Measuring Developer Experience With a Longitudinal Survey - Part 2 (Рубрика #DevEx)

Продолжая первый пост, расскажу про основные моменты в том, как устроены опросы про developer productivity в Google.

4) Основными фичами программы опросов в Google являются следующие моменты
- Каждый квартал за программу опросов отвечает новая пара: исследователь и инженер. Исследователь отвечает за развитие и эволюцию программы исследований и коммуникации, инженер отвечает за автоматизацию инфраструктуры обработки и анализа данных. Сменяемость этой пары позволяет лучше задокументировать процесс и сделать его безпристрастным и повторяемы
- Процесс проведения опросов четко описан и выстроен в формате пайплайна: определение изменений в опросах, имплементация изменений, верификация, запуск, анализ, подготовка и рассылка отчетов.
- Процесс хорошо автоматизирован и большая часть его проходит без участия человека
5) Такой процесс помог иссследователям получать крутые инсайты, например
- Какое было влияние пандемии COVID-19 на разработчиков в Google. Подробнее про это в моем разборе "Hybrid Productivity"
- Как валидировать другие метрики, например, так ребята изучали поток, фокус и friction при разработке - подробнее про это в моем разборе "Measuring Flow, Focus, and Friction for Developers"
- Как можно драматически улушить метрику, например, техдолг. Подробнее про это в моем разборе "Defining, measuring and managing technical debt" и в выпуске Research Insights Made Simple #2 с обсуждением этого whitepaper
6) Надо заниматься эволюцией опросов во времени, так как они имеют свойство удлиняться и может уменьшаться response rate. Авторы борятся с этим через 2 вещи
- Sampling. Авторы бьют всех инженеров на три когорты, а каждая когорт проходит опросы раз в 3 квартала (условно каждый квартал только треть инженеров отвечает на вопросы). Важно, что группы именно 3, так как это позволяет отвечать им на вопросы в разное время года
- Reporting. Авторы анонимизируют результаты и делают их доступными всем, а также показывают какие решения принимаются на их основе и к каким результатам они приводят. Это мотивирует инженеров их заполнять.
7) Последнее изменение опросов привело к тому, что авторы выкинули сильно специфические вопросы и сконцентрировались на тех, по которым можно принимать решения и отслеживать эффект

To better serve decisions at the company level, we opted for more generalizable questions focused on five outcome measures and four additional theme areas that are drivers of our outcomes

Основными outcomes являются: satisfaction, productivity, speed, ease, quality. А темы можно посмотреть в приложенном изображении
8.) Напоследок авторы дают алгоритм с рекомендациями для создания своей программы longitudinal survey

- Establish a clear and unique goal for your survey (ensure that there are no other survey programs or data sources that you can already use).
- Collaborate with domain experts and researchers to develop an effective instrument.
- Gather stakeholder buy-in (for example, communicate the value of survey data and partner with teams that can act on your results).
- If you are planning to run a longitudinal survey, invest time in the beginning in setting up the right infrastructure, process, templates, and documentation.
- Maintain the health of your survey program (control survey length and sample strategically).
- Be transparent and accountable. The quality of your insights depends on the feedback provided by your developers, so make it clear why they should spend their time on it.

В общем, статья как обычно хорошо организована и достаточно практична - можно брать и использовать этот алгоритм в вашей компании, возможно стат значимых результатов как в Google относительно небольших эффектов от изменений вы и не заметите, но эффект от крупных изменений оценить сможете.

#Management #Leadership #Software #SoftwareDevelopment #Architecture #SoftwareArchitecture #Metrics #Devops #Processes

Третий раз в стационаре (Рубрика #LifeStory)

В последнее время я начал получать фидбек, что больше историй из моей жизни разбавляют сухой контент канала с книгами, whitepapers и моими мыслями о работе. Я внял этой обратной связи и решил, что буду теперь периодически писать что-то из своей жизни и сегодня у меня есть о чем рассказать. Вчера я оказался в третий раз в своей жизни в стационаре, но первые два раза я был там сам, а вчера попал с сыном. Вообще, это длинная история:
- В ноябре у него был отит, что мы вроде бы вылечили
- В начале декабря мы сходили к лору из-за соплей и стало ясно, что у нас бинго: отит + воспаленные аденоиды
- Мы решили, что надо оперировать, так как не хотелось уходить больными в Новый год
- После операции, что должна была включать удаление аденоидов и операцию на ухе, ему нельзя бы было летать месяц
- В итоге, у нас чуть не сорвался отпуск, но при операции выяснилось, что ухо прокалывать не пришлось - вода ушла сама
- Удаление аденоидов приводило к запрету на полет в 2 недели, что позволило нам слетать в Шри Ланку, но средний и старший сын уже переиграли свои планы
- Когда мы были в Шри Ланке у старшего сына (18 лет) были проблемы со здоровьем - оказалось, что он за неделю без лечения довел себя до пневмонии
- В понедельник вечером мы прилетели в Москву, во вторник я сходил на работу, а вечером вторника жену и самого маленького сына накрыло болезнью
- В среду я решил остаться поработать из дома, но приехавшие на дом врачи диагностировали отит у малыша, а также грипп у жены - эффекты были такие, что температура была у обоих в 38.5 градусов
- Жене приехали ставить капельницу на дом, так как температура нурафеном не сбивалась, а я с малышом ближе к вечеру уехал в стационар, так как тоже температура была слишком высокой
- В стационаре малышу и мне сделали тест на ковид - оказалось, что не он. Потом померили у врача температуру и сказали "сорок два", оказалось, что это было 40.2.
- Получилось, что младший сын собрал страйк: отит с жидкостью, воспаленные мендалины и грипп, но зато теперь понятно как и чем лечить - капельницы проставили и температура пошла вниз

В итоге, я вынес для себя следующее
- Тянуть с врачами и анализами не стоит
- Если лечение идет не по плану, даже в пределах одного дня, то стоит принимать меры
- У меня нет контекста о детях - на все вопросы про прививки, алергии и болезни я запрашивал звонок жене и уточнял у нее, что показывает мою беспомощность в бытовых семейных вопросах
- Моя жена делает много того, что очень важно, но воспринимается как данность, например, заботиться о здоровье всех в семье и только ее болезнь показывает что бывает, если она это не может делать

Update
У малыша оказался страйк: отит, грипп, пневмония. Классно, что мы его вовремя отвезли в стационар - сейчас температура сбита, идет планомерное лечение

#LifeStory #Storytelling

Глава "API Governance" из книги API Management - Part I (Рубрика #Management)

Я уже дедал краткое саммари отличной книге "API Management", но сегодня хотел кратенько рассказать о главе про governance, читая которую я ловил очень много флешбеков:)
Основные мысли, что я извлек для себя примерно такие
1. Слово "governance" нравится не всем, поэтому иногда его лучше не использовать, но авторы говорят, что

In fact, we’ll go as far as saying that it’s impossible to manage your APIs without governing them.

Поэтому тот или иной подход к governance существует и авторы предлагают модель для осмысленного выбора подхода
2. Этими элементами системы governance являются: decisions, management, complexity
3. Инженерная работа предполагает большое количество решений, причем часть решений влияют на то, как себя будет чувствовать в дальнейшем бизнес
4. В большой компании может требоваться принимать много решений и в ограниченный промежуток времени, а governance должен помогать в организации процесса принятия этих решений так, чтобы они были качественными.
5. Процессы governance - это дорогое удовольствие, но хорошая новость в том, что не требуется контролировать все принимаемые решения в организации, а плохая в том, что надо определиться с тем, а что нужно контролировать для получения хороших результатов
6. Здесь вступает в дело complexity, а точнее то, что мы работаем с complex adaptive system, у которых следующие интересные свойства
- В них много взаимозависимых частей (люди, технологии, процессы, культура, ...)
- Эти части меняют свое поведение динамически и адаптируются к изменениям (например, изменения в технологиях инфры приводить к изменению практик развертывания)
7. Люди хорошо адаптируются к изменениям в отличие от нашего существующего софта и они умеют принимать локально оптимальные решения, из которых вырастает со временем большая система
8. Если мы хотим влиять на поведение людей и принятие ими решений в нужную нам сторону, то мы не можем рубить с плеча и вот, что авторы книги рекомендуют делать

A big, up-front plan and execution approach to API governance is unlikely to work. Instead, you’ll need to “nudge” the system by making smaller changes and assessing their impact. It requires an approach of continuous adjustment and improvement, in the same way you might tend to a garden, pruning branches, planting seeds, and watering while continuously observing and adjusting your approach.

9. Для эффективного управления принятием решений стоит ответить на три вопроса
- Какие решения надо менеджерить?
- Кто и где должен принимать эти решения?
- Как эта стратегия принятия решений повлияет на CAS (complex adaptive systems)
10. Вообще есть 2 концептуальных способа принятия решений: централизованный и децентрализованный. Их проще всего рассматривать через призму трех факторов
- Доступность и точность информации для принятия решений
- Талант к принятию решений
- Стоимость координации
11. Другие важные аспекты для рассмотрения - это scope и scale
- Scope of optimization - условно при децентрализованном принятии решений могут приниматься локально оптимальные решения и все будет выглядеть модно и инновационно. Но если учитывать только local scope, то на всю систему решения могут влиять негативно - дружить эти отдельные решения на уровне всей компании будет ой как тяжело
- Scale of operations - это про количество решений, которые требуется принять. Условно, если требуется принимать сложные решения, то сложно обеспечить все децентрализованные команды профессионалами, что смогут их принять. А централизация принятия решений приведет центральную группу в бутылочное горлышко.

Казалось бы, мы в тупике, но оказывается, что можно воспользоваться подходом разделяй и властвуй и организовать governance процесс через микс централизованного и децентрализованного подхода, но об этом в следующем посте.

#Architecture #Software #Governance #Management #Leadership #Processes #Leadership

Глава "API Governance" из книги API Management - Part II (Рубрика #Management)

Продолжая рассказ из прошлого поста, обсудим как можно воспользоваться подходом разделяй и властвуй и организовать governance процесс через микс централизованного и децентрализованного подхода. Для этого стоит разделить процесс принятия решений на отдельные этапы, которые похожи на пайплан разработки:) И эти этапы следующие
1. Inception (начало). Каждое решение принимается, потому что кто-то считает, что это решение необходимо принять. Это означает, что кто-то определил, что проблема или возможность существуют с более чем одним возможным решением.
2. Choice generation (генерация опций). Если вы принимаете решение в области, в которой у вас большой опыт, генерирование вариантов может быть довольно простым. Но если есть много неизвестных, вам нужно будет потратить больше времени на определение возможностей.
3. Selection (выбор). Это сердце принятия решения, на котором большинство людей фокусируется, но важность элемента выбора во многом зависит от объема доступных вариантов.
4. Authorization (авторизация принятого решения). Тот факт, что выбор был сделан, не означает, что решение принято. Выбор должен быть авторизован, прежде чем он может быть реализован. Авторизация — это работа по принятию решения о действительности выбранного выбора. Был ли сделан правильный выбор? Осуществим ли он? Безопасен ли он? Имеет ли он смысл в контексте других принятых решений?
5. Implementation (реализация). Процесс принятия решения не заканчивается, когда выбор авторизован. Реализация является важной частью работы по управлению API. Если реализация решений происходит слишком медленно или некачественно, то все ваши решения напрасны.
6. Challenge (оспаривание). Решения не являются неизменными, и каждое решение, которое вы принимаете для вашей системы управления API, должно быть открыто для оспаривания. Часто мы не думаем о том, что принимаемые нами решения могут потребовать пересмотра, изменения или даже отмены в будущем. Определение элемента вызова позволяет нам планировать непрерывные изменения на уровне принятия решений.

И вся прелесть в том, что можно централизовать или децентролизовать каждый из шагов этого подхода к принятию решений. Наприме, при выборе языка для разработки: Inception - centralized, choice generation - centralized, остальное decentralized. Тут суть в том, что централизованно определяются доступные языки, а команды децентрализованно сами решают на каком из них писать.

Авторы отмечаютют, что хорошие governance системы должны включать следующие фичи
- Распределение решений на основе impact, scope, and scale (про это было в первом посте)
- Enforcement системных органичений и валидация имплементации (для централизованных решений)
- Incentivization для формаирования принятия решений (для децентрализованных решений)
- Адаптивность измерения импакта и постоянных улучшений

Продолжение в последнем посте из этой серии, где мы поговорим про паттерны организации governance процессов.

#Architecture #Software #Governance #Management #Leadership #Processes #Leadership

Глава "API Governance" из книги API Management - Part III (Рубрика #Management)

Заканчивая серию постов про governance, расскажу про три стандартных паттерна (предыдущие части здесь: 1 и 2)
1) Design authority
2) Embedded Centralized Experts
3) Influenced Self-Governance

Я видел реализацию всех вариантов, но на масштабе и в динамической компании, как мне кажется, полетит только третий вариант.

Design authority
В этом патерне authority выступает как gatekeeper, который контролирует, что результаты команд соответствуют минимальному уровню качества
- Enforcement and incentivization. Схема наиболее эффективна, когда у них есть полномочия предотвращать принятие некачественных и высокорисковых решений.
- Talent distribution. В этой схеме небольшое количество экспертов, принимающих решения, сосредоточено в команде авторитарного проектировщика.
- Costs and benefits. Основное преимущество этой схемы заключается в том, что все API проходят через одну и ту же команду для контроля качества. Это дает гарантию правильных решений, но одновременно приводит к бутылочному горлышку

Embedded Centralized Experts
В этом паттерне вместо проверки результатов работы команды API в команду встраиваются эксперты, которые помогают принимать решения.
- Enforcement and incentivization. Внедрение экспертов в проектную группу — это высшая форма принуждения. Если ваши эксперты принимают решения, соответствующие вашим основным целям, то же самое будут делать и команды, в которые они внедрены.
- Talent distribution. Большой проблемой управления консалтинговой командой является поиск и поддержание группы экспертов. Чтобы эта модель работала, вам понадобится пул экспертов по предметной области API, которых можно распределить по проектным и продуктовым группам.
- Costs and benefits. Лучшие решения принимаются на ранних этапах, эксперты шарят свой опыт с центральной командой, но сложно поддерживать общее понимание правильных стандартов среди этих экспертов, а также нужен большой пул экспертов. Ну и сами команды могут быть демотивированы наличием такого политрука в каждой команде:)

Influenced Self-Governance
В современных организациях есть тенденции ради скорости и инноваций приходить к уменьшению централизованного контроля и увеличению автономии команды в разумных пределах. Это приводит к третьему паттерну, который в значительной степени опирается на влияние, а не на контроль.
- Enforcement and incentivization. Эта модель полностью основана на стимулировании для влияния на принятие решений. Центральная команда обеспечивает golden paths для решения типовых вопросов, но у локальных команд есть свобода выбора. Однако они сами несут ответственность за успех своих продуктов. В идеале этот баланс побуждает команды принимать решения, которые соответствуют предложению центральной команды.
- Talent distribution. Чтобы этот паттернработал, команды должны быть способны принимать правильные решения независимо друг от друга, т.е в каждой команде должны быть свои эксперты (что бывает не в каждой компании)
- Costs and benefits. Главное преимущество этой модели - скорость. Команды могут двигаться очень быстро, когда у них есть ​​автономия в принятии решений. Правда, скорость сочетается с риском того, что решения будут непоследовательными и/или неадекватными или сильно упирать на локальную оптимизацию. Для фикса этих проблем обычно добавляют центральный governance

Конкретная governance модель может меняться по мере изменений в структуре работы компании, например, по мере роста компании. Главное ориентироваться на то, как работает ваша система и вовремя подстраивать ее под изменения:)

#Architecture #Software #Governance #Management #Leadership #Processes #Leadership

Inner Drive: From Underdog to Global Company - Part I (Рубрика #Management)

В этой книге Арсен Томский от первого лица рассказывает про свой путь от скромного старта в Якутии до становления компании InDrive, которая сейчас работает практически по всему миру и является второй ride sharing компанией, если ориентироваться по количеству скачиваний мобильных приложений. В книге затрагиваются следующие основные темы
- Личное путешествие автора - Арсен много рассказывает о своем личном опыте преодоления личных проблем, включая заикания и проблемы в семье
- Эволюция бизнеса - Арсен делает большой акцент на осмысленном развитии компаний, а не просто погоней за прибылью. Это прослеживается в части про создание компании и портала Sinet (Саха Интернет), а дальше и при создании InDriver, который в конце концов превратился в InDrive
- Философия лидерства - Арсен подчеркивает важность создания сплоченной руководящей команды, основанной на доброте, открытости и честности, а также поддержания четкого глобального видения со сложными целями
борьбы с несправедливостью как движущей силой инноваций.

Интересно, что я часто слышу похожие тезисы насчет лидерства или развития бизнеса, но уже давно я стараюсь смотреть не на то, что говорят, а на то, что делают. В этом плане рассказ Арсена содержит много референсных точек, которые показывают, что эти тезисы больше, чем просто разговоры. Если же возвращаться к самой книге, то она состоит из пяти частей, которые названы в соостветствии с этапами эволюции Арсена от programmer до developer. Я нахожу ироничным то, что цикл замкнулся и Арсен, идя от программиста, пришел к developer в широком смысле этого слова, когда во многих компаниях позицию programmer просто переименовали в developer на волне моды:) Но дававйте заглянем в то, что было в каждой части

1) Programmer (программист)
В этой части идет речь о ранних годах автора в Якутске в конце 1980-х, включая:
- Его воспитание в семье ученых и раннее знакомство с академической литературой
- Ключевой момент, когда он получил программируемую игрушку-вездеход в Ленинграде
- Развитие его страсти к программированию и компьютерам
- Жизнь в период сложных экономических времен России

2) Freelancer (фрилансер)
Здесь Арсен рассказывает про свои первые попытки заработать на программировании, оказывая частные услуги как программист. Интересная история об автоматизации банковских процессов и выполнении небольших работ. Но тут мне больше понравилась часть про столкновение с законом из-за езды без прав и недолгое попадание за решетку (в кпз). После этого Арсен решил вести себя так, чтобы избегать столкновений с представителями силовых структур:)

3) Entrepreneur (предприниматель)
Здесь Арсен говорит про его путь через бизнес-вызовы и рост:
- Выживание во время финансового кризиса и потеря b2b контрактов
- Основание Sakha Internet с ограниченными ресурсами, а также портала ykt.ru
- Ранние трудности с финансированием и построением команды
- Развитие его первых успешных предприятий
- Помощь Якутскому университету в получение государственных грантов на развитие технологий и отстранение Арсена от их реализации в дальнейшем
- Персональный кризис, который привел Арсена к следующему этапу

Окончание обзора книги будет в следующем посте.

P.S.
Кстати, эта книга попала в список ежегодных книжных рекомендаций от McKinsey’s на 2024 год.

#SuccessStory #History #Management #Leadership #Processes

Обложка книги "Inner Drive: From Underdog to Global Company"

Inner Drive: From Underdog to Global Company - Part II (Рубрика #Management)

Заканчивая обзор этой книги, начатый ранее, я хочу рассказать про самые интересные последний две части книги.

4) Seeker (искатель)
Именно здесь начинается история про InDriver, прототипом которого была группа в VK, которую запустил студент для постинга заказов для independent drivers (отсюда inDriver). Интересно, что Арсен и команда потом выкупили эту группу у студента, а самого его пригласили в штат компании. Но на одной группе они не остановились, а сделали мобильное приложение, куда постепенно переехали водители и пассажиры. Но вообще это самая философская часть, в которой Арсен ищет свой путь. Он рассказывает много про велосипедный клуб, бег, психологов, коучинг и так далее, а заканчивает рассказом о том, к чему он пришел в итоге

I am deeply invested in promoting the development of the things I care about – in building something huge, brilliant, and excellent from nothing. This inspires me, my team, and many others, giving us strength and energy. And
I’m the one helping to make it happen, a “developist,” a true believer in development’s power and opportunities––that’s the word that best describes my sense of self and my personal mission.

Собственно, отсюда рождается название последней части "developer".

5) Developer (разработчик)
Это самая динамичная часть книги, которая содержит все перепитии развития компании InDriver. Здесь есть и битвы с Yandex и Uber, поиск инвесторов и отказ от предложенных инвестиций, работу в hide режиме после получения раундов и подстройка под ковидные изменения. Здесь разбираются и события после начала 2022 года, которые привели к разделению inDriver на российскую и зарубежную части, последняя из которых лишилась буквы R и стала просто inDrive. В общем, эту часть очень интересно читать - она напоминает приключенческий детектив (как мы уже знаем со счастливым концом.

В итоге, эта интересная книга объединяет темы личностного роста, развития бизнеса и преодоления трудностей, показывая, как можно пройти путь от программиста в Сибири до глобального бизнес-лидера.

#SuccessStory #History #Management #Leadership #Processes