Менеджмент.Книги
1.51K subscribers
270 links
Новинки, книжкові огляди, бестселери, авторські тези та цінні ідеї з бізнес-книг: все необхідне, аби не загубитися управлінцю у книжкових завалах, знайти натхнення та стимули до професійного та особистого розвитку. Зв’язок: @olexad
Download Telegram
​​Две формулы построения продающей презентации

Существует несколько «классических» формул построения продающей презентации. Они тиражируются в многочисленных книгах, статьях и аудиопрограммах. Они проверены временем. И не нужно никаких новых изощренных тактик. Нужно только выбрать формулу, наиболее подходящую именно для вашего бизнеса. Но ее уж надо придерживаться в точности.

Первая формула — ВИЖД: Внимание, Интерес, Желание и Действие. Сначала привлекаете внимание слушателя. Для этого нужно коротко очертить набор предлагаемых благ. Затем вызываете интерес, доказывая выгоды своего предложения фактами, статистикой, демонстрациями, отзывами и рекомендациями. Затем провоцируете желание, связывая эти выгоды с личностью слушателя. Помимо этого, желание можно стимулировать скидками, купонами и бонусами, доступными тому, кто быстро согласится на покупку. Наконец, прибегнув к той или иной методике закрытия, вы добиваетесь от клиента действия.

Другая формула — ПБР: Проблема, Беспокойство, Решение. Именно ее я стараюсь применять, где только возможно. И применял задолго до того, как впервые услышал ее название и узнал, что это, вообще-то, известный метод. По этой формуле сначала обозначаешь какую-то проблему и побуждаешь слушателя признать, что она перед ним стоит. Например, он должен согласиться, что в округе катастрофически расплодился ползучий сорняк. Затем нужно, чтобы проблема встревожила клиента: например, он поймет, что сорняк может испортить вид его лужайки, повредив корни культурной травы, или испугается, как бы от сорняка не сломалась газонокосилка. И тогда предлагаешь решение. Например: ведь было бы чудесно, если бы вы могли опрыскать лужайку составом, убивающим ползучий сорняк и безвредным для других растений?

Хочу подчеркнуть: к режиссированию презентации следует подходить строго. Если же вы «играете по слуху», значит, обманываете себя, думая, будто вы — профессионал. Вам повезло, что ни пилот, перевозящий вас из города в город, ни хирург, который будет вас оперировать, если это, не дай Бог, понадобится, не играют по слуху. Они — профессионалы.

ИСТОЧНИК: «No B.S. Sales Success»

#продажи
​​Шесть новых правил бизнеса: как создавать ценность в меняющемся мире

Традиционно считалось, что эффективность бизнеса измеряется исключительно финансовыми результатами. Ущерб, который деятельность компании может нанести здоровью людей и окружающей среде, игнорируется. Так, Уолл-стрит вознаграждает корпорации за массовые увольнения персонала, хотя выводы многочисленных исследований говорят, что в длительной перспективе это стоит больше, чем полученные экономические «выгоды» от сокращений. Словом, быстрая максимизация доходов не может являться устойчивой экономической моделью. Даже если не считать таких глобальных проблем, как изменение климата, решение сфокусироваться на краткосрочных результатах может стать «бумерангом», который через некоторое время больно ударит по бизнесу.

«Скажите, какие из самых болезненных проблем нашего времени не дают вам спокойно спать — и я расскажу, в какой степени они обусловлены идеей максимизации прибыли и мышления категориями краткосрочной перспективы», — пишет Джуди Сэмюэльсон (Judy Samuelson), вице-президент Aspen Institute, в своей новой книге «The Six New Rules of Business».

«Люди, которые завели нас в этот бардак, никого из него не выведут… Из поджигателей выходят плохие пожарные», — пишет в книге «Winners Take All» Ананд Гиридхарадас (Anand Giridharadas), предостерегая нас от того, чтобы полагаться в решении проблем на тех, кто их создал. Сэмюэльсон же предлагает изменить правила бизнеса так, чтобы стимулировать «поджигателей» гасить, а не поддерживать огонь. Корпорации будут сохранять свое влияние и зарабатывать, но при этом будут более ответственно относиться к последствиям, которые создают своей деятельностью, благодаря чему еще больше укрепят свою мощь.

Вот шесть правил бизнеса, которые предлагает переписать автор «The Six New Rules of Business».

(С)тарое правило: Корпорация создает ценность, используя в основном материальные активы.
(Н)овое правило: Двигателями генерирования ценности являются репутация, доверие и другие нематериальные активы.

С: «Прибыль для акционеров» и «максимизация доходов» — базовые принципы корпорации.
Н: Помимо генерирования доходов для акционеров, бизнес служит многим другим целям.

С: Корпоративная ответственность ограничивается требованиями сторон, на которые оказывает непосредственное влияние бизнес (например, общество).
Н: Сфера корпоративной ответственности выходит далеко за пределы компании. Бизнес должен реагировать не только на вопросы, которые могут контролировать (например, выбросы углерода), но и использовать свое влияние для решения глобальных проблем.

С: Работники — это молчаливая масса; расходы на персонал нужно сокращать.
Н: Работники — это сущность бизнеса. Они должны свободно выражать свое мнение по поводу рисков, с которыми сталкивается бизнес, основ его конкурентного преимущества и других жизненно важных для успеха вопросов.

С: Первостепенное — это капитал; главенствуют акционеры.
Н: Первостепенное — это культура. Способность привлекать лучших, фокусировка на инновациях и «человеческом» компоненте — важнее вердиктов фондовых рынков.

С: Победа на рынке одерживается в конкурентной борьбе.
Н: Успех создается в процессе совместного взаимодействия партнеров по цепочке поставок, а иногда и в сотрудничестве между конкурентами.

#бизнес #правила
​​Может ли ваш бизнес создать эффект домино?

Когда в конце 2010 года стало известно, что Сет Годин (Seth Godin), знаменитый бизнес-философ и автор бестселлеров «Незаменимый» (Linchpin), «Фиолетовая корова» (Purple Cow), «Все маркетологи — лжецы» (All Marketers Are Liars) и др., собирается прекратить «традиционную» публикацию своих книг, у каждого диванного стратега от бизнеса было по этому поводу собственное мнение. Новость гуляла в Twitter не хуже газетной утки о скандальной гибели какой-нибудь знаменитости.

На самом деле в 2011 году Годин открыл собственную издательскую компанию под названием The Domino Project (предприятие было рассчитано на год) совместно с Amazon. Некоторые издатели восприняли этот краткосрочный план как признак того, что предприятие нежизнеспособно. Но Годин в своем популярном блоге объяснил, что книгоиздание для него «проект, а не пожизненное обязательство. Проекты интересно начинать, но одно из обязательных условий — они не должны длиться вечно. Я ставил перед собой цель объяснить, что можно сделать в быстро меняющемся окружении».

В условиях «перезагрузки» Годин опубликовал 12 книг (все они стали бестселлерами на Amazon), и только две из них — «Попробуй — получится!» (Poke the Box) и «Все мы оригиналы» (We are Akk Weird) — он написал сам. После окончания «эксперимента» Годин пришел на Kickstarter для запуска еще одной книги под названием «Обман Икара» (The Icarus Deception). Всего за несколько часов проект собрал назначенную сумму в 40 тыс. долларов и в целом получил более 250 тыс. долларов от читателей и поклонников.

В уроке, который преподнесли нам издательство The Domino Project и книга «Обман Икара», важны не столько срок деятельности предприятия или общее количество проданных книг, сколько пример бережного построения непосредственных отношений с потребителями. В конце концов, у издательства и книги появилась аудитория более чем из миллиона читателей. В этом и была главная задача: найти поклонников и последователей и поддерживать с ними связь.

ИСТОЧНИК: «Ctrl Alt Delete»

#бизнес #книги
​​Тайное проклятие управленческих решений

В декабре 2005 года Дональд Томниц, CEO крупнейшей в США компании жилищного строительства D. R. Horton, весьма смело заявил: «Мы сможем достаточно зарабатывать на любом этапе экономического цикла за исключением разве что экстремальных периодов вроде Великой депрессии». И многие ему поверили. Инвесторы вложили в Horton миллиарды долларов, в результате чего стоимость ее акций взлетела до почти рекордных показателей. Однако, хотя вторая Великая депрессия, к счастью, не случилась, в США начался резкий спад жилищного строительства. Довольно скоро прибыль компании очень сильно уменьшилась.

К лету 2007 года — всего через девятнадцать месяцев после уверенного заявления Томница — Horton отчиталась о первом убыточном квартале за всю свою пятнадцатилетнюю историю в статусе акционерной компании открытого типа. Horton понесла не какой-нибудь незначительный убыток, ее потери составили почти $824 млн. Но и этим дело не ограничилось. Если на момент хвастливого заявления главы компании ее акции торговались по цене около $36 за штуку, то к лету 2008 года их стоимость упала на две трети — до $12.

На протяжении долгих лет Пол Шумейкер, профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, и Эдвард Руссо из Корнелльского университета проводили специальное исследование с целью оценить степень самонадеянности корпоративных руководителей. В итоге они пришли к выводу, что в корпорациях это качество распространено столь широко, что его давно следует считать «тайным проклятием управленческих решений».

Что же заставило исследователей сделать такой вывод? В течение ряда лет они проводили тест на уверенность в себе, разработанный специально для того, чтобы измерять метазнания — то есть то, что мы знаем и чего не знаем. Его также можно назвать тестом на калибровку. Обычно он включает десять вопросов. Испытуемого просят ответить на них так, чтобы его ответ (который в основном представляет количественные показатели) входил в конкретный диапазон уверенности, скажем, чтобы он был уверен на 90%. Например, какова протяженность реки Нил? Если вы на 90% уверены, что ответ — от 500 до 600 миль, то запишите — «500-600 миль».

Шумейкер и Руссо раздали вопросники специалистам из самых разных областей деятельности. Характер теста варьировался: иногда вопросы касались общих знаний — например, участников спрашивали, сколько патентов было выдано в тот или иной год или на каком расстоянии от Нью-Йорка находится Стамбул, — иногда конкретной отрасли, а иногда и конкретной компании. Вы, наверное, подумали, что это ставило тестируемых в выгодное положение, ведь логично предположить, что менеджеры знают о своей компании или отрасли больше, чем о мире в целом. Однако, как показал эксперимент, содержание вопросов особого значения не имело. «Каждая группа переоценивала собственные знания о своей отрасли или компании», — резюмировали ученые.

Так, по результатам тестирования рейтинг уверенности менеджеров рекламного бизнеса в собственной правоте составлял 90%. Следовательно, тестируемые должны были ошибаться только в 10% случаев. А между тем процент ошибок оказался значительно выше — 61. А в компьютерной отрасли испытуемые должны были бы ошибаться вообще только в 5% случаев, а на самом деле ошибались в 80%.

ИСТОЧНИК: «Почему мы ошибаемся?»

#ошибки #самонадеянность
​​Как превратить посредственных менеджеров в ответственных

Как показывают исследования, команды и отдельные сотрудники в подавляющем большинстве недовольны степенью ответственности, которую демонстрируют их руководители. Казалось бы, то, что эффективным командам нужны ответственные и подотчетные лидеры — очевидно. Тем не менее, тысячи компаний мирятся с посредственной продуктивностью и увеличивающимся разрывом в лидерстве.

«К 2030 году многие компании просто вымрут, если не изменят свою культуру», — утверждает в своей книге «Accountable Leaders» исследователь лидерства и автор бестселлеров Винс Молинаро (Vince Molinaro). Он имеет в виду, что без подотчетности руководителей все усилия по повышению эффективности, мотивации и т.д. просто пойдут коту под хвост.

Есть такой миф о противных, гадких, но блестящих руководителях: мол, хоть подобные люди и портят жизнь окружающим, зато у них гениальные идеи, и они настроены на победу без компромиссов; бизнес идет в гору именно благодаря их безжалостному и жесткому подходу. Молинаро говорит, что все не так. Токсичные лидеры — не гении, а посредственности, не способные обуздать свои импульсы. Они сами не соответствуют тем высоким требованиям, которые предъявляют к другим. Более того, такая посредственность становится нормой для организации и порождает дальнейшую токсичность.

Как же превратить посредственных менеджеров в ответственных? Автор советует применить следующие стратегии.

Ставьте сообщество выше личных интересов. И не думайте, будто «сообщество» — нечто уникальное, волшебное. На самом деле сообщество единомышленников можно построить буквально где угодно. Главное — чтобы лидеры понимали: не команда служит им, а они — команде.

Напишите «лидерский контракт» — в сущности, список всего того, чего в организации ждут от лидеров. Избегайте жаргона и пустословия; говорите прямо, просто, на том языке, который люди примут. И не спускайте эти ожидания сверху — сначала обсудите их с другими руководителями, с сотрудниками. Наконец, используйте этот контракт как можно шире — например, в разговорах с кандидатами. Не стесняйтесь своих ценностей.

Научитесь распознавать посредственность и токсичность. Типичные симптомы таковы: менеджеры винят в провалах окружающих и чувствуют, что им все должны; они увиливают от важных решений, перебрасывая их на других или на потом; они жестоки в повседневном общении, а порой просто плюют на этикет. Не обманывайтесь: такое поведение не может быть признаком гениальности. Это всегда сигнал тревоги.

Выработайте правила: как быть с посредственными, эгоистичными, безразличными руководителями. Не ставьте крест на всех, кто замечен в токсичном поведении: людям нужно дать шанс исправиться. Но затягивать тоже опасно, иначе посредственность начнет расползаться по организации. Продумайте, когда и как расставаться с такими людьми. И не перекладывайте проблему на других. Иногда, например, возникает побуждение перебросить токсичного человека в другой отдел, пусть там и разбираются. Но такой подход — тоже проявление безответственности.

А еще изредка напоминайте себе, что безвыходных ситуаций не бывает. «Неэффективный лидер может стать лучше, ужасная команда может стать великолепной, унылая культура может стать вдохновляющей», — пишет Молинаро.

via

#ответственность #подотчетность
​​7 «молчаливых убийц» роста

Часто средний бизнес становится жертвой одного из семи «молчаливых убийц» роста. Они способны просочиться в ваши залы для заседаний, кабинеты руководителей, столовые, офисы и производственные помещения и прочно обосноваться там еще до того, как вы заметите их присутствие. Для того чтобы найти защиту от этих «убийц», вы должны прежде всего научиться их узнавать.

1. Потеря времени. Этот «убийца» роста молчалив по определению, поскольку связан с одной из самых эфемерных и субъективных вещей. Стоит организации утратить понимание того, что время — это ограниченный ресурс, как сроки завершения даже критически важных проектов тут же начнут откладываться, причем без каких-либо последствий для вовлеченных в них сотрудников и команд. Не заметить потери времени просто, особенно если гендиректор смотрит на это сквозь пальцы.

2. Эксперименты руководства со стратегией. Стартапы должны быть всегда готовы внести коррективы в свои долгосрочные планы. Поскольку они строят свою работу на ранее неизвестных или неудовлетворенных нуждах целевой аудитории, им приходится экспериментировать и менять курс каждый раз, когда оказывается, что эти потребности выглядят не совсем так, как казалось вначале. Большие компании вообще не опускаются до возни со стратегией. Они изучают ситуацию, проводят анализ, строят планы и организуют пилотные проекты. А вот в случае со средним бизнесом постоянные изменения основной стратегии развития могут привести к смертельно опасным результатам.

3. Безответственные попытки расширить бизнес. Средние компании могут быть уязвимыми, даже когда движутся к ясной цели по хорошо спланированному маршруту. Попытки компании масштабировать свою деятельность способны привести к резкому увеличению затрат. Вследствие этого доходы станут поступать медленнее и запасы денежных средств рано или поздно закончатся. Понемногу у сотрудников компании исчезнет уверенность в правильности выбранной стратегии, и работа превратится в подлинный ужас.

4. Ненужные приобретения. Компании часто обеспечивают себе рост за счет покупки других предприятий. Иногда это не срабатывает. Когда корпоративный гигант делает неудачное приобретение, обычно ему хватает капитала, чтобы покрыть связанные с этим просчетом убытки. Однако, когда средняя компания совершает ненужную ей на самом деле покупку пусть даже небольшого бизнеса, она может сбиться с курса на многие годы.

5. Операционные катастрофы. Обычно небольшие компании довольно быстро замечают проблемы в производстве, дистрибуции, продажах или других важных процессах. Если они не будут оперативно заниматься решением такого рода проблем, то довольно быстро окажутся выброшенными из бизнеса. У крупных компаний, как правило, имеются четкие, зафиксированные в письменной форме планы и люди, получающие неплохие деньги за соответствие характеристик рабочего процесса контрольным показателям и отсутствие сюрпризов. А вот среднему бизнесу часто недостает как тщательного контроля руководства за происходящим в компании, так и сотрудников, специально назначенных для решения операционных проблем.

6. Кризисы ликвидности. Любому случается на какое-то время оказаться без денег. Крах в экономике, потеря ключевого клиента и другие неожиданные происшествия способны застать врасплох даже самых опытных директоров.

7. Терпимость к неработоспособным менеджерам. Когда бизнес достигает среднего уровня, он начинает нуждаться в командах, способных реализовывать проекты и управлять большим количеством сотрудников, а также в лидерах, умеющих руководить такими командами. Крупные компании переживут, если в группе из нескольких десятков топ-менеджеров окажутся два-три слабых звена. Но чем обернутся те же два-три слабых звена в коллективе из шести-семи сотрудников? Это верный рецепт проблемы.

Поскольку «убийцы» связаны между собой, есть меры, которые надлежит предпринять в каждой средней компании, чтобы снизить уровень своей общей уязвимости.

ИСТОЧНИК: «Сильный средний бизнес»

#рост
​​Мистецтво війни: 5 складових успіху і 7 запитань

Війна є вкрай важливим процесом у житті будь-якої держави, і щоб прийти до розуміння її перспектив, необхідно усвідомити п’ять її складових і відповісти на сім запитань.

П’ятьма складовими війни є:

 «Шлях» (Моральний закон) — ставлення народу до свого правителя, довіра до нього, готовність померти за нього. Сюди належать людські ресурси і харизма, яку має правитель.
 «Небо» — означає зміну дня і ночі, погоди, пір доби і пір року. Це той час, який є в розпорядженні воюючої сторони.
 «Земля» — символізує великі й малі відстані; широкі простори й вузькі стежини; шанси загинути чи вижити. Також — недоліки і переваги, якими забезпечує полководця місцевість.
 «Полководець» — втілення мудрості, щирості, доброзичливості, сміливості і суворості. Особистісні характеристики лідера військ, його мужність, неупередженість і розум.
 «Закон» (Метод і дисципліна) — все, що безпосередньо стосується військ: поділ на бойові одиниці, субординація, налагоджена система постачання й управління витратами, підготовка, рівень офіцерського складу тощо.

П’ять складових успіху мають бути відомі кожному полководцеві. Той, хто їх знає, — переможе. Хто не знає — буде знищений. Тому, визначаючи умови майбутньої битви, постав наступні питання.

👉 Хто з двох володарів переймається моральним законом («шлях»)?
👉 Хто з двох полководців талановитіший?
👉 На чиєму боці сили й вигоди «неба» і «землі»?
👉 У чиєму війську більше порядку?
👉 Чиї воїни сильніші?
👉 У кого командири й солдати краще знають свою справу?
👉 У чиєму війську завжди справедливо винагороджують і карають?

ДЖЕРЕЛО«Мистецтво війни в ілюстраціях»

#війна #стратегія #успіх
​​Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок весни

1️⃣ «Leading Wisely»

У цій книзі відомий експерт із лідерства та психоаналітик Манфред Кетс де Вріс пропонує проникливе та унікальне дослідження того, що означає керувати мудро. Він демонструє, що виняткова довіра до знань, даних та інформації призводить до поверхневого стилю керівництва, позбавленого глибини та проникливості. Найважливішим у рівнянні мудрості, на переконання автора, є володіння смиренністю, судженням, емпатією, співчуттям та «нічним баченням».

2️⃣ «CEO Excellence»

Докладний огляд того, як найкращі CEO виконують свою роботу, від McKinsey & Company. Книга заснована на великих інтерв’ю з найуспішнішими сьогодні корпоративними лідерами, включаючи керівників Netflix, JPMorgan Chase, General Motors та Sony. Тим, хто бере на себе тягар бути людиною, на яку всі розраховують, вкрай потрібно мати таке керівництво з досконалості.

3️⃣ «A New Way to Think»

Завдяки своєму фірмовому проникливому розуму та чіткості, бізнес-консультант Роджер Мартін охоплює всю широту ландшафту управління — висвітлюючи справжню природу конкуренції, пояснюючи, як успіх компанії обертається навколо клієнтів, показуючи, що стратегія та виконання — це насправді одне й те саме, і багато іншого.

4️⃣ «The Crux»

Проривна концепція Річарда Румельта полягає в тому, що лідери стають ефективними стратегами, коли вони фокусуються на викликах, а не на цілях, визначаючи суть своєї ключової проблеми — аспект, який можна подолати і, одночасно, обіцятиме найбільший прогрес — і вживають рішучих, послідовних дій для цього.

5️⃣ «Make No Small Plans»

Колись звичайна івент-компанія, зараз Summit перетворилася на глобальну спільноту, яка проводить заходи по всьому світу і приймає у себе знаменитостей на кшталт Джеффа Безоса, Річарда Бренсона, Ела Гора та інших. У книзі засновники Summit розкривають тріумфи, помилки та наріжні уроки своєї подорожі, яка розпочалася під час Великої рецесії та триває до сьогодні.

6️⃣ «Disrupting the Game»

Реджі Філс-Еме, колишній президент та CEO Nintendo of America Inc., ділиться уроками лідерства та надихаючими історіями про своє сходження на вершину. Про те, як використовувати підривне мислення, щоб точно визначити життєвий вибір, який зробить вас щасливим; як перемогти негативне сприйняття тих, хто недооцінює вас чи просто ігнорує; і як оволодіти витримкою, наполегливістю та стійкістю, котрі потрібні, щоб домінувати у світі бізнесу та для досягнення вашої професійної мрії.

7️⃣ «To Risk It All»

В основі навчання адмірала Джеймса Ставрідіса як морського офіцера була підготовка до керівництва моряками в бою — аби зустріти його вирішальний момент, коли б він не виник. У своїй книзі він пропонує дев’ять найкорисніших і найцікавіших історій із майже 250-річної історії ВМС США і черпає з них низку ідей, які ми всі можемо використати, коли стикаємося з доленосним вибором.

8️⃣ «Leading to Greatness»

Автор Джим Рід поєднує свій багаторічний досвід лідерства та коучингу на вищому рівні з науковими дослідженнями, даючи лідерам практичну та дієву програму розвитку лідерських якостей, яка при послідовному застосуванні в житті стає перетворюючим досвідом.

9⃣ «The Power of Conflict»

Участь у конфлікті може бути способом прояснити ситуацію і дістатись суті проблем. Підхід Джона Таффера сфокусований на навмисному конфлікті, також відомому як «конфлікт із метою». Існують вибіркові та стратегічні способи вести важкі розмови, і при цьому пам’ятати про свої цілі, а не нагнітати напругу без потреби. Як пояснює автор, «головне — діяти ствердно, конструктивно та продуктивно».

🔟 «Reach»

Книга пропонує чіткий і структурований підхід до створення успішної онлайн-присутності, який вплине на будь-яке повідомлення. Беккі Робінсон ділиться принципом вирощування послідовників, який вимагає 4-х зобов’язань: цінність, сталість, витривалість та щедрість. Візьміть на себе ці 4 зобов’язання і ви будете регулярно випускати контент, що неодмінно запам’ятовуватиметься.

#книги #новинки
​​Як долати стрес, що приносять зміни

Якщо в океанській смузі прибою потрапити в сильну зворотну течію, наші інстинкти виживання вимагатимуть боротися з нею. Однак єдиний спосіб вижити в такій ситуації — припинити чинити опір і віддатися на волю течії. Подібним чином, якщо на вас накочуються неминучі зміни, скеруйте свою енергію на те, щоб «плисти» разом із ними. А щоб стати непідвладними океану невизначеності, навчіться слідувати алгоритму із трьох кроків: «пауза — запитання — вибір».

1. Пауза. Припинивши боротися зі змінами, ви зможете спостерігати та вчитися. Визнайте, що на боротьбу зі змінами витрачається енергія. Витратьте кілька хвилин на те, щоб «перезавантажитись».

2. Запитання. Зробіть рефреймінг ситуації, подивившись на неї під іншим кутом. Запитайте себе, яку користь ви можете отримати від змін. Визначте ціль у нових обставинах.

3. Вибір. Обдумайте, чого ви дізналися нового завдяки подіям, що відбулися. Незважаючи на невизначеність, контролюйте свою реакцію на зміни. Вирішіть, яким буде ваш наступний крок. Стійкість не означає повернення до себе колишнього, але вибираючи крок уперед, ви робите найголовніше з того, що становить сутність стійкості до змін.

Стійкість не захищає від змін і не захищає від болю, що вони можуть викликати. Проте завдяки алгоритму «пауза — запитання — вибір» ми маємо здатність подолати стрес, який приносять зміни.

Точних даних, які обґрунтовують, чому одні люди стійкіші за інших до стресу, поки що немає. Наприклад, є такі, хто спроможний витримати жахливі випробування, на кшталт війни чи насильства, і вийти з них без очевидних психологічних проблем чи глибокого горя. Разом із тим у дослідженнях перераховується низка факторів, що посилюють психологічну стійкість, — здоровий спосіб життя, досвід у подоланні непростих життєвих ситуацій, оптимізм, емоційна гнучкість, соціальні зв’язки та віра у вище призначення.

ДЖЕРЕЛО«Change Proof»

#зміни #невизначеність #стрес
​​Коносуке Мацусіта про багатогранне мистецтво управління

«Можна сказати, що бізнесмен — це художник у широкому сенсі слова. Управління бізнесом є мистецтвом, причому таким, де поєднується багато різних видів мистецтв. Художник бере чисте полотно та створює картину. Якщо вона вдається, її виокремлюють з-поміж інших, вона може навіть стати шедевром на всі часи. Художник пише на чистому полотні щось цінне. Підприємець робить приблизно те саме за допомогою управління.

Проте бізнесмени, такі як ми, творять не просто двовимірний витвір мистецтва. Ми прагнемо створити щось тривимірне, твір живого, динамічного мистецтва, що розповсюджується у всіх напрямках.

При погляді з такої точки зору управління постає воістину благородною справою, а бізнесмен — людиною, яка приймає рішучий виклик.

Ніколи не слід оцінювати якість управління лише розміром отриманого прибутку чи ефективністю здійснюваних вами операцій. Воно має починатися з роздумів про те, що є життя і що означає бути людиною. Підприємець (чоловік або жінка) має поставати в очах споживача великодушним, невибагливим, вдячним та налаштованим на тривалі ділові відносини. Але в глибині душі процвітаючого бізнесмена криється висока думка про себе як про майстра багатьох мистецтв та ремесел. Такої самооцінки не досягти без надзвичайно важкої праці та копітких шукань, але саме вона є ознакою справжнього управлінця».

ДЖЕРЕЛО: «The Heart of Management»

#управління #мистецтво #цитата
​​Як додати сенсу у ваші робочі наради та посилити довіру

Кожна нарада — це чудовий майданчик для того, щоб плекати довіру. Адже більшість працівників готова виколоти собі очі, коли чують чергову пропозицію провести нараду. Кім Бор, консультантка з питань управління та СЕО The Innovare Group, пропонує три етапи, щоб додати сенсу у ваші робочі розмови та посилити довіру: підготовка, відкриття наради та керування нарадою.

1. Виділіть час на підготовку. Складіть чіткий план зустрічі, де буде коротко викладено тему обговорення, ресурси і дії, залучені на цей момент, важливість теми і чому вона відповідає ініціативам команди або компанії. Розішліть план наради за добу до її початку — можливо, комусь потрібно більше часу, щоб підготуватися.

2. Відкриття наради. Бор радить коротко пройтися основними пунктами плану зустрічі і наголосити на тих, які, на вашу думку, потребують докладнішої уваги. Нагадайте всім, що присутність кожного дуже важлива, а їхні знання і досвід — цінні.

3. Керування нарадою за допомогою емпатії та інклюзії. Бор радить використовувати таку мову, щоб усі почувалися видимими і почутими:

«Я б хотіла, щоб ви всі поділилися власними реакціями на те, що я зараз говорила». Дайте всім можливість висловитися по черзі;

➢ коли хтось висловлюватиме думку, з якою ви не згодні або яку хочете прояснити, увімкніть допитливість. Скажіть: «Прошу пояснити докладніше, я б хотіла краще зрозуміти вашу позицію». Після прояснення подякуйте;

➢ упевніться, що ті, хто після наради отримує завдання, матимуть підтримку, необхідну для виконання. Чудове запитання: «Чи є щось, що може перешкодити вам довести справу до кінця?»;

➢ під час подальшої комунікації поінформуйте людей про статус питання. Вони хочуть бути в курсі ухвалених рішень і знати, чи їхні рекомендації були враховані.

ДЖЕРЕЛО: «Емпатія в бізнесі»

#нарада #сенс #емпатія
​​Уроки компанії Kodak

Найкращі умови для розвитку викривленої стратегії складаються тоді, коли погляд ізсередини ніхто не ставить під сумнів. Коли створюється фальшиве відчуття певності щодо майбутнього.

Неспроможність компанії Kodak пристосуватися до цифрової фотографії стала класичним прикладом невдалої стратегії. Цю історію уже переказали безліч разів. Тож ми утримаємося від спокуси викласти її від початку й до кінця, але розглянемо, яку роль відіграв у ній погляд ізсередини.

Ми на собі відчули початкову перевагу, яку Kodak мав у цифровій фотографії після того, як у компанії в середині 1970-х винайшли сенсор, який застосовують у цифрових фотоапаратах. І після того, як компанія наприкінці 1990-х змогла раніше за інших вивести на ринок фотоапарат широкого застосування.

Так, фотоапарат був схожий на цеглину. Знімки виходили трохи зернистими за сучасними стандартами, але досить якісними.

Kodak спочатку переганяв конкурентів. Але люди, залучені до процесу складання стратегії компанії за тих часів, розповіли: менеджментові так і не вдалося вийти за межі свого погляду зсередини.

Ще більше бентежило й відлякувало те, що тривалий час продаж традиційної плівки генерував валові прибутки на рівні понад 60%. Було важко розформувати підрозділ, який роками підтримував такі високі рівні успішності. Особливо тому, що до маржі в будь-якій галузі продажу побутової техніки зазвичай були значно нижчі очікування.

Припущення, що бізнес продажу традиційної плівки завжди буде актуальним, так і не поставили під сумнів. Хоча на той час уже з’явилося достатньо доказів протилежного і в самій компанії Kodak, яка здійснила масштабне дослідження на початку 1980-х.

У керівництва Kodak навіть думки не було, що цифрова технологія може стати популярнішою. Воно витратило пів мільярда доларів на розроблення фотоапарата Advantix — повністю цифрового, але з плівкою для негативів. Можливості цифрового знімання давали змогу лише переглядати на екрані й вибирати до друку знімки. Цей фотоапарат «провалився». Покупці не любили плівку так сильно, як вважали стратеги Kodak...

Втілення змін у сучасних корпораціях схоже на намагання восьминога переміститися. Одне його щупальце відчайдушно лізе на сусідній камінь, але решта сім щосили тримаються каменя, на якому він сидить. Зіткнувшись із перешкодою такого масштабу, як це сталось у Kodak із цифровою фотографією, ви маєте лише дві опції: або трансформувати свою галузь, або ж покинути її. Та спробувати знайти своє місце під сонцем за більш сприятливих обставин.

ДЖЕРЕЛО: «Стратегія за межами "хокейної ключки"»

#Kodak #стратегія #зміни
​​Подолання кризи в компанії: 7 важливих моментів

Одна з найбільших помилок, яку роблять як бізнес-лідери, так і звичайні люди, полягає в тому, що кожна криза сприймається надто особисто. Ми ставимо себе у центр подій. Це у нас викликає цілу гаму емоцій, але чи допоможуть вони?

Джон Чемберс (John Chambers), колишній гендиректор Cisco Systems, у своїй книзі «Connecting the Dots» («Від крапки до крапки») пропонує кілька слушних порад щодо подолання кризи.

1. Що серйозніша криза, то спокійнішим ви маєте бути. Піддаючись емоціям, ви прийматимете поспішні, імпульсивні рішення, а члени вашої команди та клієнти будуть панікувати. Обурення, уникнення реальності та імпульсивні дії рідко призводять до сприятливого результату. Тим не менш, більшість людей не усвідомлюють, що реагують саме так. Вони можуть бути щиро переконані, що жодні їхні дії не могли призвести до подібних проблем, і займають оборонну позицію, намагаючись усім пояснити, що їхньої провини тут немає.

Самовладання допомагає вийти за межі власного «я» і ретельно проаналізувати стан речей, щоб зрозуміти масштаб і розмах проблеми, перш ніж що-небудь робити.

2. За будь-якого провалу спочатку визначте, якою мірою вона викликана внутрішніми причинами, а в якій — ситуацією на ринку. Подивіться довкола: хто ще зіткнувся з труднощами і чому це сталося?

3. Не зникайте та не займайте оборонну позицію. Зустрічайтеся з клієнтами та співробітниками. Як на них впливає ситуація, що склалася? Що б вони змінили? У чому вони вразливі і як ви можете допомогти один одному з цим впоратися? Клієнти повинні дізнатися про ваші проблеми від вас, а не зі ЗМІ, і навпаки.

Формуючи довірчі та прозорі взаємини із клієнтами, ви інвестуєте в успіх один одного. Ці люди — ваше найкраще джерело при виявленні будь-яких глибинних проблем у компанії та на ринку, а також областей, які потребують покращення.

4. З’ясуйте, що потрібно виправити, і зробіть це якнайшвидше. В ідеалі ситуацію потрібно виправляти один раз, але рішуче. Якщо напередодні ринкового спаду у вас була правильна стратегія та правильне бачення того, куди рухається ринок, не слід думати, що тепер це не відповідає дійсності.

5. Якщо проблема спричинена ситуацією на ринку, не варто радикально змінювати стратегію. Тепер ваша короткострокова мета — вижити та повернутися до зростання. Якщо ваша стратегія була ефективною, а проблеми зумовлені зовнішніми факторами, доцільно дотримуватись колишньої стратегії з деякими змінами.

6. Зробіть те, що потрібно (в ідеалі за один рішучий крок), щоб пережити важкі часи та зосередитись на майбутньому. Щоб стати сильнішим, безжально позбавтеся будь-яких недоліків, які роблять вас вразливим.

7. Підтримуйте взаємодію. Поясніть суть проблем і те, що ви маєте намір робити для їх усунення всім зацікавленим особам. Чесно розкажіть про жорсткі заходи, які доведеться вжити. Відкрито визнайте свої помилки. Постарайтеся вселити у людей віру в те, що ви встанете на ноги і залишите кризу позаду. Потім, після успішного подолання труднощів, намалюйте картину майбутнього компанії.

#криза
​​Компанії-амбідекстри, або Як знайти баланс між експлуатацією та експериментуванням

У XXI столітті за умов гарячкового темпу змін виживають компанії, які, одержуючи прибуток від традиційних напрямів бізнесу, водночас розвивають нові проривні ідеї. Їх можна порівняти з людиною, яка однаково добре володіє лівою та правою руками, — амбідекстром. Така унікальна здатність дозволяє компаніям одночасно експлуатувати поточний напрямок бізнесу (дні якого, можливо, пораховані) та експериментувати з тими концепціями, які, швидше за все, і знищать цей бізнес у майбутньому. Тривалий успіх фірми залежить від уміння знаходити баланс між експлуатацією та експериментуванням та інтегрувати їх.

Експлуатація та експериментування вимагають абсолютно різних навичок, моделей мислення та корпоративної культури. Коли німецький софтверний гігант SAP зіткнувся із уповільненням зростання свого бізнесу щодо встановлення ERP на великих підприємствах, компанія почала вивчати можливості для роботи в сегменті малого та середнього бізнесу (МСБ). Однак такі фірми могли собі дозволити витрати, незрівнянні з тими мільйонами, які витрачає для цього великий бізнес. Ускладнювалася справа й тим, що культура компанії та навички персоналу SAP вишиковувалися навколо великих та складних, налаштованих під клієнтів систем, на продаж яких витрачалися багато місяців, а на впровадження — роки.

SAP був потрібен стандартний базовий продукт, доступний через хмарний сервіс, у зовсім іншому ціновому діапазоні та з коротким циклом продажу. Цей новий продукт сприймався більшістю співробітників фірми як екзистенційна загроза, а їх навички та досвід не підходили для його розробки, продажу та обслуговування. У результаті сегмент МСБ був освоєний стартапами та дрібнішими, гнучкими конкурентами. Як і у випадку з низкою інших великих компаній, таких як Kodak і Sears, спроби впровадження інновацій у SAP закінчилися невдачею через особливості її культури.

Найяскравішим прикладом сучасної «компанії-амбідекстра» є Amazon. За останні 25 років її засновник Джефф Безос неодноразово підтвердив практично готовність свого бізнесу експериментувати і постійно змінюватися, попри ризики. Така установка дозволила Amazon у найкоротший час перетворитися з фірми, що торгує книгами, на одну з найдорожчих компаній світу. Значну частину своїх ресурсів, які постійно зростають завдяки ефективній експлуатації існуючих напрямків бізнесу, Amazon виділяє на дослідження нових можливостей, що відповідають її основній клієнтоорієнтованій місії.

Однак ще до Amazon мистецтво балансування між експлуатацією та експериментуванням опанувала IBM. Коли в 1990-х роках акції компанії впали і десятки тисяч співробітників втратили роботу, новому CEO компанії Лу Герстнеру довелося кинути виклик культурі IBM, що складалася десятиліттями. Він поставив завдання перетворити IBM з виробника комп’ютерного обладнання на постачальника ПЗ та консалтингових послуг.

Герстнер змінив системи заохочень, фінансових показників та аналітики і зосередив зусилля на експериментуванні та виконанні стратегії. Це допомогло IBM розробити відтворюваний процес пошуку, відбору та запуску інноваційних ініціатив усередині великої зрілої компанії — а саме це і є сутністю «амбідекстрії». В результаті переходу IBM до продажу послуг та вузькопрофільних рішень організаціям з усіх секторів та галузей капіталізація компанії зросла з $30 млрд 1993 року до $173 млрд 2001-го.

ДЖЕРЕЛО: «Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma»

#експлуатація #експериментування #інновації
​​Шість стратегічних пасток

Ідеальної стратегії не існує: немає алгоритму, що гарантує стійку конкурентну перевагу в тій чи іншій галузі чи бізнесі. Однак за деякими сигналами можна визначити, що стратегія компанії дає серйозний привід для занепокоєння. Нижче наведено шість найпоширеніших стратегічних пасток.

1. Стратегія «все і відразу»: нездатність зробити вибір та присвоєння високого пріоритету всім без винятку завданням.

2. Стратегія Дон Кіхота: атака на «фортеці» конкурентів чи пряме протистояння із найсильнішим конкурентом. Пам’ятайте: ви самі вибираєте поле гри. Виберіть те, де у вас є хороші шанси на перемогу.

3. Стратегія Ватерлоо: розгортання військових дій на багатьох фронтах та боротьба з багатьма конкурентами одночасно. Жодна компанія не може робити добре буквально все. Якщо ви спробуєте дотримуватися такої стратегії, то робитимете все не найкращим чином.

4. Стратегія «все для всіх»: спроба охопити всі сегменти споживачів, канали продажу чи географічні зони одночасно. Пам’ятайте: щоб створити справжню цінність, потрібно зосередитися лише на деяких суб’єктах ринку та забути про решту.

5. Стратегія нездійсненної мрії: вибір настільки високих прагнень та місії, що їх неможливо сформулювати у вигляді конкретних стратегічних рішень для поля гри, способів здобути перемоги, ключових компетенцій та систем управління. Пам’ятайте: прагнення — це стратегія. Стратегія — це усі п’ять питань каскаду стратегічних рішень.

6. Стратегія посередності: готовність задовольнятися звичайними галузевими стратегіями, відповідно до яких всі конкуренти орієнтуються на тих самих споживачів, на одні географічні зони і сегменти ринку, застосовуючи одні й ті самі методи. Каскад стратегічних рішень і система видів діяльності, що їх підтримує, повинні бути унікальними. Що більше ваші стратегічні рішення схожі на альтернативи конкурентів, то менш ймовірно, що ви здобудете перемогу.

ДЖЕРЕЛО: «Playing to Win: How Strategy Really Work»

#стратегія #помилки
​​Що таке декларація про місію і чому вона так важлива

Будь-хто, хто стикається з вашою організацією, — чи то клієнт, інвестор, потенційний працівник або партнер, — безсумнівно, ставить собі безліч запитань. Що являє собою ваша організація та її працівники? Кого ви обслуговуєте? Чому ви існуєте? Саме місія вашої організації дає відповіді на ці важливі питання.

Декларація про місію визначає основну мету організації — навіщо вона існує. Місія розкриває raison d’etre (причину існування) організації та відображає мотивацію працівників — що спонукає їх брати участь у діяльності компанії. У світі комерційних організацій, де домінуючу роль відіграють переважно інтереси акціонерів, місія, окрім простого створення багатства для них, дає обґрунтування існування компанії.

Цікаво, що грамоти про присвоєння статусу корпорації в XIX столітті вважалися привілеєм, і разом із цим привілеєм виник обов’язок корпорації служити інтересам громадськості. Навіть в умовах сучасних ринків, орієнтованих на акціонерів, декларація про місію має містити в собі опис того, яким чином організація справді служить інтересам суспільства — у цьому полягає основна відповідальність будь-якої організації — приватної, державної чи неприбуткової за своєю структурою.

У якому б напрямі ми не докладали своїх зусиль, ясно одне: всі ми прагнемо зробити свій внесок. Почуття призначення та задоволення життям виникає не завдяки колекції платіжних чеків, а, швидше, є результатом вкладу в щось, що означає більше власного «я», результатом створення чогось цінного. Місія організації — сукупне здійснення цього основного людського бажання.

Співзасновник компанії Hewlett-Packard Девід Паккард твердо дотримувався цього переконання і зробив його наріжним каменем своєї управлінської філософії. Ще у 1960 році у своїй промові перед працівниками компанії він висловив суть місії, яка зберігає свою актуальність дотепер: «Група людей збирається разом та існує як організація, яку ми називаємо компанією, щоб зробити спільно те, чого вони не можуть зробити поодинці, — вони роблять внесок у суспільство... створюють те, що має цінність».

Найкращі з існуючих компаній дають нам можливість виконати своє справжнє призначення і досягти самореалізації завдяки роботі в такій організації.

На відміну від стратегій і цілей, які можна досягти з часом, остаточно виконати місію не можна. Вона служить маяком для вашої роботи, за яким ви постійно прямуєте, але ніколи не досягаєте. Розглядайте місію як компас, яким ви ведете свою організацію. І точно так, як компас допоможе вам дістатися до безпечного притулку, коли ви заблукаєте в незнайомих краях, потужна місія послужить вам дороговказом у часи нестабільності в компанії.

ДЖЕРЕЛО: «Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies»

#місія
​​Міф про маестро управління

Уявіть собі маестро управління на подіумі: натиснув на кнопку — і з’явилася реклама, змахнув паличкою — і пішов продаж, обвів руками зал — і HR, PR та ІТ злилися в гармонії. Мрія, а не менеджер: часом диригенти навіть проводять семінари з управління.

А тепер я наведу вам три цитати про цю метафору. Коли ви прочитаєте їх, ми зіграємо в невелику гру. Вам потрібно буде вирішити, яка з них, на вашу думку, найточніше описує поняття управління. Але з однією умовою: вам потрібно буде голосувати за кожну окремо, перш ніж переходити до наступної. Зате ви зможете проголосувати тричі!

Автор першої цитати — Пітер Друкер (Peter Drucker), гуру з гуру:

«Менеджер у певному сенсі подібний до диригента симфонічного оркестру: завдяки його старанням, майстерності та вмінню керувати, інструментальні партії, які окремо являють собою лише набір звуків і нічого більше, об’єднуються в живу гармонію музики. Проте диригент має партитуру, написану композитором: він лише інтерпретатор. Менеджер — і композитор, і диригент».

Ну що, проголосуєте за менеджера як композитора та диригента?

Наступне висловлювання належить Сьюну Карлсону (Sean Carlson), шведському економісту, автору першого серйозного дослідження роботи шведських СЕО:

«До того, як ми провели це дослідження, СЕО представлявся мені кимось на кшталт диригента, який стоїть на піднесенні перед оркестром. Тепер же я в деяких випадках схильний порівнювати його з маріонеткою в ляльковому спектаклі: сотні людей тягнуть його за нитки і змушують робити те й те».

Голосуєте за менеджера-маріонетку?

І насамкінець — Леонард Сейліс (Leonard Sayles), який вивчав американських менеджерів середньої ланки:

«Менеджер подібний до диригента симфонічного оркестру, який докладає всіх зусиль до того, щоб його підопічні зіграли злагоджено і гармонійно... при тому, що у кожного музиканта якісь свої особисті проблеми: робочі сцени переставляють пюпітри; в залі то спекотно, то холодно, що неприємно глядачам, а інструментам і зовсім шкідливо; та й спонсор концерту вимагає, щоб у програму внесли якісь абсолютно абсурдні зміни».

Голосуєте за менеджера на репетиції?

У таку гру мені доводилося грати з багатьма групами. Результати завжди одні й ті самі: мало хто з учасників голосує за першу метафору; трохи більше — за другу; а ось за третю — майже одноголосно! Менеджери справді схожі на диригентів, і не лише на виступі, а й у повсякденній тяжкій роботі. Остерігайтеся приємних метафор.

До речі, про диригентів: чи можна їх назвати менеджерами, навіть лідерами? За межами виступів — так, звісно, вони й ті, й інші. Вони вибирають музикантів, музику, на репетиціях домагаються злагодженості звучання. Але подивіться на диригента під час виступу: тут він виконує суто номінальну роль. І подивіться на музикантів під час виступу: вони на диригента навіть і не дивляться — він, до речі, взагалі буває запрошеним. А чи можете ви собі уявити запрошеного менеджера?

Хто тут головний — Тосканіні чи Чайковський? Насправді головні — музиканти, адже саме вони грають, проте грають вони по нотах, які написав для них композитор. Виходить, композитор одночасно і пише, і диригує. Але, оскільки композитор, як правило, вже помер, лаври дістаються диригенту.

У певному сенсі весь світ — сцена, а всі композитори, диригенти, менеджери, музиканти виступають лише на цій сцені. А якщо так, то жоден керівник не має права вважати себе вищим за інших.

ДЖЕРЕЛО: «Bedtime Stories for Managers»

#менеджер #управління
​​Суть: як лідери стають стратегами

СУТЬ справи — фраза, якій вже понад 200 років. Річард Румельт (Richard Rumelt), професор стратегії в UCLA Anderson, пригадує, як скелелази у Франції називали валуни, на які вони піднімаються, «проблемами», а найскладнішу частину проблеми називали «суттю». Альпіністи часто шукають виклик, який принесе найбільшу винагороду і суть якого, на їхню думку, вони можуть вирішити.

У своїй новій книзі «The Crux» Румельт використовує це як метафору життя. Він використовує термін «суть» для опису стратегічної навички, що складається з трьох частин:

1. Судження про те, які питання справді важливі, а які другорядні.
2. Судження про труднощі вирішення цих питань.
3. Вміння сфокусуватися, не розпорошуючи ресурси та не намагаючись робити все одразу.

Поєднання цих трьох категорій призводить до того, що основна увага приділяється головному — найважливішій частині набору проблем, які можна вирішити або ж які мають добрі шанси на вирішення за допомогою узгоджених дій.

Докопатися до суті проблеми важче, ніж можна подумати. Ми дуже часто застряємо у своїх припущеннях. Часто потрібно переосмислення, нова аналогія або повторний аналіз даних способами, які ми раніше не розглядали.

Ми часто не розуміємо, що таке стратегія...

«Існує поширена помилка, що бізнес-стратегія — це свого роду довгострокова картина бажаного пункту призначення. Я закликаю вас думати про стратегію як про подорож, де ви долаєте послідовність викликів». Наявність єдиної незмінної стратегії, що охоплює всі виклики, «зводить концепцію до гасла чи девізу, наприклад, "Будь найкращим". Стратегія — це вирішення проблем, і найкраще вона виражається у зв’язці із конкретним завданням», — пише автор.

Те, що вважається стратегією в багатьох компаніях, урядових установах і військових операціях, є отруйною сумішшю прийняття бажаного за дійсне і мішанину безладної політики. Проривна концепція Румельта полягає в тому, що лідери стають ефективними стратегами, коли вони фокусуються на викликах, а не на цілях, визначаючи суть своєї ключової проблеми — аспект, який можна подолати і, одночасно, обіцятиме найбільший прогрес — і вживають рішучих, послідовних дій для цього.

Румельт описує суть майстерності стратега за допомогою яскравої розповіді: від моменту, як Ілон Маск знайшов ключ до успіху SpaceX, до того, як американські військові впоралися зі слабкістю своєї бойової стратегії.

Наприклад, головним завданням Маска було повторне використання ракет. Його інтенсивна сфокусованість на м’якій посадці дозволила знову використовувати ракети, радикально знизивши вартість їхнього виведення на орбіту. Стратегія Маска не ґрунтувалася на тому, як створюється цінність чи як позиціонувати SpaceX у своїй галузі. Це був задум дії, ментальний маневр, спрямований на те, щоб сфокусувати енергію на тому, що справді мало значення — через розуміння суті та створення ефективної відповіді, яка привела до прориву.

Кожна історія у книзі змусить вас переосмислити стратегію — чим вона є, а чим не є, і як вона створюється. Принцип суті також є добрим життєвим уроком. Адже виявлення суті допоможе визначити належну реакцію на певний набір обставин.

#стратегія #суть #стратег
​​Оплата за сміх

Цікавий приклад творчого підходу до моделі одержання доходу продемонстрував театр комедії Teatreneu у Барселоні. У 2013 році іспанський уряд підвищив податок на театральні квитки з 8% до 21%, що сильно вдарило по невеликих трупах. Тоді театральна компанія Teatreneu запровадила нову систему ціноутворення: оплата за сміх.

Відвідувачі театру нічого не платять за вхід, але під час вистави сучасна система розпізнавання облич, вбудована у спинки крісел, реєструє, коли кожен глядач сміється. Залежно від того, скільки разів глядач засміявся в ході вистави, і формується вартість його квитка. Щойно програма розпізнає потрібну емоцію, на рахунок списується 30 центів. Максимальна вартість квитка фіксована та становить 24 євро. Тобто, після 80-ої посмішки можна вже сміятися, не боячись залишитися з порожнім гаманцем.

Такий винахідливий підхід до отримання доходу підвищив як відвідуваність театру, так і середню виручку з людини. Він дозволив Teatreneu домогтися відповідності моделі отримання доходу сутності наданої трупою послуги.

Інноваційна модель, впроваджена Teatreneu, відповідає на ключове для будь-якого бізнесу питання: «За що ми беремо гроші з клієнтів?» Що ж ми таки продаємо — квитки на виставу чи розвагу?

ДЖЕРЕЛО: «The Ends Game»

#творчість #ціноутворення
​​Гайд із пошуку можливості у невідомому

Світ бізнесу сьогодні більш мінливий, більш невизначений, складніший і неоднозначніший, ніж будь-коли раніше. У новій книзі «The Upside of Uncertainty» професор INSEAD Натан Ферр (Nathan Furr) та підприємниця Сюзанна Хармон Ферр (Susannah Harmon Furr) розглядають фреймворк, у рамках якого для збору знань та оволодіння навичками їх читачі мають розвивати «здорові стосунки з невизначеністю, збільшуючи їх коефіцієнт ймовірності або ймовірність того, що вони побачать і використають нові можливості».

Як пояснюють Ферри, вони пропонують цю книгу «як гайд, що допоможе читачам відкрити й утримати позитивні сторони невизначеності — усі можливості, які відкриваються перед тими, хто навчається «кататися» на її хвилях. Якщо ми можемо миритися з невизначеністю і навіть наслідувати сценарії, незважаючи на неї, то ми можемо розвинути і здатність до невизначеності — спроможність керувати невідомістю як у запланованих (наприклад, почати новий бізнес або піти з роботи), так і незапланованих (втрата роботи, проблеми зі здоров’ям тощо) ситуаціях».

На основі сотень інтерв’ю, а також новаторських досліджень у сферах психології, інновацій та поведінкової економіки, Натан і Сюзанна пропонують десятки інструментів, включаючи ментальні моделі, техніки та рефлексії, щоб побачити позитивні сторони невизначеності та розробити візію того, що робити далі, і зрештою — відкритися новим можливостям.

Серед таких інструментів:

➢  Фреймінг: перехід від страху втрати до передчуття вигоди.
➢  Зворотне страхування: людям потрібна невизначеність, така як несподіванка, щоб стимулювати; і спонтанність, щоб здійснювати нововведення.
➢  Фронтири: місце, де ми робимо нашу творчу роботу, кидаючи виклик обмеженням.
➢  Суміжні можливості: нескінченні варіанти переосмислення «реальностей», які можуть бути самообмежуючими.
➢  Нескінченна гра: завжди ставте під сумнів нав’язані, передбачувані межі, правила, саму гру і те, як у неї грають.
➢  Історії: хто ми, що ми робимо і наскільки добре ми це робимо. Щоденне документування зусиль щодо досягнення незабутньої досконалості.
➢  Мінімізація жалю: прагнення жити «життям без здригань».
➢  Апломб/невпевненість у собі: усунення або, принаймні, мінімізація сумнівів у тому, що «є кращий спосіб».
➢  «Маніфест невизначеності»: повторне підтвердження — і повторне зобов’язання — стійкості, коли невизначеність загрожує вірі в успіх.

Ті, хто розвине ці навички, на думку авторів, будуть набагато краще підготовлені до розпізнавання, оцінки та подальшого використання найцікавіших можливостей: «тих, про які ми мріємо, про які пишемо, про які говоримо до пізньої ночі і від яких у нас болить серце... Згадайте досягнення, якими ви найбільше пишаєтеся; взяті на себе зобов’язання, які здавалися правильними; стрибки у темряву, які змінили хід вашого життя... Усі вони пов’язані з невизначеністю».

Значення слова «невизначеність» можна розглядати двома абсолютно різними способами: як бажане чи небажане, позитивне чи негативне тощо. Ферри наводять переконливі аргументи на користь потенційної цінності та переваг невизначеності. Так, у певних ситуаціях вона може стати джерелом проблем, але найчастіше вона стимулює цікавість та мотивує зусилля, спрямовані на те, щоб відповісти на важливі питання та вирішити серйозні проблеми.

#невизначеність #можливість