему-то многие считают, что их визави просто от нечего делать вставляет палки в колёса. Более того, эмоционально незрелые ребята часто начинают разносить вымышленный конфликт на других коллег.
Не обсуждайте человека за спиной. Не копите раздражение. Не ведите холодную войну в корпоративных чатах. Просто поговорите. И в следующей конфликтной ситуации спросите себя: у меня конфликт с человеком или с его KPI?
А у вас были конфликты, которые в итоге оказались не личными, а конфликтами целей? Как они разрешились? Расскажите, это всегда интересно.
#конфликты
Очень часто мы воспринимаем конфликты внутри компании как личный вопрос. Мы рассуждаем категориями: «Они не могут договориться», «У них сложные характеры». Но, по моему опыту, большинство корпоративных конфликтов возникают по другой причине.
Это конфликт KPI. Как бы мы ни хотели, в компании всегда будут конкурирующие KPI и балансирующие метрики. И это нормально. Маркетинг и продажи хотят больше тратить, чтобы больше продавать, а финансы хотят сокращать расходы. Одна команда хочет выстроить надёжные процессы, а другая — как можно быстрее заработать деньги, иногда в обход этих процессов.
Короче, и рыбку съесть, и на хуй сесть — стандартная и вполне здоровая ситуация в бизнесе.
На этой почве чаще всего и возникают конфликты. Неопытные ребята видят в этом не систему балансирующих метрик, а конфликт с конкретным Виталиком, который туповат и мешает бизнесу.
В моём опыте как раз была ситуация про процессы против гибкости и скорости. Мы в своём департаменте хотели гибкости и скорости, а другой департамент, которому мы отдавали внутренние заказы, настаивал на соблюдении процессов. Тут мы и бодались.
Мы часто спорили, но наши личные отношения всегда оставались прекрасными. Потому что понимали: конфликтуют наши роли, а не мы сами. Рабочие противоречия не должны превращаться в личные. Важно оставаться людьми и сохранять нормальные отношения, даже когда ваши KPI тянут вас с коллегами в разные стороны.
А если конфликт всё-таки возник, его нужно проговаривать. Я неоднократно встречал ситуации, когда один человек месяцами злился на другого, а второй вообще не знал, что к нему есть вопросы. Моё предложение сесть и обсудить ситуацию часто вызывало недоумение: «А что, так можно было?»
Почему-то многие считают, что их визави просто от нечего делать вставляет палки в колёса. Более того, эмоционально незрелые ребята часто начинают разносить вымышленный конфликт на других коллег.
Не обсуждайте человека за спиной. Не копите раздражение. Не ведите холодную войну в корпоративных чатах. Просто поговорите. И в следующей конфликтной ситуации спросите себя: у меня конфликт с человеком или с его KPI?
А у вас были конфликты, которые в итоге оказались не личными, а конфликтами целей? Как они разрешились? Расскажите, это всегда интересно.
#конфликты
❤2
Большинство УТП — херня, а не УТП
Есть простой способ проверить, сформулировали вы УТП или просто написали красивую фразу ни о чём. Попробуйте его инвертировать. Мысленно переверните обещание в противоположную сторону.
Быстрый — медленный.
Качественный — некачественный.
Удобный — неудобный.
Надёжный — ненадёжный.
Может ли компания всерьёз предложить клиенту противоположный вариант? Очевидно, что нет. Никто не скажет: «У нас медленная доставка, неудобный сервис и так себе качество». Значит это не УТП, а декларация «за всё хорошее, против всего плохого».
Инверсия для меня база проверки. Но давайте рассмотрим еще варианты почелленджить УТП.
1. Оно конкретно
Не «быстрая доставка», а «доставим за 15 минут».
Не «выгодные цены», а «всё по 100 рублей».
Не «удобная поддержка», а «ответим за две минуты прямо в Telegram».
Человек должен сразу понимать, что именно получит.
2. Оно важно клиенту
Можно найти очень уникальное отличие, которое никому не нужно.
Например: «Единственный банк с фиолетовыми скрепками в офисе». Уникально? Да. Влияет на выбор клиента? Вряд ли. УТП должно решать конкретную проблему или давать понятную выгоду.
3. Оно действительно отличает вас от конкурентов
«Доставка за 15 минут» может быть сильным УТП. Но только если остальные доставляют за час. Если все на рынке обещают то же самое, это уже не уникальное предложение, а стандарт категории.
Встречал цирк, когда в УТП выносят внутренние метрики.
«У нас высокий NPS».
«Наш CSI — 95%».
«У нас лучший показатель SLA».
Клиент покупает не аббревиатуру и не строчку из вашей презентации. Он покупает ожидаемый результат.
Поэтому «высокий NPS» это не УТП. А «вернём деньги за один день без заявлений и звонков», уже ближе.
В сухом остатке хорошее УТП отвечает на три вопроса:
— Почему это важно клиенту?
— Чем это отличается от остальных?
— Почему вашему обещанию можно поверить?
Если ответов нет, у вас, скорее всего, не УТП, а красивая фраза на главной странице сайта.
А какое УТП у вашего продукта или сервиса? Пишите в комментариях, попробуем вместе его почелленджить 😉
#продукт #утп #маркетинг
Есть простой способ проверить, сформулировали вы УТП или просто написали красивую фразу ни о чём. Попробуйте его инвертировать. Мысленно переверните обещание в противоположную сторону.
Быстрый — медленный.
Качественный — некачественный.
Удобный — неудобный.
Надёжный — ненадёжный.
Может ли компания всерьёз предложить клиенту противоположный вариант? Очевидно, что нет. Никто не скажет: «У нас медленная доставка, неудобный сервис и так себе качество». Значит это не УТП, а декларация «за всё хорошее, против всего плохого».
Инверсия для меня база проверки. Но давайте рассмотрим еще варианты почелленджить УТП.
1. Оно конкретно
Не «быстрая доставка», а «доставим за 15 минут».
Не «выгодные цены», а «всё по 100 рублей».
Не «удобная поддержка», а «ответим за две минуты прямо в Telegram».
Человек должен сразу понимать, что именно получит.
2. Оно важно клиенту
Можно найти очень уникальное отличие, которое никому не нужно.
Например: «Единственный банк с фиолетовыми скрепками в офисе». Уникально? Да. Влияет на выбор клиента? Вряд ли. УТП должно решать конкретную проблему или давать понятную выгоду.
3. Оно действительно отличает вас от конкурентов
«Доставка за 15 минут» может быть сильным УТП. Но только если остальные доставляют за час. Если все на рынке обещают то же самое, это уже не уникальное предложение, а стандарт категории.
Встречал цирк, когда в УТП выносят внутренние метрики.
«У нас высокий NPS».
«Наш CSI — 95%».
«У нас лучший показатель SLA».
Клиент покупает не аббревиатуру и не строчку из вашей презентации. Он покупает ожидаемый результат.
Поэтому «высокий NPS» это не УТП. А «вернём деньги за один день без заявлений и звонков», уже ближе.
В сухом остатке хорошее УТП отвечает на три вопроса:
— Почему это важно клиенту?
— Чем это отличается от остальных?
— Почему вашему обещанию можно поверить?
Если ответов нет, у вас, скорее всего, не УТП, а красивая фраза на главной странице сайта.
А какое УТП у вашего продукта или сервиса? Пишите в комментариях, попробуем вместе его почелленджить 😉
#продукт #утп #маркетинг
❤2
Не спускайте стратегию команде сверху
Во многих компаниях стратегия создаётся по одному сценарию. Руководство что-то придумывает, рисует красивые слайды. Потом выходит к сотрудникам и говорит: «Вот наша новая стратегия. Давайте выполнять».
И неожиданно встречает сопротивление.
Проблема не всегда в самой стратегии. Просто люди не чувствуют своей причастности к её созданию. Им кажется, что они могли придумать лучше. Потому что они, конечно же, знают больше руководства. Тут ирония, но только отчасти.
У Канемана есть связанная с этим история — эффект владения. То, что уже принадлежит нам, мы субъективно оцениваем выше, чем аналогичную чужую вещь.
А когда мы ещё и вложили в результат собственный труд, включается близкий эффект IKEA: созданное своими руками кажется нам ценнее.
Со стратегией работает та же логика.
Если сотрудник предложил гипотезу, участвовал в обсуждении или повлиял хотя бы на небольшую часть решения, стратегия становится немного его собственной. А своё люди ценят выше и защищают активнее, чем чужую презентацию, спущенную сверху.
Поэтому команду нужно вовлекать в формирование стратегии. Хотя бы минимально.
Соберите мысли сотрудников. Позовите их на обсуждение гипотез. Дайте возможность дополнить уже готовую стратегию. Покажите, какие предложения вошли в итоговое решение.
Даже если основная часть стратегии сформирована руководством, такое участие всё равно снижает сопротивление. У людей появляется ощущение: это не просто придумали наверху — мы тоже приложили к этому руку.
Особенно важно создавать такую причастность, когда компания резко меняет курс: выходит на новый рынок, перестраивает бизнес-модель или совершает большой пивот.
Нельзя годами объяснять людям, что нужно идти направо, а потом за одну презентацию убедить их повернуть налево.
Не просто рассказывайте команде о стратегии. Дайте людям возможность оставить на ней свои отпечатки пальцев.
А в вашей компании сотрудники участвуют в создании стратегии или узнают о ней из финальной презентации?
#стратегия #менеджмент #команда
Во многих компаниях стратегия создаётся по одному сценарию. Руководство что-то придумывает, рисует красивые слайды. Потом выходит к сотрудникам и говорит: «Вот наша новая стратегия. Давайте выполнять».
И неожиданно встречает сопротивление.
Проблема не всегда в самой стратегии. Просто люди не чувствуют своей причастности к её созданию. Им кажется, что они могли придумать лучше. Потому что они, конечно же, знают больше руководства. Тут ирония, но только отчасти.
У Канемана есть связанная с этим история — эффект владения. То, что уже принадлежит нам, мы субъективно оцениваем выше, чем аналогичную чужую вещь.
А когда мы ещё и вложили в результат собственный труд, включается близкий эффект IKEA: созданное своими руками кажется нам ценнее.
Со стратегией работает та же логика.
Если сотрудник предложил гипотезу, участвовал в обсуждении или повлиял хотя бы на небольшую часть решения, стратегия становится немного его собственной. А своё люди ценят выше и защищают активнее, чем чужую презентацию, спущенную сверху.
Поэтому команду нужно вовлекать в формирование стратегии. Хотя бы минимально.
Соберите мысли сотрудников. Позовите их на обсуждение гипотез. Дайте возможность дополнить уже готовую стратегию. Покажите, какие предложения вошли в итоговое решение.
Даже если основная часть стратегии сформирована руководством, такое участие всё равно снижает сопротивление. У людей появляется ощущение: это не просто придумали наверху — мы тоже приложили к этому руку.
Особенно важно создавать такую причастность, когда компания резко меняет курс: выходит на новый рынок, перестраивает бизнес-модель или совершает большой пивот.
Нельзя годами объяснять людям, что нужно идти направо, а потом за одну презентацию убедить их повернуть налево.
Не просто рассказывайте команде о стратегии. Дайте людям возможность оставить на ней свои отпечатки пальцев.
А в вашей компании сотрудники участвуют в создании стратегии или узнают о ней из финальной презентации?
#стратегия #менеджмент #команда
❤2🔥1
Телепатии не существует, а сотрудники вам врут
На самом деле, не только сотрудники. Мы все постоянно немного врём.
Носим маски, скрываем раздражение, пытаемся выглядеть мотивированными. На вопрос «всё нормально?» автоматически отвечаем: «Да».
Особенно часто руководители ошибаются, когда ставят задачи. Вам кажется, что вы дали сотруднику классный проект: сложный, заметный, с возможностью проявить себя. Он должен быть счастлив!
А сотрудник воспринимает всё иначе. Не понимает, что от него хотят. Не чувствует себя компетентным. Считает задачу бессмысленной или вообще воспринимает её как понижение своего статуса. Но вслух говорит: «Хорошо, сделаю».
Однажды я познакомился с моделью SCARF. Это простой фрейм из пяти параметров, помогающий понять, как дела у сотрудника на самом деле:
Status — статус. Задача подчёркивает ценность человека или принижает его роль?
Certainty — определённость. Понимает ли он, что нужно сделать и что будет дальше?
Autonomy — самостоятельность. Может ли он влиять на решение или должен просто выполнить указание?
Relatedness — принадлежность. Чувствует ли он себя частью команды?
Fairness — справедливость. Считает ли он честными задачу и распределение ответственности?
SCARF не детектор лжи. Но фрейм помогает уйти от бесполезного вопроса «тебе нравится задача?» и понять, как человек действительно её воспринимает.
Есть и неприятная сторона. Эти же параметры можно использовать как инструмент чёрного менеджмента. Давать человеку задачи, которые системно принижают его статус, лишают самостоятельности, создают неопределённость и ощущение несправедливости.
Так сотрудника можно постепенно выдавливать из компании.
Я не предлагаю этим пользоваться. Но важно знать, что такие приёмы существуют и могут применять против вас.
Если каждая новая задача заставляет вас чувствовать себя менее значимым, менее компетентным и всё более неуверенным — возможно, проблема не в вашей мотивации. Это повод прямо поговорить с руководителем.
Не пытайтесь читать мысли своей команды. И не верьте, что люди воспринимают задачи именно так, как задумали вы.
Телепатии не существует. Используйте понятные фреймы и задавайте конкретные вопросы. А как применять «шарф» на практике, попытайте свою любимую нейронку.
#менеджмент #команда #мотивация
На самом деле, не только сотрудники. Мы все постоянно немного врём.
Носим маски, скрываем раздражение, пытаемся выглядеть мотивированными. На вопрос «всё нормально?» автоматически отвечаем: «Да».
Особенно часто руководители ошибаются, когда ставят задачи. Вам кажется, что вы дали сотруднику классный проект: сложный, заметный, с возможностью проявить себя. Он должен быть счастлив!
А сотрудник воспринимает всё иначе. Не понимает, что от него хотят. Не чувствует себя компетентным. Считает задачу бессмысленной или вообще воспринимает её как понижение своего статуса. Но вслух говорит: «Хорошо, сделаю».
Однажды я познакомился с моделью SCARF. Это простой фрейм из пяти параметров, помогающий понять, как дела у сотрудника на самом деле:
Status — статус. Задача подчёркивает ценность человека или принижает его роль?
Certainty — определённость. Понимает ли он, что нужно сделать и что будет дальше?
Autonomy — самостоятельность. Может ли он влиять на решение или должен просто выполнить указание?
Relatedness — принадлежность. Чувствует ли он себя частью команды?
Fairness — справедливость. Считает ли он честными задачу и распределение ответственности?
SCARF не детектор лжи. Но фрейм помогает уйти от бесполезного вопроса «тебе нравится задача?» и понять, как человек действительно её воспринимает.
Есть и неприятная сторона. Эти же параметры можно использовать как инструмент чёрного менеджмента. Давать человеку задачи, которые системно принижают его статус, лишают самостоятельности, создают неопределённость и ощущение несправедливости.
Так сотрудника можно постепенно выдавливать из компании.
Я не предлагаю этим пользоваться. Но важно знать, что такие приёмы существуют и могут применять против вас.
Если каждая новая задача заставляет вас чувствовать себя менее значимым, менее компетентным и всё более неуверенным — возможно, проблема не в вашей мотивации. Это повод прямо поговорить с руководителем.
Не пытайтесь читать мысли своей команды. И не верьте, что люди воспринимают задачи именно так, как задумали вы.
Телепатии не существует. Используйте понятные фреймы и задавайте конкретные вопросы. А как применять «шарф» на практике, попытайте свою любимую нейронку.
#менеджмент #команда #мотивация
Управлять людьми умеют не все
Почему-то считается, что управлять людьми может каждый.
Примерно как воспитывать детей или учить других. Зачем этому отдельно учиться? Назначили руководителем — значит, автоматически умеешь руководить.
Конечно, это не так.
При этом я не верю в менеджмент как в точную науку. В нём есть здоровая доля эзотерики. Ни один инструмент не гарантирует результат. Каждый работает только с какой-то вероятностью и в определённом контексте.
Но инструменты всё равно полезны. Один из них — матрица компетентности и мотивации.
Берём конкретного человека и конкретную задачу. Оцениваем два параметра: умеет ли он её выполнять и хочет ли.
Получаем четыре стиля управления.
Не умеет и не хочет — директивный стиль.
Чётко ставим задачу, даём конкретные инструкции, определяем короткие контрольные точки и регулярно проверяем результат.
Не умеет, но хочет — наставнический стиль.
Обучаем, объясняем, даём обратную связь и постепенно увеличиваем самостоятельность.
Умеет, но не хочет — поддерживающий стиль.
Инструкции здесь не помогут. Нужно выяснить, что произошло: человек не видит смысла, не согласен с задачей, устал или выгорел.
Умеет и хочет — делегирующий стиль.
Договариваемся о результате, передаём ответственность и отходим в сторону. Избыточный контроль здесь только мешает.
Главная ошибка — один раз определить сотрудника в какой-то квадрант и навсегда приклеить к нему ярлык.
Люди меняются. Один и тот же человек может быть компетентным и мотивированным в привычной работе, но оказаться неуверенным новичком в новой задаче. Сегодня он заряжен, а через месяц устал, потерял смысл или столкнулся с личными проблемами.
Поэтому оценивайте не человека вообще, а его состояние относительно конкретной задачи и в конкретный момент времени.
Главная работа руководителя — не выбрать один стиль управления. А вовремя понять, какой стиль нужен человеку сейчас.
Матрица не выдаст вам абсолютную истину. Но хотя бы заставит задуматься, что перед вами: проблема компетенции или проблема мотивации.
Это уже сильно лучше, чем универсальное менеджерское: «Соберись и сделай нормально».
А вы меняете стиль управления в зависимости от ситуации или руководите всеми одинаково?
#менеджмент #команда #мотивация
Почему-то считается, что управлять людьми может каждый.
Примерно как воспитывать детей или учить других. Зачем этому отдельно учиться? Назначили руководителем — значит, автоматически умеешь руководить.
Конечно, это не так.
При этом я не верю в менеджмент как в точную науку. В нём есть здоровая доля эзотерики. Ни один инструмент не гарантирует результат. Каждый работает только с какой-то вероятностью и в определённом контексте.
Но инструменты всё равно полезны. Один из них — матрица компетентности и мотивации.
Берём конкретного человека и конкретную задачу. Оцениваем два параметра: умеет ли он её выполнять и хочет ли.
Получаем четыре стиля управления.
Не умеет и не хочет — директивный стиль.
Чётко ставим задачу, даём конкретные инструкции, определяем короткие контрольные точки и регулярно проверяем результат.
Не умеет, но хочет — наставнический стиль.
Обучаем, объясняем, даём обратную связь и постепенно увеличиваем самостоятельность.
Умеет, но не хочет — поддерживающий стиль.
Инструкции здесь не помогут. Нужно выяснить, что произошло: человек не видит смысла, не согласен с задачей, устал или выгорел.
Умеет и хочет — делегирующий стиль.
Договариваемся о результате, передаём ответственность и отходим в сторону. Избыточный контроль здесь только мешает.
Главная ошибка — один раз определить сотрудника в какой-то квадрант и навсегда приклеить к нему ярлык.
Люди меняются. Один и тот же человек может быть компетентным и мотивированным в привычной работе, но оказаться неуверенным новичком в новой задаче. Сегодня он заряжен, а через месяц устал, потерял смысл или столкнулся с личными проблемами.
Поэтому оценивайте не человека вообще, а его состояние относительно конкретной задачи и в конкретный момент времени.
Главная работа руководителя — не выбрать один стиль управления. А вовремя понять, какой стиль нужен человеку сейчас.
Матрица не выдаст вам абсолютную истину. Но хотя бы заставит задуматься, что перед вами: проблема компетенции или проблема мотивации.
Это уже сильно лучше, чем универсальное менеджерское: «Соберись и сделай нормально».
А вы меняете стиль управления в зависимости от ситуации или руководите всеми одинаково?
#менеджмент #команда #мотивация
❤2
Нужно ли неформально общаться с сотрудниками?
Неоднозначное мнение. Многие руководители считают, что с сотрудниками нужно всегда держать дистанцию. Не тусоваться и не сближаться за пределами работы.
В этом есть логика.
Сложнее обсуждать плохие результаты, отказывать в повышении или увольнять человека, с которым у вас сложились близкие отношения. Возникают обиды, ожидание особого отношения и подозрения в фаворитизме.
Но полностью формальное общение тоже не всегда эффективно. Иногда вместо десяти аккуратно сформулированных писем проще сказать прямо: «Слушай, чувак, ты творишь херню!».
В формальных отношениях это может выглядеть как грубость. В нормальном неформальном общении — как честная обратная связь, которая экономит всем время.
Плюс появляется личная ответственность друг перед другом. Не абстрактное «нужно выполнить задачу», а нежелание подводить конкретного человека.
Да и вообще мы проводим с коллегами большую часть дня. Мне приятнее работать с людьми, с которыми можно обсуждать не только рабочие вопросы.
Поэтому не верю в универсальное правило «с сотрудниками нельзя сближаться». Если вы оба умеете разделять личное и рабочее, неформальное общение может сильно упростить работу.
Но важно помнить: руководитель всё равно принимает решения о деньгах, карьере и иногда увольнении. Неформальность не отменяет эту разницу ролей.
Неформальность должна помогать говорить честнее и решать вопросы быстрее, а не отменять требования и ответственность.
А вы общаетесь с сотрудниками неформально или предпочитаете держать дистанцию?
#менеджмент #команда #отношения
Неоднозначное мнение. Многие руководители считают, что с сотрудниками нужно всегда держать дистанцию. Не тусоваться и не сближаться за пределами работы.
В этом есть логика.
Сложнее обсуждать плохие результаты, отказывать в повышении или увольнять человека, с которым у вас сложились близкие отношения. Возникают обиды, ожидание особого отношения и подозрения в фаворитизме.
Но полностью формальное общение тоже не всегда эффективно. Иногда вместо десяти аккуратно сформулированных писем проще сказать прямо: «Слушай, чувак, ты творишь херню!».
В формальных отношениях это может выглядеть как грубость. В нормальном неформальном общении — как честная обратная связь, которая экономит всем время.
Плюс появляется личная ответственность друг перед другом. Не абстрактное «нужно выполнить задачу», а нежелание подводить конкретного человека.
Да и вообще мы проводим с коллегами большую часть дня. Мне приятнее работать с людьми, с которыми можно обсуждать не только рабочие вопросы.
Поэтому не верю в универсальное правило «с сотрудниками нельзя сближаться». Если вы оба умеете разделять личное и рабочее, неформальное общение может сильно упростить работу.
Но важно помнить: руководитель всё равно принимает решения о деньгах, карьере и иногда увольнении. Неформальность не отменяет эту разницу ролей.
Неформальность должна помогать говорить честнее и решать вопросы быстрее, а не отменять требования и ответственность.
А вы общаетесь с сотрудниками неформально или предпочитаете держать дистанцию?
#менеджмент #команда #отношения
Мы все отличные менеджеры, когда всё хорошо
Бизнес растёт. Денег хватает. Команда мотивирована. Руководство довольно. В такой ситуации сложно понять, действительно ли вы хороший менеджер или просто не мешаете системе работать.
Настоящие навыки проявляются, когда начинаются проблемы.
Не хватает денег. Рынок падает. Сотрудники нервничают. Руководство требует результат, который непонятно как получить. Приходится сокращать проекты, менять планы и принимать непопулярные.
Именно тогда становится видно, умеете ли вы:
— сохранять спокойствие, когда остальные паникуют;
— отделять важное от срочного;
— принимать неприятные решения;
— честно говорить с командой;
— брать ответственность, а не искать виноватых;
— продолжать двигаться, когда правильного ответа нет.
Только плохие времена показывают качество руководителя. Кризис не делает вас сильным менеджером автоматически. Он просто очень быстро показывает, кем вы были до него.
А вы уже проходили свой управленческий экзамен?
#менеджмент #кризис #команда
Бизнес растёт. Денег хватает. Команда мотивирована. Руководство довольно. В такой ситуации сложно понять, действительно ли вы хороший менеджер или просто не мешаете системе работать.
Настоящие навыки проявляются, когда начинаются проблемы.
Не хватает денег. Рынок падает. Сотрудники нервничают. Руководство требует результат, который непонятно как получить. Приходится сокращать проекты, менять планы и принимать непопулярные.
Именно тогда становится видно, умеете ли вы:
— сохранять спокойствие, когда остальные паникуют;
— отделять важное от срочного;
— принимать неприятные решения;
— честно говорить с командой;
— брать ответственность, а не искать виноватых;
— продолжать двигаться, когда правильного ответа нет.
Только плохие времена показывают качество руководителя. Кризис не делает вас сильным менеджером автоматически. Он просто очень быстро показывает, кем вы были до него.
А вы уже проходили свой управленческий экзамен?
#менеджмент #кризис #команда