Вот что пишут выпускники базового тренинга Управленческая власть, влияние и ответственная коммуникация
Приятно 🥰

День добрый!
Из-за обстоятельств, одномоментно прочитал кучу разных книг по управлению и, честно говоря, пока ваш тренинг и книги - самые системные и методически полные!
Спасибо :-)

Когда корпоративный тренинг проходит перед Новым Годом, то и перекус на перерывах соответствующий - мандарины и Оливье 😁
#вестисполей

Как на это повлиял резко возросший уровень неопределенности?

Если решения не видны, или они не работают — что-то упускается из виду.

В данном случае аж три составляющих, что упускают из виду управленцы и предприниматели:

1) Неопределенность бывает разная

Когда определенность — для всего есть связки «проблема - решение», «ситуация — инструмент», лучшие, проверенные практики.
И когда неопределенности больше — хочется такого же: найти новую лучшую практику. Но при увеличении уровня неопределенности — в какой-то момент сам подход «есть готовые лучшие практики» перестает работать. И попытки найти решение либо не дают ответов, либо приводят к пустым дорогостоящим пробам.
.
Важно знать: какие виды неопределенности существуют, и какие подходы работают в каждом из них.

2) Суть и логика развития кризиса

Для большинства кризис = «все плохо, надо срочно что-то делать». Между тем, суть кризиса – какое-то несоответствие, ставшее критическим. Несоответствие запросов рынка – и продуктовой линейки; стратегии – и бизнес-модели, и т.д.
Если эту логику не знать, противокризисные меры малоэффективны, так как не устраняют причин. И своевременно распознать кризис тоже сложно — так как в обычных показателях (падение выручки /прибыли) проявляется не кризис, а его последствия.
.
Важно знать: какова логика развертывания кризиса, и как распознать критические несоответствия до последствий.

3) Стадии жизненного цикла

У всех проектов и затей есть жизненный цикл, стадии которого различаются. И пытаться оцифровать цель на первой — убьет не рожденную идею, а попытка на третьей стадии использовать описания — даст неэффективность и разногласия. Другая стадия — другая оптика: глядя на вещи способом, который не подходит для текущей реальной стадии цикла — получим искаженную картину, и гарантированно промахнемся с решениями.
.
Важно знать: стадии жизненного цикла, и логику восприятия, оценки и действий на каждой стадии.

А когда все три части влияют сразу — неопределенность, критические несоответствия и стадии — то по итогу
– либо ты дезориентирован,
– либо не уверен в решениях,
– либо уверен – но разрываешься между противоречиями в реализации

Тех управленцев, кому сейчас важно видеть реальность и следующие шаги, приглашаем на Встречу года

Это возможность разобраться с неопределенностью, кризисами и жизненными циклами на своих кейсах – осмотреться, обдумать итоги, увидеть то, что не замечал, проработать цели и планы – и проверить их об коллег.

Учитывая, что первая неделя после праздников у всех разная - поставили две даты — 15.01 и 20.01.
Подробности и запись — тут
Или пишите в личку

13-14 января будет тренинг Управленческая власть и влияние

В этот раз небольшая группа продвинутых участников директорского уровня.
Камерная группа и высокий уровень участников это сразу много возможностей: и глубоко проработать свои кейсы, и в самом тренинге обратную связь высокого уровня получить, и опытом обменяться.

Ещё есть места, можно впрыгнуть в последний вагон,
перезагрузиться и подготовиться к началу года :-)

Работаем завтра -послезавтра, очно, Москва.
Подробности тут

Что за такие виды неопределенности? 🧐

Коротко поговорим про это - про неопределенность,
а также про само мероприятие "встреча года"
- сегодня вечером,
12.01.26 в 20:00.

Ссылка на эфир будет здесь же.

Попробуем в телеграм, если не взлетит, переберемся в зум.
Вопросы можно будет задавать устно, а также писать в прикрепленном чате "Кают-компания" (группа закрытая, но мы оперативно присоединим, стучитесь)

Запись вчерашнего эфира - про виды неопределенности, с субтитрами.

Это короткий обзор, подробнее и с практикой - на встрече года, 15 и 20 января.

Подробности про встречу года - тут

Цитата от одного из участников сегодняшнего тренинга:

Незаменимых нет,
есть неповторимые (с) 😊

Вторая штука из тех, что будут на встрече года 15 и 20 января - про стадии жизненного цикла.
И когда разрываешься и одновременно нужно и выживать и развиваться - то часто вопрос именно в том, что нет понимания на какой стадии какой проект находится.
В видео - краткой обзор, а разбирать и использовать на ситуациях будем 15 и 20 января.
Подробности тут
Приходите

"Встреча года" оказалась весьма продуктивной.

Стало еще понятнее, в чем же наша сильная сторона: мы даем не теорию и практику, не просто инструменты и не просто компетенции - хотя все это безусловно есть. Лучше всего тут подходит айтишное слово "фреймворк"
Фреймворк в ИТ - набор библиотек файлов правил и инструментов.
Он даёт готовую структуру, показывает общую картину устройства, задает правила, как пользоваться, чтобы работало как надо и давало результат, а еще содержит нужные инструменты, которые эти правила реализуют.
То, чему мы учим управленцев, что даем на консультациях и используем в проектах - это системно выверенные, проверенные опытом тысячи управленцев, практичные и при этом понятные и легко осваиваемые фреймворки.

В качестве короткой иллюстрации:
один из участников на встрече года обрисовал ситуацию в компании, и по сути стало понятно: он ищет, как либо адаптировать либо поменять/расширить нишу - и в итоге получил себе пять (!) фреймворков, каждый из которых - это способ "чем руководствоваться и как действовать, чтобы найти адекватные ниши и сегменты на рынке для проверки".
И из этих пяти три были близки к тому, чем он и так руководствовался, а два - были совершенно новыми и при этом открывшими реальный спектр новых возможностей.
И сила этих конкретных фреймворков - не "просто получить перечень" - а "как получить такой перечень, в котором потенциально интересные ниши, соответствующие критериям".

Мы будем повторять такие встречи, на 3-4 часа, с глубокой проработкой вопросов.
И ставьте 🔥 , и я еще отдельно, поподробнее и с примерами напишу про фреймворки, которые мы используем и которым учим, что позволяет делать управленческую работу продуктивнее и легче.

Формальный праздник учебы - 1 сентября.
А грядёт - неформальный и веселый день учебы,
25 января, Татьянин день
Это день основания Московского Университета М.В.Ломоносовым, и считающийся с тех пор днем студента 😊

Мы решили к этой дате сделать акцию:
спец.условия на обучение в УМЦ «Ключ к реальному управлению».

До 25 января можно забронировать курсы по ценам лета 2025 (ниже текущих на 20–25%), а пройти программу — в любую дату в течение 2026 года.

Основной вариант:
пакет «Автономная система» — два шага от ручного управления и “пожаротушения” к автономно работающей управленческой системе.

Цена за пакет до 25 января — 111 111 ₽.
Эквивалент бонусов/выгод — 39 000 ₽.

Дополнительно, в подарок:
2 книги, персональная консультация Виталия на 30 минут и участие на «Встрече руководителей» — мероприятие, которое мы провели 15 января и решили периодически повторять. Это не только про итоги и планы: мы собираем реальную картину происходящего и находим 1–2 точки, где действие даст эффект, а не просто снимет тревогу.

Если Вы уже проходили у нас тренинги (Базовый, Soft Skills, ступени) — для Вас есть отдельные варианты.
Пишите на @podderzhka_cluch — подскажем, что лучше под Вашу ситуацию. До 25 января включительно.

Реальный КПД дефектных типов коллективов колеблется от 3 до 10%
- и такое часто кажется нелепым:
- как можно работать так неэффективно?
- как можно допускать и не замечать такую работу?

не может такое быть правдой... увы, может и так есть в >50% случаев.

видео - иллюстрация с юмором
(лучше смотреть с включенным звуком)

Но ясно видно такое только в сравнении,
когда смотришь на работу здорового типа коллектива.

И тут видно, как отличается в разы:
- скорость принятия решений
- целесообразность действий
- ясность коммуникации
- своевременное отсечение ненужного и бесполезного
- и в целом вовлеченность

Многие пытаются повторить все эти части - но это не части, а индикаторы.
Их бесполезно менять - также как бесполезно сбивать температуру при простуде. Надо понимать, что в основе - и именно это корневое менять. Тогда и все индикаторы меняются как по волшебству.
А в основе всех этих чудесный проявлений лежит...
формат ответственных рабочих отношений, обеспечивающий нормальную здоровую управляемость

Именно из-за отсутствия ответственных рабочих отношений и получаем два варианта:
- либо без вас не работает - приходится "по локоть погружаться в микроменеджмент", а делегирование не убавляет, а прибавляет рисков "не сделают, или сделают хуже"
- либо работает, но сил и времени хватает только на текущее, ни о каких изменениях речи не идет - любое развитие оборачивается дорогостоящим обреченным долгостроем...

Говорит сие только об одном - в системе нет управляемости.
И это первое, что надо чинить.

Без управляемости - все решения будут давать обратный результат.

Как устроена и на чем держится управляемость?
Как она возникает через ответственные отношения?
Почему угрозы, штрафы и посулы - приводят не к ответственности, а наоборот?
Как руководитель своими руками, незаметно для себя создает безответственное, и рушит ответственное?
.
Что нужно знать, понимать и уметь, чтобы делать свою систему последовательно:
- управляемой
- самостоятельной
- устойчиво работающей;

Об этом - в понедельник, 09.02, на мастер-классе "управляемость: на чем базируется и как обеспечить"
начало в 19:30 мск
Участие бесплатное, по предварительной регистрации
Всем участникам - пришлем в дополнение брошюру про типы отношений в коллективе и управляемость.

Изменение культуры

Корпоративная культура ест стратегию на завтрак (с)
.
Культура определяет, что реально происходит и будет происходить. Меняется культура — и скорости всего что происходит в компании, тоже меняются.

Все так — но как поменять то, что не определяется никакими регламентами и показателями, а наоборот влияет на их исполнение?

**
По итогам проведенных мероприятий, спустя время, провожу с клиентами встречи-ревью.

«После корпоративного обучения у команды появился общий язык и понимание, стали по другому строить отношения, общаться предметно и конкретно. И совещания стали короче и продуктивнее, и вопросы решать быстрее, и не вовлекая топ-менеджмент.
Но: это не единственный значимый результат.

До обучения в компании среди управленцев была культура, которая фактически препятствует изменениям. Медленно, скептично, безответственно. Было понятно, что такую культуру нужно менять, но у управленческой команды запроса на это – не было. А по опыту на предыдущем месте работы — вариант «давайте менять культуру, давайте мероприятия – когда это никому не надо – куча исследований и мероприятий просто впустую»

А тут запрос на изменение культуры в компании появился, стал явным. И теперь, когда есть такой запрос – можно начинать назревшие изменения. И не надо будет ни толкать, ни уговаривать, это будет силами самих управленцев»

#вестисполей